Business- und Dienstleistungsmarketing E-Book

Rolf Weiber

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 670

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

In the developed economies, services have now risen to paramount importance. This change has overwhelmingly taken place in the business-to-business (B2B) sector. B2B marketing therefore to a large extent also involves services marketing, and vice versa. To do justice to these developments, this textbook follows the ?business and services marketing= (BSM) approach, which integrates the two fields and for which it provides the basic theoretical and practical knowledge. To begin with, the most important customer activities and processes are presented, and the special features of the marketing of service packages are then explained. In addition, four types of BSM business (spot, commodity, project, and joint business) are distinguished and the marketing characteristics of each of these business types are discussed. Current developments in digitalization and their implications for BSM are also taken into account.

Leseprobe

Kohlhammer Edition Marketing

Begründet von:        Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler (†)

Universität zu Köln

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert

Universität Münster

Fortgeführt von:   Prof. Dr. Dr. h. c. Hermann Diller

Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler (†)

Universität zu Köln

Herausgegeben von:      Prof. Dr. Dr. h. c. Hermann Diller

Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg

Handelshochschule Leipzig

Rolf Weiber/Michael Kleinaltenkamp/Ingmar Geiger

Business- und Dienstleistungsmarketing

Die Vermarktung integrativ erstellter Leistungsbündel

2., erweiterte und aktualisierte Auflage

Verlag W. Kohlhammer

Autoren:

Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber

Universität Trier

Professur für Marketing und Innovation

Universitätsring 15

54296 Trier

Deutschland

[email protected]

Univ.-Prof. a. D. Dr. Dr. h. c. Michael Kleinaltenkamp

Freie Universität Berlin

Marketing-Department

Arnimallee 11

14195 Berlin

Deutschland

[email protected]

Prof. Dr. Ingmar Geiger

Hochschule Aalen – Wirtschaft und Technik

Beethovenstr. 1

73630 Aalen

Deutschland

[email protected]

2., erweiterte und aktualisierte Auflage 2022

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-036298-7

E-Book-Formate:

pdf:           ISBN 978-3-17-036299-4

epub:        ISBN 978-3-17-036300-7

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Vorwort der Herausgeber zur zweiten Auflage

Die »Kohlhammer Edition Marketing« stellt eine Buchreihe dar, die in mehr als 20 Einzelbänden die wichtigsten Teilgebiete des Marketings behandelt. Jeder Band soll eine Übersicht zu den Problemstellungen des jeweiligen Themenbereichs geben und wissenschaftliche sowie praktische Lösungsbeiträge aufzeigen. Als Ganzes bietet die Edition eine Gesamtdarstellung der zentralen Führungsaufgaben des Marketing-Managements. Ebenso wird auf die Bedeutung und Verantwortung des Marketings im sozialen Bezugsrahmen eingegangen.

Als Autoren dieser Reihe konnten namhafte Fachvertreter an den Hochschulen gewonnen werden. Sie gewährleisten eine problemorientierte und anwendungsbezogene Veranschaulichung des Stoffes. Angesprochen sind mit der Kohlhammer Edition Marketing zum einen die Studierenden an den Hochschulen. Ihnen werden die wesentlichen Stoffinhalte des Faches dargeboten. Zum anderen wendet sich die Reihe auch an Institutionen, die mit der Aus- und Weiterbildung von Praktikern auf dem Spezialgebiet des Marketings befasst sind, und nicht zuletzt unmittelbar an Führungskräfte des Marketings. Der Aufbau und die inhaltliche Gestaltung der Edition ermöglichen es ihnen, einen Überblick über die Anwendbarkeit neuer Ergebnisse aus der Forschung sowie über Praxisbeispiele aus anderen Branchen zu gewinnen.

Der vorliegende Band »Business- und Dienstleistungsmarketing« fokussiert einen für die Wirtschaftspraxis gerade in Deutschland enorm wichtigen Themenbereich, nämlich die integrative Erstellung und Vermarktung von gewerblichen Sachgütern und dazugehörigen Dienstleistungen. Die Palette dafür reicht von chemischen Rohstoffen über elektronische Bauteile oder Software und investive Bauprojekte bis hin zu Telekommunikationsnetzwerken oder Großanlagen. Dienstleistungen sind dabei in einer Welt der »added values« nicht mehr nur Zierrat zur höheren Marktattraktivität von Industriegütern, sondern elementarer und immer häufiger sogar zentraler Bestandteil von Leistungsbündeln, mit denen Anbieter ihren Kunden im Business-to-Business-(B2B-)Geschäft echte Problemlösungen offerieren. Damit erwerben sie Kundennähe und erzeugen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Allerdings ist ein solcher Vermarktungsansatz vor allem für klassische Sachgüterproduzenten voller Herausforderungen und Besonderheiten, die es zu erkennen und zu meistern gilt.

Mit der aktuellen Ausgabe liegt das Lehrbuch in der zweiten Auflage vor. Rolf Weiber und Michael Kleinaltenkamp haben für diese Neuauflage Ingmar Geiger als neuen Autor mit hinzugezogen. Das Autorenteam zählt seit vielen Jahren zu den führenden Experten auf diesem Themengebiet und sie bieten mit ihrer theoretisch überzeugenden und didaktisch hervorragend aufbereiteten Stoffbearbeitung einen ebenso inhaltsreichen wie anregenden Einblick in das typische Marketinggeschehen und die Marktbedingungen im BDM (Business- und Dienstleistungs-Marketing). Als theoretische Basis nutzen sie dabei vor allem die aus der Institutionenökonomik stammende Informationsökonomik und die Transaktionskostentheorie, wodurch die Risiken des B2B-Geschäfts und deren ökonomische Bewältigung in den Mittelpunkt des Interesses rücken.

In der zweiten aktualisierten und überarbeiteten Auflage haben die Autoren der voranschreitenden Digitalisierung und den damit verbundenen Implikationen für das BDM besondere Bedeutung beigemessen. So haben sie im Teil I den Marktveränderungen durch Digitalisierung ein eigenständiges Kapitel gewidmet und in einer Vielzahl von Beispielen werden digitale Geschäftsmodelle reflektiert. Wenngleich der Grundlagenteil des Buches um ein neues Kapitel zum »Management von Geschäftsbeziehungen« erweitert wurde und nachfragerseitigen Nutzungsprozessen im Teil II mehr Raum geschenkt wurde, so ist lobenswert hervorzuheben, dass die Autoren durch eine stringente Integration der Ausführungen zum Qualitätsmanagement im BDM in bestehende Teilkapitel den Gesamtumfang des Buches gegenüber der ersten Auflage reduzieren konnten.

Über den Aufbau und Inhalt des Buches geben die Verfasser nach ihrem Vorwort selbst einen instruktiven Überblick, sodass darauf hier nicht weiter eingegangen werden muss. Hervorzuheben ist aber, dass die Autoren selbst eine kundenorientierte Vorgehensweise wählen, indem sie zunächst die Beschaffungsentscheidungen und das Kaufverhalten gewerblicher Kunden beim (integrativen) Wertschöpfungsprozess beleuchten (Teil II). Danach behandeln sie in Teil III die einschlägigen Marketinginstrumente und -prozesse differenziert nach vier verschiedenen Geschäftstypen im B2B-Geschäft, vom Spot- und Commodity- über das Projekt- bis hin zum Verbund-Geschäft und thematisieren auch die interessante Dynamik dieser Geschäftstypen. Damit wird ein breiter, aber trotzdem konzeptionell geschlossener Zugang zum Marketing in diesen Wirtschaftsbereichen geboten. Die integrative Sichtweise des Verbunds von Sachgüter- und Dienstleistungsvermarktung mit insgesamt vier »Verbundtypen« bewährt sich dabei insgesamt hervorragend. Gleichzeitig wurde den durch die Digitalisierung veränderten Anbieterleistungen und Nutzungsprozessen mit der Neuauflage in adäquater Weise Rechnung getragen.

Das vorliegende Werk stellt damit einen Meilenstein in der Literatur zum Industriegüter- bzw. Dienstleistungs-Marketing dar. Es macht in der verwirrenden Vielfalt der Geschäftstypen im B2B-Geschäft ein schlüssiges Grundmuster deutlich und lenkt den Blick des Lesers immer wieder auf die zentralen Aspekte eines integrativen, d. h. den Kunden einbeziehenden Vorgehens im BDM. Dem Studierenden wird damit der Blick für die Erfordernisse und Vorgehensweisen im modernen Beziehungsmarketing geöffnet. Es wird ihm nach dem Studium des Buches sehr viel leichter fallen, sich in der Welt des B2B-Geschäfts zu orientieren und einen Einstieg für konkrete Managemententscheidungen zu finden. Aber auch der in diesem Geschäft bereits tätige Praktiker kann aus der Lektüre dank der Systematik und der theoretischen Durchdringung wertvolle Früchte für die praktische Arbeit ernten.

Viele instruktive Abbildungen und zahlreiche reale Fallbeispiele aus der Praxis erleichtern und visualisieren das Stoffverständnis. Insgesamt bietet das vorliegende Werk in der zweiten Auflage damit eine sehr moderne, wissenschaftlich fundierte und gleichzeitig praxisorientiert aufbereitete Darstellung des Business- und Dienstleistungsmarketing.

Nürnberg und Leipzig, Mai 2022

Hermann Diller, Manfred Kirchgeorg

Vorwort der Autoren zur zweiten Auflage

Seit der ersten Auflage des vorliegenden Lehrbuchs gab es vielfältige Entwicklungen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft, die auch Relevanz für das vorliegende Lehrbuch hatten. Insbesondere die voranschreitende Digitalisierung in praktisch allen Lebensbereichen hat dazu geführt, dass neue Geschäftsmodelle entstehen, ebenso wie Veränderungen von Geschäftsprozessen in und zwischen Unternehmen zu beobachten sind. Diese reichen von der verstärkten Nutzung digitaler Technologien bei Endkonsumentinnen und -konsumenten und gehen über die Vernetzung in und zwischen Betrieben unter dem Schlagwort »Industrie 4.0« bis hin zu den mittlerweile verstärkt genutzten Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz und maschinellen Lernens in verschiedensten Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. Mit der Neuauflage des Buches haben wir versucht, diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen.

Die durch die Digitalisierung voranschreitenden Änderungen im Marktgeschehen haben wir hierbei erstens in einem neuen Kapitel ( Kap. 1.4) skizziert. Zweitens finden sie überall dort Niederschlag, wo sie konkrete Veränderungen des Transaktionsgeschehens auf Märkten hervorrufen, bspw. Online-Marktplätze ( Kap. 4.4.1.2) und Online-Revers-Auktionen ( Kap. 4.4.3.2). Drittens haben wir auch die verwendeten Beispiele entsprechend aktualisiert und auf entsprechende digitale Geschäftsmodelle abgestellt. Auch die durch Digitalisierung veränderten Nutzungsprozesse von Anbieterleistungen durch die Nachfragerorganisationen haben wir entsprechend aufgearbeitet. Dabei wurde der Blick nicht nur auf das unmittelbare Nachfrageunternehmen gerichtet, sondern es werden auch die »Kunden der Kunden«, d. h. das Verhalten der Endverbraucher in ihren Alltagsprozessen betrachtet ( Kap. 6.2.3).

