Betriebswirtschaftslehre für Kaufleute im Gesundheitswesen E-Book

Anja Grethler

• Herausgeber: Thieme
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

BWL verstehen – das weite Feld im engen Bezug zur Gesundheitsbranche!

Von „Aufbauorganisation“ bis „Zwangsvollstreckung“ – lernen Sie die betriebswirtschaftliche Seite Ihrer Ausbildung kennen. Kompakt und mit engem Bezug zur Gesundheitsbranche finden Sie in diesem Buch alles, was Sie als Kauffrau/Kaufmann im Gesundheitswesen brauchen:

• betriebliche Grundlagen
• geldwirtschaftliche Grundlagen
• Personalwesen
• Rechts- und Sozialkunde

Zahlreiche Grafiken veranschaulichen das theoretische Wissen.
Die spannenden branchentypischen Fallbeispiele helfen Ihnen beim Praxistransfer und besseren Verstehen des Gelernten. Mit den Übungsaufgaben am Kapitelende wenden Sie Ihr Wissen direkt an. Überprüfen Sie Ihren Lernerfolg anschließend mit den Lösungen zum Downloaden.

Die ideale Prüfungsvorbereitung und Ergänzung zum Buch „Fachkunde für Kaufleute im Gesundheitswesen“.

Starten Sie erfolgreich in Ihre berufliche Zukunft!

Leseprobe

Betriebswirtschaftslehre für Kaufleute im Gesundheitswesen

Anja Grethler, Wolfgang Schmitt

2. überarbeitete Auflage

144 Abbildungen

Vorwort

Liebe Leserinnen, lieber Leser,

über kaum einen anderen Bereich der Gesellschaft wird so viel diskutiert wie über das Gesundheits- und Sozialwesen. Kaum eine andere Branche ist durch einen rasanteren Wandel charakterisiert. Die Lebenserwartungen steigen, chronische Erkrankungen und Multimorbiditäten nehmen zu, neuartige Technologien und Diagnoseverfahren entwickeln sich rasch und der Bedarf an Gesundheits- und Pflegedienstleistungen wächst stetig.

Dieser Wandel hat direkte Auswirkungen an die Anforderungen der Mitarbeiter in den jeweiligen Einrichtungen. Unabhängig davon, in welchen der unterschiedlichsten Bereichen im Gesundheitswesen sie tätig sind, ob im Krankenhaus, in einer Pflegeeinrichtung oder bei einer Krankenversicherung, die Arbeit hat sich in den vergangenen Jahren völlig verändert. Mitarbeiter sollen ihr tagtägliches Handeln optimieren und ihre Entscheidungen gewinnbringend gestalten. Die betriebswirtschaftliche Effizienz bei gleichzeitiger Sicherung der medizinischen Qualität haben Priorität. In der Folge finden sich immer mehr Gesundheitsdienstleister in einem Dilemma zwischen Gewinnoptimierung und Fürsorgepflicht gegenüber Patienten wieder. Sie werden mit Problemen konfrontiert, zu deren Lösung betriebswirtschaftliches Fachwissen von zentraler Bedeutung ist. Grundkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre werden zur Schlüsselqualifikation.

Folglich ist das wachsende Interesse an diesem Fach nicht überraschend. Das Lehrbuch „Betriebswirtschaftslehre für Kaufleute im Gesundheitswesen“ kommt dem wachsenden Bedarf entgegen und vermittelt leicht verständlich wichtige BWL-Kompetenzen für die Ausbildung und tägliche Berufspraxis. Das Buch ist ein zuverlässiges Nachschlagewerk und ein verlässlicher Partner auf dem Weg zur Abschlussprüfung im Ausbildungsberuf „Kaufmann/Kauffrau im Gesundheitswesen“. Gleichzeitig eignet es sich sowohl als Grundlagenwerk für die Lehre an Universitäten, Fachhochschulen und anderen Bildungseinrichtungen als auch zur Auffrischung betriebswirtschaftlicher Inhalte im betrieblichen Alltag.

In ihrer Grundstruktur blieb die zweite Auflage unverändert, da sie sich nach Erachten der Autoren bewährt hat. Eine Reihe von Kapiteln wurden überarbeitet, aktualisiert und mit Fallbeispielen aus der Berufspraxis erweitert. Zudem erhielt das Buch ein modernes Layout, das die Lesefreundlichkeit erhöht. Erweitert wurde das Buch um die Kapitel „Betriebswirtschaftliche Kennzahlen“ und „Kommunikation“. Am Ende jedes Kapitels sind berufsspezifische Übungsaufgaben enthalten, wie sie in der tatsächlichen Abschlussprüfung abgefragt werden. Sämtliche Lösungen zu den Aufgaben sind auf der Homepage des Thieme Verlags unter der Adresse www.thieme.de/bwl-kig zu finden. 

Bei der Erstellung dieses Lehrbuches haben uns viele Personen unterstützt. An erster Stelle richtet sich ein besonderer Dank an unsere Familien, ohne deren Unterstützung und Verständnis das Gelingen dieses Buches nicht denkbar gewesen wäre. Danken möchten wir auch dem Team des Thieme Verlags, das diese Neuauflage konstruktiv und mit Geduld begleitet hat. Unser ausdrücklicher und herzlicher Dank geht auch an unseren Kollegenkreis für den kollegialen Austausch. Darüber hinaus verdanken wir aufmerksamen und kritischen Lesern viele wertvolle Hinweise, die Berücksichtigung in der 2. Auflage gefunden haben.

Wir wünschen den Leserinnen und Lesern eine interessante Lektüre der 2. Auflage und freuen uns über Ihr Feedback und Ihre Anregungen zu weiteren Ergänzungen.

