Mensch Mitarbeiter! E-Book

Hans-Jürgen Kratz

• Herausgeber: Metropolitan
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 337

Beschreibung

Verantwortungsbewusste Mitarbeiterführung

In Zeiten permanenten Arbeits- und Fachkräftemangels wird nachhaltige Mitarbeiterbindung zum Erfolgsfaktor – selbst wenn der eine oder andere Mitarbeiter nicht zur pflegeleichten Sorte Mensch gehört. Sein Verhalten kann den Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben, Kollegen aufwiegeln und das Betriebsklima negativ beeinflussen. Leidet dann noch die Arbeitsleistung oder sogar der Ruf des Unternehmens, besteht akuter Handlungsbedarf.

Doch statt arbeitsrechtliche Schritte einzuleiten und mit der Kündigung zu liebäugeln, gibt es zumeist bessere Mittel und Wege, schwierige Mitarbeiter in ihre Schranken zu weisen. Denn hinter dem kritikwürdigen Verhalten verbirgt sich oft Potenzial, das es zu entdecken und zu nutzen gilt. Darin liegt die besondere Herausforderung an den Vorgesetzten. Sein Ziel ist es, Querulanten und andere Sorgenkinder neu zu motivieren und auf den richtigen Weg zu führen, um ihre Arbeitsleistung zu steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern.

Erfolgsautor Hans-Jürgen Kratz liefert in seinem neuesten Buch Mensch Mitarbeiter! Empfehlungen und Handlungsanstöße für Führungskräfte, um schwierige Mitarbeiter zum Wohle aller Beteiligten zu zähmen. Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses bleibt dann auf gravierende Ausnahmefälle beschränkt.

Leseprobe

2. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Verantwortungsbewusste Mitarbeiterführung

In Zeiten permanenten Arbeits- und Fachkräftemangels wird nachhaltige Mitarbeiterbindung zum Erfolgsfaktor – selbst wenn der eine oder andere Mitarbeiter nicht zur pflegeleichten Sorte Mensch gehört. Sein Verhalten kann den Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben, Kollegen aufwiegeln und das Betriebsklima negativ beeinflussen. Leidet dann noch die Arbeitsleistung oder sogar der Ruf des Unternehmens, besteht akuter Handlungsbedarf.

Doch statt arbeitsrechtliche Schritte einzuleiten und mit der Kündigung zu liebäugeln, gibt es zumeist bessere Mittel und Wege, schwierige Mitarbeiter in ihre Schranken zu weisen. Denn hinter dem kritikwürdigen Verhalten verbirgt sich oft Potenzial, das es zu entdecken und zu nutzen gilt. Darin liegt die besondere Herausforderung an den Vorgesetzten. Sein Ziel ist es, Querulanten und andere Sorgenkinder neu zu motivieren und auf den richtigen Weg zu führen, um ihre Arbeitsleistung zu steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern.

Erfolgsautor Hans-Jürgen Kratz liefert in seinem neuesten Buch Mensch Mitarbeiter! Empfehlungen und Handlungsanstöße für Führungskräfte, um schwierige Mitarbeiter zum Wohle aller Beteiligten zu zähmen. Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses bleibt dann auf gravierende Ausnahmefälle beschränkt.

Autor

Hans-Jürgen Kratz, der erfolgreiche Fachbuchautor und Diplom-Verwaltungswirt aus Cuxhaven veröffentlicht Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation. Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Anschließend vermittelte er als freiberuflicher Trainer und Dozent sein Wissen in mehr als 600 Seminaren und Bildungsveranstaltungen.

Schnellübersicht

Die Kündigung nur als letzte Option

1. Keinen Freifahrtschein für schwierige Mitarbeiter

2. Durchsetzungsvermögen gefragt

3. Die bunte Welt der schwierigen Mitarbeiter

4. Letzte Option: Arbeitsrechtliche Schritte

Anhang

Die Kündigung nur als letzte Option

Manche Führungskräfte setzen alle Hebel in Bewegung, um ihre angeblich schwierigen Mitarbeiter daran zu hindern oder davon abzubringen, weiterhin Unruhe in ihrem Unternehmen zu stiften. In ihren Augen besteht der beste Ausweg im Umgang mit diesen „hoffnungslosen“ Fällen in einer Trennung, um allen Beteiligten Zeit, Nerven und Energie zu sparen.

Andere Vorgesetzte meiden eine direkte Konfrontation, wählen verzagt den Weg des geringsten Widerstands und lassen schwierige Mitarbeiter trotz ihres Fehlverhaltens zähneknirschend gewähren, auch wenn dadurch die Arbeitsergebnisse geschmälert und das Betriebsklima unterminiert wird. Die Folge: Firmen schleppen Mitarbeiter mit mangelhaften Leistungen und/oder fehlerhaftem Verhalten mit, obwohl sie es sich nicht leisten können.

Auf den ersten Blick erscheint manchem Vorgesetzten die baldige Trennung von einem schwierigen Mitarbeiter erstrebenswert. Bei näherer Betrachtung wird er jedoch erkennen, dass eine vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses keine optimale Problemlösung bewirkt. Ob und wann der frei gewordene Arbeitsplatz mit einem wollenden (Motivation) und könnenden (Know-how) Bewerber besetzt werden kann, ist ungewiss. Auch muss viel Zeit eingeplant werden, bis die Integration des Neulings in das Unternehmen gelungen ist und er in vollem Umfang das anfängliche Vakuum zu allseitiger Zufriedenheit ausfüllt.

Daher wird ein verantwortungsbewusster Vorgesetzter zumeist von einer Trennung absehen und es als besondere Herausforderung betrachten, mit anderen Vorgehensweisen den Wandel eines Sorgenkinds zu einem „gezähmten“ Mitarbeiter einzuleiten. Dafür tritt die Option einer Kündigung in den Hintergrund und gewinnt nur bei gravierenden Anlässen an Bedeutung.

Allerdings stellt sich bei Vorgesetzten Ratlosigkeit bei der Frage ein, wie mit schwierigen Mitarbeitern idealerweise umzugehen ist. Es fehlt an verwertbaren Erfahrungen oder dem notwendigen Know-how, welche Möglichkeiten für die Problemlösung zur Wahl stehen.

In meinen Seminaren wurde ich regelmäßig von Teilnehmern gefragt: „Herr Kratz, einer meiner Mitarbeiter bereitet mir schon seit längerer Zeit große Probleme. Vielleicht können Sie mir einen Rat geben?“ Als Außenstehender, der die Gesamtumstände nur bruchstückhaft, vor allem nur einseitig und negativ besetzt aus dem Blickwinkel des Vorgesetzten erfuhr, ist es schwierig, mit ruhigem Gewissen eine fallbezogene Empfehlung auszusprechen.

Dafür verfestigte sich bei mir die Vorstellung, ein Kompendium über schwierige Mitarbeiter mit Empfehlungen und Handlungsanstößen zu Papier zu bringen, das dem Ratsuchenden generelle Reaktionsmöglichkeiten anbietet. Hiernach sollte sich unter Berücksichtigung der konkreten Situation die Entscheidungssicherheit erhöhen.

Was dabei jedoch nie unberücksichtigt bleiben darf, ist die Individualität der verschiedenen Situationen und der beteiligten Personen. Auch wenn Sie alle Bewältigungsstrategien dieses Buches eins zu eins in Ihre Führungspraxis übertragen, bleibt dennoch ein Restrisiko, da es keine allgemeingültigen und hundertprozentig zutreffenden Regeln in der Mitarbeiterführung gibt.