Weiterhin haben wir im Buch wichtige Beiträge und Aspekte ergänzt, die uns im Laufe der Jahre und bei der Verwendung des Buches in unseren Lehrveranstaltungen wichtig erschienen und dafür andere komprimiert, die in der ersten Auflage mehr Raum eingenommen hatten. Auch haben wir versucht, an mancher Stelle eine größere konzeptuelle Klarheit herzustellen, die auch die entsprechenden Entwicklungen in der Forschung abbildet:

So ist der Grundlagenteil des Buches um ein Kapitel angewachsen, weil wir sowohl der einzelnen Transaktion als Nukleus des Marketing-Handelns auf Business- und Dienstleistungsmärkten ein eigenes Kapitel ( Kap. 4) zugebilligt haben, als auch dem Management von Geschäftsbeziehungen ( Kap. 5). Gegenüber der ersten Auflage haben wir so in Kapitel 4 verschiedene Transaktionsmechanismen ergänzt ( Kap. 4.4) bzw. sie aus den Kapiteln des geschäftstypenspezifischen Marketings herausgelöst und an dieser Stelle gebündelt, da die Transaktionsmechanismen heute weniger klar einzelnen Geschäftstypen zuordenbar sind. Im neuen Kapitel 5 zu Management von Geschäftsbeziehungen haben wir zudem versucht, größere konzeptuelle Klarheit zu schaffen und außerdem das Kapitel zu Key Account Management ( Kap. 5.4) ergänzt, in dem wir dieses anbieterseitige Konzept zur prozessualen und organisatorischen Umsetzung des Geschäftsbeziehungsmanagements diskutieren.

Im Teil II des Buches haben wir die Überlegungen zu nachfragerseitigen Nutzungsprozessen in Kapitel 6 deutlich erweitert und auch die Betrachtungen zum organisationalen Kaufverhalten grundlegend überarbeitet und um das Kapitel zur Beschaffungsfunktion der Kundenorganisation ( Kap. 7.1) ergänzt. Dies erschien uns nicht nur wegen der voranschreitenden Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und einer damit einhergehenden größeren Bedeutung von zugekauften Leistungen angezeigt, sondern auch weil sich in der Konsequenz die Beschaffungsfunktion in vielen Unternehmen zunehmend professionalisiert.

Im letzten Teil des Buches haben wir den in der ersten Buchauflage vorgestellten Geschäftstypenansatz beibehalten, da er sich grundsätzlich bewährt hat. Dennoch enthalten die einzelnen Kapitel zum Marketingprogramm in den jeweiligen Geschäftstypen einige Ergänzungen: So wurde im Spot-Geschäft das Kapitel zur Erzeugung und Kommunikation eines ideellen Nutzens für Endverbraucher ( Kap. 10.3.4) aufgenommen und im Projekt-Geschäft haben wir den Competitive Bidding-Modellen einen größeren Stellenwert eingeräumt ( Kap. 12.3.2.3.1). Im Commodity-Geschäft ( Kap. 11) wurde insbesondere der Teil zur Servicepolitik überarbeitet und erweitert und das Verbund-Geschäft ( Kap. 13) haben wir auf den aktuellen Stand gebracht.

Über die aufgezeigten inhaltlichen Veränderungen hinaus wurden auch alle Beispiele und Literaturangaben auf ihre Aktualität hin überprüft und notwendige Aktualisierungen vorgenommen. Etwaige Fehler in der ersten Auflage haben wir zu eliminieren versucht. Außerdem haben wir uns aufgrund der zukünftigen digitalen Verfügbarkeit des gesamten Buches und einzelner Kapitel des Buches dafür entschieden, die bisherigen Content Plus-Inhalte aufzulösen. Die uns zentral erscheinenden ehemaligen Content Plus-Inhalte haben wir entsprechend in den Text integriert, die weniger zentralen nicht weiter betrachtet. Ebenso haben wir uns dafür entschieden, den bereits in der ersten Auflage sehr knappen ehemaligen Teil IV des Buches (»Qualitätsmanagement im BDM«) in der Neuauflage zu streichen. Wichtige diesbezügliche Überlegungen wurden an den entsprechenden Stellen im Buch aufgenommen.

Neben den beschriebenen Entwicklungen in Praxis und Wissenschaft sowie unseren Anstrengungen, diesen durch eine Weiterentwicklung des Buches gerecht zu werden, hat sich auch das Autorenteam verändert: Es freut die Altautoren, dass sie mit Ingmar Geiger nicht nur einen deutlich jüngeren Kollegen als Koautor gewinnen konnten, sondern auch jemanden, der sich in Forschung und Lehre dem Business- und Dienstleistungsmarketing verschrieben hat. Wir sind überzeugt, dass er auch perspektivisch mit dafür sorgen wird, dass das Lehrbuch auch in Zukunft immer wieder an die aktuellen Entwicklungen angepasst wird. Wie bei der ersten Auflage haben sich neben den Autoren weitere gute Geister um die Entstehung der vorliegenden Neuauflage verdient gemacht. Unser Dank gilt zunächst Frau M.Sc. Nele Jacobs und Frau B.Sc. Sonja Güllich, die als wissenschaftliche Hilfskräfte an der Universität Trier vor allem die Erstellung der Darstellungen mit hoher Sorgfalt durchgeführt und Formatierungsarbeiten geleistet haben. Frau Kaster hat auch den Text der zweiten Auflage immer wieder Korrektur gelesen und Fehler aufgedeckt. Weiterhin gilt an der Universität Trier unser Dank Frau M.Sc. Mi Nguyen sowie den Herren M.Sc. Lorenz Gabriel, M.Eng. Julian Morgen und Herrn Dr. Lukas Mohr, die wichtige Unterstützungsleistungen bei der Erstellung der zweiten Auflage geleistet und auch Vorschläge zur Aktualisierung und Überarbeitung des Buches unterbreitet haben. Ein besonderer Dank gilt in der Endphase der Bucherstellung Frau M.Sc. Mi Nguyen, die nicht nur die Koordination zwischen den Autoren, sondern auch die Abstimmungen mit dem Verlag in wesentlichen Teilen übernommen hat. Schließlich gebührt unser Dank dem Verlagsleiter des Kohlhammer-Verlags, Herrn Dr. Uwe Fliegauf, der uns über die wieder einmal länger als gedachte Entstehungszeit der Neuauflage mit Rat und Tat und viel Geduld zu Seite stand. Insbesondere das von ihm durchgeführte Lektorat war auch für die Autoren des Lehrbuchs besonders hilfreich.

Trotz unserer Bemühungen um hohe Sorgfalt bei der Erstellung lassen sich Fehler in der Druckversion nicht gänzlich vermeiden. Hierfür übernehmen die Autoren die alleinige Verantwortung. Weiterhin würden wir uns über Anregungen und Kritik sehr freuen und bitten um Kontaktaufnahme unter den folgenden E-Mail-Adressen:

Rolf Weiber: [email protected]

Michael Kleinaltenkamp: [email protected]

Ingmar Geiger: [email protected]

Trier, Berlin, Aalen, im April 2022

Rolf Weiber, Michael Kleinaltenkamp, Ingmar Geiger

Vorwort der Autoren zur ersten Auflage

In den entwickelten Volkswirtschaften wird heute nicht nur der größte Anteil des Bruttosozialprodukts im Dienstleistungssektor erwirtschaftet, sondern es sind dort auch die meisten Erwerbstätigen beschäftigt. Oft wird diese Entwicklung hin zur Dienstleistungswirtschaft bzw. zur Dienstleistungsgesellschaft, die sich in den letzten Jahrzehnten vollzogen hat, darauf zurückgeführt, dass es ein wachsendes Angebot von und eine wachsende Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen gibt, die etwa in Bereichen wie Tourismus, Gastronomie, Unterhaltung oder Gesundheit erbracht werden. Werden allerdings die in den tertiären Sektoren der jeweiligen Volkswirtschaften erstellten Leistungen genauer betrachtet, so lässt sich schnell feststellen, dass der überwiegende Teil der dort produzierten Dienstleistungen nicht an Konsumenten, sondern an andere Unternehmen – sei es aus der Industrie, sei es wiederum aus dem Dienstleistungssektor – oder an staatliche Nachfrager (Behörden, Gebietskörperschaften o. Ä.) verkauft wird. Die Vermarktung von Dienstleistungen vollzieht sich somit zum größten Teil auf Business-to-Business-Märkten. Diese Tatsache und die Beobachtung, dass umgekehrt die Vermarktungsgegebenheiten auf ›traditionellen‹ eher industriell geprägten Business-to-Business-Märkten oft denen ähneln, die typischerweise als charakteristisch für Dienstleistungsmärkte angesehen werden, haben die Autoren des vorliegenden Buches zu der Überzeugung kommen lassen, dass es sinnvoll ist, das Marketing in beiden Bereichen nicht getrennt, sondern vielmehr integriert zu betrachten. Deshalb trägt dieses Buch den Titel »Business- und Dienstleistungsmarketing«. Die Ausführungen in den verschiedenen Abschnitten gelten demnach gleichermaßen für beide Bereiche, was auch durch entsprechende Beispiele veranschaulicht wird.

Die Entstehungsgeschichte dieses Buches ist lang, und die Anfänge reichen über zehn Jahre zurück. Umso mehr freut es die Autoren, dass nun ein fertiges Werk präsentiert werden kann, das die integrative Leistungserstellung als zentrale Besonderheit der Vermarktung von Leistungsbündeln hervorhebt und damit das Verbindende zwischen Sach- und Dienstleistungen im Erstellungs- sowie Vermarktungsprozess in den Mittelpunkt stellt. Es richtet sich an alle diejenigen, die sich den genannten Bereichen in Forschung und Lehre widmen, die sich im Rahmen ihres Studiums dafür interessieren oder in der Unternehmenspraxis tätig sind. Ihnen soll es eine einführende Grundlage für das Verständnis und die Analyse von Business- und Dienstleistungsmärkten sowie die Ausgestaltung der betreffenden Marketingaktivitäten bieten.

An der Erstellung des Buches war in den verschiedenen Phasen seiner Entstehung eine Vielzahl von Personen in unterschiedlichsten Funktionen beteiligt, die am Marketing-Department der Freien Universität Berlin und am Lehrstuhl für Marketing, Innovation und E-Business der Universität Trier beschäftigt waren und sind. Von Berliner Seite sind hier insbesondere die frühere wissenschaftliche Mitarbeiterin, Frau Dr. Andrea Hellwig sowie Frau Jana Möller M.A. und Frau Stephanie Wolter zu nennen. In Trier haben Herr Dr. Robert Hörstrup, der zwischenzeitlich in die Unternehmenspraxis gewechselt ist sowie Frau Dipl.-Kffr. Katharina Johanna Leite Ferreira, Frau Dipl.-Kffr. Sina Forster und Herr Dipl.-Kfm. Tobias Wolf die Autoren mit Literaturrecherchen, Verbesserungsvorschlägen und teilweise auch Textvorschlägen mit großem Engagement unterstützt. Frau Beate Kaster hat mit großer Sorgfalt Texte immer wieder korrekturgelesen und Fehler aufgedeckt. In der Schlussphase hat insbesondere Herr Dipl.-Kfm. Michael Bathen die Erstellung der druckfertigen Fassung koordiniert. Bei der Literaturbeschaffung, der Erstellung von Abbildungen und der Formatierung haben vor allem die studentischen Hilfskräfte in Trier große Hilfestellungen geleistet. Zu nennen sind hier insbesondere Herr M. Sc. David Lichter sowie Frau B. Sc. Linda Becker und Frau B. Sc. Yvonne Liclair.

Ihnen allen danken wir für ihren Einsatz und ihr Engagement und auch ihr Verständnis dafür, dass sich die Resultate ihrer Arbeit manchmal lange Zeit nicht in einem unmittelbar ›greifbaren‹, sprich druckfertigen Erzeugnis niedergeschlagen haben. Für verbliebene Mängel und Fehler tragen selbstverständlich die Autoren allein die Verantwortung.