Anja Grethler, Wolfgang Schmitt

Inhaltsverzeichnis

Titelei

Vorwort

Teil I Betriebliche Grundlagen im Gesundheitswesen

1 Organisation des betrieblichen Leistungsprozesses

1.1 Begriffe und Grundsätze der Organisation

1.1.1 Stellenbildung

1.1.2 Abteilungsbildung

1.1.3 Abteilungskoordination

1.2 Aufbauorganisation

1.2.1 Einliniensystem

1.2.2 Stabliniensystem

1.2.3 Mehrlinienensystem

1.2.4 Matrixorganisation

1.2.5 Divisionale Organisation

1.3 Ergänzende Leitungssysteme

1.3.1 Projektmanagement

1.3.2 Profitcenter

1.3.3 Qualitätszirkel

1.3.4 Betriebliches Vorschlagswesen

1.4 Outsourcing von Dienstleistungen

1.5 Ablauforganisation

1.5.1 Prozessorganisation

1.5.2 Workflow-Management

1.5.3 Flussdiagramm

1.6 Vollmachten

1.6.1 Handlungsvollmacht

1.6.2 Prokura

2 Unternehmensformen in der Gesundheitswirtschaft

2.1 Grundlagen des Handelsrechts

2.1.1 Kaufmannseigenschaft nach dem HGB

2.1.2 Handelsregister

2.2 Kriterien für die Wahl der Rechtsform

2.3 Unternehmensformen

2.3.1 Rechtsformen des privaten Rechts

2.3.2 Rechtsformen des öffentlichen Rechts

3 Das Zielsystem der Unternehmung

3.1 Gesundheitseinrichtungen und ihre Unternehmensphilosophie

3.2 Unternehmenskultur

3.2.1 Anspruchsgruppen

3.2.2 Unternehmensleitbild

3.3 Träger und ihre Unternehmensphilosophie

3.3.1 Freigemeinnützige Träger

3.3.2 Öffentlich-rechtliche Träger

3.3.3 Private Träger

3.4 Zieldimensionen

3.5 Zielhierarchie

3.6 Ökonomisches Prinzip

4 Materialwirtschaft in Gesundheitsbetrieben

4.1 Bedarfsanalyse

4.1.1 Umfeldanalyse

4.2 Beschaffungsplanung

4.2.1 Bedarfsermittlung

4.2.2 Optimale Bestellmenge

4.2.3 Bestellverfahren

4.3 Beschaffungsmarktforschung

4.3.1 Lieferantenbeurteilung

4.3.2 Produktbeurteilung

4.3.3 Bezugsquellenermittlung

4.4 Einkauf

4.4.1 Öffentliche Ausschreibung

4.4.2 Einkaufsorganisation

4.5 Funktionen der Lagerhaltung

4.5.1 Vorratsbeschaffung

4.5.2 Just-in-Time-Einkauf

4.6 Lagerarten

4.7 Lagerorganisation

4.7.1 Zentrale Lagerhaltung

4.7.2 Dezentrale Lagerhaltung

4.8 Lagerkosten

4.9 Lagermanagement

4.9.1 Lagerkennziffern

4.9.2 ABC-Analyse

4.9.3 XYZ-Analyse

4.10 Materialwirtschaft-Controlling

5 Marketing in Kliniken und Pflegeeinrichtungen

5.1 Marktforschung

5.1.1 Formen der Marktforschung

5.1.2 Methoden der Marktforschung

5.2 SWOT-Analyse

5.3 Marketingziele

5.4 Marketingstrategie

5.4.1 Zielgruppenbestimmung

5.4.2 Marktsegmentierung

5.5 Marketinginstrumente und Marketingmix

5.6 Produktpolitik und Dienstleistungsangebot

5.6.1 Wesen und Besonderheiten der Dienstleistung

5.6.2 Konzept des Produktlebenszyklus

5.6.3 Möglichkeiten der Produktpolitik

5.6.4 Markenpolitik

5.7 Preis- und Konditionenpolitik

5.7.1 Bestimmungsfaktoren der Preisbildung

5.7.2 Formen der Preisdifferenzierung

5.7.3 Konditionenpolitik

5.7.4 Preis- und Konditionenpolitik im Gesundheitswesen

5.8 Distributionspolitik

5.8.1 Absatz-/Distributionsweg

5.8.2 Franchising

5.9 Kommunikationspolitik und ihre Instrumente

5.9.1 Einschränkungen der Kommunikationspolitik und Werbung im Gesundheitssektor

5.9.2 Formen der Kommunikationspolitik

5.9.3 Werbung

5.9.4 Öffentlichkeitsarbeit

5.9.5 Verkaufsförderung

5.9.6 Persönlicher Verkauf

5.9.7 Sponsoring

5.9.8 Social Media

5.9.9 Corporate Identity

5.10 Marketing-Controlling

Teil II Geldwirtschaftliche Grundlagen im Gesundheitswesen

6 Investition

6.1 Zusammenhang zwischen Investition und Finanzierung

6.2 Der Begriff Investition

6.3 Investitionsanlässe

6.4 Investitionsrechnung

6.4.1 Statische Verfahren der Investitionsrechnung

6.4.2 Bewertung der statischen Verfahren

6.4.3 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

6.4.4 Bewertung der dynamischen Verfahren

7 Finanzierung

7.1 Begriff der Finanzierung

7.2 Ermittlung des Kapitalbedarfs

7.2.1 Einflussgrößen des Kapitalbedarfs

7.2.2 Aufbau der Kapitalbedarfsrechnung

7.2.3 Kapitalbedarf für das Anlagevermögen

7.2.4 Kapitalbedarf für das Umlaufvermögen

7.3 Finanzierungsanlässe

7.4 Kriterien bei der Auswahl der Finanzierungsart

7.5 Finanzierungsarten im Überblick

7.5.1 Einteilung nach Rechtsstellung des Kapitalgebers

7.5.2 Einteilung nach der Kapitalherkunft (Mittelherkunft)

7.6 Innenfinanzierung

7.6.1 Finanzierung aus Gewinnen (Selbstfinanzierung)

7.6.2 Finanzierung aus Abschreibungen

7.6.3 Finanzierung durch Bildung von Rückstellungen

7.6.4 Finanzierung durch Kapitalfreisetzung

7.7 Außenfinanzierung

7.7.1 Eigenfinanzierung

7.7.2 Fremdfinanzierung

7.7.3 Mezzanine Finanzierung (Hybridkapital)

7.7.4 Sonderformen der Außenfinanzierung

8 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

8.1 Kennzahlen zur Beurteilung der Kapitalstruktur

8.1.1 Eigenkapitalquote

8.1.2 Fremdkapitalquote

8.1.3 Verschuldungsgrad

8.1.4 Anteil des langfristigen und des kurzfristigen Fremdkapitals

8.1.5 Eigenkapitalquote II und Förderquote (Exkurs)

8.2 Kennzahlen zur Beurteilung der Vermögensstruktur

8.2.1 Anlagenintensität (Anlagenquote)

8.2.2 Umlaufintensität (Umlaufquote)

8.3 Kennzahlen zur Beurteilung der Liquidität

8.3.1 Liquiditätsgrad I (Liquidität 1. Grades)

8.3.2 Liquiditätsgrad II (Liquidität 2. Grades)

8.3.3 Liquiditätsgrad III (Liquidität 3. Grades)

8.3.4 Working Capital

8.4 Kennzahlen zur Beurteilung der Finanzstruktur

8.4.1 (Anlagen-)Deckungsgrad I

8.4.2 (Anlagen-)Deckungsgrad II

8.4.3 (Anlagen-)Deckungsgrad III

8.5 Kennzahlen zur Beurteilung der Rentabilität/Ertragskraft

8.5.1 Umsatzrentabilität

8.5.2 Eigenkapitalrentabilität

8.5.3 Gesamtkapitalrentabilität

Teil III Rechts- und Sozialkunde

9 Grundlagen des Bürgerlichen Rechts

9.1 Grundlagen der Rechtsordnung

9.2 Rechts- und Geschäftsfähigkeit

9.2.1 Geschäftsfähigkeitsarten bei natürlichen Personen

9.2.2 Rechtsgeschäfte

9.3 Willenserklärung

9.4 Willenserklärung am Beispiel des Kaufvertrages

9.4.1 Verpflichtungs- und Erfüllungsgeschäft beim Kaufvertrag

9.4.2 Erfüllungsort und Gerichtsstand

9.4.3 Allgemeine Geschäftsbedingungen

9.4.4 Kaufvertragsarten

9.4.5 Formvorschriften und ihre Funktionen

9.5 Besitz

9.6 Eigentum

9.7 Eigentumsvorbehalt

9.8 Anfechtung bei Rechtsgeschäften

9.8.1 Anfechtungsgründe

9.8.2 Nichtige Rechtsgeschäfte

9.9 Anfrage

9.10 Angebot

9.10.1 Angebotsvergleich

9.11 Wareneingangs- und Rechnungsprüfung

9.12 Mangelhafte Lieferung

9.12.1 Rechte bei mangelhafter Lieferung

9.13 Mangelhafte Lieferung gegenüber Kaufleuten

9.14 Nicht rechtzeitige Lieferung

9.14.1 Rechte des Käufers bei nicht rechtzeitiger Lieferung

9.15 Nicht rechtzeitige Annahme (Annahmeverzug)

9.15.1 Rechte bei Annahmeverzug

9.16 Nicht rechtzeitige Zahlung (Zahlungsverzug)

9.16.1 Rechte des Verkäufers

9.17 Berechnung von Verzugszinsen

9.18 Außergerichtliches Mahnverfahren

9.19 Gerichtliches Mahnverfahren

9.20 Verjährung

9.20.1 Hemmung der Verjährung

9.20.2 Neubeginn der Verjährung nach Unterbrechung

9.21 Zahlungsformen

9.21.1 Barzahlung

9.21.2 Bargeldlose Zahlung

10 Sozialversicherung

10.1 Geschichte der Sozialversicherung

10.2 Gesetzliche Krankenkassen und ihre Träger

10.2.1 Leistungen der gesetzlichen Krankenversicherung

10.2.2 Versicherter Personenkreis

10.2.3 Beiträge

10.2.4 Versicherungspflicht- und Beitragsbemessungsgrenze

10.3 Unfallversicherung und ihre Träger

10.3.1 Versicherter Personenkreis

10.3.2 Leistungen

10.3.3 Beiträge

10.4 Rentenversicherung und ihre Träger

10.4.1 Versicherter Personenkreis

10.4.2 Leistungen

10.4.3 Beiträge

10.4.4 Beitragsbemessungsgrenze

10.5 Arbeitslosenversicherung und ihre Träger

10.5.1 Versicherter Personenkreis

10.5.2 Leistungen

10.5.3 Beiträge

10.6 Pflegeversicherung und ihre Träger

10.6.1 Versicherter Personenkreis

10.6.2 Leistungen

10.6.3 Beiträge

10.7 Grundprinzipien der Sozialversicherung

10.7.1 Versicherungsprinzip

10.7.2 Fürsorgeprinzip

10.7.3 Probleme des sozialen Sicherungssystems

10.8 Private Vorsorge

10.8.1 Private Krankenzusatzversicherung

10.8.2 Private Unfallversicherung

10.8.3 Berufsunfähigkeitsversicherung

10.8.4 Zusätzliche Rentenversicherung

Teil IV Personalwesen

11 Personalwirtschaft

11.1 Stellung des Faktors Personal in einem Gesundheitsbetrieb

11.2 Ziele der Personalpolitik

11.3 Aufgaben der Personalabteilung

11.3.1 Personalplanung

11.3.2 Personalbeschaffung

11.3.3 Personalauswahl

11.3.4 Personaleinstellung

11.3.5 Personaleinsatzplanung

11.3.6 Arbeitszeitmodell

11.3.7 Personalentwicklung

11.4 Personal-/Mitarbeiterführung

11.4.1 Eigenschaftstheorie der Führung

11.4.2 Charismatische und visionäre Führungstheorie

11.4.3 Führungsstiltheorie nach Lewin

11.4.4 Führungstechniken

11.5 Personalbeurteilung

11.5.1 Beurteilungsverfahren

11.5.2 Beurteilungsfehler

11.5.3 Beurteilungsgespräch

11.5.4 Vor- und Nachteile der Personalbeurteilung

11.6 Personalfreisetzung

11.6.1 Personalfreisetzungsgründe

11.6.2 Personalfreisetzungsmaßnahmen

11.6.3 Abgangsgespräch

11.7 Personalverwaltung

11.7.1 Entlohnungsmöglichkeiten

11.7.2 Lohnformen

11.7.3 Lohn- und Gehaltsabrechnung

11.7.4 Entgeltfortzahlung bei Erkrankung des Arbeitnehmers

11.7.5 Krankengeldberechnung bei Erkrankung des Arbeitnehmers

11.7.6 Gesetzliche und tarifliche Sozialleistungen

11.7.7 Freiwillige Sozialleistungen

11.8 Personal-Controlling

11.8.1 Aufgaben des Personal-Controllings

11.8.2 Zielerreichung im Personal-Controlling

11.8.3 Kennzahlen im Personal-Controlling

11.9 Haftungsrechtliche Bestimmungen der Mitarbeiter gegenüber Dritten

12 Kommunikation

12.1 Warum ist Kommunikation so wichtig?

12.2 Gesprächsebenen

12.3 Konflikte

12.4 Die verschiedenen Kommunikationsmodelle

12.4.1 Sender-Empfänger-Modell

12.4.2 Transaktionsanalyse

12.4.3 Vier-Seiten-Modell

12.4.4 Watzlawicks Modell der Kommunikation

12.4.5 Hargies Kommunikationsmodell

12.5 Die verschiedenen Kommunikationsprozesse

12.5.1 Analoge und digitale Kommunikation

12.5.2 Komplementäre und symmetrische Kommunikation

12.6 Kommunikationssignale

12.6.1 Verbale Kommunikation

12.6.2 Nonverbale Kommunikation

13 Rechtliche Grundlagen des Ausbildungsverhältnisses

13.1 Einordnung des dualen Systems in die Berufsbildung

13.2 Berufsausbildung im dualen System

13.2.1 Berufsbildungsgesetz

13.2.2 Ausbildungsordnung

13.2.3 Rahmenlehrplan

13.3 Berufsausbildungsvertrag

13.3.1 Vertragspartner

13.3.2 Form und Mindestinhalt des Ausbildungsvertrags

13.3.3 Eintragung in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse

13.3.4 Rechte und Pflichten während der Ausbildung

13.3.5 Beendigung des Ausbildungsverhältnisses

14 Grundlagen des Arbeitsverhältnisses

14.1 Rechtliche Grundlage des Arbeitsrechts

14.2 Zustandekommen des Arbeitsvertrags

14.3 Form des Arbeitsvertrags

14.4 Arten des Arbeitsvertrags

14.4.1 Unbefristetes Arbeitsverhältnis

14.4.2 Befristetes Arbeitsverhältnis

14.5 Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis

14.5.1 Pflichten des Arbeitnehmers

14.5.2 Pflichten des Arbeitgebers

14.6 Beendigung des Arbeitsverhältnisses

14.6.1 Aufhebungsvertrag

14.6.2 Tod des Arbeitnehmers oder Arbeitgebers

14.6.3 Kündigung

15 Bestimmungen zum Schutz der Arbeitnehmer

15.1 Kündigungsschutz

15.1.1 Allgemeiner Kündigungsschutz

15.1.2 Kündigungsschutzklage

15.1.3 Besonderer Kündigungsschutz

15.2 Jugendarbeitsschutzgesetz

15.2.1 Beschäftigungsverbot von Kindern und schulpflichtigen Jugendlichen

15.2.2 Beschäftigungsverbote und -beschränkungen von Jugendlichen

15.2.3 Aufteilung der Arbeitszeit

15.2.4 Freistellung und Berufsschulzeit

15.2.5 Urlaubsansprüche

15.2.6 Ärztliche Untersuchungen

15.3 Mutterschutz

15.3.1 Anwendungsbereich

15.3.2 Mitteilungspflichten bei Schwangerschaft

15.3.3 Gesundheitsschutz

15.3.4 Besonderer Kündigungsschutz

15.3.5 Entgeltsicherung

15.4 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

15.5 Technischer Arbeitsschutz

15.5.1 Rechtsgrundlagen des technischen Arbeitsschutzes

15.5.2 Organisation des technischen Arbeitsschutzes

16 Mitbestimmung der Arbeitnehmer und Tarifvertrag

16.1 Geschichte

16.2 Mitbestimmung auf Betriebs- und Unternehmensebene

16.3 Betriebsverfassungsgesetz

16.3.1 Betriebsrat

16.4 Personalvertretungsgesetz

16.5 Betriebliche Mitbestimmung in Tendenzbetrieben

16.6 Jugend- und Auszubildendenvertretung

16.7 Kollektiver Arbeitsvertrag

16.7.1 Sozialpartner

16.7.2 Tarifvertrag

16.7.3 Tarifvertragsarten

16.7.4 Tarifverhandlungen

Teil V Anhang

17 Literatur

18 Internetquellen

Anschriften

Sachverzeichnis

Impressum

Teil I Betriebliche Grundlagen im Gesundheitswesen

1 Organisation des betrieblichen Leistungsprozesses

2 Unternehmensformen in der Gesundheitswirtschaft

3 Das Zielsystem der Unternehmung

4 Materialwirtschaft in Gesundheitsbetrieben

5 Marketing in Kliniken und Pflegeeinrichtungen

Quelle: Chlorophylle – stock.adobe.com |

1 Organisation des betrieblichen Leistungsprozesses

Wolfgang Schmitt

Organisationen sind für viele Menschen selbstverständlich. Die meisten Menschen werden in der Organisation Krankenhaus geboren und sterben in ihr oder in einem Pflegeheim. Organisationen sind jedoch erst seit knapp 200 Jahren existent. Davor waren die Menschen Mitglied einer Zunft oder eines Herrenhofes. Diese Gemeinschaft umschloss den Einzelnen komplett. Ein Austritt war nahezu unmöglich. Der Beruf des Vaters war somit auch der Beruf der männlichen Nachkommen. Mit dem Aufkommen von Kaufleuten änderte sich dies langsam. Kaufleute ermöglichten die Versorgung der Bevölkerung mit Produkten aus fernen Ländern. In ihrem Geschäft bedienten sie sich Gehilfen, die lesen, schreiben und rechnen konnten. Die Kaufleute und ihre Gehilfen mussten den Einkauf, die Verwaltung, Lagerung sowie den Verkauf organisieren. Auch wenn der Kaufmann letztendlich alles selbst bestimmte, brauchte er Personen, die während seiner Abwesenheit seinen Handelsbetrieb aufrechterhielten. Hierzu benötigte er Gehilfen, denen er vertrauen konnte. Gleichzeitig musste er sie mit entsprechenden Vollmachten ausstatten, um sie zu legitimieren, dass sie für ihn handeln konnten. Im Prinzip waren die Gehilfen die ersten kaufmännischen Angestellten.