Zum besseren Verständnis dieses Buches sind vier Aspekte zu nennen:

1.

Die im dritten Kapitel dargestellten Störfaktoren mit Bewältigungsstrategien sind so formuliert, dass der Leser sie im Regelfall direkt übernehmen kann.

2.

Ziel dieses Buches ist nicht die wissenschaftliche Abhandlung zum Thema, sondern im Vordergrund steht die Praxisorientierung. Dem Leser werden ohne Umschweife die wesentlichen sachlichen Hintergrundinformationen und praktikable Handlungsvorschläge vermittelt.

3.

Dieses Buch ist ein Sachbuch und ist daher nicht mit einer juristischen Beratung vergleichbar, sodass keine Gewähr für die Aktualität der rechtlichen Hinweise übernommen wird. Im Bedarfsfall sollte juristischer Rat bei einem kompetenten Fachanwalt eingeholt werden.

4.

Lediglich zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Sprachform verwendet. Selbstverständlich sollen sich Leserinnen ebenso angesprochen und durch diese Vereinfachung keinesfalls diskriminiert fühlen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung in Ihre Führungs- und Berufspraxis und wertvolle neue Erkenntnisse.

Hans-Jürgen Kratzwww.personaltraining-kratz.de

Keinen Freifahrtschein für schwierige Mitarbeiter

Jeder Mitarbeiter ist mit seinen Stärken und Schwächen unverwechselbar und einzigartig. So bleibt nicht aus, dass dieses Unikat in seinem Verhalten unbeabsichtigt oder vorsätzlich von der üblichen Norm abweicht. Demzufolge erleben wir Individualisten, die mit ihren Macken und Eigenheiten besonders auffallen. Stellen sie hierdurch den Arbeitserfolg infrage oder werden persönliche Animositäten berührt, identifizieren wir sie mit ihrem destruktiven Verhalten bald als schwierige Mitarbeiter und versuchen nun regelmäßig, sie auf den – in unseren Augen – richtigen Weg zurückzuführen.

Trotz ständiger Bemühungen und mancher Erfolge sollten wir aber nicht mit einem dauerhaft konfliktfreien Miteinander rechnen. Weil Menschen häufig gegensätzliche Bedürfnisse mit sich herumtragen, sind Konflikte unvermeidbar und allgegenwärtig. Auslöser für menschliche und organisatorische Reibereien sind diverse interne und externe Einflussfaktoren, etwa:

unterschiedliche Interessen

unterschiedliche Erfahrungen

unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen

unterschiedliche Informationsquellen

unterschiedliche Informationsverarbeitung

knappe Mittel und Möglichkeiten

gegensätzliche Ziele, Werte und Normen

organisatorische Probleme

Einflüsse von außen

Im Einzelfall helfen wir, hieraus resultierende Konflikte sozialverträglich zu lösen. Dennoch bleibt es eine Utopie, einen konfliktfreien Zuständigkeitsbereich ohne jegliches Fehlverhalten einzelner Akteure anzustreben. Dieser Zustand wurde mit der Vertreibung von Adam und Eva aus dem Paradies vertan.

Auch künftig werden wir mit Irritationen leben müssen, die schwierige Mitarbeiter auslösen. Ihre Reaktionen hierauf sollten der jeweiligen Situation angepasst sein. Sie werden nicht jegliches Fehlverhalten nach dem Motto „Die Strafe folgt auf dem Fuß“ sogleich sanktionieren. Der Schriftsteller Wieslaw Brudzinski gibt zu bedenken:

Zitat

Der Verstand sieht jeden Unsinn, die Vernunft rät, manches davon zu übersehen.

Während Sie unwesentliche Verfehlungen nur am Rande zur Kenntnis nehmen, werden Sie aktiv, wenn das Fehlverhalten ein störendes und nicht mehr zu tolerierendes Ausmaß annimmt. Würden Sie über eine längere Zeit dem Mitarbeiter tatenlos bei dessen kritikwürdigen Verhalten zusehen, inkonsequent oder sogar gar nicht dagegen einschreiten, hätte dies eine negative Wirkung auf andere Mitarbeiter. Die hohe Fehlertoleranz sowie eine Nichtahndungskultur des Vorgesetzten würden dazu führen, dass sich zunehmend mehr Kollegen einen gewissen Schlendrian zu eigen machen – schließlich sind keinerlei Konsequenzen zu befürchten. Schnell kann sich dadurch ein florierendes in ein von Insolvenz bedrohtes Unternehmen verwandeln.

Als verantwortungsbewusste Führungskraft werden Sie gewiss eine Situationsverbesserung herbeiführen wollen. Bedenken Sie dabei bitte, dass mit Ihrer Vorgesetztenfunktion kein Erziehungsauftrag verbunden ist. So wird es im Einzelfall schwierig sein, einen Mitarbeiter von Verhaltensweisen abzubringen, die er sich über einen längeren Zeitraum angewöhnt hat. Wollen Sie ihn nun rigoros umerziehen oder neu erfinden, werden Sie vermutlich auf Widerstand stoßen. Veränderungen im Mitarbeiterverhalten setzen daher Ihre soziale Sensibilität voraus.

Schwierige Mitarbeiter sind oft ungerecht, ungnädig, übellaunig, aggressiv und ausgesprochen unausstehlich. Doch sollten wir eines nicht vergessen: Wir selbst sind auch manchmal schwierig, an manchen Tagen schlecht gelaunt und greifen andere Personen ungerechtfertigt an. In einem gewissen Grad ist das einfach menschlich. Da wir uns aber nur selten unbeherrscht oder destruktiv geben, sondern uns zumeist konstruktiv und sozialverträglich verhalten, werden wir nicht als schwierige Menschen eingeordnet. Trotzdem täte uns hin und wieder etwas Selbstreflexion gut. Bereits in der Bibel wird gefragt:

Zitat

Was siehst du aber den Splitter im Auge deines Bruders, den Balken aber in deinem Auge bemerkst du nicht? – Matthäus 7,3

Es ist nicht in Stein gemeißelt, dass ein in den Augen der Führungskraft schwieriger Mitarbeiter ewig ein schwieriger Mitarbeiter bleiben muss. Deshalb bemühen sich Vorgesetzte, schwierige Mitarbeiter mit „guten Worten“ zu überzeugen. Doch das genügt nicht! Tatsächlich verändern Menschen ihr Verhalten zu ca. 90 Prozent durch Imitation. Lebt ein Chef seinen Mitarbeitern das vor, was er von ihnen erwartet, erleichtert ihm dies die Erledigung seiner Führungsaufgaben. Keine Anweisung, keine Ermahnung, keine Kritik und keine Predigt sind so wirkungsvoll wie das gelebte Vorbild einer Führungskraft. Es bereitet Mitarbeitern nicht nur Mühe, sich einem überzeugenden Beispiel zu entziehen, sondern es erzeugt bei ihnen auch ein schlechtes Gewissen. So erkannte Mark Twain:

Zitat

Wenige Dinge auf Erden sind lästiger als die stumme Mahnung, die von einem guten Beispiel ausgeht.

Das ständige Negativverhalten eines Mitarbeiters kann sich in vielerlei Weise ungünstig auswirken, zum Beispiel:

Das Betriebsklima wird wegen unfairer, skrupelloser Methoden belastet.

Leistungen von Mitarbeitern und Kollegen werden negativ beeinflusst.

Betriebsergebnisse verschlechtern sich nach einiger Zeit.

Das Fehlverhalten bindet Kapazitäten und Ressourcen bei Führungskräften.

Der gute Ruf von Abteilungen oder Führungskräften wird beschädigt.