Ein ganz besonderer Dank gilt auch den Herausgebern der Reihe »Edition Marketing« sowie dem Verlagsleiter des Kohlhammer-Verlags, Herrn Dr. Uwe Fliegauf, dessen Geduld wir durch das immer wieder neue Verschieben des Abgabetermins des Manuskripts arg strapaziert haben. Trotzdem hat er das Projekt weiter unterstützt und uns immer wieder ermuntert ›am Ball zu bleiben‹ und das Werk abzuschließen.

Über Anregungen und Kritik würden wir uns sehr freuen und bitten um Kontaktaufnahme über folgende Mailadressen:

[email protected]@fu-berlin.de

Trier, Berlin im Februar 2013

Rolf Weiber, Michael Kleinaltenkamp

Motivation und Aufbau des Buches

Es zählt zum Kerngedanken des Marketings, dass die Marketing-Aktivitäten an den Verhaltensweisen der Nachfrager auszurichten und in Abhängigkeit von unterschiedlichem Nachfragerverhalten zu differenzieren sind. Vor diesem Hintergrund ist es eigentlich verwunderlich, dass viele Marketing-Bücher meist die Vermarktungsobjekte im Titel herausstellen. Das Spektrum ist hier sehr groß und reicht vom Konsumgütermarketing über das Industriegütermarketing und das Dienstleistungsmarketing bis hin zu »Spezialwerken« wie Textil-, Pharma-, Bier-, Energieträger- oder Werkzeugmaschinen-Marketing. Das vorliegende Werk stellt diesen güterbezogenen Fokus bewusst in den Hintergrund und hebt stattdessen die Gemeinsamkeit im Vermarktungsprozess von Sach- und Dienstleistungen hervor. Grund hierfür ist, dass gerade in der Unternehmenspraxis in vielen Fällen Sach- und Dienstleistungen nicht getrennt nachgefragt werden, sondern sich die Nachfrage auf Leistungsbündel richtet, die aus Sach- und Dienstleistungen bestehen. Des Weiteren ist es für den (industriellen) Business-to-Business-Bereich (B2B) – also die Vermarktung von Leistungen von Unternehmen an Unternehmen – als typisch zu betrachten, dass diese Leistungen nur in wenigen Fällen auf einem anonymen Markt angeboten werden, sondern die Vermarktung vielmehr in einem interaktiven Prozess mit einzelnen, konkreten Nachfragern erfolgt. Das aber bedeutet, dass die Leistungserstellung auf der Anbieterseite in mehr oder weniger starkem Maße » integrativ«, d. h. zusammen mit dem Kunden erfolgt. Der Kunde ist damit für den Anbieter ein externer Produktionsfaktor, mit dem gemeinsam die Leistungserstellung vorgenommen oder zumindest abgestimmt und geplant werden muss. Daraus ergibt sich unmittelbar eine Gemeinsamkeit zwischen der Erstellung industrieller Sachleistungen und Dienstleistungen.

Mit der Bezeichnung » Business- und Dienstleistungsmarketing« (in diesem Buch kurz: » BDM«) möchten die Autoren genau diese Verbindung von Sach- und Dienstleistungsvermarktung sowie deren Zusammenspiel in den Vermarktungsobjekten (Leistungsbündel) im B2B-Bereich deutlich machen. Mit dem BDM wird ein Marketing-Ansatz vorgestellt, der diesen Gemeinsamkeiten Rechnung trägt und eine Differenzierung nach verschiedenen Geschäftstypen vornimmt, die durch die Kombination von auf bestimmte Nachfragerverhaltensweisen im B2B-Bereich angepasste Marketingprogramme ausgerichtet sind. Weiterhin wird im Prinzip bei allen Geschäftstypen unterstellt, dass es im Bestreben der Anbieterseite liegt, zu ihren Kunden möglichst gute und langfristige Geschäftsbeziehungen zu unterhalten, wozu die in den Geschäftstypen unterstellten Nachfragersituationen aber unterschiedliche Ansatzpunkte bieten. Bezüglich der Analysemethodik und des Blickwinkels auf die unterschiedlichen Fragen im BDM stellt das vorliegende Buch immer wieder auf die Unsicherheitsproblematik im Transaktionsprozess aus Anbieter- und Nachfragersicht ab. Die theoretische Basis bildet dabei vor allem die Institutionenökonomik, wobei hier insbesondere der Informationsökonomik sowie der Transaktionskostentheorie ein besonderes Gewicht beigemessen wird. Die Autoren sind der Überzeugung, dass damit der ökonomischen Sicht auf die Fragenstellungen im BDM besonders Rechnung getragen werden kann, wenngleich auch die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Überlegungen, die für die Analyse von Marketing-Fragestellungen hohe Bedeutung besitzen, ebenfalls Verwendung finden.

Entsprechend dieser Motivation ist das vorliegende Buch in drei Teile untergliedert, deren zentrale Inhalte und Abfolge in nachfolgender Darstellung verdeutlicht sind:

Dar. 1: Aufbau des Buches

In TEIL I werden grundlegende Aspekte des Business-und Dienstleistungsmarketings behandelt. Im ersten Schritt wird gezeigt, warum eine gemeinsame Betrachtung von Business- und Dienstleistungsmärkten sowie -marketing sinnvoll ist. Hierzu wird in Kapitel 1 zunächst die volkswirtschaftliche Bedeutung des B2B-Sektors und des (industriellen) Dienstleistungssektors verdeutlicht. Weiterhin werden die Veränderungen der letzten Jahrzehnte beleuchtet, die die Integration der beiden Bereiche vorangetrieben haben und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für das Marketing in der Praxis sowie in Forschung und Lehre aufgezeigt. Zusätzlich werden hier auch zentrale Marktveränderungen betrachtet, die aus der Digitalisierung resultieren und die sich daraus ergebenden Konsequenzen vor allem für die sog. Industrie 4.0 diskutiert. In Kapitel 2 werden sodann die Besonderheiten des BDM betrachtet und dabei mit der abgeleiteten Nachfrage und dem Konzept der Leistungsbündel die wesentlichen Merkmale der betreffenden Märkte und Marktleistungen erläutert. Im Anschluss werden die grundsätzlichen Optionen diskutiert, wie Unternehmen sich auf solchen Märkten positionieren können und welche Besonderheiten dabei zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf Business- und Dienstleistungsmärkten zu beachten sind. Kapitel 3 behandelt mit der Leistungsindividualisierung und der Standardisierung die zwei generischen Gestaltungsoptionen von Leistungsangeboten im BDM, zwischen denen die Anbieterseite entscheiden muss. Schließlich werden in Kapitel 4 Einzeltransaktionen und in Kapitel 5 Geschäftsbeziehungen als die wesentlichen Handlungsebenen betrachtet, auf denen die Anbieter im BDM tätig werden können.

TEIL II des Buches widmet sich ausführlich den Aktivitäten und Prozessen auf der Seite von Unternehmenskunden, deren Kenntnis als elementare Grundlage für ein erfolgreiches Marketing im BDM anzusehen ist. Ausgangspunkt dieser Betrachtungen ist in Kapitel 6 die Analyse der Kriterien für die »Make-or-Buy«-Entscheidung von Unternehmen, d. h. die Beantwortung der Frage, wann und in welchem Umfang sich Unternehmen überhaupt für den Kauf von (Vor-)Leistungen oder die Auslagerung unternehmerischer Aktivitäten an Dritte entscheiden. Weiterhin ist es für das Verständnis der Situation von Unternehmenskunden elementar, auch die Frage nach den Wertschöpfungsprozessen der Kundenunternehmen und dem Nutzenbeitrag des eigenen Angebotes im Nutzungsprozess des Nachfragers zu stellen. Nur mit dieser Kenntnis kann vor allem eine hohe Integralqualität erreicht werden, mit der ein Anbieter zeigt, dass sich seine Leistungen ›nahtlos‹ in die Prozesse bzw. Absatzobjekte des Kunden einfügen. Erst wenn die Entscheidung für »Fremdbezug« gefallen ist, wird im Nachfrageunternehmen ein Beschaffungsprozess angestoßen. Das »Kaufverhalten von Unternehmen« (organisationales Beschaffungsverhalten; OBV) wird in Kapitel 7 im Detail analysiert. Es werden zunächst die Besonderheiten herausgearbeitet, die bei Beschaffungsentscheidungen von Unternehmen allgemein zu beachten sind. Aufbauend darauf werden die meist kollektiv getroffenen Kaufentscheidungen durch das sog. Buying Center untersucht und dabei die sich aus der integrativen Leistungserstellung ergebende besondere Unsicherheitssituation der Nachfrager herausgestellt. Dabei erhält die Frage nach der Reduktion von Kaufunsicherheit im BDM ein besonderes Gewicht. Die Unsicherheitsproblematik wird dabei – neben zentralen verhaltenswissenschaftlichen Überlegungen – vor allem aus informationsökonomischer Sicht analysiert. Die Überlegungen münden in Kapitel 8 in der Bildung von Kauftypen für das BDM und der Frage, welche Besonderheiten bei der Marktsegmentierung im BDM zu beachten sind.

In TEIL III des Buches werden die Marketingaufgaben in den einzelnen BDM-Geschäftstypen im Detail diskutiert. Zu diesem Zweck werden zunächst die Überlegungen zum Kaufverhalten von Unternehmen in Kapitel 9 zusammengeführt und münden in der Ableitung unterschiedlicher Typen von Transaktionsprozessen im BDM, die als Geschäftstypen bezeichnet werden. Die BDM-Geschäftstypen sind durch spezifische Verhaltensweisen auf der Nachfrager- sowie der Anbieterseite gekennzeichnet, die jeweils unterschiedlicher Marketingkonzepte bedürfen. Es werden vier Geschäftstypen für das BDM unterschieden:

•  Spot-Geschäfte ( Kap. 10)

•  Commodity-Geschäfte ( Kap. 11)

•  Projekt-Geschäfte ( Kap. 12)

•  Verbund-Geschäfte ( Kap. 13)

Für die einzelnen BDM-Geschäftstypen werden jeweils Merkmale und Besonderheiten aufgezeigt und es wird detailliert erläutert, welche Marketing-Ansätze bei den betreffenden Konstellationen zum Einsatz kommen sollten (Kapitel 10-13). Da die Gegebenheiten im Bereich des Verbund-Geschäfts sehr unterschiedlich sein können, werden hier vier »Verbundtypen« unterschieden, für die das betreffende Marketingkonzept jeweils zu modifizieren ist. Immer dann, wenn ein absatzobjektbezogener Bedarfsverbund vorliegt, wird in diesem Zusammenhang von Zuliefer-Geschäften mit den Verbundtypen Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft gesprochen. Existieren hingegen prozessbezogene Bedarfsverbunde, so werden diese als System-Geschäfte bezeichnet, welche die Verbundtypen des Erweiterungs- und des Verkettungs-Geschäfts als Erscheinungsformen aufweisen. Da schließlich die Einschätzungen darüber, in welchem Geschäftstyp ein Anbieter oder Nachfrager agiert, durchaus unterschiedlich sein können und da sich bestimmte Vermarktungskonstellationen auch im Zeitablauf verändern können, wird in Kapitel 14 der Frage nachgegangen, welche Konsequenzen aus solchen disgruenten Einschätzungen und zudem dynamischen Entwicklungen für das Marketing resultieren.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber zur zweiten Auflage

Vorwort der Autoren zur zweiten Auflage

Vorwort der Autoren zur ersten Auflage

Motivation und Aufbau des Buches

Teil I:   Grundlagen des Business- und Dienstleistungsmarketings (BDM)

