Erfolgreich führen von A-Z E-Book

Hans-Jürgen Kratz

• Herausgeber: Metropolitan
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 406

Beschreibung

Fachliche Qualifikation und ein smartes Auftreten allein machen aus einem Fachmann noch lange keine Führungskraft. Denn beim Führen geht es nicht um das Ausführen, sondern um den kompetenten Umgang mit Menschen. Darauf sind Führungskräfte jedoch selten ausreichend vorbereitet.

Das Nachschlagewerk Erfolgreich führen von A-Z bietet Unterstützung im Alltag. Von A wie Abgangsgespräch bis Z wie Zuständigkeiten vermittelt es kurz und prägnant wichtige Informationen sowie Strategien und Handlungsvorschläge. Führungskräfte werden angeregt, ihre Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie ihre Aufgaben bestmöglich erledigen und sich dabei gleichzeitig wohlfühlen.

Leseprobe

1. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Fachliche Qualifikation und ein smartes Auftreten allein machen aus einem Fachmann noch lange keine Führungskraft. Denn beim Führen geht es nicht um das Ausführen, sondern um den kompetenten Umgang mit Menschen. Darauf sind Führungskräfte jedoch selten ausreichend vorbereitet.

Das Nachschlagewerk Erfolgreich führen von A-Z bietet Unterstützung im Alltag. Von A wie Abgangsgespräch bis Z wie Zuständigkeiten vermittelt es kurz und prägnant wichtige Informationen sowie Strategien und Handlungsvorschläge. Führungskräfte werden angeregt, ihre Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie ihre Aufgaben bestmöglich erledigen und sich dabei gleichzeitig wohlfühlen.

Autor

Hans-Jürgen Kratz, der erfolgreiche Fachbuchautor und Diplom-Verwaltungswirt aus Cuxhaven veröffentlicht Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation. Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Anschließend vermittelte er als freiberuflicher Trainer und Dozent sein Wissen in mehr als 600 Seminaren und Bildungsveranstaltungen.

Schnellübersicht

Vorwort

1. A

2. B

3. C

4. D

5. E

6. F

7. G

8. H

9. I

10. J

11. K

12. L

13. M

14. N

15. O

16. P

17. Q

18. R

19. S

20. T

21. U

22. V

23. W

24. Y

25. Z

Auszüge aus referenzierten Vorschriften

Vorwort

Nachdem ich viele Jahre als Führungskraft tätig gewesen war, folgte eine sehr befriedigende Phase als Trainer, Dozent und Coach für Führungsnachwuchskräfte und etablierte Führungskräfte. Hierbei kristallisierte sich deutlich heraus: Führungskräfte sind selten ausreichend auf ihre Position vorbereitet.

Dies ist dem Irrtum zuzuschreiben, die fachliche Qualifikation gepaart mit einem smarten Auftreten sei ausreichend, aus einem versierten Fachmann eine Führungskraft zu machen. Dabei bleibt unberücksichtigt, dass eine Führungskraft nicht zum Ausführen gebraucht wird, sondern zum Führen. Die Kompetenz im Umgang mit Menschen steht im Vordergrund. Mit Ihrer Motivationsfähigkeit sollen Sie Ihre Mitarbeiter veranlassen, für eine bestmögliche Aufgabenerledigung einzustehen, wobei Sie stets die größtmögliche Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren.

Ausbildungen und Studiengänge zielen vorrangig darauf ab, fachliches Know-how zu vermitteln. Fragen einer erfolgreichen Mitarbeiterführung werden dabei am Rande und eher stiefmütterlich behandelt. Enthalten Lehrpläne jedoch entsprechende Themen, werden Inhalte häufig theorieüberfrachtet von Lehrkräften vermittelt, denen kein umfangreicher Erfahrungsschatz an praktizierter Mitarbeiterführung zur Verfügung steht. Demzufolge kommt die praktische Anwendung zu kurz, sodass Führungskräfte später Defizite durch Teilnahme an Führungsseminaren sowie intensives Studium von Fachliteratur auszugleichen versuchen. Allerdings sehen sie sich mit einer kaum zu überblickenden Vielfalt an Fachseminaren und Fachliteratur konfrontiert. Diese handeln häufig in großer Ausführlichkeit spezielle Themen ab. Es fehlt jedoch die von Führungspraktikern angestrebte Sicht auf die gesamte Bandbreite des Führungsgeschehens, welche sowohl betriebspsychologische als auch betriebssoziologische, pädagogische und organisatorische Aspekte berücksichtigen müsste.

Als Praktiker mit Führungsverantwortung erwarten Sie Zeit sparende und auf den Punkt kommende Orientierungshilfen, um Führungsfehler zu vermeiden. Dieses Buch bietet praxistaugliche Handreichungen für alle Facetten zeitgemäßer Mitarbeiterführung. Detail- und Hintergrundinformationen ergänzt um Handlungsanstöße und Bewältigungsstrategien werden eine Verbesserung Ihres Führungsverhaltens bewirken. So wird dieses Nachschlagewerk eine ergiebige Fundstelle von Informationen sein, die Ihnen hilft, eine bessere Führungskraft zu sein.

Dies ist auch der Grund, weshalb dieses Buch nicht ins Regal gehört. Es ist besser in der obersten Schreibtischschublade aufgehoben oder Sie führen es unterwegs bei sich, damit Sie bei auftretenden Problemen oder Unklarheiten schnell auf die vielen Empfehlungen zugreifen können.

Ich wünsche Ihnen sehr viel Erfolg, wenn Sie die folgenden Empfehlungen in Ihre Führungs- und Berufspraxis umsetzen.

Hans-Jürgen Kratzwww.personaltraining-kratz.de

Wegen der besseren Lesbarkeit habe ich Begriffe nur in der männlichen Form verwendet. Selbstverständlich sollen sich Leserinnen ebenso angesprochen und durch diese Vereinfachung keinesfalls diskriminiert fühlen.

Dieser Pfeil → im Text empfiehlt, unter dem folgenden Begriff zusätzliche Informationen nachzuschlagen.

1. A

Abgangsgespräch (Exitgespräch)

Abmahnung

Aktives Zuhören

Ältere Mitarbeiter

Amtsautorität

Anerkennung

Anforderungsprofil

Angriffe von Mitarbeitern

Antrittsrede

Anweisungen

Arbeitsbelastung

Arbeitszeitbetrüger

Aufschieber

Ausführungskontrolle

Ausländische Mitarbeiter

Außenseiter

Autoritärer Führungsstil

Autorität

Abgangsgespräch (Exitgespräch)

In manchen Betrieben werden die Fluktuationsfälle laufend zahlenmäßig erfasst, die genauen Fluktuationsherde festgestellt (ist die Fluktuationsrate in einer Abteilung besonders hoch, schrillen die Alarmglocken und man geht diesem Sachverhalt sogleich nach) und die Fluktuationsmotive in Abgangsgesprächen ermittelt. Hat der Ausscheidende bereits sein Arbeitszeugnis erhalten, kann er eher freimütig seine Erkenntnisse mitteilen, während er andernfalls Zurückhaltung üben wird, um nicht weniger positive Zeugnisaussagen zu provozieren. Die Teilnahme am Abschiedsdialog muss für den Mitarbeiter immer freiwillig sein.

Will ein Mitarbeiter von sich aus den Betrieb verlassen, sollte ein Abgangsgespräch nicht nur die Fluktuationsmotive identifizieren, sondern auch weiteren Zielen dienen:

Widerstände des bereits auf gepackten Koffern sitzenden Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen wären abzubauen, damit der Ehemalige nicht mit einem „Blick zurück im Zorn” an den früheren Betrieb denkt oder nun eine Schlammschlacht beginnt.

Mögliche Umsetzungen innerhalb des Betriebes in eine andere Abteilung, zu einem neuen Vorgesetzten oder zufriedenstellendere Arbeitsbedingungen müssten gegebenenfalls „angeschoben” werden.

Bei besonders wichtigen Mitarbeitern wäre zu versuchen, eine Rücknahme der ausgesprochenen Kündigung zu erreichen (→ Bleibegespräch).

Empfehlenswert ist folgender Gesprächsverlauf:

Sie stellen eine positive Atmosphäre her und verdeutlichen den Gesprächszweck.

Sie bitten um Nennung der Fluktuationsmotive.

Sie erfragen, welche Missstände erkannt wurden und wie sie abgestellt werden könnten.