Konflikte treten häufiger in den Vordergrund.

Die Fluktuation im Unternehmen steigt.

So sorgen diese als unangenehm empfundenen Zeitgenossen immer wieder für Verdruss. Der Vorgesetzte sollte das jedoch nicht als gegeben hinnehmen wie etwa das Wetter („Er ist nun einmal so, da kann man nichts ändern …“, „Damit muss man leben …“, „Man muss ihn nehmen, wie er ist …“), sondern er sollte erkennen, dass es sich lohnt, auf schwierige Mitarbeiter einzuwirken. Damit kann er auf der einen Seite verhindern, dass der Zusammenhalt des Teams und bisher positive Leistungsergebnisse gefährdet werden, andererseits kann er erreichen, dass sich die Mitarbeiter in einem zufriedenstellenden Umfeld mit ihrem Know-how engagiert und motiviert einbringen.

Mancher Leser mag sich fragen, ob es nicht möglich ist, bereits bei der Einstellung neuer Mitarbeiter die Spreu vom Weizen zu trennen, sodass „schwierige“ Personen gar nicht erst die Schwelle des Unternehmens überschreiten können. Schließlich stehen viele Auswahlverfahren bereit, wie:

Analyse und Auswertung von Bewerbungsunterlagen

Vorstellungsgespräch

Gruppendiskussion

Testverfahren

Grafologische Gutachten

Stress-Interview

Assessment-Center

Arbeitstag auf Probe

Mit diesen Methoden wird vorrangig die fachliche Eignung geprüft und im besten Fall ermittelt, ob die Persönlichkeit des Bewerbers in das künftige berufliche Umfeld passt. Doch auch das Ergebnis eines Auswahlverfahrens ist kein Indikator für ein „perfect match“. Schließlich kommt es immer wieder vor, dass Bewerber eingestellt werden, die den Vorstellungen des Arbeitgebers hinsichtlich ihrer sozialen/fachlichen Kompetenz nicht voll gerecht werden und sich später als schwierige Mitarbeiter herausstellen. Woran das liegt? Wilhelm Busch gibt Auskunft:

Zitat

Wie wolltest du dich unterwinden,kurzweg die Menschen zu ergründen?Du kennst sie nur von außenwärts,du siehst die Weste, nicht das Herz.

Darüber hinaus entwickelt sich jeder Mensch im Laufe der Zeit weiter, was Einfluss auf unsere Persönlichkeit, unsere Ansichten oder Erwartungshaltungen hat. Entsprechend können sich beim Mitarbeiter Verhaltensmuster ändern, die nicht vorhersehbar waren. Während ein Mitarbeiter motivierende Umstände am Arbeitsplatz vorfindet und über sich hinauswächst, fristet ein anderer Mitarbeiter bei unbefriedigenden Umwelteinflüssen ein Schattendasein und liebäugelt mit zivilem Ungehorsam.

Sie können jeden Ihrer Mitarbeiter grob in eine der folgenden Gruppen einordnen:

Wunsch-Mitarbeiter

Hierzu zählen die als Überflieger, Leistungsträger, Leistungshelden oder Leuchttürme bezeichneten Mitarbeiter. Bei Übertragung eines Auftrags genügen nur wenige Worte und der Mitarbeiter erkundigt sich nur noch, wann seine – im Regelfall vorzüglichen – Arbeitsergebnisse abzuliefern sind.

Mitarbeiter mit zufriedenstellenden Arbeitsergebnissen und sozialverträglichen Umgangsformen

Sie gehen tagtäglich zuverlässig ihrer Arbeit nach und bilden das Gros der Betriebsangehörigen. Diese Mitarbeiter fallen weder durch häufige Fehler noch durch nobelpreisverdächtige Leistungen auf. Ohne sie würde jedes Unternehmen kaum überwindbare Probleme bekommen.

Schwierige Mitarbeiter, Problemfälle, Sorgenkinder

Der Führungsaufwand ist groß, denn diese Mitarbeiter müssen – zumindest bei ihren Schwachstellen – oft an die Hand genommen und Schritt für Schritt zum Ziel geführt werden. Dies kann Frustrationen bei Führungskräften auslösen, die einer Situationsverbesserung entgegenstehen.

Die vielfältigen Klagen von Führungskräften über schwierige Mitarbeiter erwecken den Eindruck, in den meisten Unternehmen würden faule Trittbrettfahrer, behäbige Dünnbrettbohrer, lustlose Fast-Rentner, Griesgrame, Quälgeister, Nervtöter, Ekelpakete, Drecksäcke, Motzer, Rüpel, Wadenbeißer, feierabendorientierte Betriebsstatisten, Störenfriede, Nervensägen, Fieslinge, Stinkstiefel, Giftmischer, Mistkerle, Klimavergifter, Querulanten, Kotzbrocken, Widerlinge, Giftzwerge und Neurotiker ihr Unwesen treiben. Das ist der intensiven Wahrnehmung der als Problemfälle eingeschätzten Mitarbeiter zuzuschreiben. Diese Klientel steht häufig im Fokus, weil sie ausgiebig das Nervenkostüm der Vorgesetzten strapaziert, sich viel zu oft als Energiesauger erweist und einen hohen Führungsaufwand erfordert. Es entsteht am Ende des Arbeitstags der Eindruck: „Ich fühle mich, als hätte mich ein Panzer überfahren.“ Oder es wird geklagt: „Muss ich ständig als Mülleimer fungieren, bei dem aller Mist abgeladen wird?“ Durch die oft „unrunde“ Zusammenarbeit baut sich bei den Führungskräften Stress auf, der sich physisch und psychisch bemerkbar macht. Das signalisieren folgende typischen Floskeln, die sich zunehmend in den Sprachgebrauch einschleichen, zum Beispiel:

Immer wieder ärgere ich mich schwarz über …

Darüber zerbreche ich mir schon seit langem den Kopf.

Mir sträuben sich die Haare, wenn ich daran denke …

Mir lief die Galle über.

Das hat mir die Sprache verschlagen.

Ich habe von ihm die Nase gestrichen voll.

Ständig muss ich ihm die Stirn bieten.

Das ist wieder einmal zum Kotzen.

Mir blieb die Spucke weg.

Ich kann sie nicht mehr sehen/hören.

Da heißt es, Zähne zusammenbeißen.

Es standen mir die Haare zu Berge.

Er liegt mir schon seit Wochen schwer im Magen.

Führungskräfte wenden bei Führungsfragen geschätzte 80 Prozent ihrer Aufmerksamkeit für schwierige Mitarbeiter auf, während nur noch 20 Prozent für den Austausch mit Wunsch-Mitarbeitern und Mitarbeitern mit zufriedenstellenden Arbeitsergebnissen und sozialverträglichen Umgangsformen verbleiben.

Fühlen sich Führungskräfte von schwierigen Mitarbeitern massiv gestört – und das dürfte bei vielen Vorgesetzten die Regel sein, die sich um eine erfolgreiche Aufgabenerledigung ihres Teams bemühen –, sollten sie die Situation ansprechen. Schlechter kann es schließlich kaum mehr werden. Stattdessen besteht die Chance, dass sich die Situation anschließend zum Guten wendet. Wird das Störende aber nicht angesprochen, ärgert man sich weiter über die unbefriedigende Situation und verleidet sich so sein Leben. Das Leben ist zu kurz, als dass wir es vom Ärger beherrschen lassen. Wir haben zwar ein Recht darauf, uns zu ärgern, doch niemand verpflichtet uns dazu! Was sagt Kurt Tucholsky?