1   Veränderung von Marktstrukturen und Konsequenzen für das Marketing

1.1   Bedeutung des Business-to-Business-Sektors

1.2   Bedeutung des Dienstleistungssektors

1.3   Strukturverlagerungen zugunsten unternehmensbezogener Dienstleistungen

1.4   Marktveränderungen durch Digitalisierung

1.4.1   Zentrale Technologiefelder der Digitalisierung

1.4.2   Digitalisierung und Industrie 4.0

1.4.3   Neue Geschäftsmodelle und Marktspielregeln in der Industrie 4.0

1.5   Konsequenzen für Marketingforschung und -lehre

2   Besonderheiten des BDM

2.1   Abgeleitete Nachfrage als Ausgangspunkt des BDM

2.2   Absatzobjekte als Leistungsbündel

2.3   Integrative Leistungserstellung

2.4   Positionierung des Leistungspotenzials

2.5   Wettbewerbsvorteile auf Business- und Dienstleistungsmärkten

3   Gestaltung des integrativen Leistungserstellungsprozesses

3.1   Leistungsindividualisierung vs. Leistungsstandardisierung

3.1.1   Charakteristika von Leistungsstandardisierung und Leistungsindividualisierung

3.1.2   Kombination von Individualisierung und Standardisierung

3.2   Analyse und Förderung der Kundenintegrativität

3.3   Analyse von Kundenintegrationsprozessen mittels Blueprinting

3.3.1   Konzept des Service-Blueprints

3.3.2   Service-Blueprint als Analyse- und Planungstool

4   Management von Einzeltransaktionen

4.1   Handlungsebenen im Business- und Dienstleistungsmarketing

4.2   Arten von Einzeltransaktionen

4.3   Arten von Vertragsformen

4.4   Arten von Transaktionsmechanismen

4.4.1   Beidseitig initiierte Transaktionsmechanismen

4.4.1.1   Verhandlungen

4.4.1.1.1   Distributive Verhandlungen

4.4.1.1.2   Integrative Verhandlungen

4.4.1.1.3   Einflussfaktoren in Verhandlungen

4.4.1.1.4   Erfolg von Verhandlungen

4.4.1.2   Online-Marktplätze

4.4.1.3   Warenbörsen

4.4.2   Anbietersseitig initiierte Transaktionsmechanismen

4.4.2.1   Preislisten und katalogbasierte Transaktionen

4.4.2.2   Auktionen

4.4.3   Nachfragerseitig initiierte Transaktionsmechanismen

4.4.3.1   Ausschreibungen

4.4.3.2   Online-Revers-Auktionen

4.4.3.3   Wettbewerbe

5   Management von Geschäftsbeziehungen

5.1   Bedeutung und Charakteristika von Geschäftsbeziehungen

5.2   Arten und Bestimmungsgrößen der Bindung von Geschäftsbeziehungspartnern

5.2.1   Systematisierung von Einflussgrößen der Bindung von Geschäftsbeziehungspartnern

5.2.2   Zentrale Determinanten der freiwilligen Bindung

5.2.3   Zentrale Determinanten der unfreiwilligen Bindung

5.2.3.1   Wechselkosten als Bindungsdeterminante

5.2.3.2   Spezifische Investitionen als Bindungsdeterminante

5.3   Anbieterpositionen in Geschäftsbeziehungen: Out-Supplier vs. In-Supplier

5.4   Key Account Management

5.4.1   Organisation des Key Account Managements

5.4.2   Ausgestaltung der für das Key Account Management verantwortlichen Stellen

Teil II:   Kundenaktivitäten und -prozesse

6   Die grundsätzliche Beschaffungsentscheidung des Nachfragers und nachfragerseitige Nutzungsprozesse

6.1   Die »Make-or-Buy«-Entscheidung des Nachfragers

6.1.1   Begriff der »Make-or-Buy«-Entscheidung

6.1.2   Kriterien für »Make-or-Buy«-Entscheidungen

6.2   Elementare Charakteristika nachfragerseitiger Nutzungsprozesse

6.2.1   Wertentfaltung in kundenseitigen Nutzungsprozessen und Usage Center

6.2.2   Integralqualität und unternehmensseitige Nutzungsprozesse

6.2.3   Mehrstufige Integralqualität und konsumentenseitige Nutzungsprozesse

7   Das Kaufverhalten organisationaler Kunden

7.1   Die Beschaffungsfunktion der Kundenorganisation

7.1.1   Bedeutung der Beschaffungsfunktion und Entwicklungstendenzen im Beschaffungswesen

7.1.2   Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Beschaffungsfunktion

7.1.3   Strategische Orientierungen der Beschaffungsfunktion

7.2   Buying Center-Kaufentscheidungen

7.2.1   Analyse der Buying Center-Struktur

7.2.1.1   Das Rollenmodell von Webster und Wind

7.2.1.2   Das Promotoren-Opponenten-Modell von Witte

7.2.2   Bildung von Kollektivpräferenzen im Buying Center

7.2.2.1   Das Prozess-Modell von Choffray und Lilien

7.2.2.2   Informationsverhalten im Buying Center

7.2.2.3   Kommunikationsverhalten im Buying Center

7.2.2.4   Konfliktlösungsverhalten im Buying Center

7.2.2.5   Macht im Buying Center und Einflussnahme im Beschaffungsprozess

7.2.3   Marketing-Implikationen aus der Buying Center-Analyse

7.3   Unsicherheiten bei der Beschaffung von Leistungsbündeln

7.3.1   Unsicherheit und wahrgenommenes Risiko

7.3.2   Kaufunsicherheit bei Leistungsbündeln

7.3.2.1   Das Problem der Beurteilbarkeit von Leistungsangeboten

7.3.2.2   Informationsasymmetrien und Unsicherheitspositionen bei Leistungsbündeln

7.4   Nachfragerseitige Strategien der Unsicherheitsreduktion

7.4.1   Der Kaufentscheidungsprozess aus informationsökonomischer Sicht

7.4.2   Unsicherheitsreduktion durch nachfragerseitiges Screening

7.4.3   Unsicherheitsreduktion durch anbieterseitiges Signaling

8   Kauftypen und Marktsegmentierung im BDM

8.1   Typisierung von Kaufverhaltensweisen

8.1.1   Güterbezogene Typisierungsansätze

8.1.2   Nachfragerbezogene Typisierungsansätze

8.2   Marktsegmentierung im BDM

8.2.1   Bildung von Marktsegmenten

8.2.1.1   Allgemeine Anforderungen an die Segmentbildung

8.2.1.2   Einstufige Segmentierungsansätze für das BDM

8.2.1.3   Mehrstufige Segmentierungsansätze für das BDM

8.2.2   Auswahl und Bearbeitung von Marktsegmenten

8.3   Dynamisierung der Marktsegmentierung im BDM

Teil III:   Marketing in den Geschäftstypen des BDM

9   Geschäftstypen im Business- und Dienstleistungsmarketing

9.1   Angebotsbezogene und marktseiten-integrierende Typisierungsansätze

9.2   Geschäftstypen-Ansatz für das BDM

9.2.1   Ableitung der BDM-Geschäftstypen

9.2.2   Zentrale Charakteristika und Marketing-Fokusse der BDM-Geschäftstypen

10 Marketing im Spot-Geschäft

10.1 Charakteristika des Spot-Geschäfts

10.2 Vermarktungsformen im Spot-Geschäft

10.3 Effizienzorientierter Marketing-Ansatz im Spot-Geschäft

10.3.1 Anpassung an Marktstandards und Kostenmanagement

10.3.2 Preispolitik

10.3.3 Mengen- und Konditionenpolitik

10.3.4 Erzeugung und Kommunikation eines ideellen Nutzens für Endverbraucher

11 Marketing im Commodity-Geschäft

11.1 Charakteristika des Commodity-Geschäfts

11.2 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Commodity-Geschäft

11.2.1 Differenzierung im Rahmen der Produktpolitik

11.2.1.1 Servicepolitik

11.2.1.2 Integralqualitätspolitik für Commodities

11.2.1.3 Branding von Commodities

11.2.2 Differenzierung im Rahmen der Preispolitik

11.2.3 Differenzierung im Rahmen der Distributionspolitik

11.2.4 Differenzierung im Rahmen der Kommunikationspolitik

12 Marketing im Projekt-Geschäft

12.1 Charakteristika des Projekt-Geschäfts

12.2 Erscheinungsformen des Projekt-Geschäfts

12.3 Phasenorientierter Marketing-Ansatz im Projekt-Geschäft

12.3.1 Marketing in der Akquisitionsphase

12.3.1.1 Nachfragerinitiierte Kontaktaufnahme

12.3.1.2 Anbieterinitiierte Kontaktaufnahme

12.3.1.3 Anfragenselektion

12.3.2 Marketing in der Angebotserstellungsphase

12.3.2.1 Bestimmung der Angebotsform

12.3.2.2 Bestimmung des Leistungsumfangs

12.3.2.3 Preisfindung im Projekt-Geschäft

12.3.2.3.1 Markt- und nutzenorientierte Preisfindung

12.3.2.3.2 Unternehmensbezogene Preisfindung

12.3.2.3.3 Partnerbezogene Preisfindung

12.3.3 Marketing in der Verhandlungsphase

12.3.3.1 Verhandlungssituationen

12.3.3.2 Verhandlungsstrategien

12.3.4 Marketing in der Durchführungsphase

12.3.5 Marketing in der Betreiberphase

13 Marketing im Verbund-Geschäft

13.1 Charakteristika des Verbund-Geschäfts

13.1.1 Charakteristika von absatzobjekt- und prozessbezogenen Bedarfsverbunden

13.1.2 Lock-in-Effekte als konstituierendes Merkmal von Verbund-Geschäften

13.2 Erscheinungsformen des Verbund-Geschäfts

13.2.1 Verbundtypen und Notwendigkeit der Differenzierung

13.2.2 Charakteristika von Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft (Zuliefer-Geschäfte)

13.2.3 Charakteristika von Erweiterungs- und Verkettungs-Geschäft (System-Geschäfte)

13.3 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Verbund-Geschäft

13.3.1 Geschäftsbeziehungen als Handlungsebene im Verbund-Geschäft

13.3.2 Marketing in den Phasen des Verbund-Geschäfts

13.3.2.1 Marketing des Basisgeschäfts

13.3.2.1.1 Unsicherheitspositionen im Basisgeschäft

13.3.2.1.2 Akquisition des Basisgeschäfts

13.3.2.2 Marketing der Verbundkäufe

13.3.2.2.1 Marketing der Verbundkäufe im Repetitiv-Geschäft

13.3.2.2.2 Marketing der Verbundkäufe im Spezialitäten-Geschäft

13.3.2.2.3 Marketing der Verbundkäufe im Erweiterungs-Geschäft

13.3.2.2.4 Marketing der Verbundkäufe im Verkettungs-Geschäft

13.3.2.3 Marketing in der Reflexionsphase

14 Disgruenz und Dynamik der Geschäftstypen

14.1 Disgruenz von Geschäftstypen

14.2 Dynamik von Geschäftstypen

Teil IV Verzeichnisse

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Teil I:   Grundlagen des Business- und Dienstleistungsmarketings (BDM)

Sowohl in der deutschsprachigen als auch in der internationalen Marketingforschung und -lehre ist es gängig, zwischen verschiedenen Anwendungsfeldern des Marketings zu differenzieren. Dabei wird – neben der Aufteilung in Hersteller- und Handelsmarketing – üblicherweise zwischen den Gebieten des Konsumgüter-, Industriegüter- oder auch (industriellen) Business-to-Business-Marketings sowie des Dienstleistungsmarketings unterschieden. Vom Business-to-Business-Marketing (B2B) wird immer dann gesprochen, wenn der Nachfrager kein Konsument, sondern ein Unternehmen oder allgemein eine Organisation ist. Damit zählt zum B2B-Marketing z. B. auch das Handelsmarketing von Konsumgüterherstellern (Ahlert/Kenning/Brock 2020, Swoboda/Foscht/Schramm-Klein 2019). Das vorliegende Buch bezieht seine Betrachtungen aber ausschließlich auf die Bereiche, in denen Industrie- und Handwerksunternehmen, Händler des Agrarsektors, des verarbeitenden Gewerbes oder des Dienstleistungsbereichs oder Organisationen der öffentlichen Hand als Nachfrager agieren.