Falls wünschenswert: Vorsichtig, keinesfalls aufdringlich, dafür besonders taktvoll ermitteln Sie, ob der Fluktuationsbereite seine Kündigung zurücknehmen würde, wenn bestimmte Modalitäten erfüllt wären.

Sie schließen das Gespräch in positiver Form mit dem Dank für das Geleistete und wünschen für die Zukunft alles Gute.

Aus den im Abgangsgespräch ermittelten Fluktuationsmotiven wird eine verantwortungsbewusste Personalführung ihre Schlüsse ziehen und sich mit gezielten Maßnahmen um eine Fluktuationsverringerung bemühen.

Abmahnung

Die Abmahnung ist regelmäßig die Vorstufe einer verhaltensbedingten → Kündigung. Mit diesem Schuss vor den Bug zeigen Sie dem Mitarbeiter die Konsequenzen auf, die ihm drohen, wenn er sein Verhalten nicht ändert. Kommt es zu wiederholten gleichartigen Pflichtverstößen im Arbeitsverhältnis, kann aus einer Abmahnung schnell eine Kündigung werden.

Welche Gründe können zu einer arbeitsrechtlichen Abmahnung führen?

Eine Abmahnung ist auf Fehlverhalten oder schlechte Leistungen eines Arbeitnehmers beschränkt, die seine arbeitsvertraglich geregelten Pflichten und Nebenpflichten betreffen und die er selbst ändern kann. Dazu gehören beispielsweise Bummelei, Unpünktlichkeit, Missachtung von Arbeitsanweisungen, Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften, ausbleibende Krankmeldungen, verspätete oder ausbleibende Vorlage von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen, Bagatelldiebstahl, unentschuldigtes Fehlen, Arbeitsverweigerung, Urlaubsantritt ohne Genehmigung, respektloses oder aggressives Verhalten gegenüber anderen Betriebsangehörigen, Verbreitung unwahrer Informationen zum Schaden des Arbeitgebers oder auch sexuelle Belästigung und Mobbing von Kollegen.

Zwar ist eine mündliche Abmahnung möglich, dennoch sollten Sie eine schriftliche Abmahnung (bereits in der Überschrift sollte das Wort „Abmahnung“ hervorstechen, damit der Mitarbeiter den Ernst der Lage sogleich erkennen kann) bevorzugen, denn mit ihr haben Sie in einem möglichen Rechtsstreit ein aussagekräftiges Beweismittel in Händen. Deshalb muss das Fehlverhalten auch genau bezeichnet werden: Wann (Datum und Uhrzeit) hat der Mitarbeiter wo (Ort) und wem gegenüber was (Was) genau getan oder nicht getan, und welche Zeugen gibt es hierfür. Sie lassen sich vom Mitarbeiter den Empfang der Abmahnung bestätigen und nehmen eine Kopie mit dem Empfangsvermerk zur Personalakte.

Eine Abmahnung (hier am Beispiel von → Unpünktlichkeit dargestellt) soll detailliert auf drei Aspekte eingehen:

Dokumentation:

Neben den Daten des Unternehmens und des Arbeitgebers muss die zur Last gelegte Pflichtverletzung detailliert geschildert werden. Der Hinweis „Frau Meier kommt immer wieder zu spät“ genügt nicht. Es ist genau aufzuführen, wann, an welchem Ort und wie lange sich die Mitarbeiterin verspätete.

Beanstanden:

Mit Hinweis auf den Arbeitsvertrag muss die Pflichtverletzung des Arbeitnehmers beanstandet und der Arbeitnehmer aufgefordert werden, künftig pünktlich bei der Arbeit zu erscheinen.

Warnen:

Mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen wie eine Kündigung bei weiteren Vorfällen müssen aufgeführt werden.

Beispiel:

AbsenderEmpfänger

Abmahnung

Sehr geehrte Frau …,

in Ihrem Arbeitsvertrag vom … sind die genauen Arbeitszeitregelungen festgelegt. Heute sind Sie ohne entschuldbaren Grund erst um … und damit 40 Minuten verspätet an Ihrem Arbeitsplatz in … erschienen. Bedauerlicherweise handelt es sich nicht um eine einmalige Verspätung. Bereits am … verspäteten Sie sich und nahmen erst um …. Ihre Arbeit auf, am … erschienen Sie erst um …. In beiden Fällen wurden Sie mündlich belehrt und aufgefordert, künftig pünktlich Ihre Arbeit aufzunehmen.

Sie haben heute erneut gegen die arbeitsvertraglichen Arbeitszeitregelungen verstoßen und sich nicht an die am … und … mündlich ausgesprochenen Ermahnungen gehalten. Ihr Zuspätkommen führte zu erheblichen Störungen im Betriebsablauf. Ein solches Verhalten missbilligen wir.

Von Ihnen wird ein pünktliches Eintreffen an Ihrem Arbeitsplatz und eine pünktliche Aufnahme Ihrer Arbeit erwartet. Kommt es erneut zu Verspätungen, müssen Sie mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen rechnen bis hin zu einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses.

Eine Ausfertigung dieser Durchschrift wird Ihrer Personalakte zugefügt.

Mit freundlichen Grüßen

Achtung: Abmahnungsberechtigt ist der Arbeitgeber und die von ihm dazu beauftragten Personen, üblicherweise der Vorgesetzte des Arbeitnehmers. Damit Sie nicht unglaubwürdig werden und an Autorität verlieren, klären Sie im Unternehmen vor der Androhung einer Abmahnung, ob Sie zuständig sind beziehungsweise ob die zuständige Stelle im Falle eines Falles mitzieht bis zur letzten Konsequenz, das Arbeitsverhältnis verhaltensbedingt zu kündigen.

Aktives Zuhören

Das Zuhören scheint nicht zu den Stärken der meisten Führungskräfte zu zählen. Hierfür kann es folgende Gründe geben:

Manche Vorgesetzte reden lieber selber, weil Aktivität und Dynamik zu ihrem Rollenverständnis gehören.

Die durchschnittliche Sprechgeschwindigkeit liegt bei etwa 125 Wörtern pro Minute. In der gleichen Zeit können wir etwa 400 Wörter aufnehmen. Die überschüssige Zeit verleitet zu gedanklichen Abschweifungen und Tagträumereien.

Vorgesetzte sind oft mit sich und ihren Problemen, Vorstellungen und Argumenten zu stark beschäftigt. So werden Aussagen von Mitarbeitern unterbrochen („Da muss ich gleich mal einhaken”, „Dazu fällt mir etwas ein, vergessen Sie Ihre Worte nicht”), um eigene Überlegungen von sich zu geben, ohne auf das Vorhergesagte gebührend einzugehen.

Gelegentlich mangelt es an Wertschätzung für den Mitarbeiter.

Stehen Führungskräfte unter starkem Zeitdruck, wollen sie die Gesprächsdauer auf ein Minimum reduzieren. Ohne bis zum Ende zuzuhören, bewerten sie schnell vorgetragene Gedanken, weil sie schon zu wissen glauben, welche Informationen die weiteren Ausführungen des Mitarbeiters enthalten. Missverständnisse oder fehlerhafte Beurteilungen von Sachverhalten können hieraus resultieren.

Das Zuhören ist die am meisten gebrauchte, aber leider am wenigsten gelehrte Kommunikationsfähigkeit.

Das Zuhören muss der Sprechende auch erkennen können. Er muss wissen, ob seine Aussagen ankommen, ob er von seinem Gesprächspartner verstanden oder ihm geglaubt wird, weil er darauf seine folgenden Äußerungen aufbaut. Schweigen allein genügt also nicht, es sollte vielmehr heißen: Reden ist Silber – aktives Zuhören ist Gold!

Sieben Empfehlungen sollten Sie für ein aktives Zuhören beherzigen:

1. Geben Sie anteilnehmende Bemerkungen von sich

Mit unterstützenden Äußerungen wie zum Beispiel „So?“, „Aha!“, „Wirklich?“, „Erstaunlich!“ signalisieren Sie Ihr Interesse an den Ausführungen Ihres Mitarbeiters.