Zitat

Das Ärgerliche am Ärger ist, dass man sich schadet, ohne Anderen zu nutzen.

Und der Dalai Lama gibt zu bedenken:

Zitat

Lass das Verhalten Anderer nicht deinen inneren Frieden stören

Kein Mitarbeiter ist per se schwierig. Er steht sich – aus dem Blickwinkel des Vorgesetzten betrachtet – mit manchen Verhaltensweisen und Eigenschaften immer wieder selbst im Weg, sodass sich bald die Bewertung verfestigt, keinen pflegeleichten Mitarbeiter vor sich zu haben.

Führungskräfte sollten ihren Zuständigkeitsbereich weder zu einer Wohlfühloase nach dem Motto „Friede, Freude, Eierkuchen“ noch zu einer strikt auf Aufgabenerledigung bedachten Organisationseinheit umfunktionieren. Ziel zeitgemäßer Mitarbeiterführung ist es, beide Aspekte möglichst gleichrangig im Blickfeld zu behalten:

Bestmögliche Aufgabenerledigung bei gleichzeitig größtmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Werden diese Aspekte ständig von schwierigen Mitarbeitern konterkariert, ist Sand im Getriebe und das Image des Vorgesetzten leidet. Mit einem erhöhten Führungsaufwand sollte es aber gelingen, mit den „Störenfrieden“ erfolgreich umzugehen, ohne hierbei die Nerven zu verlieren oder der Zusammenarbeit mit ihnen aus dem Weg zu gehen. Dabei wird Ihnen Ihre Durchsetzungskraft helfen, nicht als Weichei, Warmduscher, Leisetreter oder Jein-Sager abgestempelt zu werden.

Durchsetzungsvermögen gefragt

Unter Durchsetzungskraft oder Stehvermögen verstehen wir die zum Erreichen betrieblicher Ziele notwendige und sozialverträgliche Selbstbehauptung und Beharrlichkeit, die Sie zu einem „Realisierer mit sozialem Geschick“ werden lassen. Dabei sollte Ihr Durchsetzungswille gepaart sein mit verbindlichen Umgangsformen und einer wertschätzenden Grundeinstellung bei eindeutiger sachlicher Positionierung.

Das Durchsetzungsvermögen beruht auf dem Zusammenspiel Ihrer rationalen, emotionalen, akustischen und visuellen Reaktionen. Daraus ergibt sich eine Vielzahl an Durchsetzungsstrategien, aus der wir auf 16 Empfehlungen näher eingehen:

1. Nehmen Sie das Heft des Handelns in die Hand.

Als Vorgesetzter sind Sie verpflichtet, als Leitwolf Ihre Mitarbeiter in Richtung gewünschter Ziele mitzuziehen. Dabei halten Sie die Fäden in der Hand und planen, organisieren und entscheiden. Allerdings zögern manche Vorgesetzte, das Ruder zu übernehmen und konzentrieren sich stattdessen darauf, ihre Sachaufgaben ordentlich zu erledigen.

Sie hingegen lassen die Dinge in Ihrem Wirkungsbereich nicht passiv auf sich zukommen, sondern greifen aktiv in das Geschehen ein. Ließen Sie die Dinge um sich herum nur geschehen, ohne sie selbst anpackend, regelnd und steuernd zu gestalten, würden andere Menschen das Führungsvakuum füllen und Sie zu einem ausführenden Organ degradieren.

Führungskräfte, die lediglich als Spielball in den Händen anderer ihr Dasein fristen, sind fehl am Platze und werden längerfristig kaum eine exponierte Stellung behalten können.

2. Machen Sie den ersten Schritt, denn Sie wollen agieren statt reagieren.

Hierfür ist es erforderlich, Zutrauen zur eigenen Person zu haben. Welche brach liegenden Ressourcen in Ihnen schlummern und wann Sie Ihr Maximum erreicht haben, ist völlig ungewiss. Mit einem gesunden Selbstvertrauen nehmen Sie die Fahne in die Hand und marschieren los – und Ihre Mitarbeiter werden Ihnen folgen. Sie werden durch dieses Handeln die Aussage „Wer macht, hat Macht“ bestätigt sehen. Allerdings dürfen Sie keinen blinden Aktivismus praktizieren, sondern sollten wohlvorbereitet nach dem Grundsatz starten: „Erst denken, dann handeln“.

3. Setzen Sie sich eindeutige Ziele.

Derjenige, der genau weiß, was er will und sich auch über seine Vorgehensweise Gedanken gemacht hat, hat größere Chancen, das Angestrebte zu erreichen als der jenige, der seine Handlungen dem Zufall oder spontanen Eingebungen überlässt.

Setzen Sie sich für eigene Handlungen Ziele, an die Sie glauben und mit denen Sie sich identifizieren. Eine einprägsame Art, die wichtigsten Eigenschaften von Zielen zu beschreiben, bietet das Akronym SMART:

Sspezifischklar, eindeutig: Inhalt/Ausmaß/ZeitMmessbarideal Zahlen, Daten – keinesfalls schwammigAaktiv beeinflussbaraus eigenen Aktivitäten erreichbarRrealistischnicht überforderndTterminiertstets mit Terminangabe, auch bei Teilzielen

Betrachten Sie definierte Ziele bitte nicht als unabänderlich. Statt stur das bisherige Ziel mit Scheuklappen weiter zu verfolgen, sollten Sie in der Lage sein, bei neuen Informationen oder wesentlichen Veränderungen agil zu reagieren und Ihren ursprünglichen Weg zum Ziel entsprechend zu korrigieren.

4. Fahren Sie einen klaren Kurs.

Erfahrungsgemäß begegnen Mitarbeiter dem Vorgesetzten, der klar redet und eine unmissverständliche Positionierung (vergleichbar mit den in der Tierwelt üblichen Duftmarken) einnimmt, mit Akzeptanz, Wertschätzung und Respekt. Diese Führungskraft tritt als verlässlicher Partner in Erscheinung und hetzt nicht planlos, unstet und ungeduldig von Ziel zu Ziel. Die generelle Richtung wird nicht bei den ersten Widerständen aufgegeben, sondern ermöglicht den Beteiligten, auch in schwierigen Phasen dank der Kontinuität und Verlässlichkeit die Bodenhaftung nicht zu verlieren.

Mancher Vorgesetzte will wegen seines ausgeprägten Harmoniebedürfnisses allen Mitarbeitern entgegenkommen. Bei dem Bemühen, es seiner Umgebung recht zu machen, vergisst er aber häufig eine Person: sich selbst. Als „rundgelutschter“ Vorgesetzter verlässt er schnell den eingeschlagenen Kurs und gleicht eher einem schwankenden Halm im Wind. Besser wäre es, sich hin und wieder unbeliebt zu machen, statt scheinbar willkürlich immer neuen Eingebungen zu folgen und unentschlossen zu führen.

Bei gutem Wetter kann fast jeder einigermaßen führen. Demgegenüber gilt es, bei schlechtem Wetter und glatter/nasser Fahrbahn das Steuer fest in der Hand zu halten, um die Richtung und das Ziel beizubehalten.

5. Gehen Sie Sachverhalten auf den Grund.

Manche Situationen erfordern schnelle Entscheidungen, die unverzüglich umzu setzen sind. Sie sollten jedoch die Ausnahme bilden. Auch wenn Sie als „Macher“ gelten wollen, vermeiden Sie bei Problem- und Konfliktlösungen Schnellschüsse nach der Ksf-Methode (kurz – schnell – falsch). Eine flüchtige Herangehensweise mit folgenden bedenklichen Ergebnissen würden Ihr Image und Ihre Durchsetzungskraft beschädigen.