Die Zusammenführung des Marketings im B2B- und im Dienstleistungssektor zu einem gemeinsamen Konzept des Business- und Dienstleistungsmarketings (BDM) bedarf einer Begründung, die in komprimierter Form bereits am Anfang des Buches unter »Motivation und Aufbau« gegeben wurde. Im ersten Teil dieses Buches werden diese Aspekte vertieft und in Kapitel 1 die Zweckmäßigkeit einer Zusammenschau von B2B- und Dienstleistungsmarketing zunächst vor dem Hintergrund der volkswirtschaftlichen Bedeutung dieser beiden Sektoren begründet. Dabei wird unter Rückgriff auf die aktuellen Veränderungen der Wirtschaftsstrukturen in den entwickelten Volkswirtschaften gezeigt, dass B2B-Marketing zu großen Teilen Dienstleistungsmarketing ist und umgekehrt. Darüber hinaus werden in Kapitel 1 auch die zentralen Marktveränderungen betrachtet, die sich aus der Digitalisierung ergeben und die daraus folgenden Konsequenzen vor allem für die sog. Industrie 4.0 diskutiert. In Kapitel 2 werden dann die Besonderheiten des BDM herausgearbeitet und dabei verdeutlicht, was das BDM speziell vom Konsumgütermarketing unterscheidet und worin die zentralen Gemeinsamkeiten von B2B- und Dienstleistungsmarketing zu sehen sind. Mit Kapitel 3 konzentrieren sich die Ausführungen auf die grundsätzlichen Gestaltungsoptionen der Anbieter im BDM, wobei vor allem die integrative Leistungserstellung von Anbieter und Nachfrager im Vordergrund steht. Der Teil I schließt mit den Kapiteln 4 und 5, die die Grundlagen zu den zentralen Handlungsebenen eines Anbieters im BDM – Management von Einzeltransaktionen vs. Management von Geschäftsbeziehungen – behandeln.

Der Teil I des Buches beinhaltet damit Aspekte, die in der Zusammenschau einen anbieterseitigen Analyserahmen für dasBDM ergeben.

1          Veränderung von Marktstrukturen und Konsequenzen für das Marketing

1.1       Bedeutung des Business-to-Business-Sektors

Auf B2B-Märkten verkaufen Anbieter Produkte und/oder Dienstleistungen an andere Unternehmen, wozu typischerweise auch staatliche Organisationen gezählt werden. Während der Konsumgüterbereich alle Vermarktungsvorgänge umfasst, die zwischen den Anbietern von Konsumgütern und konsumtiv genutzten Dienstleistungen (Hersteller und Händler) und den Endkonsumenten stattfinden, gehören zum B2B-Sektor somit alle Marktstufen, die diesem »Consumer-Bereich« oder »B2C-Bereich« vorgelagert sind. Als Nachfrager fungieren hier also keine Letztkonsumenten, sondern Organisationen, welche die Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung beziehen, d. h., weil sie diese für die Herstellung von Produkten und/oder Dienstleistungen und deren Vertrieb an andere Unternehmen oder Konsumenten benötigen und verwenden. Die gesamte Wertschöpfung vollzieht sich in diesem Wirtschaftssektor deshalb nicht nur innerhalb einer, sondern auf mehreren verschiedenen Marktstufen. Daraus resultiert nicht nur, dass in diesem Bereich in den entwickelten Volkswirtschaften und den Schwellenländern sowohl im verarbeitenden Gewerbe als auch im Dienstleistungssektor insgesamt zumeist deutlich höhere Umsatzvolumina generiert werden ( Dar. 1.1 und Dar. 1.2), sondern dass als Konsequenz hier auch eine größere Anzahl an Erwerbstätigen beschäftigt ist.

Dar. 1.1: Volumina und Anteile von Transaktionen im B2B- und im B2C-Bereich des verarbeitenden Gewerbes in verschiedenen Ländern (2011) (Quelle: OECD.Stat 2017)

B2BB2CGesamt*LandVolumen*AnteilVolumen*Anteil

Dar. 1.2: Volumina und Anteile von Transaktionen im B2B- und im B2C-Bereich des Dienstleistungssektors in verschiedenen Ländern (2011) (Quelle: OECD.Stat 2017)

B2BB2CGesamt*LandVolumen*AnteilVolumen*Anteil

Das Zusammenwirken der verschiedenen Marktstufen lässt sich anschaulich am Beispiel des Spielzeug-Systems »Duplo« verdeutlichen, das an Konsumenten verkauft wird ( Dar. 1.3): Um »Duplo«-Steine herstellen zu können, müssen aus Rohöl zunächst über verschiedene Verarbeitungsschritte hinweg Kunststoffgranulate erzeugt werden. Hierfür sind verschiedenste Maschinen und Anlagen, die selbst wiederum aus diversen Komponenten bestehen, aber auch Hilfs- und Betriebsstoffe notwendig. Diese Kunststoffgranulate werden sodann in Extrudern mithilfe von Farbpigmenten eingefärbt, bevor daraus in Kunststoffspritzgussmaschinen die fertigen Steine erzeugt werden. In diese Leistungserstellungsprozesse gehen zudem, wie auch schon auf den Vorstufen, IT-Lösungen, Komponenten der Antriebs- und Automatisierungstechnik u. v. m. ein.

Dar. 1.3: Am Wertschöpfungsprozess beteiligte Marktstufen (Beispiel »Duplo«)

Um die verschiedenen Wertschöpfungsprozesse, die in aller Regel von verschiedenen Unternehmen durchgeführt werden, physisch zu verknüpfen, sind darüber hinaus zahlreiche Transport- und Lagerleistungen notwendig, die selbst wiederum zu großen Teilen von selbständigen Unternehmen der Logistikbranche erbracht werden. Aber auch für die Distribution der Fertigerzeugnisse an den Groß- und Einzelhandel sind weitere Logistikleistungen erforderlich, die ebenfalls auf B2B-Märkten erbracht werden.

Das Beispiel »Duplo« zeigt exemplarisch auf, dass die gesamte Wertschöpfung in Bezug auf ein Konsumgut über unterschiedliche Marktstufen hinweg ohne direkten Kontakt zu den Letztverwendern erfolgt, bevor das Produkt schließlich den Konsumenten erreicht. Im Hinblick auf den Consumer-Markt werden allerdings durchaus Marktforschungsaktivitäten durchgeführt, um etwa für die Zwecke der Produktplanung Informationen über die Wünsche der Verbraucher, ihre Nutzungsgewohnheiten o. Ä. zu gewinnen. Zudem wird deutlich, dass das Konsumgut als solches erst ganz am Ende der gesamten Wertschöpfungskette (Anbieterkette) entsteht und vermarktet werden kann.

Die skizzierte Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen, wie sie für den B2B-Bereich typisch ist, erfordert in aller Regel nicht nur, dass die Anbieter die Prozesse und Märkte ihrer Kunden gut kennen, sondern auch, dass sie in der Lage sind, ihre Leistungen auf die Leistungserstellungsprozesse ihrer Kunden auszurichten. Dafür ist es in vielen Fällen notwendig, die angebotenen Produkte und Dienstleistungen spezifisch an die Anforderungen der Kunden anzupassen. Bei den im B2B-Bereich vermarkteten Gütern handelt es sich folglich in der Vielzahl der Fälle nicht um Massenprodukte, sondern um kundenspezifische Leistungen, die in die Kundenprozesse eingebunden werden. Dies setzt aber voraus, dass die Kunden ihrerseits an der Leistungserstellung der Anbieter mitwirken und zumindest ihr Wissen in Bezug auf ihre eigenen Wertschöpfungserfordernisse darin einbringen. Den Kunden kommt somit eine zentrale Rolle bei der Leistungserstellung im B2B-Bereich zu, da sie bzw. die von ihnen zur Verfügung gestellten Ressourcen als sog. » externe (Produktions-)Faktoren« in die Leistungserstellungsprozesse der Anbieter integriert werden (müssen). Damit weisen die Produktions- und in der Folge auch die Vermarktungsprozesse im B2B-Sektor eine große Ähnlichkeit zu denen im Dienstleistungsbereich auf: Hier wie dort werden Ressourcen der Kunden in die Leistungserstellungsprozesse eingebracht mit der Folge, dass die Kunden beim Kauf ›lediglich‹ ein Leistungsversprechen erhalten, dessen Nutzen sich erst nach dem Kauf in der eigentlichen Verwendung entfaltet. So sind auch Maschinen oder Computersysteme, die maßgeschneidert für die Bedürfnisse der Kunden erstellt werden, im Zeitpunkt des Kaufs bzw. der Beauftragung nicht ›fertig‹. Vielmehr können die Kunden in dem Augenblick letztlich nur das Versprechen kaufen, dass die erst später zu erstellenden Leistungen ihren Wünschen entsprechen und in der Wertschöpfung der Kunden den erhofften Nutzen entfalten werden. Diese Gemeinsamkeiten zwischen dem B2B- und dem Dienstleistungssektor und die sich daraus ergebenden Konsequenzen werden im Folgenden weiter erläutert.

1.2       Bedeutung des Dienstleistungssektors

Die Einteilung der verschiedenen Bereiche des Marketings ist historisch gewachsen. Insbesondere was die separate Betrachtung des Dienstleistungsmarketings betrifft, ist dies maßgeblich beeinflusst von der Veränderung der Wirtschaftsstrukturen in den entwickelten Volkswirtschaften: So betrug der Anteil des Dienstleistungssektors an der Beschäftigung im Jahre 1991 in Deutschland bereits 61,3 % und war damit weitaus bedeutsamer als die Sektoren »Baugewerbe«, »Produzierendes Gewerbe ohne Bau« und »Land- und Forstwirtschaft« zusammen. Der Beschäftigungsanteil des Dienstleistungsbereichs stieg dann im Laufe der Jahre kontinuierlich und lag im Jahre 2020 bei 74,4 %, während sich in demselben Zeitraum die Anteile der anderen Sektoren entsprechend auf 23,9 % (produzierendes Gewerbe inkl. Bau) bzw. 1,3 % (Land- und Forstwirtschaft) reduzierten ( Dar. 1.4).

In anderen Industrie- und Schwellenländern war und ist die Entwicklung des tertiären Sektors, wie der Dienstleistungsbereich auch genannt wird, ähnlich, wobei in verschiedenen Ländern (z. B. USA, Großbritannien, Niederlande) die Beschäftigungsquoten des Dienstleistungssektors sogar noch höher sind. Ein Vergleich der Anteile der drei Wirtschaftssektoren am jeweiligen Bruttoinlandsprodukt (BIP) in den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern zeigt eine ähnliche Entwicklung ( Dar. 1.5). Danach wurden im Jahr 2020 63,59 % des BIP in Deutschland im Dienstleistungssektor erwirtschaftet.