1.1 Begriffe und Grundsätze der Organisation

Organisationen werden bezeichnet als soziale Systeme, die langfristige Ziele mithilfe ihrer Mitglieder (Arbeitnehmer) verfolgen. Organisationen steuern die Aktivitäten ihrer Mitglieder mittels Strukturen. Im Kleinen konnte die Organisation durch persönliche Anweisungen erfolgen. Je erfolgreicher die Organisation und je mehr Mitarbeiter eingestellt wurden, umso wichtiger war es, die Arbeit des Einzelnen zu organisieren. Durch die Einführung der Gewerbefreiheit konnte jeder, der wollte, ein Gewerbe betreiben, was das Unternehmertum und somit die Bildung von Organisationen förderte. Erst durch die rechtliche Fixierung der Gewerbefreiheit kam es zu vielfältigen Existenzgründungen.

Heute sind Organisationen selbstverständlich. Die arbeitsteilige Welt wäre ohne sie nicht möglich. Durch die Unternehmensgründung wird ein langfristiges Ziel verfolgt, beispielsweise pflegebedürftigen Menschen Pflegeleistungen zur Verfügung zu stellen.

1.1.1 Stellenbildung

Anfangs werden häufig viele Aufgaben durch den Gründer selbst wahrgenommen. Solange er alleine agiert und keine Mitarbeiter beschäftigt, handelt es sich noch nicht um eine Organisation. Auch dann nicht, wenn der Arbeitsalltag minutiös durchorganisiert ist. Kann der Unternehmensgründer die anfallenden Arbeiten nicht mehr alleine bewältigen, wird er Mitarbeiter einstellen. Die einzelnen Mitarbeiter benötigen zur effizienten Aufgabenerledigung klare Aufträge. Für den Unternehmer ergibt sich somit das Problem, welcher Mitarbeiter welche Arbeit ausführen soll. Sofern die Mitarbeiter die Aufgabenausführungen gleich gut beherrschen, können die Aufträge auf sie aufgeteilt werden. Handelt es sich um spezialisierte Mitarbeiter, dann erfolgt die Auftragserteilung nach ihren Fähigkeiten. Gibt es mehrere Mitarbeiter mit den gleichen Fähigkeiten, dann können die Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden z.B. Buchhaltung, Einkauf usw. Eine Stelle wird oft mit einem Arbeitsplatz gleichgesetzt, was häufig in der Praxis auch so ist. Dies ist aber nicht zwingend. Die Stelle ist als eine abstrakte, strukturelle Einheit zu betrachten. Die Aufgabenerledigung einer Stelle kann durch eine oder mehrere Personen (Job Sharing) erfolgen.

Merke

Die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen wird Stelle genannt.

Am Beispiel eines fiktiven ambulanten Pflegedienstes soll der Versuch der Stellenbildung unternommen werden:

Fallbeispiel

Frau Meyer gründet einen ambulanten Pflegedienst. In den ersten Monaten übernimmt sie die Geschäftsführung und Pflege von Pflegebedürftigen selbst. Nachdem die Nachfrage nach Pflegedienstleistungen sprunghaft angestiegen war, stellte sie innerhalb von mehreren Monaten 10 Pflegekräfte ein. Jede Pflegekraft ist für bestimmte Patienten zuständig. Die Pflegedienstleitung und die Verwaltung werden durch Frau Meyer allein wahrgenommen ( ▶ Abb. 1.1).

Stellenbildung am Beispiel des ambulanten Pflegedienstes.

Abb. 1.1

Die Stellenbildung besitzt den Vorteil, dass der Stelleninhaber einen überschaubaren Aufgabenbereich bearbeitet, was eine effiziente und produktive Aufgabenerledigung ermöglicht. Für den Pflegebereich kommt hinzu, dass der Patient einen vertrauten und festen Ansprechpartner hat. Je mehr Stellen entstehen, umso wichtiger wird die Koordinierung der einzelnen Stellen. Als Problemlösung kann die Abteilungsbildung dienen.

Zurück zum Beispiel des ambulanten Pflegedienstes:

Fallbeispiel

Da die kaufmännische Verwaltung inzwischen so vielfältig ist, stellt Frau Meyer 3 kaufmännische Mitarbeiter ein. Sie selbst möchte sich nur noch um die Entwicklung ihres expandierenden Unternehmens kümmern. Für die Verwaltungsleitung konnte Herr Fischer gewonnen werden. Er besitzt langjährige Erfahrung in der kaufmännischen Leitung von ambulanten Pflegediensten.

1.1.2 Abteilungsbildung

Größere Unternehmen benötigen eine andere Organisationsstruktur. Im dargestellten Beispiel möchte die Gründerin Aufgaben auf spezialisierte Stellen übertragen, indem sie die anfallenden Arbeiten in Form der sogenannten Arbeitsteilung auf die einzelnen Stellen aufteilt. Beschäftigen sich mehrere Stellen mit gleichen oder ähnlichen Teilaufgaben bzw. Aufgabenbereichen, dann lassen sich diese Stellen zu einer organisatorischen Einheit in Form einer Abteilung zusammenfassen. Um die Arbeiten der einzelnen Stellen besser aufeinander abstimmen zu können, wird die Abteilung durch eine Abteilungsleitung koordiniert.

Merke

Abteilungen bestehen aus mehreren Stellen, die gleiche oder ähnliche Aufgaben innerhalb eines Bereiches bearbeiten. Die Abteilungsleitung ist eine Instanz, die mit Entscheidungs- und Leitungskompetenzen ausgestattet ist.

Die auf die Abteilungsleitung übertragenen Kompetenzen bzw. Befugnisse setzen sich aus den folgenden 3 Komponenten zusammen:

Anordnungsbefugnis:Die Anordnungsbefugnis ermöglicht der Abteilungsleitung, Stelleninhabern innerhalb ihres Kompetenzbereiches Vorgaben zur Aufgabenerledigung zu machen.

Entscheidungsbefugnis:Die Entscheidungsbefugnis ermöglicht dem Inhaber der Leitungsstelle, für das Unternehmen verbindliche Erklärungen innerhalb seines Kompetenzbereiches abzugeben.

Verantwortung:Für die Abteilungsleitung stellen die einzelnen Befugnisse gleichzeitig eine Verantwortungspflicht dar. So muss sie sicherstellen, dass die entsprechenden Personen ihre Entscheidungen und Anordnungen korrekt ausführen. Für fehlerhafte Ausführungen tragen zwar die einzelnen Stelleninhaber die Verantwortung, die Führungsverantwortung, z. B. für die richtige Auswahl des Mitarbeiters, bleibt jedoch immer bei der Abteilungsleitung.

Im oben beschriebenen Beispiel ist die Bildung einer Verwaltungs- sowie einer Pflegedienstleitung sinnvoll. Die übergeordneten Aufgaben wie Unternehmensentwicklung, Strategien usw. werden dagegen weiterhin durch die Geschäftsführung wahrgenommen ( ▶ Abb. 1.2).

Abteilungsbildung am Beispiel des ambulanten Pflegedienstes.

Abb. 1.2

Eine Abteilungsbildung ist nach unterschiedlichen Kriterien möglich:

Funktionen:Die Abteilungen werden anhand der Funktionen wie Verwaltung oder medizinischer Fachrichtung gebildet.

Dienstleistungen:Diese Form bietet sich an, wenn ein Unternehmen unterschiedliche, stark voneinander abweichende Dienstleistungen im Angebot hat, beispielsweise Abteilung „ambulante Pflege“, „ambulante Intensivpflege“ oder „Essen auf Rädern“.

Regionen:Betreut ein Unternehmen unterschiedliche Stadt- oder Einzugsgebiete, dann könnte eine solche Abteilungsbildung sinnvoll sein. Allerdings dürfte dies in Unternehmen im Gesundheitsbereich eher die Ausnahme darstellen.

1.1.3 Abteilungskoordination

Besteht ein Unternehmen aus mehreren Abteilungen, dann müssen die Arbeiten zwischen den einzelnen Abteilungen abgestimmt (koordiniert) werden. Die Koordination dient der Zielerreichung und führt zur Hierarchiebildung, indem sie Über- und Unterordnungen von Abteilungen festlegt. Koordinationsbedarf besteht auch innerhalb der Abteilung. Die Koordination kann erfolgen durch:

persönliche Weisung:Mithilfe der persönlichen Weisungen werden die Arbeiten auf die einzelnen Arbeitnehmer bzw. Stellen in der Abteilung verteilt. Für die Abteilungsleitung kann diese Form der Koordination schnell zur Arbeitsüberlastung führen.

Selbstabstimmung:Die Mitarbeiter und Vorgesetzten teilen die anfallenden Aufgaben auf und bearbeiten sie. Beispiel: Teameinteilung, Pflegebereiche etc.

Programme:Eine Koordination mithilfe eines Plans erfolgt dadurch, dass bei Eintreten eines Falls bestimmte Tätigkeiten auszuführen sind. Beispiel: Wird ein bestimmter Infusionsbestand im Lager unterschritten, muss der zuständige Mitarbeiter eine Bestellung auslösen oder die vorgesetzte Stelle darüber informieren.

Neben den dargestellten Koordinierungsmöglichkeiten sind in der Praxis weitere im Einsatz. Mit dem Größerwerden des Unternehmens muss die Organisationsstruktur mitwachsen. So kann es sinnvoll sein, dass einer Abteilung weitere Unterabteilungen angegliedert werden. Die Unterabteilungen sind wiederum mit Kompetenzen auszustatten. Somit ergibt sich ein Organisationsbild mit über- und untergeordneten Instanzen.

1.2 Aufbauorganisation

Die Unternehmensleitung hat darauf zu achten, dass die Abteilungen die vorgegebenen Ziele erreichen können. Damit die Abteilungen konfliktfrei zusammenarbeiten, muss eine passgenaue Organisationsstruktur vorliegen, welche die Kompetenzen im Rahmen der Über- und Unterordnung der einzelnen Instanzen zueinander regelt. Die Praxis hat hierfür Weisungssysteme entwickelt, die auch „Leitungssysteme“ genannt werden. Sie regeln die Beziehungen der Unternehmensbereiche zueinander, indem sie festlegen, wer wem unterstellt ist und wer welche Kompetenzen und Befugnisse besitzt. Gleichzeitig regeln sie die Informations- und Kommunikationswege. Im Folgenden werden die wesentlichen Leitungssysteme dargestellt.

1.2.1 Einliniensystem

Das Einliniensystem beruht auf dem Grundsatz der Einheit der Leitung. Untergeordnete Stellen erhalten ihre Weisungen durch die ihnen übergeordnete Stelle ( ▶ Abb. 1.3).

Einliniensystem.

Abb. 1.3

Vorteil Es zeichnet sich dadurch aus, dass eindeutig festgelegt ist, wer Anordnungen erteilen darf, und die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen klar geregelt sind. Diese Regelungen helfen Mitarbeitern und Vorgesetzten, Unsicherheit zu vermeiden. Das Leitungssystem ist einfach und überschaubar und lässt sich leicht kontrollieren.