2. Unterbrechen Sie nicht

Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, wird er anschließend auch bereitwillig zuhören. Unterbrechen Sie ihn aber, bleibt immer etwas Unzufriedenheit in ihm zurück, denn ihm fehlt die innere Ruhe, da er stets einen halben Gedanken darauf verwendet, den unausgesprochenen Rest seiner Aussagen nicht zu vergessen. Vom Mitarbeiter selbst eingestreute kurze Pausen, die er für die Formulierung des nächsten Gedankens benötigt, nutzen Sie nicht aus, um ihm das Wort abzuschneiden.

3. Notieren Sie wichtige Aussagen sofort

Greifen Sie demonstrativ zu Papier und Bleistift, werten Sie Ihren Mitarbeiter auf („Das ist ein interessanter Hinweis”, „Wie ist das im Einzelnen gewesen?“). Bei Ihren Notizen beschränken Sie sich auf Stichpunkte. Mit dem Griff zu den Schreibutensilien verbinden Sie den unausgesprochenen Hinweis auf Sachlichkeit.

4. Nehmen Sie → Blickkontakt auf

5. Zeigen Sie Ihr Interesse über Ihre Gestik und Mimik

Jeder Mensch hat eine natürliche Neigung dazu, die Dinge, von denen er spricht, mit seinen Händen und passender Mimik zu verstärken.

Eine unpassende Gestik in Mitarbeitergesprächen ist der drohend nach oben oder stechend in Richtung des Mitarbeiters weisende Zeigefinger oder die geballte Faust, die Zorn, Wut oder Ärger ausdrückt. Trommeln Sie mit Ihren Fingern ständig auf die Tischplatte, bleibt Ihre Nervosität und Ungeduld Ihrem Gesprächspartner nicht verborgen.

In die Hüfte gestützte Arme demonstrieren eine Dominanz- und Drohgebärde. Werden die Arme verschränkt, also vor der Brust gekreuzt, zeigt diese Haltung, dass sich der Gesprächspartner bedroht fühlt und sich in sich zurückzieht. Mit der symbolischen Selbstumarmung wird unbewusst der Wunsch nach Schutz und Wärme dargestellt. Diese gefesselte Körperhaltung unterbindet jegliche Gestik. Demgegenüber signalisieren Sie mit einer offenen Körperhaltung (zur Gestik bereite Arme) Ihre Gesprächs- und Kooperationsbereitschaft.

Auf dem akustischen Kanal haben Sie beim Zuhören zwar Sendepause, nicht aber auf dem optischen Sendebereich. Mit unserer Mimik können wir Gefühlsregungen wie Freude, Zorn, Interesse, Hoffnung, Enttäuschung, Gleichgültigkeit, Angst oder Neugier zeigen. Versteinerte Gesichtszüge oder „Amtsmienen“, in denen sich kein Fältchen bewegt, sind fehl am Platz. Für den Mitarbeiter ist es enervierend und ermüdend, stets in ein ausdrucksloses Pokerface mit undurchdringlicher Miene zu blicken.

6. Fragen Sie bei Unklarheiten nach

Im Gesprächsverlauf grübeln wir manchmal, was der Mitarbeiter wohl mit seinen Aussagen meint, wovon er überhaupt redet. Um zu einem Dialog zu gelangen und den Mitarbeiter richtig zu verstehen, fragen Sie im Zweifelsfall gleich nach.

7. Wiederholen Sie wesentliche Aussagen

Indem Sie Ihrem Mitarbeiter immer wieder → Feedback zur Verringerung von Missverständnissen geben, zeigen Sie ihm, dass Sie seinen Aussagen interessiert folgen. Auch erkennen beide Gesprächspartner, dass sie sich noch auf gleicher Wellenlänge befinden und einander verstehen.

Ältere Mitarbeiter

Häufig wird unterstellt, ältere Mitarbeiter wären nicht so produktiv wie jüngere. Eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung kommt zu einem anderen Ergebnis: Das Miteinander von Alt und Jung in einem Betrieb fördert die Produktivität beider Altersgruppen deutlich. In Teams mit jüngeren Kollegen werden die älteren leistungsfähiger, weil sie sich eher Neuerungen öffnen, während die Produktivität der jüngeren steigt, weil diese im direkten Arbeitskontakt von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren. Ältere Mitarbeiter sind nicht weniger, sondern anders leistungsfähig als jüngere Mitarbeiter. Dies lassen auch deutlich die Kompetenzprofile erkennen:

Pluspunkte für ältere MitarbeiterMinuspunkte für ältere MitarbeiterIdentifikation mit dem UnternehmenMobilitätGeringe FluktuationsrateFlexibilitätErfahrungInnovationskraftSorgfalt/UmsichtDynamikGeduldLernfähigkeitZuverlässigkeitKörperliche LeistungsfähigkeitVerantwortungsbewusstseinNicht immer aktuelles Fachwissen

Mancher ältere Mitarbeiter fühlt sich kurz vor der Rente aufs Abstellgleis geschoben. Neue berufliche Herausforderungen traut ihm sein Vorgesetzter nicht mehr zu. Vielmehr wartet dieser bereits sehnlich auf den Nachfolger, der für frischen Wind sorgen soll. Obwohl der ältere Mitarbeiter oft über einen wertvollen Erfahrungsschatz und über ein hohes Maß an strategischem Denken verfügt und sich gegenüber jüngeren Mitarbeitern in einigen oben genannten Bereichen auszeichnet, bleibt sein Potenzial unausgeschöpft. Die Folge: Oft sehnt der Mitarbeiter als lustloser Fast-Rentner seinen letzten Arbeitstag herbei und kündigt innerlich.

Um Motivation und Leistungsfähigkeit des bald in den Ruhestand tretenden Mitarbeiters zu erhalten, überträgt eine verantwortungsbewusste Führungskraft ihm weiterhin heikle und wichtige Aufgaben. So zeigt sie, dass sie in dem Mitarbeiter eine verlässliche Stütze sieht, die auch in nicht alltäglichen Situationen Arbeitsergebnisse auf einem guten Niveau liefert. Zudem wird es mit anerkennenden Bemerkungen eher gelingen, den Mitarbeiter zu motivieren, sein Know-how vorbehaltlos zur Verfügung zu stellen. Dies ist auch für eine reibungslose Einarbeitung des Nachfolgers wünschenswert.

Amtsautorität

Die Amtsautorität (hierarchische, institutionelle, formale Autorität) wird vom Arbeitgeber verliehen: Mit der Erteilung der Vollmacht an eine Person, anderen Betriebsangehörigen Weisungen erteilen zu dürfen, wird ein Vorgesetztenstatus begründet. Das → Weisungsrecht enthält auch das Recht, zur Durchsetzung von Anordnungen Sanktionen zu verhängen.

Allerdings ist die Amtsautorität im Laufe der Zeit schwach geworden. Titel und Rangstufen allein tun es heute nur noch selten und in der Zukunft erst recht nicht mehr. Je stärker sich eine Führungskraft auf ihre Amtsautorität beruft, desto größer werden zugleich ihre Führungsprobleme. Mit der starken Betonung der Amtsautorität ist oft ein autoritäres Verhalten verbunden, welches Konflikte und Autoritätskrisen fördert und die notwendige Zusammenarbeit unnötig erschwert. Schließlich wollen Mitarbeiter in unserer Zeit als Individualisten und gleichberechtigte Partner anerkannt sein und sich nicht als Untertanen fühlen.

Amtsautorität allein genügt nicht, damit eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern auf Dauer anerkannt wird. Hierfür sind → fachliche Autorität und → persönliche Autorität von großer Bedeutung.

Anerkennung

Die Ziele der Anerkennung von Leistungen durch den Vorgesetzten:

Das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter wird gesteigert und ein Erfolgserlebnis vermittelt.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem eigenen Arbeitsbereich und dem Vorgesetzten wird erhöht.

Die Mitarbeiter werden zu weiteren anerkennenswerten Leistungen ermutigt.

Die Fluktuationsbereitschaft wird verringert.

Im Mitarbeiter werden schlummernde Kräfte geweckt.

Vor allem Berufsanfänger und unsichere Mitarbeiter brauchen Anerkennung in besonderem Maße. Sie wirkt als „Entwicklungshilfe” und sorgt dafür, dass eine richtig ausgeführte Tätigkeit stabilisiert wird und das Selbstvertrauen Ihres Mitarbeiters gestärkt wird. Dies ist wesentliche Voraussetzung, um sich in der Arbeitswelt sicher zu fühlen und möglichst rasch Fuß zu fassen.