Dar. 1.4: Erwerbstätige nach Wirtschaftsbereichen in Deutschland (Quelle: Statistisches Bundesamt 2021)

Für den im Vergleich zur Beschäftigung typischerweise geringeren Anteil des Dienstleistungssektors am Bruttoinlandsprodukt gibt es im Wesentlichen zwei Gründe:

•  Erstens ist die Produktion von Dienstleistungen tendenziell personalintensiver als die Erstellung von Sachgütern, was allerdings eher für konsumtive (z. B. Pflegedienste) als für investive bzw. produktive genutzte Dienstleistungen gilt. Dadurch können sie oft nur in geringerem Maße automatisiert werden, was zu einer entsprechend niedrigeren Kapitalintensivität und Produktivität führt.

•  Zweitens kommen in verschiedenen Dienstleistungsbereichen häufig geringfügig Beschäftige zum Einsatz, wodurch sich die Relationen ebenfalls entsprechend verschieben.

Die Möglichkeit im Zuge des auf dem B2B-Markt intensivierten Konkurrenzkampfes Wettbewerbsvorteile zu erzielen erfordert gerade bei produzierenden Unternehmen das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen (Cieplik 2016, S. 18 ff.). In den letzten Jahren ist daher ein Trend zu beobachten, dass produzierende Unternehmen sich immer mehr zu Dienstleistungsunternehmen entwickeln, die ihr originäres Sachgüterangebot durch das Angebot von zusätzlichen Dienstleistungen veredeln. Das bedeutet, dass über den eigentlichen Dienstleistungsbereich hinaus Dienstleistungen auch von Unternehmen intern erbracht oder extern vermarktet werden, die in der volkswirtschaftlichen Statistik dem produzierenden Gewerbe zugerechnet werden. Die Bedeutung der Dienstleistungen ist damit also noch größer, als es aus der Differenzierung der Wirtschaftsbereiche in Darstellung 1.4 bzw. der Sektoren »Landwirtschaft«, »Industrie« und »Dienstleistungen« in Darstellung 1.5 hervorgeht.

Dar. 1.5: Anteile der Wirtschaftssektoren am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern im Jahr 2020 (Quelle: Statista 2020)

LandwirtschaftIndustrieDienstleistungen

1.3       Strukturverlagerungen zugunsten unternehmensbezogener Dienstleistungen

Einhergehend mit dem im vorangegangenen Abschnitt skizzierten volkswirtschaftlichen Bedeutungsanstieg des Dienstleistungssektors sowohl in den hochentwickelten Volkswirtschaften als auch in den Schwellenländern hat sich auch dessen Struktur selbst verändert: Richteten sich Dienstleistungsangebote früher hauptsächlich an die privaten Haushalte, liegt der Schwerpunkt mittlerweile eindeutig auf den unternehmensbezogenen bzw. unternehmensnahen Dienstleistungen. Hiermit sind all jene Dienstleistungen gemeint, die von Unternehmen – und nicht von Konsumenten – und damit im B2B-Geschäft nachgefragt werden: So hat sich in der Zeitspanne von 1991 bis 2020 die Bedeutung der »Unternehmensdienstleistungen« mit einem Anteil von 20 % in etwa verdoppelt (Sozialpolitik-aktuell 2021). Die Gründe hierfür liegen vor allem darin, dass neben Tätigkeitsfeldern wie Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung, Marktforschung oder Gebäudereinigung, die von Unternehmen traditionell häufig fremdvergeben wurden und werden, zunehmend auch weitere Dienste in den Bereichen Logistik, Leasing, IT, Facility Management u. ä. von privaten und öffentlichen Unternehmen nicht mehr selbst erstellt, sondern an externe Dienstleister vergeben werden. Zudem stellen auch in den sonstigen Bereichen des Dienstleistungssektors organisationale Kunden die vom Umsatz her gesehen wesentlichen Teile der Nachfragerschaft. So verwundert es nicht, dass eine Prognose davon ausgeht, dass in Deutschland im Bereich der Unternehmensdienstleistungen bis zum Jahr 2030 weitere 750.000 Arbeitsplätze entstehen sollen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2013).

Die Verlagerung zugunsten der unternehmensbezogenen Dienstleistungen lässt sich ganz wesentlich durch Veränderungen erklären, die ihren Ausgangspunkt zwar auf den Consumer-Märkten haben, in der Folge aber Anpassungserfordernisse auf den vorgelagerten B2B-Märkten hervorrufen und damit die Entwicklungen auf diesen Märkten wesentlich bestimmen. In den entwickelten Volkswirtschaften ist auf den Konsumgütermärkten schon lange eine starke Individualisierung der Nachfrage zu beobachten (Jacob/Kleinaltenkamp 2015, S. 277 ff.; Bogner/Löwen/Franke 2018, S. 63 ff.; Grafmüller/Habicht 2017, S. 269 ff.). Diese Tendenz hat zur Folge, dass sich auch die auf den betreffenden Absatzmärkten angebotenen Produkte immer weiter ausdifferenzieren. Inwieweit diese Entwicklung auf einer tatsächlichen Steigerung der Individualität der Konsumenten beruht oder durch entsprechende Marketingmaßnahmen der Konsumgüterhersteller forciert worden ist und wird, ist dabei durchaus umstritten.

Gleichwohl ist in ihrer Folge eine steigende Segmentierung der verschiedenen Märkte in immer kleinere Nischen und eine entsprechende Heterogenisierung der Produkte festzustellen. Sie erfolgt erstens dadurch, dass die Produkte in einer größeren Anzahl von Modellen und Varianten angeboten werden.

Beispiel: Variantenvielfalt in der Lebensmittel- und Haushaltsgerätebranche

Das Unternehmen mymuesli wurde 2007 gegründet und bietet dem Kunden über das Internet die Möglichkeit, eigene Müsli-Mischungen passend dem individuellen Geschmack anfertigen zu lassen. Mit rund 80 verschiedenen Bio-Zutaten, bei denen der Kunde unter anderem zwischen 20 verschiedenen Früchten und 18 Müsli-Basen wählen kann, existieren zahlreiche Müsli-Varianten. (www.mymuesli.com)

Die Unternehmensgruppe Liebherr bietet in ihrem Geschäftsfeld »Hausgeräte« dem Kunden die Möglichkeit, sich Kühlgeräte im Wunschdesign zusammenzustellen. Mit dem 2017 vorgestellten Online-Konfigurator »MyStyle« können Kunden in vier Schritten maßgeschneiderte Kühlschränke konfigurieren. Nach ihren individuellen Geschmäckern können Kunden ihre Kühlschränke mit Farbe, Fotos und Wunschausstattung gestalten. (www.liebherr.com)

Es zeigt sich damit, dass sich die Entwicklung hin zu individualisierten Produkten in fast allen Industrien vollzieht. Am deutlichsten schlägt sich die Heterogenisierung von Produkten im Konzept der » MassCustomization « nieder. Hierbei werden einer großen Anzahl von Kunden auf deren individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Produkte angeboten, was, wie die beiden vorangegangen Beispiele gezeigt haben, durch den Einsatz entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht wird. Produktindividualisierung wird dabei durch Einsatz der Vorgehensweisen des ›match-to-order‹ bzw. ›locate-to-order‹ (Unterstützung der Kunden bei der Auswahl vorhandener Standardprodukte) und des ›make-to-order‹ (Leistungen werden speziell für einen Kunden erstellt) erreicht ( Dar. 1.6). Solche Formen der Massenproduktion kundenindividueller Leistungen finden sich zunehmend etwa bei Automobilen, Kleidung und Schuhen, Taschen, Kosmetik, Nahrungsmitteln oder Medienprodukten.

Diese stärkere Hinwendung zu einer (einzel-)kundenorientierten Gestaltung von Konsumgütern ist vor allem erlösgetrieben. Die Anbieter erhoffen sich dadurch, dass sie ihre Produkte genauer auf die Wünsche ihrer Kunden zuschneiden, deren Preisbereitschaften besser ausnutzen, die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung steigern und somit letztlich im Preiswettbewerb besser bestehen können.

Allerdings gehen von dieser Entwicklung gleichzeitig nicht zu vernachlässigende, gleichwohl in der Praxis oft unterschätzte Kosteneffekte aus. Sie schlagen sich vor allem in einer Erhöhung der sog. Komplexitätskosten nieder. Eine kundenindividuelle Leistungserstellung erfordert nämlich eine genaue Spezifikation der Kundenwünsche und deren entsprechende Umsetzung in den Wertschöpfungsprozess, was zu einer Erhöhung der kundenbezogenen Koordinationskosten führt. Dies wiederum hat deutliche Auswirkungen auf die vor den Konsumgütermärkten liegenden Wertschöpfungsstrukturen: Im Allgemeinen fallen mit zunehmender Arbeitsspezialisierung die Produktionskosten bei steigender Ausbringungsmenge. Auch hier kann die Automobilindustrie wiederum als gutes Beispiel dienen.

Dar. 1.6: Arten der kundenindividuellen Leistungsgestaltung (In Anlehnung an: Piller 2003, S. 85)

Beispiel: Original Teile Logistik GmbH & Co. KG (OTLG) der VW AG

Aufgrund der bei den verschiedenen Marken und Modellen des VW-Konzerns stetig gestiegenen Variantenvielfalt hat sich die Zahl der im Original Teile Logistik GmbH (OTLG) der VW AG vorgehaltenen Lagerpositionen von 160.000 im Jahr 1995 auf etwa 500.000 im Jahr 2019 erhöht. Um die für die Durchführung von Reparatur- und Wartungsleistungen notwendigen Ersatzteilen liefern zu können, wurde ein 24-Stunden-Lieferservice eingerichtet, durch den die Kommissionierung und Auslieferung von täglich etwa 200.000 Bestellpositionen erfolgt. (VW AG)

Die mit einer Spezialisierung einhergehende, verstärkte Arbeitsteilung erfordert aber ein größeres Maß an Koordination zwischen den verschiedenen Leistungserbringern, wie etwa den einzelnen Arbeitskräften, Abteilungen eines Unternehmens oder ganzen Unternehmen, was wiederum zu erhöhten Gesamtkosten führt. Je stärker sich Leistungserbringer spezialisieren, desto höher fallen somit die Koordinationskosten aus. Dieser Zusammenhang ist in Darstellung 1.7 dargestellt.

Fallen die Produktionskosten mit steigendem Grad der Arbeitsteilung, stellt sich gleichzeitig eine Erhöhung der Koordinationskosten mit zunehmender Spezialisierung ein. Der kostenoptimale Punkt (A) befindet sich demnach dort, wo die Gesamtkostenkurve ihr Minimum (Kmin) erreicht. Steigen durch eine zunehmende kundenindividuelle Produktion von Konsumgütern die Koordinationskosten, so führt dies – bei ansonsten unveränderten Produktionskosten – zu einer Verschiebung der Koordinationskostenkurve nach links. Die Gesamtkostenkurve verschiebt sich demnach nach links oben, was dazu führt, dass die Gesamtkosten steigen und sich der optimale Grad der Arbeitsteilung von A nach A’ verlagert ( Dar. 1.8).

Dar. 1.7: Kostenverläufe in Abhängigkeit vom Grad der Arbeitsteilung

Dar. 1.8: Auswirkungen der Differenzierung auf Kosten und Arbeitsteilung

Die skizzierten Kostensteigerungen sind für Konsumgüterhersteller aber i. d. R. nicht akzeptabel, da sie aufgrund des herrschenden starken Preiswettbewerbs nicht durch entsprechende Erlössteigerungen kompensiert werden können. Aus diesem Dilemma sind in der Unternehmenspraxis zwei Auswege zu beobachten:

1.  Insbesondere durch den Einsatz von IuK-Technologien wird versucht, eine Senkung der Koordinationskosten zu erreichen. Dies führt in der in Darstellung 1.8 wiedergegebenen Grafik dazu, dass die Koordinationskostenkurve wieder nach rechts oben verschoben wird und somit, obwohl ein höherer Grad an Leistungsindividualisierung vorliegt, die Gesamtkostenkurve wieder mindestens auf ihr altes Niveau zurückgeführt werden kann.