Nachteil Bei größeren Organisationen ist der Kommunikations- und Informationsweg sehr lang. Die Leitungsebenen können relativ schnell überlastet sein. Häufig werden auch die Informationen von unten nach oben gefiltert, sodass die Leitungsebene geschönte Informationen erhält, die nicht der wirklichen Lage entsprechen. Beispiel: Mitarbeiterbeschwerden kommen bei der Leitung nicht an oder sind auf dem Kommunikationsweg drastisch entschärft worden.

1.2.2 Stabliniensystem

Hier wird die Linie durch Stäbe ergänzt ( ▶ Abb. 1.4). Der Begriff „Stab“ kommt aus dem Militärbereich. Stäbe haben dort lediglich eine beratende Funktion. Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist ein Stab differenzierter zu betrachten.

Definition

Stäbe sind Stellen, die die Linie mit ihrer besonderen Fachkompetenz unterstützen. Die Unterstützung kann sich auf die mengenmäßige Arbeitsentlastung der einzelnen Instanzen beziehen. Sie werden als Assistentenstellen (= generalisierte Stabsstelle), z. B. persönlicher Referent des Vorstandes, bezeichnet.

Ein spezialisierter Stab unterstützt die Linie mit seinem Expertenwissen, z. B. ein Jurist, Betriebsarzt oder Steuerberater. Besteht der Stab aus mehreren Stellen, wird von einer Stabsabteilung gesprochen ( ▶ Abb. 1.5). Stabsabteilungen werden häufig für den Bereich EDV, Marktforschung oder Qualitätswesen gebildet.

Stabliniensystem.

Abb. 1.4

Nicht selten geht man bei Stäben von der Annahme aus, dass sie keine Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Instanzen oder Mitarbeitern besitzen. Diese Annahme ist korrekturbedürftig. Sofern es sich um eine Stabsabteilung handelt, besitzt die Stabsleitung immer ein Weisungsrecht gegenüber den unterstellten Mitarbeitern. Führt der Stab selbstständige Tätigkeiten durch, beispielsweise die EDV-Stabsabteilung, dann kann er diese nur ausüben, wenn die übergeordneten Instanzen ihn mit den entsprechenden Kompetenzen ausstatten. Sofern die Stabsabteilung keine Kompetenz besitzt, besteht die Gefahr, dass die anderen Bereiche die Anordnungen der EDV-Stabsabteilung nicht umsetzen mit der Begründung, dass diese keine Anordnungskompetenzen besitzen. Stäbe, die ausschließlich Entscheidungen vorbereiten, haben in der Regel keine Entscheidungskompetenzen. Auch hier besteht in der Praxis die Möglichkeit, anders zu verfahren.

Vorteil Die Instanz wird mengenmäßig und/oder fachlich durch den Stab entlastet. Stabmitarbeiter können sich profilieren. Durch die Stäbe werden Konflikte innerhalb der Instanz vermieden, d. h. die Einheit der Leitung bleibt bestehen.

Nachteil Der Stab kann aufgrund seiner Fachkompetenz Entscheidungen in seinem Sinne beeinflussen. Teilweise wird er zur sogenannten „Grauen Eminenz“, insbesondere wenn es sich um persönliche Assistenten handelt. Sie selektieren z. B., welche Informationen beim Vorstand landen. Besitzen die Stäbe keine Vollmachten, besteht die Gefahr der Nichtakzeptanz durch die Abteilungen.

Stabliniensystem mit Stabsabteilung.

Abb. 1.5

1.2.3 Mehrlinienensystem

Beim Mehrliniensystem ( ▶ Abb. 1.6) hat der einzelne Vorgesetzte nicht nur ein Weisungsrecht gegenüber seinen eigenen unterstellten Mitarbeitern, sondern kann Mitarbeitern anderer Linien direkt Weisungen erteilen. Im Mehrliniensystem geht es um kurze Kommunikations- und Informationswege. Sie lassen sich erreichen, wenn es Vorgesetzten möglich ist, die Mitarbeiter anzusprechen, die in der Lage sind, das bestehende Problem direkt zu beheben. Bei der Frage, wer die Verantwortung für z. B. bestimmte Weisungen trägt, kann es schnell zu Problemen und Konflikten aufgrund von Kompetenzüberschreitungen kommen.

In der Praxis wird die dargestellte Problematik folgendermaßen gelöst: Vorgesetzte besitzen gegenüber Mitarbeitern anderer Linien nur ein begrenztes Weisungsrecht. Das Weisungsrecht bezieht sich dabei auf festgelegte Sachzuständigkeiten bzw. Funktionen. Dafür müssen die anordnenden Vorgesetzten die Verantwortung übernehmen. Somit sind die Mitarbeiter nur in bestimmten Situationen anderen Vorgesetzten unterstellt. Disziplinarisch bleiben die Mitarbeiter immer den entsprechenden Linienvorgesetzen unterstellt. Die einzelnen Zuständigkeiten können in einem Organisationsplan grafisch dargestellt werden.

Mehrliniensystem.

Abb. 1.6

Vorteil Die Unternehmensleitung wird entlastet, indem die einzelnen Abteilungen direkten Zugriff auf die Mitarbeiter anderer Abteilungen haben. Im Vordergrund der Vorgesetzten steht ihre fachliche Autorität und weniger ihre hierarchische Stellung. Die Kommunikationswege sind relativ kurz, und Entscheidungen werden durch die entsprechende Instanz fachkundig getroffen.

Nachteil Der einzelne Vorgesetzte legt den Fokus auf sein Fachproblem, d. h. dem Abteilungsproblem wird Vorrang eingeräumt, und der Blick für das Ganze tritt in den Hintergrund. Probleme verursachen auch die möglichen Konflikte aufgrund von Kompetenzüberschreitungen. Bei den Mitarbeitern führt dies zu Unsicherheiten bzw. Angst, sodass man eher den Anweisungen folgt, die der „stärkere“ Vorgesetze anordnet, was zu entsprechenden Rivalitäten und Konflikten zwischen den Instanzen führen kann.

Fallbeispiel

Für die unfallchirurgische Intensivstation in einem Krankenhaus tragen laut Organisationsplan sowohl die Chefärztin der Anästhesie als auch der Chefarzt der Unfallchirurgie Verantwortung. Beide haben Entscheidungs-, Verantwortungs- und Anordnungskompetenz gegenüber den auf der Station Beschäftigten.

1.2.4 Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation ( ▶ Abb. 1.7) handelt es sich um eine Organisationsstruktur, welche nicht die strenge Hierarchisierung in den Mittelpunkt stellt. Diese Organisationsform will eine Kooperation, ein Miteinander zwischen den Dimensionen bzw. Bereichen. Wesentlicher Kern jeder Matrixorganisation ist die Gleichberechtigung der einzelnen Dimensionen. Die Entscheidungsfindung soll in kooperativer Form gefunden werden. Allerdings kommt es regelmäßig zu Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Dimensionsleitern. Das Konfliktpotenzial zwischen den Dimensionen ist strukturell bedingt und wird bewusst in Kauf genommen, in der Hoffnung, adäquate Lösungen zu finden.

Fallbeispiel

Die Stationsleitung in einem Krankenhaus möchte ihre Patienten möglichst gut pflegerisch versorgt wissen. Die ärztliche Leitung hat das Ziel, dass die Patienten medizinisch optimal behandelt werden. Trotzdem kann es zu Konflikten kommen, da unterschiedliche Einstellungen bzw. Erfahrungswelten aufeinanderprallen können. Aufgrund der Krankenhaushierarchie ist das Konfliktpotenzial hier allerdings sehr begrenzt, da die Verantwortung für den Patienten immer bei der ärztlichen Abteilungsleitung liegt.

In Krankenhäusern liegt diese Organisationsform genau genommen regelmäßig vor, ohne dass sie thematisiert wird. So ist für das medizinische Wohlbefinden des Patienten der ärztliche Bereich und für das pflegerische Wohl der Pflegebereich zuständig.

Matrixorganisation.

Abb. 1.7

Vorteil Diese Organisationsform macht sachgerechte und ganzheitliche Entscheidungen möglich, weil die zu lösenden Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Sofern eine eindeutige Kompetenzabgrenzung vorliegt, sind mögliche Konflikte beherrschbar.

Nachteil Die Kompetenzabgrenzung kann arbeitsaufwendig sein. Der Informations- und Kommunikationsbedarf ist relativ hoch. Weiterhin besteht die Gefahr von „faulen Kompromissen“, wenn die Beteiligten die Konflikte vermeiden wollen.

1.2.5 Divisionale Organisation

Seit einigen Jahren wachsen der Krankenhaus- und der Pflegebereich immer stärker zusammen, beispielsweise indem ein Klinikbetreiber neben dem Krankenhaus auch stationäre und/oder ambulante Pflegeeinrichtungen aufkauft. Die einmal gewählte Organisationstruktur muss den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Die Schaffung einer divisionalen Organisationsstruktur ( ▶ Abb. 1.8) kann dabei von Vorteil sein, indem die einzelnen Unternehmen einen Geschäftsbereich repräsentieren oder hierzu zusammengefasst werden. Diese Organisationsform wird als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet.

Kennzeichen dieser Organisationsform ist, dass der Unternehmensleitung die einzelnen Sparten wie eigenständige Unternehmen untergeordnet sind. Hierzu benötigen sie ein hohes Maß an Eigenständigkeit, gepaart mit Verantwortung. Das zeigt sich auch darin, dass die einzelne Divisionsgeschäftsleitung Gewinnverantwortung besitzt und in der Regel erfolgsabhängig entlohnt wird. Der übertragenen Verantwortung können die einzelnen Leitungen nur gerecht werden, wenn sie die entsprechenden Kompetenzen besitzen.

Zentralabteilung Bestimmte Aufgaben fallen in jeder Division an, sodass zu überlegen ist, ob diese Aufgaben zentral abzuarbeiten sind. Es stellt sich die Frage, ob beispielsweise für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit und Marketing nicht die Bildung einer Zentralabteilung sinnvoller ist. Vorteile einer Zentralabteilung sind beispielsweise die Sicherstellung einer einheitlichen Öffentlichkeitsarbeit bzw. eines einheitlichen Marketings und eines Ansprechpartners z. B. für die Presse. Die Entscheidung, welche Aufgaben bei der Unternehmensleitung als Zentralabteilungen angesiedelt werden, ist Aufgabe der Unternehmensleitung nach Rücksprache mit den einzelnen Divisionen.

Generell bieten sich die folgenden Bereiche für eine Zentralabteilung an:

EDV

Einkauf

Forschung und Entwicklung

strategische Planung

Marktforschung

Marketing

Presse

Speziell im Gesundheitsbereich kommen infrage:

Fahrdienste

Küche

Wäscherei

Technik

Zentrallager etc.

Merke

Aufgaben, die das Tagesgeschäft betreffen, sollten immer in der Division/Sparte vor Ort bleiben, wie beispielsweise die Einstellung von Personal im Pflegebereich.

Besitzt ein Unternehmen unterschiedliche Geschäftsbereiche evtl. an unterschiedlichen Standorten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, diesen eine weitestgehende Eigenständigkeit einzuräumen und nur noch bestimmte Aufgabenbereiche zentral bei der Unternehmensleitung anzusiedeln. Die Organisation des einzelnen Geschäftsbereichs kann den bereits vorgestellten Organisationsstrukturen entsprechen. Sofern die einzelnen Geschäftsbereiche untereinander Leistungen austauschen, ergibt sich das Problem der internen Leistungsverrechnung. Eine Lösung wäre, dass die Leistungen gegenüber den nachfragenden Einheiten so abgerechnet werden, als wäre es ein externer Kunde. Auch die Abrechnung zu Selbstkosten ist denkbar. Inwieweit die einzelnen Divisionen/Geschäftsbereiche als rechtlich selbstständige Unternehmen fungieren bzw. die wirtschaftliche Selbstständigkeit erhalten bleibt, liegt im Ermessen der Unternehmensleitung und ist abhängig von der verfolgten Strategie. Ein Patentrezept gibt es hierzu nicht.