Von einem interessanten „Abfallprodukt” der Anerkennung wissen Mediziner und Betriebspsychologen zu berichten: Erfolgserlebnisse führen zu einer günstigen Hormonlage im menschlichen Körper. Der Adrenalinspiegel ist niedrig, während Endorphine, die als körpereigene Glückshormone gelten, freigesetzt werden. Hierdurch funktionieren die „Schaltvorgänge” der Gehirnzellen reibungslos. Es stellt sich ein allgemeines Wohlbefinden ein. Und fühlt sich der Mensch wohl in seiner Haut, arbeitet er erfahrungsgemäß besser und erzielt gute Leistungen.

Worauf ist bei Anerkennung besonders zu achten?

1. Anerkennung muss aufrichtig sein

Beruhen positive Rückmeldungen nicht auf der konkreten Einschätzung der Leistungen oder des Verhaltens, werden sie von den Mitarbeitern als Manipulationsversuche entlarvt.

2. Anerkennung ist genau zu dosieren

Große Lobhudeleien oder überschwängliches Bedanken sind eher selten angebracht. Häufig bewirkt bereits ein anerkennendes Kopfnicken oder ein kurzes positives Statement eine aufbauende Wirkung. Hat der Mitarbeiter das übliche Arbeitsergebnis übertroffen oder trotz schwieriger Bedingungen erreicht, sagen Sie ihm, was an seiner Leistung besonders anerkennenswert ist.

3. Anerkennung muss sachorientiert sein

Das Lob soll auf die Sache bezogen sein, nicht auf die Person („Sie sind mein bestes Pferd im Stall”). Wird die Anerkennung aber an einem konkreten Sachverhalt festgemacht („Die Beschwerde haben Sie sehr zügig und für die Beteiligten äußerst zufriedenstellend erledigt, prima gemacht”), nimmt der Mitarbeiter diese Feststellung erfreut zur Kenntnis.

4. Anerkennung soll so konkret wie möglich formuliert sein

Unklare Pauschalformulierungen und allgemeine Floskeln („Mit Ihren Arbeitsergebnissen bin ich sehr zufrieden”) lassen die Basis einer positiven Rückmeldung nicht immer eindeutig erkennen. Werden hingegen Zahlen, Daten und Fakten genannt, sind anerkennende Bemerkungen konkret und glaubwürdig.

5. Anerkennung soll unmittelbar gegeben werden

Damit die Anerkennung positiver Ergebnisse sogleich die Motivation verstärken und das Leistungsverhalten steigern kann, soll sie unmittelbar nach einer erfreulichen Leistung übermittelt werden. Zur rechten Zeit gegebene Anerkennung belohnt sowohl den Spender als auch den Empfänger!

6. Anerkennung gibt es nicht nur für sehr gute Leistungen

Sprechen Sie auch bei normaler Arbeitsleistung hin und wieder Anerkennung aus, um auch auf schwächere Mitarbeiter motivierend zu wirken. Erhalten diese Mitarbeiter von Zeit zu Zeit eine Bestätigung, dass die Arbeitsergebnisse den Anforderungen entsprechen, hebt dies die Arbeitsfreude und stärkt die Arbeitsmoral.

7. Anerkennung darf nicht mit Kritik verbunden werden

Die mit der Anerkennung verbundene wohltuende Wirkung würde sogleich eliminiert, folgten den positiven Worten des Vorgesetzten mahnende Hinweise.

8. Anerkennung nicht in Gegenwart Dritter aussprechen

Das Arbeitsklima wird erheblich beeinträchtigt, wenn die Anerkennung vor versammelter Mannschaft ausgesprochen und der Mitarbeiter als leuchtendes Vorbild dargestellt wird. Eine Anerkennung in Gegenwart Dritter ist nur dann gerechtfertigt, wenn vor allen Mitarbeitern eine besondere Dankbarkeit ausgedrückt werden soll, so beispielsweise bei der Versetzung eines Mitarbeiters in den Ruhestand.

Anforderungsprofil

In einem Anforderungsprofil beschreibt der Arbeitgeber die gewünschten Fähigkeiten und Merkmale eines potenziellen Bewerbers, der eine Stelle mit bestimmten Aufgaben besetzen soll. Eine umfassende Stellenbeschreibung erleichtert das Aufstellen eines Anforderungsprofils. Zusätzlich werden wünschenswerte zukünftige Aktivitäten für diese Stelle genannt.

Wichtig ist das Anforderungsprofil bei der Auswahl von Bewerbern für vakante Arbeits-/Ausbildungsplätze. Im Auswahlverfahren bemüht sich die Arbeitgeberseite festzustellen, ob das Profil des Bewerbers (persönliche Eigenschaften, absolvierte Ausbildungen, bisherige Tätigkeiten, Erfahrungen, Alter) dem Anforderungsprofil der Stelle entspricht.

Anforderungsprofile werden durch den direkten Fachvorgesetzten in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung aufgestellt. Die Soll-Vorstellungen des Arbeitgebers werden personenunabhängig formuliert, wobei sowohl fachliche als auch persönliche Anforderungen festgelegt werden. Als besonders zweckmäßig erweisen sich Profile, die folgende Anforderungen einschließen:

a)

fachberufliche Fertigkeiten und Kenntnisse sowie Erfahrungen

b)

körperliche Konstitution

c)

geistige Fähigkeiten

d)

Persönlichkeitsmerkmale (unter dem Gesichtspunkt der Integration in eine bereits eingespielte Arbeitsgruppe)

Auf der Grundlage des Anforderungsprofils ist es möglich, Bewerber gezielt unter die Lupe zu nehmen und eine nachvollziehbare Einstellungsentscheidung nach einem Vorstellungsgespräch zu treffen.

Angriffe von Mitarbeitern

Zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern herrscht nicht immer eitel Sonnenschein. Kommt es zu Dissonanzen, fällt manchen Mitarbeitern die Beherrschung schwer und sie starten Angriffe auf Sie. Hierauf können Sie mit einer der folgenden Abwehrstrategien reagieren, wobei Sie Ihre Reaktionen flexibel den sachlichen Gegebenheiten und dem Aggressivitätsniveau anpassen.

1. Ignorieren

Sie können den Angriff ignorieren, wenn es sich um einen einmaligen Ausrutscher eines ansonsten friedfertigen Mitarbeiters handelt. Auch müssen Sie nicht bei jeder dummen Bemerkung reagieren oder wenn es um Unwichtiges geht, eine Diskussion nicht weiterführt oder der Aufwand viel zu hoch wäre. Auch taugen im beruflichen Umfeld Themen aus dem politischen, religiösen und sexuellen Bereich nicht für Auseinandersetzungen. In diesen Fällen bleiben Sie bei der Sache und gehen besser zur Tagesordnung über. Zum Beispiel so: „Lassen Sie uns beim Thema bleiben, und zwar …“

Fühlen Sie sich jedoch massiv gestört, sollten Sie die Situation ansprechen. Schlechter kann es kaum mehr werden, aber es besteht die Chance, dass sich die Situation noch zum Guten wendet. Sprechen Sie das Störende hingegen nicht an, ärgern Sie sich weiter und verleiden sich das Leben. Was sagt Kurt Tucholsky? „Das ärgerliche am Ärger ist, dass man sich schadet, ohne anderen zu nutzen.“

2. Nachgeben

Lassen Sie sich Attacken ohne Gegenwehr gefallen oder geben Sie häufig nach, werden Sie bald als Weichei, Kopfnicker, Softie, Leisetreter, Jasager oder Schwächling abgestempelt und immer häufiger angegriffen. Wenn eine Gegenwehr ausbleibt, bekommen Angreifer Oberwasser und werden sich bei ihrem aggressiven Verhalten kaum mehr zügeln.

Wer ständig beschwichtigt, sich wegduckt, einknickt oder zurückrudert, hat kein selbstbewusstes Auftreten und zeigt über die Körpersprache die Bereitschaft, sich unterzuordnen. Er wirkt zaghaft, unsicher, gehemmt und ausweichend.

Nachgiebigkeit mag auf den ersten Blick zu einem konfliktfreien Umgang mit Ihren Mitarbeitern beitragen. Wollen Sie aber nach häufigem Zurückweichen nicht den „aufrechten Gang“ verlernen, ist Ihre angemessene Gegenwehr eine Frage der menschlichen Selbstachtung. Wer sich nicht wehrt, hat schon verloren!