2.  Es werden neue Formen der Arbeitsteilung implementiert, durch die wiederum geringere Niveaus der Koordinations- und/oder Produktionskosten erreicht werden können. Dies geschieht dadurch, dass ein größerer Teil der Wertschöpfung auf kostengünstigere Zulieferunternehmen und Dienstleister verlagert wird, sodass das Koordinationskostenniveau gehalten bzw. im besten Falle noch gesenkt werden kann. So erwarteten z. B. die Experten der Studie FAST 2015 (Future Automotive Industry Structure), dass die Wertschöpfungsanteile von Zulieferern und Dienstleistern der Automobilindustrie bis 2015 durchschnittlich auf 77 % ansteigen werden, was gegenüber 2002 einem Wachstum von 70 % entsprechen würde (Hüttenrauch/Baum 2008, S. 171 ff.). Diese Erwartungen können aus heutiger Sicht als erfüllt angesehen werden. Ebenso haben die Anbieter von Elektronikprodukten (Smartphones, Mobiltelefone, Computer, Spielkonsolen etc.) mittlerweile große Teile ihrer Fertigung auf Unternehmen der sog. »Electronic Manufacturing Services« (EMS) verlagert. Der Gesamtumsatz der europäischen EMS-Unternehmen summiert sich für das Jahr 2019 auf 7,863 Mrd. Euro, was einem Anstieg von 5 % gegenüber dem Jahr 2018 entspricht (In4ma 2020).

Ein »Musterbeispiel« dafür, wie durch die zunehmende Übernahme von in Industrieunternehmen zuvor intern erbrachten Tätigkeiten neue extern erbrachte Dienstleistungen werden, liefert das Unternehmen Flextronics (Flex).

Beispiel: Flex – Von der Arbeit für Riesen zum Riesen selbst

Flex ist weltweiter Marktführer im Bereich der sog. Electronic Manufacturing Services und für das Prinzip des outsourced manufacturing bekannt. Das Unternehmen wirbt mit dem Slogan »We design, build and deliver your incredible products« und ist in zahlreichen Sparten, vom Automobil- bis zum Energie- und Gesundheitssektor, aktiv. Über die Jahre hat sich Flex damit zu einem diversifizierten und innovativen Unternehmen entwickelt, welches im Jahr 2021 einen Umsatz von 25 Mrd. US-Dollar erwirtschaftete. (www.flex.com)

Das mit Hauptsitz in Singapur ansässige Unternehmen Flextronics ist heute einer der größten Anbieter von Electronic Manufacturing Services und hat sein Spektrum mittlerweile von den reinen Montage- auch auf Logistik-, Reparatur-, Rücknahme- und in jüngster Zeit sogar auf Forschungs- und Entwicklungsleistungen ausgedehnt.

Aus den skizzierten Entwicklungen im Konsumgüterbereich resultieren somit zwei wesentliche Konsequenzen für den B2B-Bereich:

1.  Der Wertschöpfungsanteil, der in entwickelten Volkswirtschaften und zunehmend auch in Schwellenländern von Unternehmen des B2B-Sektors erbracht wird, steigt im Vergleich zu demjenigen der Konsumgüterhersteller stetig an.

2.  Es stellt sich – genauso wie zuvor für die Konsumgüterindustrie erläutert – auch für die Unternehmen des B2B-Sektors unter den veränderten Bedingungen die Frage nach der optimalen Form der Arbeitsteilung.

Da die Lieferanten der Konsumgüterindustrie als erste Stufe des B2B-Sektors größere Leistungsanteile übernehmen, müssen sie für sich selbst ebenfalls neue, für sie optimale Formen der Arbeitsteilung finden. Diese resultieren i. d. R. wiederum in einer weiteren Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten auf andere Unternehmen des Produktions- oder Dienstleistungssektors. In der Zulieferindustrie wird in diesem Zusammenhang etwa von »1st tier«-, »2nd tier«-, »3rd tier«-Suppliern usw. gesprochen. In der Logistik haben sich »Lead Logistics Provider« (LLP) herausgebildet, die als Anbieter von »Third Party Logistics (TPL)«- oder gar »Fourth Party Logistics (FPL)«-Konzepten auf die Dienste anderer Spediteure und Frachtführer zurückgreifen.

Allerdings ist seit Beginn der 2010er Jahre in den wirtschaftlich bedeutendsten Ländern – mit der Ausnahme von China – ein gewisser Stillstand dieser Entwicklung zu beobachten. Darstellung 1.9 verdeutlicht diesen Umstand examplarisch für ausgewählte Länder und zeigt die relativ stabilen Anteile des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung sowie an der Beschäftigung im Vergleich der Jahre 2010 und 2017.

Dar. 1.9: Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung und der Beschäftigung in ausgewählten Ländern im Vergleich der Jahre 2010 und 2017 (Quelle: Statistisches Bundesamt 2019)

LandBruttowertschöpfung in %Beschäftigung in %2010201720102017

Die aktuellen volkwirtschaftlichen Daten lassen somit den Schluss zu, dass sich weltweit mittlerweile eine neue Wirtschaftsstruktur herausgebildet hat, in der neben der wirtschaftlich gesehen wenig bedeutsamen Agrarwirtschaft nur noch ein kleiner Teil des Wirtschaftsgeschehens (zwischen 20 % und 25 %) durch das verarbeitende Gewerbe repräsentiert wird, während der Dienstleistungssektor den bei weitem dominierenden Bereich ausmacht. Dieser Zustand wird sich, wenn China, wie es die volkswirtschaftlichen Daten anzeigen, in dieser Hinsicht in Kürze nachgefolgt sein wird, noch weiter verfestigen.

Dabei scheint es, dass sich weltweit zudem eine neue regionale Struktur herausgebildet hat. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Arbeitsteilung gibt zwischen Ländern wie z. B. Deutschland und Japan auf der einen Seite, in denen die industrielle Fertigung relativ größere Anteile am Wirtschaftsgeschehen innehat, während auf der andere Seite Staaten wie die USA, Großbritannien oder die Niederlande sich stärker der Erbringung von Dienstleistungen widmen. Auch wenn es solche Unterschiede zwischen Ländern und Regionen gibt, die zu großen Teilen auf unternehmerische und industriepolitische Schwerpunktsetzungen zurückzuführen sind, die im Laufe des letzten Jahrhunderts getroffen wurden, scheint das Industriezeitalter als solches der Vergangenheit anzugehören.

Im Zuge der Veränderungen der Wertschöpfungsstrukturen haben sich somit viele ursprünglich industrielle Wertschöpfungsprozesse zu Dienstleistungsprozessen gewandelt. Dies ist erstens dadurch geschehen, dass die Anbieter im B2B-Bereich ihre Produktangebote in zunehmendem Maße durch das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen ›angereichert‹ haben – was im Übrigen nicht nur für die Angebote der Lieferanten der Konsumgüterhersteller, sondern in der Folge auch für die auf weiter nachgelagerten Marktstufen gilt (vgl. überblicksartig Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006, S. 211 ff.). Das aber bedeutet, dass die betreffenden Aktivitäten nun Teil der Wertschöpfung dieser Hersteller sind und nicht (mehr) im Rahmen der Wertschöpfung ihrer Kunden stattfinden. Diese industriellen oder auch funktionalen Dienstleistungen, die vor (»pre sales«), während (»at sales«) und nach dem (»after sales«) Kauf der betreffenden Sachgüter angeboten werden, umfassen mittlerweile eine große Bandbreite. Sie können einerseits danach unterschieden werden, ob sie auf das Produkt des Anbieters oder einen Kundenprozess ausgerichtet sind, und zweitens danach, ob ihr Wertversprechen auf einem Input oder einem Output eines Wertschöpfungsprozesses des Nachfragers basiert ( Dar. 1.10).

An den Kategorien »Process Support Services« und »Process Delegation Services« wird deutlich, dass sich das Dienstleistungsangebot industrieller Hersteller teilweise immer mehr vom ursprünglichen Produktangebot löst; denn die Erbringung einer Beratungsleistung oder das Betreiben bspw. eines Kraftwerks hat mit der Produktion der dazu notwendigen Komponenten und Systeme wenig gemein (Freiling 2003, S. 32 ff.). Die Folge der aufgezeigten Entwicklungen ist, dass viele ursprünglich als ›reine‹ Industrieunternehmen tätige Anbieter auf den B2B-Märkten in zunehmendem Maße Wertschöpfungsprozesse ihrer Kunden übernehmen ( Kap. 6.2) und damit zu Anbietern von Dienstleistungen werden, die als produktbegleitende Services oder als eigenständige Dienste vermarktet werden. Zudem entstehen so auch immer wieder neue Dienstleistungsangebote, die Unternehmen von spezialisierten Anbietern offeriert werden. In diesem Sinne ist, wie bereits eingangs betont, B2B-Marketing in der Praxis zu großen Teilen Dienstleistungsmarketing.

Dar. 1.10: Typen industrieller Dienstleistungsangebote (Übersetzung von: Ulaga/Reinartz 2011, S. 17)

Ausprägung des WertversprechensAuf das Produkt des Anbieters ausgerichtete DienstleitungAuf den Kundenprozess ausgerichtete Dienstleistung

1.4       Marktveränderungen durch Digitalisierung

Die Digitalisierung hat mittlerweile Wirtschaft und Gesellschaft in breiter Form durchdrungen. Es geht deshalb auch nicht mehr um grundlegende Aspekte der Digitalisierung bzw. der Informationstechnologie, sondern um die Frage, welche Möglichkeiten die sich immer schneller entwickelnden Innovationen im Bereich der Informationstechnologien bieten und welche Vorteile sich daraus für Wirtschaft und Gesellschaft ableiten lassen. Hierzu gibt es jedes Jahr unterschiedliche Prognosen von renommierten nationalen und internationalen Instituten. Genannt seien an dieser Stelle nur der Dachverband der deutschen Informations- und Telekommunikationsbranche Bitkom (www.bitkom.org) oder das international agierende Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner Inc. (www.gartner.com). Die Gartner-Group zeigt mit ihren jährlich erscheinenden »Hype Cycles of emerging technologies« auf, welche Produktivitätserwartungen mit innovativen Informationstechnologien in den kommenden Jahren verbunden werden (www.gartner.de/de/methoden/hype-cycle). Aufgrund der großen Vielzahl an Technologien (ca. 1.700), die die Gartner-Group zu »Emerging Technologies« zählt, werden mittlerweile unterschiedliche Hype Cycles publiziert, welche die Produktivitätserwartungen von in spezifischen Anwendungsfeldern relevanten Technologien abschätzen. Die anwendungsspezifischen Hype Cycles reichen dabei von Künstlicher Intelligenz über 3D Printing, Robotik oder Blockchain bis hin zu Distributed Enterprise, Digital Marketing oder Customer Service- und Support.

Die hohe Bedeutung von Informations- bzw. Digitaltechnologien ist insbesondere für den B2B-Sektor auf breiter Basis gegeben. Die Darstellung konkreter Einzeltechnologien ist an dieser Stelle allerdings nur wenig zielführend, zumal auch technologische Details für die weiteren Betrachtungen nicht von Bedeutung sind. Entscheidend sind vielmehr die marktlichen Konsequenzen, die Digitaltechnologien aufgrund ihrer technischen Vorteilspotenziale für den industriellen B2B- und Dienstleistungssektor eröffnen. In diesem Kapitel werden zunächst zentrale Technologiefelder, die hier von grundlegender Bedeutung sind, kurz charakterisiert. Darauf aufbauend werden dann die Konsequenzen des Einsatzes der zentralen Digitaltechnologien unter dem Blickwinkel der Industrie 4.0 und digitaler Dienstleistungen diskutiert. Die Darstellungen münden am Ende in der Frage nach Veränderungen in der Definition von Geschäftsmodellen und der Marktspielregeln. Dabei erfolgt eine Konzentration auf solche Aspekte, die für die Thematik des vorliegenden Buches von allgemeiner Bedeutung sind. Darüber hinausgehende Aspekte, durch welche die Digitalisierung eine spezifische Relevanz für die weiteren Inhalte entfaltet, werden dann in den jeweiligen Kapiteln aufgegriffen.

1.4.1     Zentrale Technologiefelder der Digitalisierung

Die Informations- bzw. Digitaltechnologie stellt heute in vielen Branchen des industriellen B2B-Sektors eine Basistechnologie dar, deren Einsatz eine zentrale Voraussetzung für Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit bildet. Sie liegt damit dem fünften Kondratjew-Zyklus zu Grunde (Nefiodow 2007, S. 96 ff.; Weiber/Pohl 2017, S. 5), womit davon auszugehen ist, dass sie die Konjunkturentwicklung auch der kommenden Dekaden bestimmt. Als Kondratjew-Zyklus werden langfristige Konjunktentwicklungen in einer Zeitspanne von 40 bis 50 Jahren bezeichet, die durch Basistechnologien (in der Vergangenheit z. B. Dampfmaschine, Stahlindustrie, Elektrotechnik, Informationstechnologie) angetrieben werden. Für die Entwicklung von Kondratjew-Zyklen werden vor allem der technische Fortschritt und die gesellschaftlichen Bedürfnisse als bedeutsam angesehen (Händeler 2021; Steven 2019, S. 23 ff.).

Da sich hinter der Bezeichnung »Digitaltechnologie« eine Vielzahl von Einzeltechnologien verbirgt, die erst durch Vernetzung ihre Vorteilspotenziale entfalten, werden im Folgenden für den Unternehmenserfolg wichtige »Technologiefelder« aufgegriffen. Zur Auswahl besonders bedeutsamer Technologiefelder wurde auf die seit einigen Jahren regelmäßig von Bitkom Research durchgeführte für deutsche mittelständische Unternehmen repräsentative Befragungen zur »Digitalisierung der Wirtschaft« zurückgegriffen, bei der deutsche Unternehmen nach dem bestehenden und geplanten bzw. diskutierten Einsatz von Digitaltechnologien gefragt werden. Darstellung 1.11 zeigt die Angaben der Unternehmen aus den Jahren 2017 bis 2021. Auf die von den befragten Unternehmen in diesem betrachten Zeitraum nachrangig eingesetzte Technolologien, wie z. B. Augmented Reality, Virtual Reality, 5G, autonome Fahrzeuge oder Blockchain, sei hier verzichtet und auf die entsprechenden Studien verwiesen (Bitkom Research 2019, 2020, 2021a, 2021b).

Dar. 1.11: Nutzung und geplanter bzw. diskutierter Einsatz von Digitaltechnologien in deutschen Unternehmen (Angaben in % der befragten Unternehmen)

2021*2020***201920182017

Die folgenden Betrachtungen dienen der Erläuterung zentraler Charakteristika der in Darstellung 1.11 aufgeführten Digitaltechnologien, die zu den Kerntechnologien der Digitalsierung gezählt werden können (Jaekel 2017, S. 30; Pistorius 2020, S. 9 ff.; Specht 2018, S. 175 ff.; Steven 2019, S. 71 ff.). Dabei werden exemplarisch auch verschiedene Einsatzmöglichkeiten dieser Kerntechnologien im Bereich des Industriesektors zur Verdeutlichung angeführt.

(1) Cloud Computing

Das Cloud Computing umfasst die bedarfsgerechte Bereitstellung von IT-Ressourcen, die über das Internet in Echtzeit on demand abgerufen und nutzungsabhängig abgerechnet werden können. Dies ermöglicht es, dass jedes Unternehmen Zugang zu externen IT-Leistungen erlangen kann, ohne selbst eine eigene IT-Infrastruktur bereitstellen zu müssen. Im Wesentlichen umfasst das Cloud Computing die folgenden drei Service-Modelle (Frank/Schumacher/Tamm 2019, S. 98; Lindner/Niebler/Wenzel 2020, S. 21 ff.; Pohl/Weiber 2014, S. 755):

•  Infrastructure as a Service: Bereitstellung von Rechenkapazität, Datenspeicher und weiterer Infrastruktur-Ressourcen. Der Kunde behält die Kontrolle über eingesetzte Betriebssysteme, Werkzeuge oder Applikationen (z. B. Amazon Web Service).

•  Platform as a Service: Nutzung der Cloud-Infrastruktur zur Verwendung gekaufter oder selbstentwickelter Applikationen. Der Kunde ist abhängig von Parametern wie der Programmiersprache, kann Applikationen aber selbständig anpassen (z. B. Salesforce).

•  Software as a Service: Bereitstellung von Software, welche auf Kundenseite weder installiert, gewartet noch betrieben werden muss. Der Zugriff erfolgt orts- und zeitunabhängig über ein mit dem Internet vernetztes Endgerät. SaaS-Angebote existieren heute im Prinzip für jede Art von Anwendungssoftware (z. B. WordPress oder PayChex).

Dadurch, dass beim Cloud Computing Hardware, Software und die für die Anwendungen benötigten Daten getrennt sind, können IT-Ressourcen bei Bedarf jederzeit und überall genutzt werden. Für die Nutzung und den Betrieb zahlt der Anwender eine nutzungsabhängige Gebühr.

Die zentralen Vorteile des Cloud Computing liegen vor allem darin, dass der Anwender immer einen schnellen Zugriff auf die aktuelle Hard- und Software hat, Lösungen gut auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten werden können und Wartung, Reparatur oder Upgrades vom Cloud-Anbieter erbracht werden. Das führt in der Summe zu einer effizienten Verwendung von Ressourcen und zu erheblichen Kosteneinsparungen. Nutzungsabhängig zu zahlende Entgelte bedeuten, dass Fixkosten re-variabilisert werden können, wodurch gerade für klein- und mittelständige Unternehmen oftmals der Zugang zu hochwertiger Hard- und Software erst eröffnet und so insgesamt ein agiles Handeln ermöglicht wird (Hentschel/Leyh 2018, S. 14 ff.).

Beispiel: Amazon Web Service

Das Unternehmen Amazon hat 2006 die Tochtergesellschaft Amazon Web Service (AWS) gegründet, mit welcher Amazon weltweit allein im dritten Quartal 2021 einen Umsatz von 16,1 Mrd. US-Dollar erwirtschaftet hat. Im Vergleich zum dritten Quartal 2020 konnte AWS damit ein Umsatzwachstum von knapp 40 % erzielen. In ihrem Cloud-Geschäft bündelt Amazon eine weitreichende Produktpalette, die sich unter anderem über Softwareleistungen im Bereich Datenverarbeitung, Kundenmanagement oder Datenbanken erstreckt. (Statista 2021)

Neben den offensichtlichen Vorteilen einer Cloud-Nutzung ist allerdings auch zu beachten, dass die nachfragenden Unternehmen Kompetenzen sowie Verfügungsbefugnisse an die Cloud-Anbieter auslagern und somit in Abhängigkeiten von deren Services geraten (Hentschel/Leyh 2018, S. 16 f.). Ist eine Cloud offline, wirkt sich dies dann auch auf das eigene Unternehmen aus. Dennoch überwiegen in der Summe die Vorteilspotenziale des Cloud Computings und haben dazu geführt, dass das Cloud Computing mittlerweile eine Querschnittstechnologie darstellt, die hohe Verbreitung in den Unternehmen gefunden hat ( Dar. 1.11).

(2) Internet der Dinge (Internet of Things)

Das Internet der Dinge (eng. Internet of Things; IoT) beschreibt die Ausstattung physischer Gegenstände mit Informationstechnik. Durch die Ausstattung von physischen Objekten mit Sensoren und Aktoren werden sie zum Senden und Empfangen von Daten befähigt und können sich auf diese Weise über das Internet vernetzen und z. B. erhobene Objekt- und Umweltdaten in Echtzeit austauschen. Die Einbettung von Informationstechnik in ein Objekt ermöglicht den Einsatz »dieser Dinge« über ihren ursprünglichen Einsatzzweck hinaus (Atzori/Iera/Morabito 2010, S. 2787; Gubbi et al. 2013, S. 1645). Das IoT besitzt vor allem im industriellen Umfeld eine große Bedeutung und wird hier auch als Industrielles Internet der Dinge (eng. Industrial Internet of Things; IIoT) bezeichnet. Es zielt allgemein darauf ab, die Flexibilität und Produktivität in den Produktionsprozessen zu erhöhen und gleichzeitig die Produktionskosten zu senken (Serpanos/Wolf 2018, S. 37).

Beispiel: IIoT in der Seefrachtlogistik

Das Industrielle Internet der Dinge (IIoT) schafft Transparenz im Flottenbetrieb und ermöglicht es Unternehmen, den Standort und den Status der beförderten Fracht zu überwachen. Die Technologie ist besonders wertvoll, wenn sie zur Verfolgung der Reise und des Zustands von verderblicher Fracht eingesetzt wird.

Dazu werden Geräte wie GPS und Temperatursensoren an der Fracht angebracht. Die erzeugten Daten werden über Gateways an eine Plattform übertragen, auf der Flottenbetreiber und Frachtabfertiger die Sendungen überwachen und verwalten können. Sie erhalten Einblick in ihre Transportvorgänge und können so intelligente Entscheidungen treffen, um die Effizienz ihrer Lieferkette zu verbessern und die rechtzeitige Lieferung von Produkten zu gewährleisten. (IBM 2020)

IoT und IIoT sind grundsätzlich dieselben Konzepte, d. h. vernetzte intelligente Geräte, die Fernerkundung, Datenerfassung, -verarbeitung, -überwachung und -steuerung ermöglichen. Allerdings unterliegt das IIoT im Vergleich zum IoT höheren Anforderungen an den kontinuierlichen Betrieb, die Sicherheit sowie die im Industriesektor eingesetzte Betriebstechnologie. Der Unterschied sei hier kurz an den Beispielen »Gesundheitsüberwachung mittels Smartwatch« und »Überwachung einer Dampfpumpe« verdeutlicht: Obwohl beide Anwendungen Echtzeitdaten sammeln (z. B. Körpertemperatur im Fall der Gesundheitsanwendung und Druck oder Dampfvolumen im Fall der Dampfpumpe), diese Daten übermitteln, Ereignisse identifizieren und Rückkopplungen oder Befehle an den Verwender bzw. Teilsysteme liefern, stellen Dauerbetrieb und Sicherheit im Fall der Dampfpumpe wesentlich strengere Anforderungen an ein IIoT dar. Der Grund hierfür liegt darin, dass die potenziellen Auswirkungen eines Ausfalls wesentlich desolater sind und zu kostspieligen Betriebsausfällen und sogar zu Verletzungen oder dem Verlust von Arbeitskraft führen können (Serpanos/Wolf 2018, S. 41). Diese Vielzahl der über das IoT sowie IIoT erhobenen Daten wird in der Summe auch als Big Data bezeichnet (Stiemerling 2015, S. 764).

(3) Big Data und Künstliche Intelligenz