Divisional-/Geschäftsbereichsorganisation.

Abb. 1.8

Vorteil Aufgrund der weitgehenden Kompetenzen der einzelnen Geschäftsbereichsleitungen sind diese hoch motiviert. Dabei ist darauf zu achten, dass ein entsprechend erwirtschafteter Gewinn auch in akzeptabler Höhe bei der Division verbleibt. Divisionen können Entscheidungen teilweise besser treffen, da sie ihre Region/Kundschaft kennen.

Nachteil Aufgrund der hohen Autonomie kann es passieren, dass einige Geschäftsbereiche diese zu ihren Gunsten ausnutzen oder gar missbrauchen. Zu hohe Gewinnabführung an die Konzernmutter führen zudem zu Konflikten bzw. Enttäuschungen. Die angesprochenen Nachteile lassen sich begrenzen, wenn die Leitungen der einzelnen Geschäftsbereiche auch die Unternehmensleitung bilden oder aber die Divisionsleitungen vorher entsprechende Aufgaben in der Unternehmensleitung wahrgenommen haben. Darüber hinaus benötigt die Unternehmensleitung ein Kontrollsystem, um nicht die „Fäden aus der Hand“ zu geben.

1.3 Ergänzende Leitungssysteme

Im Zeitalter der Dienstleistungsgesellschaft und der sich daraus ergebenden neuen Geschäftsmodelle müssen die klassischen Organisationsstrukturen durch ergänzende Leitungssysteme erweitert werden. Viele neue Geschäftsideen oder Problemlösungen werden nicht durch Abteilungen, sondern in Form von Projekten erarbeitet. Die ergänzenden Leitungssysteme stellen Möglichkeiten dar, Innovationen in einem Unternehmen zu erzeugen. Ohne sie besteht die Gefahr, dass das Unternehmen stehen bleibt und von der Konkurrenz überholt wird. Sie könnten einen wesentlichen Beitrag leisten, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das Betriebsklima sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Die organisatorischen Ergänzungsstrukturen haben die Aufgabe, Veränderungen im Unternehmen anzuregen bzw. durchzuführen. Lediglich durch den Formalisierungsgrad unterscheiden sich die vorgestellten Ergänzungsstrukturen. So ist dieser in einem Projekt wesentlich höher (Budgetplan, Aufgabenstellung, Teilnehmer) als beispielsweise im Qualitätszirkel, der in erster Linie auf freiwillige Mitarbeit abzielt.

1.3.1 Projektmanagement

Um schneller auf mögliche Probleme oder Umweltveränderungen reagieren zu können, besteht die Möglichkeit, die vorhandene Organisationsstruktur durch besondere Stellen zu ergänzen. Von Bedeutung ist das Projektmanagement.

Definition

Bei einem Projekt handelt es sich um eine konkrete, terminlich fixierte Aufgabe.

Der Projektmanager wird durch den Abteilungsleiter bzw. die Unternehmensleitung ernannt. Die Sonderaufgaben in Form eines Projektes sind regelmäßig während des Tagesgeschäfts zu erledigen. Der Projektverantwortliche muss sich die benötigten Informationen von den Abteilungen besorgen und ist ihnen gegenüber nicht weisungsberechtigt. Inwieweit er Unterstützung durch andere Mitarbeiter erhält, ist vom Projektumfang abhängig.

Vorteil Überschaubare Aufgaben lassen sich schnell und unbürokratisch erledigen.

Nachteil Da das Projekt neben der eigentlichen Arbeit zu erledigen ist, kann der Mitarbeiter schnell überlastet und demotiviert werden. Fehlt ihm die Unterstützung durch die Abteilungen, kann das Projekt ins Stocken geraten, was zu weiteren Frustrationen beim Mitarbeiter führen kann.

1.3.1.1 Einfluss-Projektmanagement

Bei überschaubaren Projekten, die einen geringen Komplexitätsgrad aufweisen, besteht die Hauptaufgabe des Projektmanagers in der Planung, Überwachung und Steuerung ( ▶ Abb. 1.9). Für die Steuerung benötigt er die Unterstützung der einzelnen Instanzen. Dem Projektmanager werden keine Entscheidungskompetenzen übertragen. Allerdings besitzt er ein Beratungs- und Informationsrecht. Er kann lediglich auf die Einhaltung vereinbarter Termine drängen, Vereinbarungen mit den Instanzen schließen und somit auf die Fortschreitung des Projektes Einfluss nehmen. Aufgrund der fehlenden Anordnungs- und Entscheidungskompetenzen wird diese Art des Projektmanagements als Einfluss-Projektmanagement bezeichnet.

Vorteil Projektleiter/-manager können Erfahrungen sammeln und sich dadurch für andere Positionen empfehlen. Reines Projektmanagement verursacht keine wesentlichen Veränderungen an der bestehenden Organisationsstruktur.

Nachteil Der Projektleiter benötigt Überzeugungs- und Durchsetzungsfähigkeit bzw. eine hohe Frustrationstoleranz, wenn die Instanzen nicht mitziehen. Außerdem besteht die Gefahr, dass Projektmanager demotiviert und zwischen den Instanzen zerrieben werden.

Einfluss-Projektmanagement.

Abb. 1.9

1.3.1.2 Reines Projektmanagement

Bei großen und komplexen Projekten wird das vom Projektmanager benötigte Personal aus den einzelnen Linien abgeordnet und ihm für die Dauer des Projekts direkt unterstellt ( ▶ Abb. 1.10). Der Projektleiter besitzt Anordnungs- und Weisungskompetenz und trägt die Verantwortung für das gesamte Projekt. Das reine Projektmanagement wird auch als „Linienorganisation auf Zeit“ bezeichnet.

Vorteil Die Projektmitarbeiter können die notwendigen Projektarbeiten ungestört von ihrem Tagesgeschäft erledigen, da sie von diesen während der Projektzeit freigestellt sind. Der Projektleiter kann seine Arbeiten unabhängig von den einzelnen Instanzen erledigen und kommt mit diesen nicht in Konflikt.

Nachteil Häufig orientieren sich die dem Projektleiter unterstellten Mittel am Maximalbedarf. In der Realität wird dieser nur selten während des gesamten Projektes benötigt, was somit Effizienzverlust bedeuten kann. Auch besteht die Gefahr, dass Ressourcen, die nur fallweise benötigt werden, bei Bedarf nicht zur Verfügung stehen.

Reines Projektmanagement.

Abb. 1.10

1.3.2 Profitcenter

Eine weitere Option, mehr ökonomische Verantwortung an die Abteilungen abzugeben, ist, bestimmte Bereiche als Profitcenter zu organisieren und zu führen ( ▶ Abb. 1.11). Bei einem Profitcenter handelt es sich umgangssprachlich um ein „Unternehmen im Unternehmen“, d. h. eine Abteilung. Sie muss ihre Dienstleistungen in eigener Verantwortung am Markt absetzen und gleichzeitig darauf achten, dass die entstandenen Kosten gedeckt sind. Die Abteilung (Profitcenter) muss sich selbst tragen. Dafür benötigt der Profitcenter-Leiter die entsprechende Kompetenz in Bezug auf Entscheidungs- und Weisungsrechte. Weiterhin muss er über das entsprechende betriebswirtschaftliche Know-how verfügen. Nur wenn die Abteilungsleitung über relevante Kennzahlen informiert ist, kann sie die notwendigen Maßnahmen veranlassen. Bei produzierenden Unternehmen ist es schwierig, überhaupt Abteilungen zu finden, die sich als Profitcenter organisieren lassen, da der Absatz ihrer Produkte durch die entsprechende Vertriebsabteilung erfolgt.

Profitcenter.

Abb. 1.11

Im Gesundheitsbereich ist dieses Problem wesentlich geringer. So besteht eine Klinik aus unterschiedlichen Bereichen wie z. B. Abteilung für innere Medizin, allgemeine Chirurgie oder Unfallchirurgie. Für jede erbrachte Leistung erhält das Krankenhaus ein Entgelt. Genauso wäre es denkbar, dass die Abteilung selbst die erstellte Dienstleistung abrechnet bzw. die Abrechnung bei der Verwaltung in Auftrag gibt.

Da die einzelnen Klinikabteilungen regelmäßig auf die Dienstleistungen anderer Abteilungen wie Labor oder Physiotherapie angewiesen sind, ist zu überlegen, wie deren Leistungen innerbetrieblich abzurechnen sind. Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung könnte zum Selbstkostenpreis oder zu Marktpreis erfolgen.

Selbstkostenpreis Er ergibt sich durch die angefallenen Kosten in Form von Einzel- und Gemeinkosten. Nachteilig wirkt sich hier aus, dass die so entlohnten Abteilungen – sofern sie nur Dienstleister für andere Klinikbereiche sind – keinen Gewinn erwirtschaften können, was zu entsprechender Demotivation bei den Mitarbeitern führen kann.

Marktpreis Er setzt sich aus den Selbstkosten sowie einem Gewinnzuschlag zusammen, der auch die mögliche Konkurrenzsituation in Betracht zieht. Das Entgelt für Krankenhausleistungen wird durch die Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ), den Einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM) bzw. bei stationärer Patientenaufnahme mittels DRG (Diagnosis Related Groups) ermittelt. Da die DRG ein Pauschalbetrag ist, muss überlegt werden, ob die anderen Abteilungen ihre Leistungen gegenüber der Hauptabteilung auf der Grundlage von GOÄ bzw. EBM abrechnen dürfen oder ob gar ein theoretischer Preis durch die Leitung vorgegeben wird.

Für die Unternehmensleitung bedeutet die Einrichtung von Profitcentern einen Verlust an Autonomie gegenüber den Abteilungen. Gleichzeitig muss sie das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen. Für die Unternehmensleitung bleiben wie bei einem divisional organisierten Unternehmen bestimmte zentrale Aufgabenbereiche. Inwieweit bestimmte Aufgaben aus dem Verwaltungsbereich an die einzelnen Profitcenter abgegeben werden sollen, ist fallweise zu entscheiden. Dem einzelnen Profitcenter könnten betriebswirtschaftliche Aufgaben übertragen werden. Beispiel: Abrechnung der erbrachten Leistungen mit den Kassen sowie mit den internen Abteilungen, Strategie und Zielbildung für das eigene Profitcenter, selbstständiger Einkauf, sofern nicht durch eine Zentralabteilung möglich, Durchführung der Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling.

Um die dargestellten Aufgaben im Profitcenter zu erledigen, sind qualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Sie erstellen für die verantwortliche Leitung (Chefärztin/-arzt) die entsprechenden Informationen und bereiten Entscheidungen vor. Ob die Profitcenter-Leitung alleinverantwortlich entscheidet oder durch kaufmännisches Personal bzw. mit der Unternehmensleitung eine Entscheidung trifft, ist individuell zu regeln. Genauso ist zu regeln, in welcher Höhe ein erwirtschafteter Gewinn im Profitcenter verbleibt bzw. an die Unternehmensleitung abzuführen ist. Aufgrund der hohen Eigenverantwortung ist zu überlegen, welche Entscheidungskompetenzen den Abteilungsverantwortlichen bzw. qualifizierten Mitarbeitern mit welchen rechtlichen Vollmachten zu übertragen sind.

Vorteil Die Profitcenter sind für ihren Erfolg selbst verantwortlich und lernen, unternehmerisch zu handeln. Die Unternehmensleitung wird entlastet und kann sich um strategische Belange kümmern. Die Mitarbeiter werden motiviert und identifizieren sich eher mit ihrer Abteilung und ihrer Arbeit.

Nachteil Abteilungsbereiche, die aufgrund bestimmter Behandlungsverfahren defizitär arbeiten, geraten in Konflikt mit anderen Abteilungen. Abteilungen, die Gewinne erwirtschaften, verweigern sich möglichen Querfinanzierungen.

1.3.3 Qualitätszirkel

Definition

Ein Qualitätszirkel stellt einen freiwilligen Zusammenschluss von Mitarbeitern einer oder mehrerer Abteilungen dar.

Die Idee ist, dass der ausführende Mitarbeiter der eigentliche Experte für seine Tätigkeit ist. Somit hat dieser in der Regel die meiste Erfahrung. Durch die Einführung von Qualitätszirkeln kann dieses Expertenwissen durch das Unternehmen genutzt werden, indem den interessierten Mitarbeitern eine Anlaufstelle geboten wird, wo sie ihre Vorschläge zur Verbesserung von betrieblichen Problemen einreichen können. Die Mitglieder des Qualitätszirkels treffen sich in regelmäßigen Abständen, z. B. alle 4 Wochen. Ein Teammitglied übernimmt die Leitung und Moderation der Sitzung. Vorgesetzte sollten grundsätzlich nicht die Moderatorenrolle übernehmen, da sonst die Hierarchie im Qualitätszirkel zum Tragen kommen kann. Ist der Vorgesetzte Mitglied im Qualitätszirkel, dann wird dessen Arbeit auch wesentlich besser von ihm akzeptiert. Die Mitarbeiter versuchen, für aufgetretene Probleme Lösungsvorschläge zu erarbeiten oder beraten über die eingereichten Vorschläge. Die Vorgesetzten (Abteilungsleitung und/oder Unternehmensleitung) entscheiden, ob die erarbeiteten Vorschläge zur Umsetzung freigegeben werden. Mitarbeiter, die Vorschläge eingereicht haben, sollten über die Annahme bzw. Ablehnung ihres Vorschlages eine zeitnahe Rückmeldung erhalten. Qualitätszirkel finden während der normalen Arbeitszeit statt. Die Etablierung von Qualitätszirkeln kann ein erster Schritt zur Prozess- und Motivationsverbesserung in der Abteilung sein. Qualitätszirkel lassen sich auch abteilungsübergreifend bilden.

1.3.4 Betriebliches Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) hat die Aufgabe, Mitarbeitervorschläge zu sammeln, zu bewerten und diese, sofern praktikabel, umzusetzen. In erster Linie geht es um die Verbesserung im kaufmännischen und technischen Bereich eines Unternehmens mit dem Ziel der Steigerung der Effizienz bzw. Kostenreduktion für das gesamte Unternehmen bzw. großer Teilbereiche. Somit geht es über die Arbeit eines Qualitätszirkels weit hinaus. Bei technischen Verbesserungen muss das Unternehmen das Arbeitnehmererfindungsgesetz beachten.

Das BVW lässt sich zentral oder dezentral organisieren. So kann im Unternehmen ein Ansprechpartner ernannt werden, der die Vorschläge zentral sammelt. Diese sollten in regelmäßigen Abständen durch einen Ausschuss für das betriebliche Vorschlagswesen in Bezug auf ihre Umsetzbarkeit bewertet werden. Bei dieser Variante besteht die Gefahr, dass sie bürokratischer und kostenintensiver sein kann. Möglich ist aber auch, die dezentrale Version, d.h. auf Abteilungsebene werden die Vorschläge gesammelt und durch die Mitarbeiter des BVW-Ausschusses begutachtet. Die Leitung des Ausschusses wird durch die Mitglieder eigenverantwortlich organisiert. Bewertet werden die Vorschläge des Ausschusses durch den Vorgesetzten der Abteilung oder aber durch die Geschäftsführung des Unternehmens. Sind die Vorschläge praktikabel, dann erfolgt deren Umsetzung nach Freigabe durch die Abteilungsleitung oder die Geschäftsführung des Unternehmens.

Vorteil

Motivation der Mitarbeiter

Steigerung der Arbeitszufriedenheit

Nutzung des Mitarbeiterpotenzials

fördert die Zusammenarbeit der Mitarbeiter

hilft dem Unternehmen, Kosten zu sparen

kann die Qualität im Unternehmen steigern

Nachteil

Misstrauen der Mitarbeiter, dass die Vorschläge nicht ernst genommen werden

Angst, dass sich nicht übernommene Vorschläge negativ auf die Karriere auswirken können

Enttäuschung und Frustration, wenn Vorschläge nicht umsetzbar sind

Die Nachteile lassen sich beherrschen, wenn gut kommuniziert wird, weshalb die Umsetzung scheitert. Genauso wichtig ist die Honorierung von realisierbaren Vorschlägen. Als Gegenleistung prämiert das Unternehmen diese Vorschläge. Sinnvoll ist es, wenn vorab ein transparentes Prämiensystem durch die Unternehmensleitung den Arbeitnehmern mitgeteilt wurde. Beispiel: Zeitungsartikel Wochenblatt Schwandorf (https://www.wochenblatt.de/news-stream/schwandorf/artikel/17813/auszeichnung-fuer-verbesserungsvorschlaege-am-krankenhaus-st-barbara).

1.4 Outsourcing von Dienstleistungen

Um Kosten zu sparen, sind viele Unternehmen bereit, bestimmte Aufgaben nicht mehr durch eigenes Personal durchführen zu lassen. Sie bedienen sich Unternehmen, die sich auf diese Dienstleistungsart spezialisiert haben bzw. die deren Kernkompetenz darstellt. Eine weitere Möglichkeit ist es, dass die auszulagernden Aufgaben durch die Gründung eines eigenen Unternehmens erfolgen kann. Hier spielen u.a. steuerliche und betriebswirtschaftlich-strategische Aspekte eine wichtige Rolle ( ▶ Abb. 1.12).

Outsourcing-Möglichkeiten am Beispiel eines Pflegeheims.

Abb. 1.12

Die Gründung kann durchaus mit anderen Anbietern gemeinsam erfolgen, wie z. B. einem Einkaufsverbund bzw. einer ▶ Einkaufskooperation. Hierdurch werden Kosten eingespart und Marktmacht aufgebaut, die beispielsweise zum Aushandeln der Konditionen benötigt wird. Eine andere Überlegung könnte die Gründung eines gemeinsamen Lagers sein, um so Lagerkosten zu reduzieren und größere Mengen einkaufen zu können. Ob die Auslagerung der richtige Weg ist, muss jede Gesundheitseinrichtung selbst entscheiden, da einige Unternehmen inzwischen ausgelagerte Bereiche wieder ins Unternehmen zurückholen. So wurde in der Vergangenheit häufig die Küche ausgelagert und an einen Caterer vergeben. Gerade in Gesundheitsunternehmen wie Kliniken oder Pflegeeinrichtungen stellt das Essen eine zentrale Größe („Höhepunkt des Tages“) dar. Liefert das Fremdunternehmen hier eine nicht zufriedenstellende Qualität, kann schnell das gesamte Unternehmen einen schlechten Ruf erhalten.

Die klassische Sichtweise „alles aus einer Hand“ zu erstellen, wird in vielen anderen Branchen nicht mehr geteilt, sie ist der modernen Auffassung gewichen, sich auf die sogenannten Kernkompetenzen zu beschränken. Ausgelöst wurde der Bewusstseinswandel durch das „Change Management“ welches zum Verlassen eingeschlagener Managementdenkrichtungen aufforderte. Dieses Managementkonzept wiederum ist eng mit dem „Lean Management“ verbunden, das zu „schlanken“ Organisationen aufrief. Die beiden Managementkonzeptionen fallen unter den Oberbegriff Reorganisation. In der Zukunft wird für Gesundheitseinrichtungen noch mit weiteren neuen Organisationsformen zu rechnen sein, da erst in den letzten Jahren aufgrund des steigenden Wettbewerbs verkrustete Strukturen aufgebrochen wurden.

1.5 Ablauforganisation

Neben der Aufbauorganisation ist der Ablauforganisation eine gleich hohe Aufmerksamkeit zu schenken. Bei der Ablauforganisation spricht man heute häufig von Prozessorganisation. Gerade in Gesundheitseinrichtungen laufen die Prozesse nicht nacheinander, sondern teilweise parallel ab, was zu Problemen führen kann.

Nicht nur die hierarchische Strukturierung (Über- und Unterordnung) einer Organisation ist wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens. Genauso wichtig ist die Organisation der einzelnen Prozesse.

Definition

Als Prozess wird in der Organisationwissenschaft eine Aufgabe (Vorgang) bezeichnet, für deren Fertigstellung bestimmte Handlungen (Verrichtungen) notwendig sind.

Die Handlungen stehen in einem sinnvollen (strukturierten) Zusammenhang bzw. sind teilweise voneinander abhängig und erfolgen nur zum Zwecke der Aufgabenerfüllung. Die einzelnen Handlungen sind bezogen auf eine Gesundheitseinrichtung nicht immer steuerbar, z. B. gleichzeitige Aufnahme mehrere Notfälle. Jeder Prozess lässt sich durch festgelegte Eingangs- und Ausgangswerte, Schaffung eines Mehrwertes monetärer oder nicht monetärer Art innerhalb eines festgelegten Zeitintervalls charakterisieren. Grob lässt sich ein Prozess wie in ▶ Abb. 1.13 darstellen.

Prozessablauf.

Abb. 1.13

Prozesse lassen sich in Kern- und Beratungs- bzw. Nebenprozesse oder in primäre und sekundäre Prozesse unterscheiden.

Unter einem Kern- oder Primärprozess ist ein Prozess zu verstehen, der als Hauptleistung definiert und auch abgerechnet wird. Für die Erbringung eines Kernprozesses sind regelmäßig Beratungs- und Nebenprozesseoder sekundäre Prozesse notwendig. Im Krankenhaus sind dies vor allem Laborleistungen oder Diagnoseleistungen weiterer Fachabteilungen. Um einen Kernprozess, also die Hauptleistung, zu erbringen, sind oft viele Arbeitsschritte notwendig, sodass der Hauptprozess häufig in Teilprozesse gegliedert wird. Deutlicher wird es, wenn anstatt von Haupt-, Kern- oder Primärprozessen von Geschäftsprozessen gesprochen wird.

Während Industrieunternehmen Produkte produzieren, bieten Gesundheitseinrichtungen ihren Patienten Dienstleistungen an. Kennzeichen einer Dienstleistung ist, dass sie nicht auf Vorrat, sondern aktuell zu erbringen ist. Hierfür muss eine Gesundheitseinrichtung wie eine Klinik die entsprechende materielle und personelle Ausstattung rund um die Uhr bereithalten. Obwohl der Leistungsabruf der einzelnen Dienstleistungen nicht genau planbar ist, lassen sich viele Tätigkeiten relativ sicher planen. Anhand von Untersuchungen ist heute bekannt, dass die ungeplanten Eingriffe in einer Klinik statistisch bei ca. 10 % liegen. Im Umkehrschluss sind 90 % der Eingriffe planbar.

Die Probleme im Rahmen der Ablauforganisation bzw. Prozessorganisation zeigen sich erst, wenn der Ablauf selbst auf Effizienz untersucht wird. So wird erkennbar, dass häufig die sogenannten Schnittstellen zu Problemen führen.

Definition

Als Schnittstellen bezeichnet die Organisationslehre, wenn Zu- oder weitere Arbeiten durch andere Stellen erfolgen müssen und hierzu die eigentliche Dienstleistungserstellung unterbrochen werden muss.

1.5.1 Prozessorganisation

In Gesundheitseinrichtungen steht der Patient im Mittelpunkt aller Bemühungen. Die Zufriedenheit des Patienten ist nur möglich, wenn die einzelnen Abteilungen bzw. die von ihnen durchzuführenden Arbeiten ohne Zeitverlust für den Patienten erfolgen und gleichzeitig effizient sind.

Fallbeispiel

Ein Patient sucht das nächstgelegene Krankenhaus auf. Bei einer Freizeitveranstaltung ist er auf den Arm gefallen, sodass er den Verdacht auf eine Unterarmfraktur hat. Nachdem er an der Anmeldung 10 Minuten gewartet hat, werden seine Daten aufgenommen. Danach wird er gebeten, im Wartebereich Platz zu nehmen. Nach weiteren 45 Minuten wird er in den Behandlungsraum gerufen. Dort muss er erneut 30 Minuten warten. Anschließend erfolgt durch einen Arzt die Erstdiagnose, die durch eine Röntgenaufnahme zu sichern ist. Nach weiteren 45 Minuten des Wartens erfolgt die Röntgenuntersuchung. Danach muss der Patient wiederum in den Behandlungsraum. Dazwischen beträgt die Wartezeit noch einmal 30 Minuten. Anschließend kommt es durch den Arzt zur Differenzialdiagnose. Der Patient bekommt nach einer weiteren Wartezeit von 20 Minuten einen Gipsverband. Die Pflegefachkraft entlässt den Patienten mit den Worten: „Das ging doch heute wirklich schnell. So viel Glück im Unglück hat nicht jeder!“

Dieses Beispiel ist stark vereinfacht, spielt sich aber so oder ähnlich tagtäglich in der Realität ab.

Um die Ablaufstruktur zu optimieren, sind die Ziele des Patienten und der Klinik in den Fokus zu rücken. Wichtige Patientenziele sind u. a.:

gute und zügige Behandlung

Information durch den behandelnden Arzt

Ziele der Klinikkönnten sein:

effiziente Behandlung/Bearbeitung von Patienten/Kundenaufträgen

zufriedene Patienten

Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die Ziele von Patient/Kunden und Klinik nicht weit auseinanderliegen. Bezogen auf das Eingangsbeispiel ist zu überlegen, wo die Probleme in der Klinik liegen, die Patientenzufriedenheit und Effizienz verhindern. Analysiert man den beschriebenen Fall, dann werden die hohen Leerlaufzeiten deutlich. Bezogen auf das Zeitintervall kann die Leitung vorgeben, dass der Patient innerhalb von 90 Minuten, von der Aufnahme an gerechnet, wieder zu entlassen oder stationär aufzunehmen ist. Selbst wenn im Alltag unvorhergesehene Dinge dazwischen kommen, lassen sich durch eine planvolle Prozessorganisation viele Leerlaufzeiten und damit Unzufriedenheit vermeiden.

In der Praxis sind in einer Gesundheitseinrichtung alle Abläufe zu analysieren. Jeder Prozess ist auf die 3 Komponenten zu untersuchen:

Qualität

Kosten

Zeit

Jedes Krankenhaus sowie jede Gesundheitseinrichtung besitzt seit seiner Gründung ein Informationssystem in Form der Dokumentation. Wird heute von einem Krankenhausinformationssystem (KIS) gesprochen, dann wird stillschweigend von einem EDV-gestützten System ausgegangen. In diesem System werden alle notwendigen Informationen bzw. Daten über den Patienten erfasst und den an der Behandlung des Patienten Beteiligten wiederum zur Verfügung gestellt. Es handelt sich somit um die zentrale Patientendatenbank, die sämtliche patientenbezogenen Informationen über ihn enthält. Unterschiedliche Anwender können jederzeit parallel Informationen abfragen oder eingeben. Das KIS ist dabei nicht als reine EDV-Lösung zu verstehen. So weit die Vision. Die Realität ist davon noch ein Stück entfernt. So gibt es immer noch das Problem, dass auf den Stationen die Krankenakte der Patienten händisch geführt werden oder aber ein EDV-System Verwendung findet, welches nicht am zentralen Rechner angeschlossen ist. Folgt man der Vision, dann kann KIS vielfältige Aufgaben übernehmen. Allerdings geht dieses System nicht so weit, dass es die parallel laufenden Prozesse beschleunigt.

1.5.2 Workflow-Management

Eine Weiterentwicklung des KIS stellt das Workflow-Management dar. Hierbei handelt es sich um ein erweitertes rechnergestütztes Krankenhausinformationssystem, bei dem auch die Dringlichkeit von Arbeitsprozessen Berücksichtigung findet ( ▶ Abb. 1.14). Die an der Behandlung des Patienten beteiligten Personen erhalten durch das System die benötigten Informationen passgenau, sodass die anstehenden, teilweise parallel durchzuführenden Arbeiten effizient zu erledigen sind. Das System leitet die notwendigen Aufträge und Informationen an die im Behandlungsablauf vorgesehenen Stellen weiter. Gleichzeitig überwacht es, ob die weitergegebenen Aufträge entsprechend ihrer Dringlichkeit abgearbeitet wurden. Bei Verzögerungen wird der Mitarbeiter erinnert, sodass Arbeitsaufgaben nicht verloren gehen können. Für die Mitarbeiter ergibt sich der Nachteil, dass sie hierdurch nahezu lückenlos zu überwachen sind. Als Vorteil ist anzusehen, dass sich die Bearbeitungs-, Durchlauf- sowie die Wartezeiten verkürzen lassen, was somit zu Kostenreduzierung sowie Qualitätsverbesserung führt. Damit das Workflow-Management Erfolg hat, ist bei den Mitarbeitern und den Vorgesetzten Überzeugungsarbeit zu leisten, da das System Freiräume aufdeckt. Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass Verantwortliche das System überwachen und mit Anordnungs- und Entscheidungsbefugnissen gegenüber den Mitarbeitern in den betroffenen Bereichen versehen sind, um Probleme beheben zu können.

Fallbeispiel

Mehrere Patienten werden in der zentralen Notaufnahme an einem Sonntagvormittag aufgenommen. In der Notaufnahme werden sie zügig innerhalb von 30 Minuten nacheinander untersucht. Keiner der Patienten ist besonders dringlich. Alle Patienten benötigen eine radiologische Untersuchung. In der Radiologie geht es dagegen nicht weiter. Gut lesbar ist am Leitstand der Radiologie ein Schild mit der Aufschrift „Versorge gerade einen Notfall“. Nach über einer Stunde merkt in der Notaufnahme ein Mitarbeiter, dass von den untersuchten Patienten immer noch keiner zurückgekommen ist. Das Informationssystem zeigt, dass sämtliche Patienten im Verzug sind, gleichzeitig in der Radiologie nichts passiert. Der Mitarbeiter in der Ambulanz geht in die entsprechende Abteilung und stellt fest, dass die zuständigen Mitarbeiter seit einer Stunde beim Frühstücken sind.

An diesem Beispiel zeigt sich deutlich, dass ein Workflow-Management nur dann funktionieren kann, wenn Mitarbeiter das System überwachen und mit bereichsübergreifender Anordnungskompetenz ausgestattet sind. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass jedes System zum Scheitern verurteilt ist, wenn es von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird und diese nicht von den Vorteilen überzeugt sind.

Stark vereinfachter Work-Flow: Notfallaufnahme.

Abb. 1.14

1.5.3 Flussdiagramm

Neben der Organisationsgestaltung im Großen, ist diese auch im Kleinen nötig und möglich. Als Hilfsmittel dienen hier beispielsweise Flussdiagramme, auch Blockplan oder Datenablaufplan genannt. Ursprünglich kommt die Idee einer Aufgabe und ihrer Bearbeitung aus der EDV. Das Flussdiagramm ist die grafische Darstellung in Form einer EDV-Programmlösung. Es ist in der DIN 66001 normiert. Mit Hilfe von grafischen Symbolen kann der Anwender sofort erkennen, auf was er zu achten hat, wo Entscheidungen zu treffen sind etc. Der Vorteil des Flussdiagramms liegt darin, dass schriftliche Anordnungen verständlich und übersichtlich sowie strukturiert dargestellt werden. Beispiel Auftragsbearbeitung in einem Sanitätsgeschäft.

Fallbeispiel

Der eingehende Auftrag eines Neukunden wird in das EDV-System als Auftrag angelegt. Anschließend wird der Kunde mittels Schufa-Anfrage auf Zahlungsfähigkeit überprüft. Sofern dies nicht der Fall ist, wird die Auftragsannahme/Bestellung abgelehnt. Ist der Kunde zahlungsfähig, ist zu überprüfen, ob die Ware im Lager vorhanden ist. Sollte diese nicht vorrätig sein, wird die Ware beim Hersteller bestellt und der Kunde erhält eine Mitteilung/Information. Ansonsten wird Auftrag zur Disposition freigegeben und die Ware wird innerhalb des folgenden Tages ausgeliefert. Mit Auslieferung der Ware erfolgt eine automatische Rechnungsausstellung und Versendung dieser.

In der Praxis kommen die nachstehenden ( ▶ Abb. 1.15) grafischen Symbole häufig zum Einsatz.

Flussidagramm-Symbole nach DIN 66001.

Abb. 1.15

Anschaulicher lässt sich dieser Vorgang anhand des folgenden ( ▶ Abb. 1.16) Flussdiagramms darstellen.

Flussdiagramm: Bearbeitung einer Bestellung (nach DIN 66001).

Abb. 1.16

Vorteil

Anschaulichkeit, bei überschaubaren Aufgaben/Prozessen

verbessert die Kommunikation

klare Vorgehensweise

klare Entscheidungsvorgaben

schnelle Einarbeitung von Mitarbeitern möglich

Nachteil

unübersichtlich bei langen Aufgaben/Prozessen

hoher grafischer Aufwand

Dynamik von Prozessen wird ausgeblendet

1.6 Vollmachten

Im tagtäglichen Geschäft können Mitarbeiter für das Unternehmen nur handeln, wenn sie mit entsprechenden Vollmachten ausgestattet sind, die sie zur Vornahme bestimmter Geschäfte legitimieren. Die häufigsten Vollmachten sind die Handlungsvollmacht und die Prokura, die in verschiedenen Formen vorkommen. Die Vollmachten im Rahmen eines kaufmännischen Betriebes werden im Handelsgesetzbuch geregelt (§ 49 ff. HGB).

1.6.1 Handlungsvollmacht

Definition

Bei einer Handlungsvollmacht handelt es sich um eine begrenzte geschäftliche Vertretungsvollmacht, die nicht Prokura ist. Sie wird häufig als „kleine Schwester“ der Prokura bezeichnet (§ 54 H613).

Die Handlungsvollmacht ermöglicht dem Mitarbeiter die Vornahme von Rechtsgeschäften und kommt in folgenden Formen vor:

Einzelvollmacht:Sie berechtigt den Bevollmächtigten zur Vornahme eines einzelnen Rechtsgeschäftes, z. B. den Einkauf von neuen Betten für die Abteilung.

Artvollmacht:Sie erlaubt dem Inhaber der Vollmacht die Vornahme bestimmter wiederkehrender Rechtsgeschäfte, z. B. ist ein Mitarbeiter im Mahnwesen berechtigt, regelmäßig das gerichtliche Mahnverfahren bzw. Klagen bei Gericht einzureichen.

Gesamtvollmacht:Der Bevollmächtigte ist zur Vornahme aller gewöhnlichen Rechtshandlungen berechtigt, die in der Branche üblich sind. Mithilfe von Sondervollmachten ist sie erweiterbar, z. B. ist der Personalleiter bevollmächtigt zur Einstellung und Gehaltshöherstufung von Mitarbeitern, zu Abmahnungen oder Kündigungen.

1.6.2 Prokura

Die Prokura ermöglicht die Vornahme von gewöhnlichen und außergewöhnlichen Rechtsgeschäften. Durch Sondervollmachten (ausdrückliche und zusätzliche Erklärung des Vollmachtgebers) ist auch sie erweiterbar. Nach außen ist die Prokura nicht einzuschränken. Die Erteilung einer Prokura ist vom Inhaber eines Unternehmens ins Handelsregister eintragen zu lassen bzw. muss von ihm hierzu angemeldet werden (§ 53 HGB). Wirksam ist sie aber schon vor der Eintragung, da der Prokura-Eintrag im Handelsregister nur deklaratorischer (erklärender) Natur ist. Die Prokura kommt in den folgenden Formen vor:

Einzelprokura:Der Bevollmächtigte (= Prokurist) ist berechtigt, das Unternehmen allein zu vertreten.

Gesamtprokura:Hier dürfen die Prokuristen nur zusammen das Unternehmen vertreten.

Im Einzelnen dürfen Inhaber einer Gesamtvollmacht bzw. einer Prokura die in ▶ Tab. 1.1 aufgeführten Handlungen vornehmen.

Tab. 1.1

Erlaubte Handlungen für Inhaber einer Handlungs- bzw. Sondervollmacht oder Prokura.

Handlungen

Handlungsvollmacht

Prokura

Sondervollmacht

Ein- und Verkauf

x

x

–

Einstellungen und Kündigungen

x

x

–

außergerichtliches Mahnverfahren durchführen

x

x

–

Zahlungen leisten und entgegennehmen

x

x

–

außergewöhnliche Rechtsgeschäfte z. B. Kreditaufnahme

–

x

–

Klagen bzw. Prozesse durchführen

–

x

–

Grundstücks-/Immobilienkauf

–

x

–

Grundstücks-/Immobilienbelastung

–

x

Die folgenden Handlungen darf weder ein Prokurist noch eine Person, die mit einer Gesamtvollmacht ausgestattet ist, wahrnehmen:

Bilanz unterschreiben

neue Gesellschafter aufnehmen

Handelsregistereintragungen beantragen

Prokura-Erteilung

Insolvenz beantragen oder Konkurs anmelden

Die beschriebenen Vollmachten sind immer an die einzelne Person gebunden und können nicht an untergeordnete Mitarbeiter übertragen werden. Prokuristen unterzeichnen Dokumente immer mit dem Zusatz „ppa.“ (per procura).

Durch Kündigung erlischt die Vollmacht. Die Löschung der Prokura ist beim Handelsregister zu beantragen. Grundsätzlich ist jede Vollmacht jederzeit widerrufbar und lässt sich jederzeit aufheben. Allerdings ist zu beachten, dass eine Prokura erst dann nach außen hin als bekannt betrachtet wird, wenn sie im Handelsregister gelöscht wurde oder der andere Geschäftspartner von der Löschung Kenntnis hatte.

Merke

Die Kenntnisnahme der Löschung einer Prokura muss beweisbar sein. Die Rücknahme einer normalen Vollmacht ist durch Mitteilung an den Mitarbeiter einfach möglich. Bei der Rücknahme einer Prokura sind die entsprechenden handelsrechtlichen Vorgaben zu beachten. Somit gilt: Jede Prokura-Erteilung ist vorher sorgsam zu bedenken.

Fragen und Aufgaben

Erklären Sie kurz den Begriff Organisation.

Beschreiben Sie anhand eines selbst gewählten Beispiels, wie es zur Stellenbildung kommt.

Grenzen Sie die „Stelle“ von einer „Instanz“ ab.

Nach welchen Kriterien können Abteilungen gebildet werden?

Grenzen Sie das „Einliniensystem“ vom „Mehrliniensystem“ ab.

Beschreiben Sie das Stabliniensystem.

Die Seniorenresidenz Mustermann besitzt 80 Heimplätze. Der Gründer Herr Meyer, gelernter Altenpfleger, betreibt das Heim seit über 4 Jahren. Inzwischen wächst ihm die Arbeit über den Kopf. Er überlegt, inwieweit er Unterstützung durch die Etablierung eines Stabes oder einer Stabsabteilung erhalten kann. Unterstützen Sie ihn, indem sie das Für und Wider abwägen.

Stellen Sie kurz die Matrixorganisation vor.

„Die Projektorganisation gilt als eine neue Organisationsform innerhalb der klassischen Organisationsstrukturen.“ Erklären Sie diese Aussage.

Nennen Sie Beispiele aus ihrer Praxis, die sich in Form eines Projekts abarbeiten lassen.

Beschreiben Sie die divisionale Organisation.

Das Mustermann-Klinikum überlegt, ob es im Rahmen eines Projektes den Versuch unternehmen sollte, 2 Abteilungen (Herz- und Unfallchirurgie) in Form eines Profitcenters zu betreiben.

Welche Überlegungen könnten eine Rolle gespielt haben, dass ausgerechnet diese Abteilungen als Profitcenter betrieben werden sollen?

Sie werden mit der Ausarbeitung eines Konzeptes zur Umsetzung der Profitcenter-Idee beauftragt. Skizzieren Sie ein entsprechendes Grobkonzept.

Mit welchen Problemen muss die Klinikleitung bei der Umsetzung der Profitcenter-Idee rechnen?

Damit Mitarbeiter handeln können, benötigen sie Vollmachten. Welche Arten von Vollmachten sind Ihnen bekannt?

Unterscheiden Sie die „Artvollmacht“ von der „Einzelvollmacht“.

Welche Handlungen sind einem Prokuristen erlaubt?

Prokurist R. Fischer arbeitet seit 3 Jahren im Pflegeheim Mustermann GmbH. Aufgrund des harten Winters kauft er kurzentschlossen einen motorgetriebenen Schneeräumer für über 15 000 €. Der Geschäftsführer ist außer sich und erklärt dem Lieferanten, dass Herr Fischer nicht zum Kauf berichtigt war, da dies nicht zu den Aufgaben eines Prokuristen in einem Pflegeheim gehört. Klären Sie die Rechtslage.

Welche Handlungen sind einem Prokuristen verboten?

Beschreiben Sie kurz, was unter einer Ablauforganisation zu verstehen ist.

In den Krankenhäusern wird das sog. KIS durch ein Workflow-Management abgelöst. Erläutern Sie kurz, welche Vorzüge das Workflow-Management gegenüber dem sog KIS besitzt.

Gerade in Kliniken wird im Rahmen der Ablauforganisation von Schnittstellenproblematik gesprochen. Was ist darunter zu verstehen?

Welche Schnittstellenproblematik ist in den folgenden Einrichtungen möglich?

Pflegeheim

stationäre Rehabilitationseinrichtung

Das betriebliche Vorschlagswesen kann Unternehmen helfen, Kosten zu sparen.

Erläutern Sie, was darunter zu verstehen ist.

Zeigen Sie auf, wie ein BVW im Pflegeheim/Krankenhaus etc. implementiert werden kann.

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2 Unternehmensformen in der Gesundheitswirtschaft

Anja Grethler

2.1 Grundlagen des Handelsrechts

2.1.1 Kaufmannseigenschaft nach dem HGB

Seit dem Handelsrechtsreformgesetz wurde der Kaufmannsbegriff vereinfacht und vereinheitlicht. Das Handelsgesetzbuch (HGB) definiert, wer Kaufmann ist. Nur für Kaufleute findet das HGB Anwendung. Nichtkaufleute sind an Vorschriften des BGB gebunden. Folglich ist es wichtig, zu klären, ob ein Gewerbetreibender Kaufmann ist oder nicht. Ein Gewerbetreibender kann auf 3 Wegen Kaufmann werden ( ▶ Abb. 2.1):

Kaufmannsarten im Überblick.

Abb. 2.1

2.1.1.1 Kaufmann kraft Rechtsform (Form-Kaufmann)

Zu den Kaufleuten kraft Rechtsform zählen die Handelsgesellschaften, ohne dass es auf die Art ihres Handelsgeschäfts ankommt. Sie werden zu Kaufleuten aufgrund ihrer Rechtsform. Dies gilt vor allem für Kapitalgesellschaften wie die Aktiengesellschaft (AG) oder die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Durch den Eintrag ins Handelsregister wird die juristische Person „geboren“. Handelsgesellschaften erwerben kraft dieses Eintrags die Kaufmannseigenschaft. Der Eintrag ist konstitutiv, d. h. rechtsbegründend.

2.1.1.2 Kaufmann kraft Gewerbebetrieb (Ist-Kaufmann)

Kaufmann im Sinne des Handelsgesetzbuches ist derjenige, der ein Handelsgewerbe ausübt (§ 1 HGB). Wer ein Handelsgewerbe betreibt, ist automatisch, kraft Gesetz, Kaufmann. Was ein Handelsgewerbe ist oder als ein solches gilt, legen § 1 Abs. 2 und § 2 HGB fest:

Definition

Ein Handelsgewerbe ist jeder Gewerbebetrieb, es sei denn, dass das Unternehmen nach Art oder Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb nicht verlangt.

Ob ein Unternehmen nach Art oder Umfang eine kaufmännische Einrichtung braucht, ist nur anhand einer Gesamtwürdigung der Verhältnisse des einzelnen Betriebes zu beantworten. Als Beurteilungskriterien eigenen sich u. a.:

die Anzahl der Beschäftigten

die Höhe des Anlage- und Betriebskapitals

die Vielfalt der erbrachten Leistungen und die Geschäftsbeziehungen

der Jahresumsatz

Ein Gewerbetreibender, der sich darauf beruft, dass er keinen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigt, trägt dafür die Darlegungs- und Beweislast. Gelingt ihm dies nicht, dann ist er Kaufmann mit Aufnahme des Geschäftsbetriebs oder ab Einrichtung der kaufmännischen Organisation und nicht erst mit dem Eintrag in das Handelsregister. Unabhängig davon ist jeder Kaufmann verpflichtet, sich ins Handelsregister einzutragen (§ 29 HGB). Die Eintragung ins Handelsregister hat deklaratorische (rechtsbezeugende) Wirkung, d.h. die bestehende Rechtslage wird bezeugt.

2.1.1.3 Kaufmann kraft Eintragung (Kann-Kaufmann)

Betreibt jemand ein Gewerbe, das nach seiner Art oder seinem Umfang keinen in kaufmännischer Weise eingerichteten Gewerbebetrieb erfordert, sog. Kleingewerbetreibende, wird er zunächst nicht als Kaufmann im Sinne des HGB betrachtet. Solchen Gewerbetreibenden steht es offen, ob sie sich ins Handelsregister eintragen lassen. Sie müssen dies nicht zwangsläufig tun (§ 2 S. 2 HGB). Mit der Eintragung erhalten diese Unternehmen den Kaufmannsstatus und unterliegen dem Handelsrecht. Vor der Eintragung sind ausschließlich bürgerlich-rechtliche Regeln anwendbar. Die Handelsregistereintragung hat konstitutive Wirkung. Auf Antrag können sie die Eintragung ins Handelsregister wieder rückgängig machen und erneut den Status eines Nichtkaufmanns erlangen, gesetzt den Fall, das Unternehmen ist nicht gewachsen und zum „Ist-Kaufmann“ geworden (§ 2 S. 3 HGB).

2.1.2 Handelsregister

Mit Ausnahmen müssen Unternehmen aller Rechtsformen in das Handelsregister eingetragen werden. Die rechtlichen Grundlagen bestimmt das Handelsgesetzbuch in den §§ 8–16 HGB. Die Registerführung obliegt dem Amtsgericht (Registergerichte), in dessen Bezirk sich die Niederlassung des Kaufmanns befindet (§ 8 HGB). Die Eintragungen werden von Rechtspflegern vorgenommen. Das Handelsregister besteht aus der Abteilung A, in der Einzelkaufleute und Personengesellschaften des Handelsrechts eingetragen werden, und der Abteilung B für die Kapitalgesellschaften.

Das Handelsregister hat weitgehend Publikations-, Beweis-, Schutz- und Kontrollfunktionen. Das Handelsregister ist ein öffentlich zugängliches Verzeichnis. Jeder Interessierte kann, ohne Grund eines rechtlichen oder berechtigten Interesses, Einsicht nehmen. Es können auch Ausdrucke (bei Vorliegen elektronischer Daten) bzw. Abschriften (bei Schriftstücken) – gegen eine Gebühr – angefordert werden (§ 9 HGB). Das Einsichtsrecht umfasst Registerdaten und die eingereichten Dokumente.