Investieren Sie besser Ihre Zeit und Ihre Nerven in nachhaltige Lösungen, indem Sie vor einer abschließenden Regelung die Ermittlung des Kernproblems anstreben.

Oft lösen vordergründige Aspekte das Eingreifen von Vorgesetzten aus. Diese Anlässe sind dann zwar der Auslöser, jedoch nicht die Ursache des Geschehens. Denken Sie an Beschwerden von Mitarbeitern über Kollegen. Der momentane Beschwerdegrund stellt manchmal den berühmten letzten Tropfen dar, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Geht der Vorgesetzte der Beschwerde auf den Grund, werden oft zusätzliche Punkte erkennbar, die bereits in der Vergangenheit das Klima zwischen den beiden Kollegen mit negativen Ergebnissen beeinflussten. Beißt sich nun der Vorgesetzte am letzten, die aktuelle Beschwerde auslösenden Streitpunkt fest, können Konflikte weiter schwelen und die Zusammenarbeit behindern, weil die grundlegende Störung nicht behoben wurde. Diese Störung hat möglicherweise die unangenehme Eigenschaft, später mit der Gewalt eines Tornados wieder alles durcheinanderzuwirbeln. Basteln Sie lediglich an einzelnen Symptomen herum, wird Ihr Vorgehen immer Flickwerk bleiben. Die Situation lässt sich mit einem undichten Wassersack vergleichen: Kaum hat der Vorgesetzte eine undichte Stelle repariert, taucht durch den veränderten – und nicht beseitigten – Druck anderswo das nächste Leck auf.

Eine gewissenhafte Analyse des Vorgefallenen lässt Sie das Kernproblem erkennen, dem Sie nun mit voller Aufmerksamkeit gezielt zu Leibe rücken. Letztendlich wird Ihre Durchsetzungskraft bald positiv bewertet werden: „Was er anpackt, schließt er auch mit einem ordentlichen Ergebnis ab.“

6. Beschränken Sie ein Durchsetzen auf Biegen und Brechen auf Einzelfälle.

Unklug wäre es, stets die Ellenbogen auszufahren, um die eigene Position mit Brachialgewalt zu vertreten und stur durchzusetzen. Denken Sie beispielsweise an Fehlentscheidungen, die trotz Ihres verantwortungsvollen Vorgehens auf Ihr Konto gehen. So mancher Vorgesetzter glaubt es in diesem Fall seiner Funktion schuldig zu sein, sich mit schwerlich nachvollziehbaren, fadenscheinigen oder unglaubwürdigen Argumenten zu behaupten oder in autoritärer Weise auf eine Realisierung des Fauxpas zu bestehen. Diese Vorgesetzten übersehen, dass sie durch ihr Verhalten links und rechts ihres Weges Menschen zurücklassen, die ihnen nicht wohl gesonnen sind und wegen des aufgebauten Drucks den Kontakt zu ihnen auf das nur noch unbedingt notwendige Maß reduzieren.

Erkennen Sie eine Fehlentscheidung, müssen Sie zur Schadensbegrenzung oder -beseitigung erneut entscheiden und handeln. Nur in Ausnahmefällen kann das Motto „Augen zu und durch“ empfohlen werden. Indem Sie eine Fehlentscheidung eingestehen und sich sogleich um eine sorgfältige, systematische und selbstkritische Lösung bemühen, wird Ihre Autorität keinen Schaden nehmen.

7. Gewöhnen Sie sich eine positive Einstellung zu sich selbst an.

Von Goethe stammt der Ratschlag:

Zitat

Was immer du tun kannst oder wovon du träumst – fang es an. In der Kühnheit liegt Genie, Macht und Magie. Beginne es jetzt sofort.

Spielen Sie mit dem Gedanken, dieser Empfehlung zu folgen, behindern Sie möglicherweise Selbstzweifel, die in den Einschätzungen gipfeln: „Das kann ich nicht“, „das wird ja doch nichts“, „da werde ich sicherlich den Kürzeren ziehen“ usw. Schieben Sie Selbstzweifel sofort beiseite. Sie wirken nämlich nur leistungshemmend und destruktiv, je länger Sie sich mit ihnen beschäftigen. Mit einer negativen Autosuggestion (Selbstbeeinflussung) bauen Sie Selbstzweifel auf. So verletzen Sie sich selbst und reduzieren Ihren Selbstwert, was schließlich dazu führt, dass Sie die Weichen in Richtung Misserfolg stellen.

Sie brauchen die Kraft des positiven Denkens! Marc Aurel schrieb bereits im 2. Jahrhundert n. Chr.:

Zitat

Das Leben ist das, was die Gedanken aus ihm machen.

Die positive Selbstbeeinflussung, Ihr positiver innerer Dialog, ist die wirkungsvollste Möglichkeit, sich von Befürchtungen oder negativen Umwelteinflüssen zu befreien.

Glauben Sie an sich und sagen Sie sich selbst öfter etwas Aufbauendes und Wertschätzendes (ohne dass Dritte zuhören können). Was spricht dagegen, sich selbst ab und zu einmal zuzulächeln und zuzunicken, wenn Sie kurz beim Händewaschen in den Spiegel schauen? Auch so lassen sich Selbstzweifel peu à peu abbauen und durch ein gestärktes Selbstvertrauen ersetzen.

8. Strahlen Sie über Ihre Körpersprache Souveränität aus.

Jeder Leser weiß körpersprachliche Signale richtig zu deuten, mit denen sich unsichere Menschen unbewusst zu erkennen geben. Sie wirken meistens zaghaft, ängstlich, gehemmt und ausweichend. Neben einer leisen Stimme und einem zumeist nach unten gerichteten Blick signalisieren diese Personen ihre tiefe Unsicherheit zusätzlich mit eindeutiger Haltung und Gestik: häufiges Zupfen an der Kleidung, fahrige Handbewegungen, ständiges Herumrutschen auf dem Stuhl, Sitzen auf der äußersten Stuhlkante, Kratzen am Kopf, Finger am Mund oder verschränkte Arme. Eine derart auftretende Führungskraft könnte sich gleich ein großes Schild um den Hals hängen mit der Aufschrift: „Ich setze mich nicht durch, niemand braucht meine Gegenwehr zu fürchten.“

Sie vermeiden die beschriebenen Unsicherheitsgesten und bemühen sich auch in Stresssituationen um eine aufrechte offene Körperhaltung (gestraffte Schultern, leicht gewölbter Brustkorb, aufgerichteter Kopf, angedeuteter elastischer Gang), mit der Sie auf Ihre Gesprächs-, Kooperations-, aber auch Durchsetzungsbereitschaft verweisen. Der Psychologe Valentin Nowotny erkannte:

Zitat

Wer aufrecht geht, dem wird auch mehr Respekt entgegengebracht.

9. Pflegen Sie Blickkontakt.

Die besondere Bedeutung des Blickkontakts wird durch einige Formulierungen unseres Sprachgebrauchs deutlich herausgestellt: So wird das Auge als „Spiegel der Seele“ bezeichnet. Ein besonderes Zeichen der Wertschätzung ist es, einer anderen Person „schöne Augen zu machen“. Demgegenüber signalisieren wir Ablehnung, wenn wir einen Menschen „keines Blickes würdigen“. Mancher Leser wird bei einem Gesprächspartner vorsichtig sein, der „einem nicht gerade in die Augen sehen kann“. „Durchbohrende“ oder „strafende“ Blicke bereiten uns ebenfalls kein Vergnügen. Berechtigterweise stellen wir fest: „Blicke sprechen Bände!“

Denken Sie daran: Ein fehlender Blickkontakt zeugt von Unsicherheit. Menschen, die ihren Gesprächspartnern nicht in die Augen sehen, schaffen Distanz und lassen erst gar keinen zwischenmenschlichen Kontakt aufkommen.