3. Gegenhalten und Durchsetzen

Nach der Devise „Der Stärkere gewinnt” können Sie gegen Ihren Kontrahenten aufrüsten, die Ärmel hochkrempeln und mit harten Bandagen kämpfen mit der Zielsetzung, sich durchzusetzen. Eine Eskalation nehmen Sie in Kauf: Ein Wort gibt das andere, die Atmosphäre wird immer hitziger, die Lautstärke steigt – bis schließlich nach den psychischen Angriffen das Faustrecht die Beweiskraft übernimmt oder es zur Kündigung des Mitarbeiters kommt.

Sie stehen dann vielleicht als strahlender Sieger auf der Bühne, lassen aber einen Verlierer zurück. Der Unterlegene empfindet den Gesichtsverlust als unverzeihlich. Er widersetzt sich nun regelmäßig, sinnt auf Rache und lässt Sie in einem Moment, in dem Sie an nichts Böses denken, ins offene Messer laufen. Denken Sie daran: Man begegnet sich im Leben immer zweimal!

Werden Sie verbal von einem Angreifer hart bedrängt und persönlich massiv angegriffen, sollten Sie aber Ihre Zurückhaltung aufgeben. Aus der Verhaltensforschung ist bekannt, dass ein rechtzeitiges, vorbeugendes und festes Eintreten für die eigenen Interessen uns Respekt verschafft und den anderen von einer Auseinandersetzung abhalten kann.

4. Kontern und Rückkehr zur Sache

Erfahrungsgemäß ist es günstig, auf Angriffe ruhig und sachlich zu reagieren und danach ohne Pause die eigene Aussage mit einem zur Sache zurückführenden Hinweis oder einer Frage abzuschließen. Hierbei gilt der Grundsatz: „Hart in der Sache, aber weich in der Form“. Würden Sie lediglich kontern, könnte der Mitarbeiter die Kontroverse fortsetzen, das Gesprächsklima würde sich weiter aufheizen und die Konfliktsituation könnte eskalieren.

Würden Sie nach dem Konter eine Pause machen, könnte Ihr Mitarbeiter die Gelegenheit nutzen, Ihnen sogleich wieder Paroli zu bieten. Mit der unverzüglichen Überleitung auf die Sachebene besteht die Chance, dass sich die angespannte Situation zu entkrampfen beginnt. Fällt Ihnen Ihr Mitarbeiter dennoch ins Wort, lassen Sie sich nicht unterbrechen: „Nein, nein, lassen Sie uns jetzt beim Thema bleiben. Wir sprachen über …“

Mit einem selbstsicheren, furchtlosen und abwehrenden Konter der Marke „Hallo, mit mir nicht!“ kann eine abschreckende Wirkung verbunden sein. Soll ein Gespräch nicht in ein Tohuwabohu abgleiten oder vorzeitig beendet werden, ist die hier beschriebene Methode besonders zu empfehlen. Mit Ihr gehen Sie auf die unerwünschte Verhaltensweise Ihres Mitarbeiters ein, zeigen ihm seine Grenzen auf und ermöglichen danach eine Gesprächsfortsetzung auf sachlicher Basis.

Greift ein Mitarbeiter Sie mehrfach an, erklären Sie ihm, dass Sie nicht als Aggressionsobjekt zur Verfügung stehen. Eine Mäßigung in seinem Auftreten sei unverzichtbar, eine sachliche Diskussion hingegen erwünscht. Schießt der Mitarbeiter mit seinen Angriffen erheblich über das Ziel hinaus (zum Beispiel mit Beleidigungen), sind Sie frei, arbeitsrechtliche Schritte bis hin zur sofortigen verhaltensbedingten Kündigung einzuleiten. Wie auf aggressive Mitarbeiter eingewirkt werden kann, lesen Sie unter → Streitsüchtiger.

Antrittsrede

Übernehmen Sie einen neuen Arbeitsplatz mit Führungsverantwortung, sollten Sie Ihren Mitarbeitern bald Ihre Ziele vermitteln und erläutern, wie Sie sich die Zusammenarbeit vorstellen. Mit einer gut durchdachten Antrittsrede ergreifen Sie die Initiative und stellen die Weichen für eine künftige Kooperation. Klare Ansagen erleichtern allen Beteiligten die Orientierung und informieren, was geplant ist und wie diese Vorhaben realisiert werden sollen.

Ohne klare Informationen bleibt es bei der anfänglichen Verunsicherung der Mitarbeiter, die Sie als unbeschriebenes Blatt betrachten und Ihnen möglicherweise vorsichtig, zögerlich, abwartend, aber auch herausfordernd bis nassforsch gegenübertreten. Dieses Abtasten kann sich über Wochen hinziehen. Auf dem Weg zu einer halbwegs zutreffenden Einschätzung der neuen Situation sind behindernde Irritationen nicht auszuschließen.

In einer Mitarbeiterbesprechung können Sie Ihre Antrittsrede halten, die sich nicht auf fachspezifische Punkte beziehen sollte. Zu diesen sollten Sie sich erst dann äußern, wenn Sie sich einen detaillierten Überblick über den neuen Funktionsbereich verschafft haben. Greifen Sie für Ihre maßgeschneiderte Antrittsrede auf folgende Bausteine zurück:

persönliche Vorstellung

Führungsstil, den Sie praktizieren möchten

Bedeutung von Vertrauen für die Zukunft

Anerkennung der Mitarbeiter als Spezialisten

Unterstützung bei Fortbildung der Mitarbeiter

Bemühen, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln

bei abweichenden Auffassungen nach bester Lösung suchen

Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungen

Angst vor vielen folgenden Veränderungen abbauen

Wichtigkeit guter Informationsflüsse

Festlegen fester Zeiten für Mitarbeiterbesprechungen

Notwendigkeit von Kontrollen

Anerkennung bei guten Leistungen

Kritik in konstruktiver Form

Kritik auch am Vorgesetzten

effiziente Nutzung der Arbeitszeit

kein Aufschieben von Arbeiten

Umgang mit Konflikten und Mobbing

Angebot als → Mediator bei Konflikten zwischen Mitarbeitern

Behandlung persönlicher Probleme der Mitarbeiter

Rückkehrgespräche nach längerer Abwesenheit

folgende individuelle Kennlerngespräche

Ihre Aussagen dürfen keine Lippenbekenntnisse enthalten. Ihre neuen Mitarbeiter beobachten genau, ob Sie Ihren Worten Taten folgen lassen. Planen Sie zeitnahe → Kennlerngespräche unter vier Augen mit Ihren Mitarbeitern ein.

Arbeitsbelastung

Deutsche Arbeitnehmer fühlen sich im Beruf besonders stark gefordert und teilweise überfordert. Dies wird im Arbeitsmarktreport 2016 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin bestätigt. Hiernach arbeiten Vollzeitbeschäftigte durchschnittlich 43,5 Stunden pro Woche.

Die Arbeitsbelastung lässt sich unterschiedlichen Zonen zuordnen:

Komfortzone

Hier herrscht „business as usual“. Der Organismus kann sich ohne Belastungsfaktoren der Aufgabenerledigung widmen.

Stretchzone

Gelegentliche Arbeitsspitzen oder besondere Situationen zwingen dazu, vorübergehend die Routine zu verlassen. Das ist zwar unbequem, lässt sich aber ertragen.

Stresszone

Werden Stressfaktoren (z.B. unzureichende äußere Arbeitsbedingungen, Zeit- und Termindruck, überhöhte Arbeitsanforderungen, wenig Anerkennung für erbrachte Leistungen, Probleme mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden) zu ständigen Arbeitsbegleitern und finden wir durch ausbleibende Phasen der Entspannung nicht mehr zu unserem Gleichgewicht zurück, leiden wir unter negativem Stress. Wir fühlen uns ständig gefordert, kommen kaum mehr zum Durchatmen, können nicht mehr abschalten und schaffen trotz verstärkter Bemühungen weniger Arbeit.

Panikzone

Der Schritt von der Stress- in die Panikzone ist fließend. Die Grenzen der Belastbarkeit werden permanent überschritten. Der Körper reagiert panisch auf die Überforderung: Kreislaufprobleme, Erhöhung des Infarktrisikos, Anfälligkeit gegenüber Infektionskrankheiten, Magen-/Darmprobleme usw. Burn-out-Syndrome treten auf und am Ende kann der Totalausfall stehen.

Der Grad der Beanspruchung hängt nicht allein von der Höhe der Belastung und ihrer Einwirkungsdauer ab, sondern auch von den individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters. Das bedeutet, die gleiche Belastung kann bei unterschiedlichen Mitarbeitern zu unterschiedlich starkem Stressempfinden und verschiedenartigen Reaktionen führen.

Der Gesetzgeber hat im Arbeitsschutzgesetz eine Pflicht des Arbeitgebers zur Gefährdungsbeurteilung von Arbeitsprozessen festgeschrieben. Damit soll sichergestellt werden, dass die Arbeitsbelastung keine körperlichen und psychischen Schäden beim Mitarbeiter verursacht. Die → Fürsorgepflicht des Arbeitgebers stellt einen weiteren gewichtigen Schutzaspekt dar. Als Vorgesetzter nehmen Sie für den Arbeitgeber diese Verpflichtungen wahr und sind damit die Schlüsselperson, die durch ihr Verhalten dafür sorgt, dass die Gesundheit des Mitarbeiters durch Überbeanspruchung am Arbeitsplatz keinen Schaden nimmt. Sie bestimmen den Umfang der zu leistenden Arbeit und sorgen dafür, dass keine Unter- oder Überforderung eintritt. Sie stellen Erfolge des Mitarbeiters heraus und honorieren mit redlich verdienter Anerkennung. Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, weitere → Motivatoren zu realisieren, steigern sich Motivation und Arbeitszufriedenheit. Die Arbeit wird nicht mehr als notwendiges Übel, Maloche oder Fron angesehen, sondern der Mitarbeiter geht in ihr auf (→ Flow) und ist besser vor berufsbedingten Gesundheitsschäden geschützt.

Arbeitszeitbetrüger

Arbeitszeitbetrug bedeutet, dass ein Mitarbeiter während seiner Arbeitszeit so tut, als würde er arbeiten, obwohl er in Wirklichkeit keine Arbeitsleistung für seinen Arbeitgeber erbringt. Auch private Verrichtungen wie das private Telefonieren, Mailen, Surfen und Zeitungslesen (unabhängig davon, wer das erforderliche Equipment zur Verfügung stellt) kann als Arbeitszeitbetrug gewertet werden, es sei denn, dies ist formell oder stillschweigend genehmigt.

Sie sorgen dafür, dass der Mitarbeiter keine Zeit erhält, die Hände in den Schoß zu legen (was sonst andere Mitarbeiter als Möglichkeit auffassen könnten, sich während der Arbeitszeit ebenfalls einen schönen Tag zu machen). Drei Varianten kommen infrage:

Nach Umverteilung der Arbeiten innerhalb des Teams erhält der Mitarbeiter ein zusätzliches Aufgabenvolumen, sodass er nun alle Aufgaben nur bei fleißigem Arbeiten bewältigen kann.

Durch flüchtiges Arbeiten gewann der Mitarbeiter bisher Zeit, die er privat nutzte. Mit Ihren Kontrollen achten Sie auf ein gewissenhaftes Arbeiten, das keinen Raum mehr für private Verrichtungen lässt.

Sie übertragen neue Funktionen, die das vorhandene Zeitvolumen füllen.

Parallel zeigen Sie dem Mitarbeiter auf, dass der Arbeitgeber das volle Arbeitsentgelt zahlt und dafür auch erwarten kann, eine volle Arbeitsleistung zu erhalten. Im Rahmen Ihres Weisungsrechts achten Sie strikt auf die Einhaltung dieses Prinzips. Denn Mitarbeiter dürfen sich nicht daran gewöhnen, während der Arbeitszeit Privates zu erledigen. Bliebe dies für sie ohne Konsequenzen, wäre der Damm schnell gebrochen und es gäbe kein Halten mehr. → Private Verrichtungen während der Arbeitszeit.

Bei kleinen und einmaligen Privatangelegenheiten, die der Arbeitnehmer während der Arbeitszeit erledigt hat, werden Sie den Mitarbeiter formlos ermahnen. Nimmt der Arbeitszeitbetrug größere Ausmaße an, denken Sie an eine → Abmahnung, mit der Sie ihn zu einem vertragsgemäßen Verhalten bewegen wollen. Hält sich der Mitarbeiter weiterhin nicht an das Verbot, private Angelegenheiten während der Arbeitszeit zu erledigen, und wurden gegebenenfalls weitere Abmahnungen ausgesprochen, denken Sie an eine verhaltensbedingte Kündigung.

Aufschieber

Wenn Sie erkennen, dass ein Mitarbeiter vom „Aufschieberitis-Bazillus“ befallen ist, notieren Sie die Vorfälle, in denen sich das Aufschiebeverhalten störend bemerkbar macht, um dem Mitarbeiter bei einem Gespräch konkrete Sachverhalte nennen zu können. Zunächst bitten Sie den Mitarbeiter freundlich aber bestimmt, sein Arbeitsverhalten zu verändern. Ändert sich nichts, führen Sie den Mitarbeiter an einem sehr kurzen Zügel. Statt sich mit Beteuerungen auf baldige Besserung („Ich bemühe mich doch …“, „Sie können sich auf mich verlassen, ich kriege das schon hin …“) vertrösten zu lassen, vereinbaren Sie stets eindeutige Zwischen-/Erledigungstermine, die Sie intensiv – fast schon penetrant – kontrollieren.

Verbessert sich das Leistungsverhalten des Mitarbeiters trotz dieser Bemühungen nicht, können Sie einem ernsthaften Gespräch mit dem „Aufschieber“ nicht mehr ausweichen. Sie erklären ihm, dass er im Unternehmen nicht ehrenamtlich tätig ist, sondern gegen Bezahlung. Die Entlohnung bezieht sich nicht auf seine Anwesenheit, sondern vor allem auf die Ergebnisse seiner Arbeit. Dies verdeutlichen Sie unmissverständlich und ermahnen ihn, dass es keine Toleranz gegenüber unüblich langen Erledigungszeiträumen gibt.

Leistet der Mitarbeiter weiter Widerstand und ist er nicht zu einer Verhaltensverbesserung bereit, sollten arbeitsrechtliche Schritte eingeleitet werden. Mit einer offiziellen Ermahnung, vorsorglich als Aktenvermerk festgehalten, wird die Missbilligung seines Verhaltens ausgesprochen. Fruchtet dies nicht, folgt mit einer formellen → Abmahnung die gelbe Karte. Erweist sich auch dieser „letzte Schuss vor den Bug“ als erfolglos, darf sich der Abgemahnte über eine fristgemäße (ordentliche) Kündigung nicht wundern.

Ausführungskontrolle

Diese Art der Mitarbeiterkontrolle stellt die Person in den Vordergrund (Wie macht er das?) und wird deshalb von Mitarbeitern oft als der Sache nicht dienlich, einengend, schikanös und überflüssig abgelehnt. Ausführungskontrollen erfordern subjektive Beobachtungen, die häufig zu nicht messbaren Ergebnissen führen, die Widerspruch des Kontrollierten hervorrufen können („Das mögen Sie ja so sehen, ich meine aber …“). Sie sollten Ausführungskontrollen nur in zwei Fällen vornehmen:

1.

Fehlerhaftes Verhalten führt zu umständlicher, zeit- oder kostenaufwendiger Aufgabenerledigung.

2.

Trotz fehlerhaften Verhaltens wurden bisher gewünschte Ergebnisse erreicht. Dennoch sind künftig bei gleichem Verhalten gravierende Misserfolge nicht auszuschließen (z.B. falsche Arbeitsgewohnheiten wie Nichtbeachtung von Sicherheits- oder Hygienevorschriften).

Ausländische Mitarbeiter

Weitab von ihrer Heimat müssen ausländische Arbeitnehmer anfangs mit für sie unbekannten und auch teilweise unverständlichen neuen Bedingungen zurechtkommen. Sie haben eigene Gewohnheiten und vielleicht ein anderes Arbeitsverhalten und sind unter Umständen einem Kulturschock ausgesetzt. Sind Sprachbarrieren vorhanden, welche die Integration in Arbeit und Gesellschaft erschweren, erzeugt diese Situation eine besondere Schutzbedürftigkeit, der das Unternehmen mit einer gesteigerten Fürsorgepflicht nachkommt. Als Vorgesetzter ausländischer Arbeitnehmer, die höhere Integrationshürden zu meistern haben, beachten Sie folgende Grundsätze:

Lassen Sie eventuelle Empfindlichkeiten und Misstrauen gar nicht erst entstehen, sondern bereiten Sie Ihre Mitarbeiter auf die neue Situation vor. Diese sollten nationale, kulturelle und religiöse Eigenheiten des Neuzugangs – sofern sie nicht gegen Gesetz und Recht verstoßen – akzeptieren und nicht mit abwertenden oder diskriminierenden Kommentaren begleiten.