Schauen Sie also Ihren Mitarbeiter an, wenn er spricht. Nehmen Sie ihn bewusst wahr. Vermeiden Sie jede Unruhe im Blickkontakt. Sehen Sie niemals zu Boden (was regelmäßig Unsicherheit/Unterlegenheit erkennen lässt), es sei denn, Sie denken einen Moment nach.

10. Geben Sie klare und unmissverständliche Anweisungen.

Sind Ihre Anweisungen unzureichend/fehlerhaft, leidet Ihre Durchsetzungskraft.

Empfehlungen für optimale Anweisungen entnehmen Sie der Seiten 262 und 263.

11. Sagen Sie Nein, wenn es Ihrer Interessenlage entspricht.

Sie werden nicht Everybody`s Darling, indem Sie versuchen, ständig die Erwartungen anderer Menschen zu erfüllen. Kommen Sie Ihren Mitmenschen stets entgegen oder „verbiegen“ Sie sich, wird das schamlos ausgenutzt. Ihr Bemühen, es allen recht machen zu wollen, führt schließlich dazu, dass Sie wegen des erkennbar schwach ausgebildeten Durchsetzungsvermögens belächelt werden. Sagen Sie aber zur rechten Zeit ein entschiedenes, aber dennoch höfliches NEIN, müssen Sie sich später nicht mehr ärgern, sich nicht durchgesetzt zu haben.

12. Reden Sie nicht weitschweifig.

Vermutlich ärgerten Sie sich schon häufiger über Redselige und Drumherumsprecher, die weit ausholten und Ihnen Ihre kostbare Zeit raubten. Wie wohltuend waren dagegen die Wortbeiträge, in denen kurz, präzise und überzeugend eine Meinung dargestellt wurde.

Wollen Sie Ihre Ziele besser erreichen, tragen Sie Ihre Gedanken nicht bis in das letzte Detail vor, sondern kommen Sie schnell auf den Punkt.

13. Vermeiden Sie Weichmacher.

Sprache ist verräterisch. Wenn Menschen über Dinge reden, deren sie sich nicht sicher sind, werden auch ihre Worte verschwommen. Zweifelt jemand an den eigenen Argumenten, wird er unbewusst Weichmacher in seine Ausführungen einflechten und damit seine Überzeugungskraft mindern. Als Weichmacher erkennen wir:

Konjunktive (Möglichkeitsformen)Es soll wohl ein Zeichen von Bescheidenheit, Zurückhaltung und Höflichkeit sein, wenn jemand erklärt:

„Ich möchte meinen, es wäre vorstellbar …“

„Ich würde sagen, diese Zeiteinteilung könnte …“

„Ich könnte mir vorstellen, es wäre günstiger …“

„Falls es Ihnen nichts ausmacht, hätte ich morgen gern noch einmal kurz mit Ihnen … erörtert.“

Mit diesen Formulierungen wirken Sie zögerlich, unsicher, wenig kompetent und in keiner Weise selbstbewusst. Wesentlich überzeugender bringen Sie Ihre Meinung im Indikativ (Wirklichkeitsform) zum Ausdruck:

„Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass …“

„Mit dieser Zeiteinteilung wird es Ihnen gelingen, …“

„Ich schlage vor, wir machen es so und so …“

„Für mich ist es wichtig, morgen mit Ihnen zehn Minuten über … zu sprechen.“

Da Sie sich mit Ihren Aussagen identifizieren, vertreten Sie diese auch im Brustton der Überzeugung.

Abschwächende FüllwörterWollen Sie sich durchsetzen, backen Sie keine „kleinen Brötchen“ mit unverbindlichen und abschwächenden Aussagen:

„Normalerweise entstehen bei dieser Vorgehensweise Schäden.“

„Wir werden in etwa eine mittlere Position einnehmen.“

„Im Allgemeinen funktioniert diese Anlage doch recht gut, sodass kaum Störungen auftreten.“

„Das Argument ist gewissermaßen der Ausgangspunkt für meinen Wunsch …“

„Vielleicht können Sie mir den Plan … bringen.“

„Eigentlich habe ich keine Zeit.“

Hoffnungs-Formulierungen

„Ich hoffe, mit meinen Ausführungen erreicht zu haben …“besser: „Ich bin sicher/ich bin davon überzeugt …“

„Ich glaube, hier wurde ein interessanter Anfang gemacht.“besser: „Das ist ein interessanter Anfang.“

Entschuldigungen Mit unnötigen und Ihre Kompetenz mindernden Entschuldigungen schwächen Sie Ihre Position und bieten einem Andersdenkenden Angriffsflächen. Vermeiden Sie beispielsweise Formulierungen wie:

„Verzeihen Sie bitte, aber ich möchte gerne …“

„Ich bin mir nicht ganz sicher …“

„Ich weiß nicht genau, ob …“

„Möglicherweise irre ich mich, wenn …“

„Der genaue Wortlaut ist mir leider entfallen.“

„Nageln Sie mich bitte nicht fest, aber es ist mir so, als wenn …“

Statt Weichmacher vorzutragen, wäre es für Sie besser, überhaupt nichts zu sagen, wenn Sie sich Ihrer Sache nicht sicher sind. Streichen Sie jegliche Art von Weichmachern aus Ihrem Vokabular und bemühen Sie sich dafür um eine klare und eindeutige Sprache. Damit erzielen Sie eher eine positive Wirkung auf Ihre Umgebung und stärken so Ihr Selbstvertrauen.

14. Beschränken Sie sich in Ihrer Argumentation möglichst auf Fakten.

Wollen Sie bei einem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung bewirken, sollten Sie keine unklaren Pauschalformulierungen, Verallgemeinerungen, nicht belegbare Behauptungen und allgemeine Floskeln verwenden. Gnadenlose Verallgemeinerungen wie „immer“, „nie“, „ständig“ oder „alles“ schießen zumeist über das Ziel hinaus und berühren nur selten den Kern der Sache. In den seltensten Fällen treffen sie in dieser Ausschließlichkeit zu:

„Sie kommen doch immer zu spät und bauen ständig Mist.“

„Das schaffen Sie doch nie.“

Mit nebulösen Feststellungen wie:

„Ich glaube erkannt zu haben …“

„Im Laufe der Zeit haben Sie schon mehrfach …“

„Es ist mir schon seit vorigem Monat aufgefallen …“

besteht die Gefahr, sich selbst in Schwierigkeiten zu bringen. Steht Ihnen ein selbstbewusster Mitarbeiter gegenüber, müssen Sie mit folgenden Reaktionen rechnen:

„Was haben Sie konkret erkannt?“

„Daran kann ich mich nicht erinnern. Wann soll das wo und in welchem Zusammenhang gewesen sein?“

„Damit wir nicht aneinander vorbeireden: Bitte helfen Sie mir auf die Sprünge. Ihren Vorwurf kann ich keiner konkreten Situation zuordnen.“

Bleiben Sie eine klärende Antwort schuldig, treten Sie entweder den Rückzug an oder versuchen, sich mit autoritären Verhaltensweisen zu behaupten. Sie laufen einem schwierigen Mitarbeiter aber nicht ins offene Messer, wenn Sie mit Fakten aufwarten können. Weil Sie kaum alle Details in Ihrem Gedächtnis abrufbereit speichern können, machen Sie sich bei schwierigen Mitarbeitern Notizen. Vor einem Gespräch werfen Sie einen Blick in Ihre Aufzeichnungen und können dann mit Fakten aus einer sicheren Position agieren. Um die Gefahr auszuschließen, einem → Denunzianten in die Karten zu spielen, beschränken Sie sich besser auf Selbsterkanntes.

15. Beachten Sie die Wirkung von Emotionen.

Die Annahme, der Mensch lasse bei seinen Handlungen im Wesentlichen seine Vernunft walten, ist seit langem widerlegt. Selbst kopfgesteuerte, als Technokraten eingeordnete Führungskräfte mit ausgeprägt analytischer Vorgehensweise lassen bei ihren Entscheidungen oft genug ihren Gefühlen den Vorrang. Sie bestätigen damit die Erkenntnis des Psychoanalytikers Sigmund Freud, wonach der Mensch ein emotionales Wesen ist, welches in seinem Verhalten einem Eisberg gleicht:

Danach steuert unser Verstand nur etwa ein Siebtel unserer Entscheidungen, während sechs Siebtel von Gefühlen gelenkt werden. So wird nachvollziehbar, dass die Gefühle dem Verstand immer wieder ins Steuer greifen und unser Denken und Handeln weitaus intensiver beeinflussen, als wir uns dessen bewusst sind. Wir schauen oft durch die Brille des jeweils vorherrschenden Gefühls und sehen demzufolge das Leben mal rosarot, mal grau, mal düster. Je tiefer wir mit unseren Gefühlen in eine Situation verwickelt sind, desto schlechter können wir sie einschätzen. Und ist erst einmal der Verstand ausgeschaltet, lassen wir uns leichter beeinflussen.

Sie lassen sich möglichst nicht von Ihren Gefühlen manipulieren, sondern fragen sich: „Wie sieht die Sache ohne Gefühle aus?“ Indem Sie sich vor spontanen Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ hüten, vermeiden Sie gefühlsorientierte Ad-hoc-Entscheidungen, die vielfach nachträglich nur unter Schwierigkeiten zu rechtfertigen sind oder später gar revidiert werden müssen. Auch drängen Sie den „Nasenfaktor“ zurück, sodass es Ihnen eher gelingt, alle Mitarbeiter auf der menschlichen Ebene gleichzubehandeln und niemanden zu bevorzugen oder zu benachteiligen. Indem Sie von „Gefühl und Wellenschlag“ abkommen und die gefühlsbetonten Aspekte des Augenblicks verdrängen, rücken Sie die Fakten in den Vordergrund. Das Ergebnis: Ihr sachgerechtes Vorgehen steigert Ihre Autorität.

Es ist leichter geschrieben als getan:

Nur wenn es in Ihren Plan passt, geben Sie Ihren Gefühlsregungen nach.

Akzeptieren Sie stark emotional reagierende Mitarbeiter, sofern diese die Gepflogenheiten eines zivilisierten Mitteleuropäers beherzigen. Tatsächlich sind oft die rein sachlichen Unterschiede erheblich geringer als hochgepeitschte Gefühlswogen.

16. Nehmen Sie das Verhalten eines schwierigen Mitarbeiters nicht persönlich.

Fühlen Sie sich persönlich betroffen oder angegriffen, kommt es bei Ihnen unbewusst zu einer inneren Eskalation. Diese weckt Aggressionen, sodass die Kommunikation zunehmend stressiger wird. Statt eine Situationsverbesserung herbeizuführen, wird eine weitere Eskalationsstufe erreicht und die Akteure entfernen sich voneinander.

Ideal wäre es, die Contenance (= Zurückhaltung, Selbstbeherrschung, Selbstdisziplin) zu bewahren und gelassen und souverän zu reagieren. Bevor es Ihrerseits zu unbedachten Reaktionen kommt, kann sich häufig ein tiefes Durchatmen lohnen.

Erwiesenermaßen beruhigt Tiefatmung Ihren Organismus und verschafft Ihnen einen Moment des Nachdenkens, sodass Sie eher sachlich und ruhig reagieren. Ein ruhiges und beherrschtes Sprechen trägt zusätzlich zum Abklingen heftiger Emotionen bei.

Geht das Gespräch dennoch in eine unerwünschte Richtung oder ist die Situation für Sie kaum mehr zu ertragen, brechen Sie das Gespräch ab und setzen es später fort, wenn Sie Ihr seelisches Gleichgewicht wiedergefunden haben:

„Lassen Sie uns das Gespräch fortsetzen, wenn sich die Wogen beiderseits geglättet haben. Ich spreche Sie wieder an …“

„Angesichts der fortgeschrittenen Zeit beenden wir jetzt unser Gespräch. Da warten noch andere Termine auf mich. Sie hören wieder von mir.“

Indem Sie sich etwas Zeit verschaffen und die Fortsetzung auf den nächsten Tag verschieben, besteht die Chance, Ihre Vorgehensweise in Ruhe zu überdenken und danach das Gespräch aus einem überlegenen Blickwinkel gut präpariert fortzusetzen.

Checkliste:

Sicherlich werden Sie im Regelfall mit einem schwierigen Mitarbeiter in sachlicher Atmosphäre reden mit dem Ziel, dass dieser Fehler oder falsche Verhaltensweisen aufgibt. Ihr vorrangiges Bestreben sollte daher lauten: Abstellen von Kritikpunkten und Fortsetzen des Arbeitsverhältnisses.

Die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Demzufolge wird Mitarbeitern als wichtigstes und wertvollstes Kapital (Humankapital) des Unternehmens sehr hohe Aufmerksamkeit gewidmet. Entsprechend werden Sie nur in Ausnahmefällen bei einem Fehlverhalten gleich die große Keule hervorholen und aus Ihren arbeitsrechtlichen Einwirkungsmöglichkeiten schöpfen (vgl. Seite 259), so beispielsweise beim → Beleidiger, → Destruktiven Oppositionellen, → Dieb und → Grapscher. Eine Trennung ziehen Sie erst dann in Betracht, wenn zuvor alle Bemühungen um eine Situationsverbesserung gescheitert sind.

Sie zeigen nicht die gewünschte Durchsetzungskraft, wenn Sie in aufgewühlten Situationen mit unbedachten Drohungen oder Aufforderungen reagieren:

„Wenn Ihnen das nicht gefällt, dann gehen Sie doch …“

„Ich halte Sie bestimmt nicht. Kündigen Sie doch einfach. Damit habe ich kein Problem. Wir kommen auch ohne Sie klar!“

„Ich habe kein Problem, wenn Sie uns verlassen. Auf Sie können wir nun wirklich verzichten. Wir werden Sie mit Ihren Koffern sogar zum Bahnhof bringen.“

Sollte der Mitarbeiter dieser leichtfertig ausgesprochenen Aufforderung folgen, kann diese Kurzschlusshandlung negative Konsequenzen für Sie und Ihr Unternehmen aus lösen:

Ein Mitarbeiter verlässt Ihre Firma und nimmt Fachkenntnisse, Insider-Wissen und beruflich verwertbare Kontakte mit. Bis sich ein Nachfolger dieses Know-how angeeignet hat, vergeht viel Zeit.

Der Personalwechsel gefährdet die Kontinuität, stört die sachliche Arbeit, berührt das Betriebsklima und bewirkt die Neuordnung der menschlichen Beziehungen innerhalb des Teams.

Mit der Anwerbung, Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter gehen finanzielle Belastungen einher.

Während der Einarbeitungsphase des neuen Mitarbeiters kommt es – unabhängig vom fachlichen Know-how und der Leistungsbereitschaft des Neuen – zunächst zu einer Leistungsverminderung.

Bei Beachtung der dargestellten Empfehlungen zu Ihrem Durchsetzungsvermögen und bei Anwendung der folgenden Hinweise bei den jeweiligen Charakteren von schwierigen Mitarbeitern wird es Ihnen bald gelingen, Ihren zielgerichteten Willen auf Ihre Mitarbeiter zu übertragen. Auch werden Sie eine alte, dennoch zeitgemäße Weisheit von Yuan Shikai im Auge behalten, wenn „heiße Eisen“ anzupacken sind:

Zitat

Drei Eigenschaften braucht, wer Menschen führen will: Menschlichkeit, Klarheit, Mut!

3. Die bunte Welt der schwierigen Mitarbeiter

Die bunte Welt der schwierigen Mitarbeiter

Alkoholabhängiger

Aggressiver/Angreifer

Arbeitsverweigerer

Arbeitszeitbetrüger

Aufschieber

Außenseiter/Eigenbrötler

Beleidiger

Besserwisser/Neunmalkluger/Oberschlauer/Klugscheißer

Betriebsspion (Innentäter)

Betriebstourist

Blaumacher

Boreout-Infizierter

Bremser/Veränderungsblockierer

Choleriker

Chronischer Miesmacher/Nörgler

Denunziant

Destruktiver Oppositioneller

Dieb

Drückeberger

Entscheidungsschwacher/Zauderer

Fast-Rentner

Faulpelz

Fehlerverursacher

Flucher

Fortbildungsmuffel

Frustrierter

Gekündigter

Gewohnheitstier

Grapscher

Grenzüberschreiter

Humorloser/Stimmungskiller/Spaßbremse

Hypchonder

Ideenkiller

Informeller Führer

Innerlich Gekündigter/Demotivierter

Intrigant/Giftschlange

Jammerlappen

Karrierist

Klatschtante/Tratschmaul

Kontrollfreak

Leistungsschwacher/Minderleister

Lügner

Misstrauischer

Mobber

Neidhammel

Nestbeschmutzer

Nichtdelegierer

Perfektionist/Pedant

Pessimist

Phrasendrescher

Planloser

Pseudo-Burnout-Stratege

Querulant

Redseliger/Quasselstrippe/Weitschweifiger/Schwätzer/Dampfplauderer

Rückdelegierer

Schaumschläger/Blender/Großmaul

Schleimer/Radfahrer/Schmeichler/Speichellecker /Kriecher

Schludrian/Qualitätskiller/Oberflächlicher

Schreibtischchaot

Schweiger/Introvertierter

Sensibler

Spezialist mit Diva-Allüren

Streitsüchtiger

Stuhlsäger

Sündenbock/Omega-Huhn

Trittbrettfahrer

Überqualifizierter

Übertreiber/Aufbauscher

Unangepasster/Organisationsrebell

Uneinsichtiger/Sturkopf/Dickschädel/Unbelehrbarer

Unpünktlicher/Zuspätkommer

Unschuldslamm/Schuldabwälzer

Unzuverlässiger

Weisungsmissachter

Wiederholungstäter

Workaholic/Arbeitstier

Zeitlupenarbeiter/Langsamer Arbeiter

Die bunte Welt der schwierigen Mitarbeiter

Manche Mitarbeiter verschlechtern mit ihren Macken und/oder ihrem destruktiven Verhalten das Betriebsklima und beeinträchtigen die Arbeitsergebnisse. Als Führungskraft werden Sie unerwünschte Verhaltensweisen nicht tatenlos hinnehmen, sondern mit Ihrem teils sensiblen, teils nachdrücklichen Eingreifen auf ein akzeptables Leistungs- und Sozialverhalten hinwirken.

Die nachfolgenden geschilderten „Problemfälle“ erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Welt der schwierigen Mitarbeiter ist wie der Rest der Bevölkerung: individuell und bunt.

Alkoholabhängiger

Bei der Alkoholabhängigkeit handelt es sich um eine chronische Verhaltensstörung, bei der der Alkoholkonsum über das soziale Maß hinausgeht und die Person die Kontrolle über den Konsum verloren hat. Hierbei kann eine psychische und physische Abhängigkeit entstehen. Die Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen e. V. ggeht davon aus, dass bis zu 10 Prozent der Arbeitnehmer bundesweit Alkohol in problematischen Mengen trinken. Insgesamt entsteht der deutschen Volkswirtschaft durch Alkoholsucht jährlich ein finanzieller Schaden in Milliardenhöhe. Vor allem durch Alkohol verursachte Produktionsausfälle und Ausgaben im Gesundheitswesen (die Abwesenheit vom Arbeitsplatz durch Alkoholprobleme umfasst im Schnitt 40 zusätzliche Fehltage im Jahr verglichen mit Arbeitnehmern ohne Suchtproblematik) erzeugen jährlich Kosten in zweistelliger Milliardenhöhe.

Das Arbeitsrecht kennt kein allgemeines Alkoholverbot während der Arbeitszeit. Arbeitnehmer dürfen daher grundsätzlich Alkohol konsumieren, wenn sie

dennoch die volle Arbeitsleistung erbringen,

gegen keine arbeitsvertraglichen Pflichten (z. B. Leistungsminderungen, Nichtbefolgung von Arbeitsanweisungen oder Störungen der Betriebsordnung) verstoßen oder

keine spezifische Gefahrenquelle (z. B. Kranführer, Baggerfahrer, Pilot, Fahrer von Gefahrguttransporten) schaffen.

Bei gefährlichen Tätigkeiten besteht nach den berufsgenossenschaftlichen Unfallverhütungsvorschriften ein absolutes Alkoholverbot (0,0-Promillegrenze), für dessen Einhaltung der Arbeitgeber verantwortlich ist. Auch beim Fehlen eines generellen Alkoholverbots muss jeder Mitarbeiter darauf achten, dass er – wenn überhaupt – während der Arbeitszeit Alkohol nur in geringen Mengen zu sich nimmt. Am besten wäre es, er würde für sich selbst die Entscheidung treffen, während der Arbeitszeit Alkoholkonsum völlig zu vermeiden.

Weil Alkoholgenuss die Aufmerksamkeit vermindert, die Kritikfähigkeit herabsetzt, das Seh- und Reaktionsvermögen senkt,die Koordination erschwert, die Unfallgefahr sowie die Fehlerhäufigkeit steigert und zur Überschätzung führt, gilt in den meisten Unternehmen aber ein Alkoholverbot. Hierzu trägt auch die Erkenntnis der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung bei, dass sich mindestens 20 Prozent der Arbeitsunfälle unter Alkoholeinfluss ereignen, wobei Alkoholabhängige etwa dreimal häufiger in Betriebsunfälle verwickelt sind als gesunde Mitarbeiter. Erwiesenermaßen kommt es auch zur Erhöhung von Fehlzeiten und Krankmeldungen.

Das Alkoholverbot wird entweder im Tarif- oder Arbeitsvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung zum Thema Alkohol bzw. der allgemeinen Suchtbekämpfung verankert. Missachtet ein Arbeitnehmer dieses Verbot, indem er alkoholisiert zur Arbeit erscheint oder während der Arbeitszeit Alkohol zu sich nimmt, kann der Arbeitnehmer eine Abmahnung aussprechen. Bei mehrfachem Verstoß gegen das Alkoholverbot ist auch eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses gerechtfertigt.

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