Bei Mitarbeitern muslimischen Glaubens kann die Frage von Gebetspausen während der Arbeitszeit zu Dissonanzen führen. Wollen Mitarbeiter ihren Glauben während der Arbeitszeit ausüben, dürfen sie dabei ihre arbeitsvertraglichen Pflichten nicht verletzen. Sie dürfen weder Arbeitsprozesse lahmlegen noch eine Abteilung zum Stillstand bringen. Auch darf die Arbeitssicherheit oder der Betriebsfrieden durch das vorübergehende Fehlen des Betenden nicht beeinträchtigt werden. Werden diese Einschränkungen nicht berührt, sollten Sie Toleranz zeigen, den Glauben Ihres Mitarbeiters respektieren und kurze Gebetspausen erlauben.

Selbstverständlich sprechen Sie mit ausländischen Mitarbeitern normales Deutsch und verwenden nicht das „Du“, wenn allgemein das „Sie“ üblich ist.

Wichtige Vorgänge sollten Sie bei Sprachdefiziten entweder übersetzen lassen oder bildlich vereinfacht darstellen.

Üben Sie Kritik und Anerkennung stets in gleicher Weise bei allen Mitarbeitern.

Stellen Sie ausländischen Arbeitskräften in der Einführungsphase → Betriebspaten zur Seite.

Achten Sie auf das Einhalten von Unfallverhütungsvorschriften, weil diesen in den Heimatländern nicht immer die in Deutschland übliche Beachtung geschenkt wird.

Prinzipiell behandeln Sie ausländische Mitarbeiter nicht anders als Inländer.

Außenseiter

Der Außenseiter (Einzelgänger) hält sich von anderen Teammitgliedern und deren Aktivitäten (z.B. gemeinsames Kaffeetrinken, monatlicher Stammtisch, Betriebsausflug) fern. Er lehnt das Gruppenleben von sich aus ab, da er es aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur oder sozialer Unfähigkeit als wenig lohnend empfindet („Einsiedlertyp”). So nimmt er innerhalb der Arbeitsgruppe eine Randposition mit geringen Beziehungen zu den übrigen Mitgliedern ein.

Außenseiter gibt es bei einem harmonischen Gruppenklima kaum. Tritt dennoch ein Mitarbeiter als Außenseiter in Erscheinung, bemühen Sie sich, ihn in der Arbeitsgruppe heimisch werden zu lassen und Angriffe auf ihn zu eliminieren. Zu wünschen wäre, dass sich der Mitarbeiter nach Ihren Interventionen allmählich mit der Arbeitsgruppe und ihren den betrieblichen Erfordernissen dienenden Zielen identifiziert.

Woran ist bei der Integration eines Außenseiters zu denken?

Informieren Sie ihn verstärkt, da er bei seiner Isolation vom informellen Kommunikationssystem abgeschnitten ist.

Lassen Sie ihm seinen Willen und beteiligen Sie ihn nicht mit Gewalt an Gruppenaktivitäten.

Belassen Sie den Status quo, solange die Arbeit darunter nicht leidet.

Beobachten Sie die Situation weiterhin aufmerksam, weil die Gefahr besteht, dass aus einem Außenseiter ein → Sündenbock wird.

Autorität

Viele Menschen verbinden mit dem Begriff „Autorität” fälschlicherweise autoritäre Verhaltensweisen von Führungskräften. Sie verstehen unter diesem Fremdwort eine Form ungewünschter Unterdrückung bzw. unflexibler und undifferenzierter Machtausübung durch den Vorgesetzten. Sie sind nach leidvollen Erfahrungen mit Vorgesetzten, die ihre Mitarbeiter zu Untergebenen, zu ausführenden Organen und zu „working animals“ degradierten, sehr sensibel geworden. Dieses Vorgesetztenverhalten kennzeichnet jedoch den → autoritären Führungsstil und hat nichts mit Autorität im Sinne kooperativer Menschenführung zu tun.

Die zeitgemäße Mitarbeiterführung versteht unter Autorität die Anerkennung der Führungskraft als Mensch und Vorgesetzter durch die Mitarbeiter. Und das ist die Voraussetzung, die es dem Vorgesetzten ermöglicht, seinen leistungsgerichteten Willen auf die Mitarbeiter zu übertragen.

Der Begriff Autorität gliedert sich in drei Teilbereiche, die einander ergänzen und sich gegenseitig stützen.

→ Amtsautorität

→ Fachliche Autorität

→ Persönliche Autorität

Autorität ist unverzichtbar. Die auf Tradition und gesellschaftliche Herkunft gegründete ursprüngliche Amtsautorität ist einem komplexen Autoritätsbegriff gewichen, der erst erfolgreiche Mitarbeiterführung in unserer Zeit ermöglicht. Während ein Vorgesetzter seine fachliche Autorität durch Aus- und Fortbildungsmaßnahmen verbessern kann, muss er sich die von seinen Mitarbeitern „verliehene” persönliche Autorität tagtäglich neu verdienen.

2. B

Bedürfnispyramide

Begrüßungsgespräch

Beschwerden von Mitarbeitern

Besprechungsteilnehmer

Betriebliches Vorschlagswesen

Betriebsklima

Betriebspate

Betriebstourist

Beurteilen von Mitarbeitern

Beurteilung des Vorgesetzten

Beurteilungsfehler

Beurteilungsgespräch

Beurteilungsverfahren

Bewerbungsunterlagen analysieren und auswerten

Beziehungsklärungsgespräch

Bleibegespräch

Blickkontakt

Blockierer

Bore-out-Syndrom

Burn-out-Syndrom

Bedürfnispyramide

Abraham Maslows Bedürfnispyramide ist trotz mancher Kritik nach wie vor ein nützliches Modell, das die menschlichen Bedürfnisse in unserer westlichen individualistischen Gesellschaft klar und einfach darstellt.

Stufe 1: Physiologische Grundbedürfnisse

Auf der untersten Ebene der Bedürfnispyramide sind die physiologischen Bedürfnisse angesiedelt, die über Sein oder Nichtsein entscheiden: Essen, Trinken, Schlafen, Geschlechtstrieb, Gesundheit, frische Luft, Kleidung, Wohnung.

Im beruflichen Bereich kommen diese Faktoren den Bedürfnissen entgegen:

gesunder Arbeitsplatz

ärztliche Betreuung bei gesundheitsgefährdenden Tätigkeiten

Schutzkleidung

Urlaub, Pausen und Erholungszeiten

Kantine, Mittagstisch

finanzielles Existenzminimum

Bereitstellung von Arbeitshilfsmitteln zur körperlichen Entlastung

Stufe 2: Bedürfnisse nach Sicherheit

Niemand will mit Ängsten und Ungewissheiten leben. Deshalb richtet der Mensch sein Interesse auf die Frage, inwieweit seine physiologischen Bedürfnisse auch in Zukunft befriedigt bleiben.

Beispiele für eine Bedürfnisbefriedigung im beruflichen Bereich:

sicherer Arbeitsplatz

Einbeziehung von Arbeitnehmervertretungen in personelle Entscheidungen

Beschwerdemöglichkeiten

Arbeitsvorschriften, Handbücher, Hausmitteilungen

praktizierter Unfallschutz

rechtzeitiges und ausreichendes Unterrichten sowie frühzeitiges Einbeziehen der Mitarbeiter in vorgesehene Veränderungen

betriebliche Altersversorgung

Stufe 3: Soziale Bedürfnisse

Kein Mensch möchte das tröstliche Gefühl der Zusammengehörigkeit missen. Deshalb strebt er nach Zuneigung, Geborgenheit und Identifizierung mit der Gruppe.

Der Vorgesetzte kann durch folgende Maßnahmen das → Wir-Gefühl stärken:

Ersatz monotoner Einzelarbeit durch Gruppen-/Teamarbeit

Beseitigen von Konflikten in der Arbeitsgruppe

vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

offene Kommunikation am Arbeitsplatz

kooperativer Führungsstil

rechtzeitige Information der Mitarbeiter über geplante organisatorische Veränderungen, welche die Gruppenzusammengehörigkeit berühren

Betriebsausflug, gemeinsame Aktivitäten mit der Abteilung z.B. Bowling oder Grillabend

Ein gutes Arbeitsklima fördert den Teamgeist und kommt der Bedürfnisbefriedigung auf dieser Ebene entgegen.

Stufe 4: Psychologische / ichbezogene Bedürfnisse oder „Ego-Needs“

Auf Stufe 3 will der Mitarbeiter integriert sein, einfach dazugehören. Auf Dauer wird er sich damit aber kaum zufriedengeben, sondern Wert darauf legen, als Individuum ein hohes Maß an Wertschätzung zu erfahren. Auf Stufe 4 stehen für den Menschen sozialer Erfolg, Anerkennung, Status und Prestige im Vordergrund.

Berufliche Anreize auf dieser Bedürfnisebene stellen dar:

Aufstiegsmöglichkeiten

Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Einkommenshöhe (ein größeres Einkommen unterstreicht die eigene Wichtigkeit und verdeutlicht die Anerkennung von Vorgesetzten mit den gezeigten Leistungen)

Anerkennung durch den Vorgesetzten

Beteiligung an betrieblichen Planungen und Entscheidungsfindungen

Vertretung der Firma in externen Gremien

Statussymbole: z.B. Größe, Lage und Ausstattung des Büros, Dienstwagen, Befreiung von festgelegten Arbeitszeiten, verschiedenfarbige Schutzhelme auf Baustellen, wohlklingende Tätigkeitsbezeichnungen

Stufe 5: Bedürfnisse nach Selbstentfaltung

Auf der höchsten Ebene der Pyramide sind die Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung angesiedelt, die für die kreative Eigengestaltung des Lebens bedeutungsvoll sind. Je größer die beruflichen Freiräume sind, umso mehr werden dem Mitarbeiter Eigeninitiative und selbstverantwortliches Handeln möglich.

Mitarbeiter lassen sich auf dieser Ebene beispielsweise motivieren durch:

Erteilung von Entscheidungsbefugnissen

Mitbestimmung bei der Arbeit

Karriereplanung

interessante, herausfordernde Aufgaben

Selbstkontrolle der Arbeitsergebnisse

abwechslungsreiche Tätigkeiten

freie Entscheidung hinsichtlich der Arbeitsdurchführung

Maslow behauptet, das jeweils tiefer liegende Bedürfnis in der Pyramide übe einen dominanten Einfluss auf das Verhalten aus, solange es nicht ausreichend gesättigt sei. Werden die Bedürfnisse einer Ebene annähernd befriedigt, verlieren sie für den Mitarbeiter an Bedeutung und die Motive der nächsthöheren Ebene nehmen einen motivierenden und damit verhaltensbestimmenden Charakter an. So können beispielsweise soziale Bedürfnisse erst dann eine entscheidende Bedeutung für das menschliche Verhalten erlangen, wenn die physiologischen Bedürfnisse sowie die Sicherheitsbedürfnisse ausreichend befriedigt werden.

Der stufenweise Aufbau der Bedürfnisse darf allerdings nicht so streng gesehen werden, dass sich erst nach vollständiger Befriedigung eines Bedürfnisses das der nächsthöheren Hierarchiestufe einstellt. Die Übergänge zwischen den Bedürfniskategorien sind fließend. Umgekehrt werden die in der Vergangenheit bereits erfüllten Bedürfnisse einer niedrigeren Ebene wieder bedeutsam, wenn sie plötzlich nicht mehr angemessen befriedigt werden.

Begrüßungsgespräch

Während Sie sich beim → Kennenlerngespräch als neuer Vorgesetzter Informationen von Ihren dem Unternehmen angehörenden Mitarbeitern einholen, geht es hier um die Begrüßung eines Newcomers.

Immer wieder kommt es vor, dass ein neuer Mitarbeiter erwartungsvoll und leistungsbereit zur Arbeitsaufnahme erscheint und sogleich einen Tiefschlag einstecken muss: Sein neuer Vorgesetzter ist nicht im Hause oder hat wegen dringender Termine keine Zeit für ihn. Oder: In der Abteilung weiß niemand etwas von seiner Einstellung, da die Personalabteilung vergaß, der Fachabteilung Mitteilung zu machen. Derartig pein liche Situationen sind nicht dazu angetan, dem neuen Mitarbeiter das Gefühl des Gebrauchtwerdens zu geben.

Um einen positiven ersten Eindruck zu vermitteln, reservieren Sie für Ihren neuen Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag genügend Zeit für das Begrüßungsgespräch. Dieses Gespräch besitzt wegen seiner Schlüsselfunktion eine große Bedeutung und muss von Ihnen als wichtiger Termin eingeplant werden. Auf jeden Fall ist das Begrüßungsgespräch Chefsache!

Mit einem Händedruck beginnen Sie das Begrüßungsgespräch. Der neue Mitarbeiter soll aus Ihren anfänglichen Sätzen erkennen, dass Sie sich auf ihn und die künftige Zusammenarbeit freuen. Selbstverständlich bringen Sie ihm von Beginn an Vertrauen, Wertschätzung und Respekt entgegen – sagen Sie ihm dies auch!

Vergessen Sie nicht, dass es um ein Gespräch geht und nicht um einen Vortrag. Zwar haben Sie mit dem Neuen einen aufmerksamen und interessierten Zuhörer vor sich, lassen Sie sich dennoch nicht dazu verleiten, einen Monolog abzuspulen, in dem Sie ausführlich das Unternehmen, Ihren Arbeitsbereich, Ihre persönlichen Leistungen und Ihre betrieblichen Probleme darstellen.

Signalisieren Sie dem Neuling durch Ihr ruhiges und gelassenes Auftreten, dass Sie seinen Arbeitsantritt für wichtig halten und bereit sind, Fragen zu beantworten und Informationen zu geben. Im Vorstellungsgespräch wurde die fachliche Qualifikation des neuen Betriebsangehörigen intensiv ausgelotet. Jetzt geht es darum, sich menschlich etwas näherzukommen. Der Neue soll den Eindruck erhalten, dass man ihn nicht nur als Arbeitskraft akzeptiert, sondern auch als Person.

Wie lässt sich die zunächst noch vorhandene Distanz überbrücken? Fragen Sie beispielsweise nach dem Arbeitsweg, nach Problemen in Zusammenhang mit dem Stellenwechsel oder nach der Einstellung der Familienangehörigen zu dieser beruflichen Veränderung. Der Lebenslauf des Neulings bietet oft gute Ansatzpunkte, um miteinander ins Gespräch zu kommen.

Es ist nicht lohnend, im Begrüßungsgespräch zu weit in fachliche Einzelheiten einzusteigen. Bei der Vielzahl neuer Eindrücke und Informationen ist die Aufnahmekapazität des Neuen in der augenblicklichen Stresssituation begrenzt. Sie würden ihn mit einem Zuviel an Informationen überfordern. Es genügt, wenn dieses Gespräch das Gefühl des Willkommenseins vermittelt, zur Orientierung beiträgt und die anfängliche Unsicherheit abzubauen hilft.

Beschwerden von Mitarbeitern

Mit einer Beschwerde zeigt der Mitarbeiter, dass er Ihnen sein Vertrauen schenkt – bei Vorgesetzten, denen man nicht vertraut, „hat es ja doch keinen Sinn”. Beschwerden entlarven auch Umstände und Situationen, die zu Unzufriedenheit auf der Mitarbeiterseite führen. Sie können darauf hinweisen, dass sich etwas zusammenbraut. Statt eine Beschwerde als Angriff zu werten, sollten Sie sie als Chance sehen, interne Schwachstellen zu erkennen und Prozesse und Bedingungen zu verbessern. Ordnen Sie Beschwerden als Verbesserungsvorschläge ein.

Beschwert sich ein Mitarbeiter, wird ein Konfliktbereich deutlich. Schwelt der Konflikt weiter, kann es zwischen den Beteiligten zu Dauerkämpfen kommen, die viel Zeit und Kraft erfordern. Sprechen Sie mit dem Beschwerdeführer, berücksichtigen Sie sieben Merkpunkte in diesem Gespräch: