Innovation und Marketing E-Book

Rolf Weiber

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 385

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Innovation und Marketing zählen zu den zentralen Herausforderungen für Unternehmen, durch die sie Differenzierung und Vorsprung im Wettbewerb erzielen können. Innovation ohne Marketing und Marketing ohne Innovation können nicht erfolgreich sein, weshalb beide Unternehmerfunktionen im Zusammenspiel zu betrachten sind. Als Besonderheiten des vorliegenden Lehrbuches sind herauszustellen: 1. Orientierung an einem marktorientierten Innovationsprozess, bei dem auf jeder Stufe die Frage nach der Marktakzeptanz gestellt wird. 2. Fokussierung der Betrachtungen auf den Kunden als Partner im Innovationsprozess. 3. Unterscheidung nach Produkt- und Nutzungsinnovationen. 4. Durchgängige Ausrichtung der Überlegungen auf die finale Businessplanung von Innovationen. 5. Ausführliche Analyse der Marktausbreitung von Innovationen (Diffusion) und der Akzeptanz von Innovationen im Consumer-Bereich. ContentPLUS beinhaltet ergänzende Informationen zu Design Thinking, zum Einsatz von Kreativitätstechniken im Rahmen der Ideengenerierung und von Scoring-Modellen zur Ideenbewertung, zu Methoden der Projektüberwachung bzw. Aufwandsschätzung sowie die Darstellung von Erweiterungen des TAM.

Leseprobe

Kohlhammer Edition Marketing

Begründet von:

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Universität zu Köln

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Universität Münster

Herausgegeben von:

Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller, Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Universität zu Köln

Rolf Weiber, Alexander Pohl

Innovation und Marketing

Verlag W. Kohlhammer

Die Autoren:

Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber

Universität Trier

Professur für Marketing und Innovation

Universitätsring 15

54286 Trier

[email protected]

Geschäftsführender Direktor des Competence Center E-Business

an der Universität Trier (www.innovation.uni-trier.de)

Prof. Dr. habil. Alexander Pohl

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg – University of Applied Sciences

Professur für marktorientierte Unternehmensführung und Innovationsmarketing

von-Liebig-Str. 20

53359 Rheinbach

[email protected]

Gründungsdirektor des Centrums für Entrepreneurship, Innovation und Mittelstand (CENTIM) an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg (www.centim.org)

Honorarprofessor an der Universität Trier

Adjunct Professor an der EBS Business School

Partner der HW Partners AG (www.hwpartners-ag.com)

1. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-022995-2

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-023605-9

epub:    ISBN 978-3-17-023607-3

mobi:    ISBN 978-3-17-023690-5

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Vorwort der Herausgeber

Die »Kohlhammer Edition Marketing« stellt eine Buchreihe dar, die in mehr als 20 Einzelbänden die wichtigsten Teilgebiete des Marketings behandelt. Jeder Band soll eine Übersicht zu den Problemstellungen des jeweiligen Themenbereichs geben und wissenschaftliche sowie praktische Lösungsbeiträge aufzeigen. Als Ganzes bietet die Edition eine Gesamtdarstellung der zentralen Führungsaufgaben des Marketing-Managements. Ebenso wird auf die Bedeutung und Verantwortung des Marketings im sozialen Bezugsrahmen eingegangen.

Als Autoren dieser Reihe konnten namhafte Fachvertreter an den Hochschulen gewonnen werden. Sie gewährleisten eine problemorientierte und anwendungsbezogene Veranschaulichung des Stoffes. Angesprochen sind mit der Kohlhammer Edition Marketing zum einen die Studierenden an den Hochschulen. Ihnen werden die wesentlichen Stoffinhalte des Faches dargeboten. Zum anderen wendet sich die Reihe auch an Institutionen, die mit der Aus- und Weiterbildung von Praktikern auf dem Spezialgebiet des Marketings befasst sind, und nicht zuletzt unmittelbar an Führungskräfte des Marketings. Der Aufbau und die inhaltliche Gestaltung der Edition ermöglichen es ihnen, einen Überblick über die Anwendbarkeit neuer Ergebnisse aus der Forschung sowie über Praxisbeispiele aus anderen Branchen zu gewinnen.

Im vorliegenden Band geht es um die systematische und marktgerichtete Entwicklung und Umsetzung von Innovationen, d. h. »Angebotsleistungen eines Unternehmens für den Absatzmarkt, die von den Nachfragern als neuartig wahrgenommenen werden und bei denen die Anbieter ihre Erlöse primär aus dem am Markt erzielbaren Verkäufen am point of sale erzielen.« (S. 19). Ohne Innovationen wäre das Marketing in so dynamischen Umfeldern, wie sie heute vorherrschen, ohne Durchschlagskraft. In vielen Unternehmen sind dafür Techniker (mit) und/oder die Geschäftsleitung zuständig, so dass es sich in praxi und de facto häufig nicht um eine zentrale Marketingfunktion handelt. Aber ohne das vielfältige Marketinginstrumentarium, mit dem Inventionen entwickelt und als Innovationen umgesetzt werden können, wäre dieser Aufgabenbereich ohne echte Erfolgschancen.

Innovationen wie der BMW i3, ein neues automatisiertes Gabelstapler-Modell, das neueste iPad von Apple, das Nespresso-System oder ein neues Computerspiel für die Xbox, fallen nicht vom Himmel, sondern sind Ergebnis umfassender Bemühungen in nahezu allen Teilbereichen eines Unternehmens und darüber hinaus in der ganzen, dabei eingeschalteten Wertschöpfungskette. Sie bedingen maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit eines Anbieters und dessen wirtschaftlichen Erfolg. Wenn dieser gelingt, fühlen sich gerne alle Unternehmensbereiche dafür verantwortlich. Scheitern Innovationsprojekte aber, was in mehr als 60% der Fälle vorkommt, werden die dafür Verantwortlichen gerne bei den jeweils anderen Abteilungen gesucht. Wo also soll man die Innovationsaufgaben ansiedeln? Selbst aus Sicht der Lehrbuchliteratur gibt es unterschiedliche Zuordnungen: Zum Teil fühlt sich die klassische Management- bzw. die Organisationswissenschaft zuständig, nicht selten dominieren auch die technische Sichtweisen und Methoden des Technologie- bzw. F&E-Managements. Und auch in der Marketingwissenschaft hat die Auseinandersetzung mit neuen Produkten eine lange Tradition, die weit über die klassische Produktpolitik hinausgeht.

Das vorliegende Werk von Weiber und Pohl – beide exzellente und in Forschung wie Praxisberatung besonders ausgewiesene Experten zum Innovationsmanagement und Marketing– integriert in gewisser Weise diese verschiedenen Sichtweisen unter der Perspektive der Kundenorientierung als zentraler Leitidee des Marketings. Der Fokus liegt dabei auf Marktinnovationen (Leistungsinnovationen), d. h. »Lösungsangeboten, die von der Nachfragerseite als neuartig wahrgenommen werden und für die die Nachfrager auch eine hinreichende große Preisbereitschaft aufweisen« (S. 2). Das Buch schließt damit eine echte Lücke in der ansonsten breit aufgestellten Kohlhammer Edition Marketing.

Die Autoren behandeln das Thema Innovation umfassend und doch sehr kompakt, also ganz im Sinne des didaktischen Konzepts dieser Reihe. Einen sehr guten Überblick über die behandelten Teilaspekte liefert das nachfolgende Vorwort der Autoren. An dieser Stelle seien deshalb nur einige hervorstechenden Qualitäten dieses Werkes benannt:

(1)  Das Werk steht hier in jeder Hinsicht auf der Höhe der Zeit, was wegen der enormen Dynamik des Wissens um Innovationen und Innovationsmanagement eine große Herausforderung darstellt. Es behandelt z. B. ausführlich

•  den nachgerade paradigmatischen Übergang von der sog. Closed zu Open Innovation mit verschiedenen Formen der Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse, etwa beim Crowd Sourcing oder Social Media Monitoring,

•  die Nutzung von »Big Data« für die Optimierung von Innovationen,

•  die Besonderheiten von sog. Nutzungsinnovationen, die in der digitalen Wirtschaft immer größere Bedeutung gewinnen,

•  die in der Innovationsforschung und -praxis ermittelten »Innovationsfallen« bzw. Vorgehensweisen zu deren Überwindung.

(2)  Das Werk besticht ferner durch seine begriffliche und konzeptionelle Klarheit, was nicht zuletzt durch zahlreiche Graphiken zur Systematisierung der Begriffe und Konzepte erreicht wird. Bei der Vielfalt der Hintergrundtheorien mit jeweils eigenen Terminologien erleichtert dies den Stoffzugang für alle Leser enorm.

(3)  Hintergrundtheorien, spezifische Methoden und praktische Beispiele werden gekonnt miteinander verschmolzen, sodass der Leser ohne Redundanz und sehr fundiert durch das Thema geführt wird.

(4)  Die Autoren behandeln nicht nur die operativen, sondern auch die vielfältigen marketingstrategischen Aspekte von Innovationen, z. B. die Entwicklung von Geschäfts- und Produktportfolios oder die systematische Suche nach geeigneten Stoßrichtungen von Innovationen.

(5)  Das ContentPlus – System der Kohlhammer Edition Marketing wird für das vorliegende Werk mit zahlreichen und wertvollen Zusatzmaterialien zur vertiefenden oder das Verständnis erleichternden Lektüre angereichert.

Insgesamt stellt der vorliegende Band damit eine echte Bereicherung der Lehrbuch-Literatur dar, die sich hervorragend für den Einsatz in entsprechenden Lehrveranstaltungen, aber auch für Interessenten außerhalb der akademischen Welt eignet.

Wir wünschen der Neuerscheinung hohe Aufmerksamkeit und weite Verbreitung.

Nürnberg und Köln, August 2016

Hermann Diller, Richard Köhler

Vorwort der Autoren

Obwohl in Wissenschaft und Praxis Marketing- und Innovationsmanagement meist voneinander separierte Gebiete darstellen, so würde die Aussage » Marketing ohne Innovation und Innovation ohne Marketing sind nicht denkbar« in Wissenschaft und Unternehmenspraxis wohl eine allgemeine Zustimmung erhalten. Da sowohl das Marketing als auch das Innovationsmanagement als »große Teilgebiete« der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet werden können, erscheint die Zusammenführung oder das »Mixen« beider Themenfelder in einem Gesamtwerk aber wenig sinnvoll, da dadurch einerseits die Spezifität beider Unternehmensfunktionen verloren ging und andererseits auch eine zu hohe Komplexität die Folge wäre. Eine weitere Möglichkeit wäre es, im Marketing im Rahmen der Produktpolitik Innovationsfragen besonders zu betonen oder im Innovationsmanagement im Rahmen der Markteinführung Marketingfragen von Innovationen intensiv zu betrachten. Diese Vorgehensweise erschien uns aber »zu kurz gesprungen«, weshalb in diesem Buch der Innovationsprozess als Leitlinie der Überlegungen verwendet wird und dabei in allen Phasen die für Innovationen und damit auch das Unternehmen »überlebenswichtige« Frage nach der Marktfähigkeit der Aktivitäten gestellt wird.

Das Buch verfolgt damit das Ziel, das Zusammenspiel von Innovation und Marketing zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, wobei der Fokus auf ein marktorientiertes Innovationsmanagement gerichtet ist. Zu diesem Zweck wird ein Vorschlag für ein Phasenkonzept eines marktorientierten Innovationsprozesses unterbreitet, wobei sich insbesondere die Inhalte der Marktanalysephase deutlich von anderen Lehrbüchern zum Innovationsmanagement unterscheiden. Dabei wird insbesondere mit der Businessplanung für Innovationen ein in der Unternehmenspraxis zentrales Element des Innovationsmanagements behandelt. In allen Phasen des Innovationsprozesses wurde besonderer Wert auf die Berücksichtigung zentraler Konzepte und Methoden aus dem Marketing gelegt, um so bereits nicht nur frühzeitig, sondern auch permanent die Frage nach der Markfähigkeit und dem potenziellen Markterfolg einer Innovation zu stellen. Eine große Herausforderung bei Konzeption und Erstellung des Buches war schließlich die Kompaktheit der Darstellungen, ohne dabei Verlust an Verständlichkeit und Bedeutsamkeit von Konzepten zu erleiden. Wir hoffen, dass dies gelungen ist und keine elementar wichtigen Aspekte im Zusammenspiel von Innovation und Marketing fehlen. Für Hinweise hierzu wären wir den Leserinnen und Lesern besonders dankbar.

Die Idee zum vorliegenden Buch reicht schon viele Jahre zurück und wurde auch bereits in den Vorlesungen der letzten Jahre in Trier sowie Bonn erfolgreich umgesetzt. In dieser Zeit der Entstehung des Buches haben unterschiedliche Generationen von Hilfskräften und Assistentinnen sowie Assistenten insbesondere an der Professur für Marketing und Innovation der Universität Trier immer wieder Ideen eingebracht und Teilarbeiten zur Bucherstellung erledigt. Diesen »Ehemaligen« sei an dieser Stelle – ohne das eine namentliche Nennung erfolgt – besonders herzlich gedankt. Stellvertretend danken wir in der Schlussphase der Bucherstellung den Herren M. Sc. David Lichter, M. Sc. Dominic Link und M. Sc. Lukas Mohr, die aktuell an der der Professur in Trier beschäftigt sind. Frühere und aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben uns mit der Sichtung von Literatur, der Unterbreitung und Umarbeitung von Textvorschlägen, der Beseitigung von Fehlern im Manuskript sowie der Erstellung von Abbildungen in Zusammenarbeit mit studentischen Hilfskräften unterstützt. Weiterhin danken wir dem Centrum für Entrepreneurship, Innovation und Mittelstand (CENTIM) an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg für die Unterstützung des Buchprojektes.

Unser Dank gilt auch den Herausgebern der Reihe »Edition Marketing« sowie in besonderer Weise dem Verlagsleiter des Kohlhammer-Verlags, Herrn Dr. Uwe Fliegauf, der uns in allen Verlags- und auch Inhaltsfragen mit großem Sachverstand und auch Verständnis unterstützt hat. Die Zusammenarbeit und die inhaltlichen Diskussionen mit ihm haben große Freude bereitet. Wir danken auch der Scopevisio AG für Impulse aus der Unternehmenspraxis zum Thema des Cloud Computings.

Trotz der vielfältigen Unterstützungen, die wir bei der Erstellung des vorliegenden Buches erfahren haben, gehen selbstverständlich alle im Manuskript bestehende Ungenauigkeiten und noch etwa vorhandene Fehler allein zu unseren Lasten. Für Hinweise auf weitere Korrekturerfordernisse sowie Anregungen und Kritik würden wir uns sehr freuen und bitten um Kontaktaufnahme über folgende Mailadressen:

•  [email protected]

•  [email protected]

Trier und Bonn im August 2016

Rolf Weiber und Alexander Pohl

Motivation und Aufbau des Buches

Bereits Peter Drucker hat in den 1950er Jahren herausgestellt, dass sich die Unternehmerfunktion im Hinblick auf eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit auf zwei Kernaufgaben zurückführen lässt: Marketing und Innovation. Vor diesem Hintergrund ist es eigentlich verwunderlich, dass diese beiden Themen in der Lehrbuchliteratur überwiegend durch jeweils eigenständige Werke behandelt und nicht in der Zusammenschau diskutiert werden. Zwar werden auch in den Marketinglehrbüchern insbesondere im Rahmen der Produktpolitik – und hier vor allem bei der Produktentwicklung – Innovationen behandelt, ebenso wie die Werke zum Innovationsmanagement die Marktfähigkeit von Produkten betonen und meist auch die Markteinführungsphase thematisieren; letztendlich bleibt aber die Verbindung von Innovation und Marketing eher rudimentär und auf Teilaspekte beschränkt.

Mit der Bezeichnung »Innovation und Marketing« möchten die Autoren des Buches genau diese Verbindung von Innovation und Marketing sowie deren Zusammenspiel in allen Phasen der Innovationstätigkeit in den Vordergrund stellen. Dadurch soll deutlich gemacht werden, dass letztendlich ein Innovationsmanagement ohne Marketing und ein Marketing ohne Innovationsmanagement nicht zielführend sein kann, wenn Unternehmen eine dauerhafte Wettbewerbstätigkeit erzielen möchten. Im Vordergrund steht dabei zunächst die Generierung erfolgreicher Innovationen für den Markt und dadurch die Sicherstellung einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Entsprechend orientiert sich das Buch auch vordergründig an den Phasen des Innovationsprozesses, und in allen Phasen des Innovationsprozesses bildet immer das Marketing, im Sinne der Vermarktungsfähigkeit von Innovationen, den Leitgedanken. Das Ziel der Verknüpfung von Innovation und Marketing erfordert eine Konzentration auf elementare Aspekte des Zusammenspiels beider Unternehmerfunktionen, weshalb das vorliegende Buch auch nicht Innovations- und Marketinglehrbuch zugleich sein möchte. Das Buch unterscheidet sich damit von anderen Werken zum Innovationsmanagement, da es

•  eine Orientierung der Innovationstätigkeit an der Zielgröße der Wettbewerbsfähigkeit vornimmt und damit ein besonderes Innovationsverständnis verfolgt;

•  einem marktorientierten Innovationsprozess folgt, bei dem die Marktanalyse und die Businessplanung von Innovationen besonders hervorgehoben sind;

•  Modellen und Methoden des Marketings in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses besondere Beachtung schenkt und dadurch permanent die Überlegungen an der Markfähigkeit von Innovationen ausrichtet.

Entsprechend dieser Motivation ist das vorliegende Buch in drei Teile untergliedert, deren zentrale Inhalte und Abfolge in nachfolgender Abbildung verdeutlicht sind:

In TEIL I werden die Grundlagen zur Thematik Innovation und Marketing gelegt. Zu diesem Zweck werden in Kapitel 1 zunächst Innovation und Marketing als Erfolgsfaktoren im Wettbewerbsprozess behandelt, wobei hier die besondere Bedeutung der Informationstechnologie als Treiber von Innovationen Beachtung geschenkt wird. Gleichzeitig werden in diesen Teil auch grundlegende Sachverhalte behandelt, die bei den weiteren Überlegungen immer wieder von Relevanz sind. Hierzu werden in Kapitel 2 zentrale Begriffsabgrenzungen vorgenommen und grundlegende Konzepte vorgestellt. Als grundlegende Konzepte eines marktorientierten Innovationsmanagements werden das S-Kurven-Konzept von McKinsey, die Grundlagen der Portfolio-Methodik und der Conjoint-Analyse behandelt, die in den Phasen des Innovationsprozesses immer wieder zur Anwendung kommen. Weiterhin wird im ersten Teil mit Kapitel 3 der Kunde als Partner im Innovationsprozess ausführlich diskutiert. Schließlich werden in Kapitel 3.2.3 grundlegende Dilemmata des Innovationsmanagement behandelt, durch die auch das Spannungsfeld zwischen Marketing und Innovation frühzeitig adressiert werden soll. Im Weiteren konzentrieren sich die Darstellungen auf das marktorientierte Management des Innovationsprozesses, der in diesem Buch in drei Hauptphasen und sechs Teilphasen untergliedert ist.

In Teil II des Buches werden die Hauptphasen strategische Planung und Realisierung behandelt: Zunächst wird in Kapitel 5 das Phasenkonzept für einen marktorientierten Innovationsprozess abgeleitet. Der Prozess startet dann in Kapitel 6 mit der Festlegung der » strategischen Stoßrichtung«. Mit dieser ersten Teilphase wird der Suchraum nach Innovationen im Ausgangspunkt auf Überlegungen eingegrenzt, die sowohl die Ressourcenpotenziale des Unternehmens als auch die Marktpotenziale berücksichtigen. Bei der Bestimmung und Auswahl von Suchfeldkandidaten werden mit der Portfolio-Methodik und der Positionierungsanalyse grundlegende Methoden aus dem Marketing herangezogen, um bereits im Ausgangspunkt die Innovationssuche an Markt- und Unternehmensressourcen zu orientieren. Nach Festlegung der strategischen Stoßrichtung werden in Kapitel 7 Methoden zur Ideenfindung angesprochen (Teilphase 2), wobei auch hier der Fokus auf der frühzeitigen Identifikation marktfähiger Innovationen liegt. Die Umsetzung marktfähiger Innovationsideen in fertige Inventionen erfolgt im Rahmen der Teilphase » Entwicklung«, die in Kapitel 8 behandelt wird. Hier wird eine Konzentration auf solche Aspekte bzw. Aktivitäten vorgenommen, die die Qualitätssicherung im Rahmen der Entwicklung sicherstellen können. Qualität wird dabei wiederum marktbezogen verstanden und aus Sicht der potenziellen Kunden interpretiert.

Der TEIL III des Buches ist der dritten Haupthase der Marktanalyse gewidmet, die in drei weitere Teilphasen untergliedert ist: Im Rahmen der Teilphase » Markterprobung« werden in Kapitel 9 die von der Entwicklung fertiggestellten Inventionen mittels Markt- und Produkttests final auf Marktfähigkeit bei konkreten Nachfragern unter realen Bedingungen (real-life-test) überprüft. Dabei sollen auch Informationen zu Unsicherheiten sowie Widerständen gegen eine Innovation gewonnen werden, die ggf. auch noch eine Anpassung der Invention durch die Entwicklung zur Folge haben können. Die Markterprobung führt im Ergebnis zu der finalen Invention, die in den Markt eingeführt werden kann. Vor einer Markteinführung ist aber mit der Teilphase der » Marktabschätzung« in Kapitel 10 zu klären, welche Besonderheiten der Kaufprozess einer Innovation (Adoptionsprozess) ggf. aufweist und ob Akzeptanzprobleme auf der Käuferseite zu erwarten sind. Die eigentliche Marktschätzung erfolgt dann auf der Basis von Diffusionsmodellen, die die zukünftige Marktausbreitung einer Innovation (Diffusionsprozess) prognostizieren. Durch Diffusionsmodelle lassen sich nicht nur die Erstkäufe einer Innovation am Markt im Zeitablauf prognostizieren, sondern sie bilden auch die Basis für Umsatzschätzungen im Rahmen der Businessplanung.

Mit der Teilphase der Businessplanung wird in Kapitel 11 gezeigt, wie sich die einzelnen Überlegungen in den Teilphase 1 bis 5 in der Erstellung eines Businessplans kumulieren. Es dürfte wohl kein Unternehmen existieren, das eine nennenswerte Innovationsentwicklung ohne die Untermauerung mit einem Businessplan betreibt. Umso mehr verwundert es, dass die meisten Lehrbücher zum Innovationsmanagement diese Thematik nicht behandeln.

Die Businessplanung für Innovationen wird deshalb in diesem Buch sehr grundsätzlich behandelt: Zunächst wird die Bedeutung von Businessplänen und deren Nutzen aufgezeigt. Da die Abschätzung der Entwicklung der Marktseite ein elementares Unsicherheitsproblem bei der Businessplanung darstellt, wird dieses Problem nochmals besonders adressiert und Ansatzpunkte zur Verbesserung der Planungsqualität der Marktseite in Innovations-Businessplänen behandelt.

Das Buch schließt in Kapitel 12 mit ausgewählten Überlegungen zur Markteinführung von Innovationen sowie der Kontrolle des Innovationserfolgs.

Inhaltsübersicht

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autoren

Motivation und Aufbau des Buches

Inhaltsverzeichnis

Online-Zusatzmaterial zum Buch

Teil I: Grundlagen zu Innovation und Marketing

1 Bedeutung von Innovation und Marketing als Erfolgsfaktoren im Wettbewerbsprozess

2 Begriffsabgrenzungen und grundlegende Konzepte

3 Der Kunde als Partner im Innovationsprozess

4 Dilemmata des Innovationsmanagements

Teil II: Marktorientiertes Innovationsmanagement: Planungs- und Realisierungsphase

5 Ableitung eines Phasenkonzeptes zur Strukturierung eines marktorientierten Innovationsprozesses

6 Phase 1: Feststellung der strategischen Stoßrichtung

7 Phase 2: Ideenfindung

8 Phase 3: Entwicklung

Teil III: Marktorientiertes Innovationsmanagement: Marktanalysephase

9 Phase 4: Markterprobung

10 Phase 5: Marktabschätzung

11 Phase 6: Businessplanung für Innovationen

12 Markteinführung und Erfolgskontrolle von Innovationen

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autoren

Motivation und Aufbau des Buches

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis

Motivation und Aufbau des Buches

Online-Zusatzmaterial zum Buch

Teil I: Grundlagen zu Innovation und Marketing

1 Bedeutung von Innovation und Marketing als Erfolgsfaktoren im Wettbewerbsprozess

1.1 Technologische Innovationen und aktuelle Technologietrends

1.2 Verzahnung von Innovation und Marketing als Konsequenz

2 Begriffsabgrenzungen und grundlegende Konzepte

2.1 Innovationsmanagement und Verzahnung mit dem Technologie- und Marktmanagement von Unternehmen

2.2 Einordnung des Innovationsbegriffes

2.3 Innovationsbegriff und Innovationsarten

2.3.1 Subjektdimension von Innovationen

2.3.2 Objektdimension von Innovationen

2.3.2.1 Leistungsinnovationen: Produkt- versus Nutzungsinnovationen

2.3.2.2 Prozess- und Sozialinnovationen

2.3.3 Intensitätsdimension von Innovationen

2.3.4 Quelldimension von Innovationen

2.3.4.1 Unternehmenskooperationen als Innovationsquelle

2.3.4.2 Technologien als Innovationsquelle

2.3.4.3 Zusammenspiel von Markt- und Technologieseite: Demand-Pull versus Technology-Push-Innovationen

2.3.5 Wettbewerbsdimension von Innovationen

2.4 Grundlegende Konzepte im marktorientierten Innovationsmanagement

2.4.1 Das S-Kurven-Konzept von McKinsey

2.4.2 Grundidee der Portfolio-Analyse

2.4.3 Grundidee der Conjoint-Analyse

3 Der Kunde als Partner im Innovationsprozess

3.1 Von der Closed zu Open Company

3.2 Kundeneinbindung im Innovationsprozess

3.2.1 Lead-User-Ansatz

3.2.2 Open Innovation

3.2.3 Customer Involvement, Co-Development und Co-Creation

3.2.4 Design Thinking

3.2.5 Crowdsourcing

3.2.6 Communities of Innovation

3.2.7 Social Media-Monitoring

3.3 Generierung von Kundeninformationen durch systematische Wissensprozesse

4 Dilemmata des Innovationsmanagements

4.1 Innovations-Dilemmata

4.2 Innovators-Dilemmata

4.2.1 Innovator‘s Dilemma nach Christensen

4.2.2 Die Innovationsfalle

4.2.3 Die Umsetzungsfalle

Teil II: Marktorientiertes Innovationsmanagement: Planungs- und Realisierungsphase

5 Ableitung eines Phasenkonzeptes zur Strukturierung eines marktorientierten Innovationsprozesses

5.1 Literaturansätze zur Strukturierung von Innovationsprozessen

5.2 Ableitung eines marktorientierten Innovationsprozesses

6 Phase 1: Feststellung der strategischen Stoßrichtung

6.1 Definition des Suchraumes

6.1.1 Bestimmung strategischer Geschäftsfelder (SGF)

6.1.2 Einsatz der Portfolio-Analyse

6.1.2.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der BCG

6.1.2.2 Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio von McKinsey

6.2 Bestimmung von Suchfeldern

6.3 Bestimmung und Auswahl von Suchfeldkandidaten

6.3.1 Beurteilung der Marktpotenziale eines Suchfeldes

6.3.1.1 Das psychologische Marktmodell nach Spiegel

6.3.1.2 Ablaufprozess einer Produktpositionierung

6.3.1.3 Entdeckung von Zukunftsmärkten (blaue Ozeane)

6.3.2 Abgleich eines Suchfeldes mit Ressourcenpotenzialen

6.3.3 Auswahl von Suchfeldkandidaten

7 Phase 2: Ideenfindung

7.1 Generierung von Innovationsideen

7.2 Kreativitätstechniken

7.3 Verfahren zur Beurteilung von Innovationsideen

7.3.1 Grobauswahl: Screening von Produktideen

7.3.2 Feinauswahl: Selektion von Produktideen

7.3.3 Konzepterprobung und erste Businessplanung

8 Phase 3: Entwicklung

8.1 Profilgenerierung

8.2 Qualitätssicherung bei der Konzepterstellung

8.2.1 Sicherstellung marktfähiger Kosten

8.2.1.1 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

8.2.1.2 Wertanalyse (Value Analysis)

8.2.1.3 Target Costing (Zielkostenrechnung)

8.2.2 Sicherstellung marktfähiger Qualitäten

8.2.2.1 Zielsetzung und Prozess des Quality Function Deployment (QFD)

8.2.2.2 Das House of Quality als zentrales Planungsinstrument des QFD

8.2.2.3 Erstellung des House of Quality auf der Basis von Conjoint-Daten

8.3 Entwicklungsrealisierung

8.3.1 Die Zielsetzungsphase im Entwicklungsprozess

8.3.2 Die Durchführungsphase im Entwicklungsprozess

8.3.2.1 Entwicklungs- und Konstruktionsmethodik gemäß VDI 2221

8.3.2.2 Konzepte zur Effizienzsteigerung der Entwicklungstätigkeit

8.3.2.3 Konzepte zur Effektivitätssteigerung der Entwicklungstätigkeit

8.3.3 Die Abstimmungs- und Rückkopplungsphase im Entwicklungsprozess

8.4 Projektmanagement

8.4.1 Planung, Steuerung und Überwachung von Entwicklungsprojekten

8.4.2 Controlling von Entwicklungsprojekten

8.4.3 Wirtschaftlichkeitsprüfung von Entwicklungsprojekten

Teil III: Marktorientiertes Innovationsmanagement: Marktanalysephase

9 Phase 4: Markterprobung

9.1 Markt- und Produkttests

9.2 Nachfragerunsicherheit bei Innovationen

9.2.1 Marktunsicherheit bei Innovationen

9.2.2 Wahrgenommenes Risiko

9.2.3 Anbieterseitige Risikoreduktionsstrategien

9.3 Kauf- und Nutzungswiderstände bei Leistungsinnovationen

10 Phase 5: Marktabschätzung

10.1 Adoption von Innovationen

10.1.1 Adoptionsprozess und Determinanten der Adoption

10.1.2 Ergebnisse des Adoptionsprozesses

10.1.3 Adoptionsdauer und Adopterkategorien

10.1.4 Besonderheiten der Adoption bei Nutzungsinnovationen

10.1.4.1 Adoptionsbegriff und Adoptionsfunktion bei Nutzungsinnovationen

10.1.4.2 Adoption von Systemgütern (Kritische-Masse-Systeme)

10.2 Diffusion von Innovationen

10.2.1 Grundlegende Überlegungen der Diffusionstheorie

10.2.2 Modellierung des Diffusionsverlaufs bei Produktinnovationen

10.2.2.1 Grundmodelle der Diffusionsmodellierung

10.2.2.2 Das Diffusionsmodell von Bass

10.2.3 Besonderheiten der Diffusion bei Nutzungsinnovationen

10.2.3.1 Diffusion bei Nutzungsinnovationen

10.2.3.2 Diffusion von Systemgütern (Kritische-Masse-Systeme)

10.3 Akzeptanz von Innovationen

10.3.1 Das Technology-Acceptance-Model von Davis

10.3.2 Anwendung des TAM auf der Konsumentenseite

11 Phase 6: Businessplanung für Innovationen

11.1 Anlässe und Nutzen von Businessplänen

11.1.1 Planungsprinzipien und Anlässe

11.1.2 Nutzen und Grenzen von Businessplänen bei Innovationsprojekten

11.2 Aufbau und Struktur von Businessplänen bei Innovationen

11.2.1 Anforderungen und Zielgruppen

11.2.2 Aufbau und Struktur

11.3 Ansatzpunkte zur Verbesserung der Planungsqualität der Umsatzprognose in Innovations-Businessplänen

11.3.1 Erweiterung klassischer Diffusionsmodelle

11.3.1.1 Berücksichtigung von Wiederholungskäufen

11.3.1.2 Berücksichtigung von Marketingparametern

11.3.1.3 Berücksichtigung von Konkurrenzaktivitäten

11.3.2 Einsatz von Marktsimulationsmodellen und Conjoint-Analyse

11.3.3 Differenzierung der Umsatzplanung

12 Markteinführung und Erfolgskontrolle von Innovationen

12.1 Markteintrittsstrategie bei Innovationen

12.1.1 Pionier- versus Folger-Strategie

12.1.2 Imitationsstrategie

12.2 Messung und Kontrolle des Innovationserfolgs

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Online-Zusatzmaterial zum Buch

Das vorliegende Buch bietet dem interessierten Leser zu ausgewählten Themen weiterführende Erläuterungen durch das Angebot von sog. im Buchshop des Kohlhammer Verlags. Weiterführende sowie vertiefende Informationen erhält der Leser dabei zu folgenden Themen:

1.    Der Ansatz des Design Thinking

2.    Einsatz von Kreativitätstechniken im Rahmen der Ideengenerierung

3.    Anwendung von Scoring-Modellen

4.    Scrum als Verfahren der agilen Softwareentwicklung

5.    Instrumente zur Terminüberwachung von Innovationsprojekten

6.    Verfahren zur Aufwandsschätzung in der Entwicklungsphase

7.    Erweiterungen und empirische Prüfungen des TAM

Die o. g. Themen sind zusammengefasst in einem pdf-Dokument mit dem Titel:

Weiber, Rolf/Pohl, Alexander:

Spezialprobleme von Innovation und Marketing, Stuttgart 2017.

Die Online-Zusatzmaterialien stehen im Buchshop des Verlages unter www.kohlhammer.de zum Download bereit.

Teil I:Grundlagen zu Innovation und Marketing

»There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.

Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation.«

(Drucker 1955, S. 37).

Unternehmen zum Erfolg zu führen, kann unbestritten als das Kernanliegen unternehmerischen Handelns bezeichnet werden. Die Frage, welche Faktoren den Unternehmenserfolg primär bestimmen, führt allerdings schnell zu der Erkenntnis, dass sich » die Erfolgsfaktoren« nicht allgemein identifizieren lassen, sondern die Suche nach Erfolgsfaktoren immer bestimmt wird durch das Zielobjekt, die gewählte Betrachtungsebene, die Definition von Erfolg usw. Im Rahmen dieses Buches wird eine allgemeine Unternehmensperspektive eingenommen, die mit Peter Drucker auf die zentralen Unternehmensfunktionen »Marketing und Innovation« abzielt (Drucker 1955, S. 37; Drucker 1973, S. 61 ff.). Mit Drucker unterstellen wir, dass Innovation und Marketing wesentlich dafür verantwortlich sind, im Wettbewerbsprozess erfolgreich dauerhaft erfolgreich zu sein, was sich nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip in der Fähigkeit zur Gewinnerzielung bzw. Gewinnmaximierung niederschlägt. Folglich tragen alle Größen zum Unternehmenserfolg bei, die ceteris paribus entweder die Erlösseite steigern und/oder die Kostenseite reduzieren können.

Die Betrachtungen im Rahmen des vorliegenden Buches konzentrieren sich auf die Innovationstätigkeit von Unternehmen und gehen der Frage nach, wie Innovationen gestaltet sein sollten, damit Unternehmen im Wettbewerbsprozess erfolgreich bestehen können. Der Fokus liegt dabei auf Lösungsangeboten, die von der Nachfragerseite als neuartig wahrgenommen werden und für die die Nachfrager auch eine hinreichende große Preisbereitschaft besitzen. Damit ist unmittelbar der Zusammenhang zum Marketing gegeben, dessen Aufgabe es ist, verlässliche Informationen über Marktanforderungen bereitzustellen. Bewusst wird dabei nicht vom »Marketing von Innovationen« oder »Innovationsmarketing« (z. B. Trommsdorff/Steinhoff 2013; Hofbauer et al. 2009) gesprochen, da das vorliegende Buch den Fokus auf das Zusammenspiel der beiden Unternehmerfunktionen Marketing und Innovation zur Erzielung sowie Sicherstellung dauerhafter Vorteilspositionen eines Unternehmens am Markt abzielt.

Im Grundlagenteil dieses Buches werden in Kapitel 1 zunächst die Bedeutung von Innovation und Marketing als Erfolgsfaktoren im Wettbewerbsprozess dargestellt und basierend auf aktuellen Technologietrends das Grundprinzip des Buches, die Verzahnung von Innovation und Marketing, herausgearbeitet.

In Kapitel 2 folgt eine Definition und Einordnung von grundlegenden Begriffen und Konzepten. Der hohen Bedeutung der Kunden als Partner im Innovationsprozess wird durch ein eigenständiges Kapitel 3 Rechnung getragen. Hier wird der Übergang von Closed zu Open Innovation vorgestellt sowie verschiedene klassische und moderne Formen der Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse besprochen. Der Grundlagenteil wird durch Kapitel 4 abgerundet, in dem ausgewählte Probleme (sog. Dilemmata) des Innovationsmanagements vorgestellt werden. Es handelt sich hierbei um höchst praxisrelevante Probleme, bei denen Unternehmen, trotz z. B. qualitativer Produktüberlegenheit, Schwierigkeiten bei der erfolgreichen Vermarktung ihrer Innovationen haben. In den nachfolgenden Teilen des Buches werden Konzepte vorgestellt, die dazu beitragen sollen, die in Kapitel 4 aufgeführten Dilemmata zu überwinden.

1          Bedeutung von Innovation und Marketing als Erfolgsfaktoren im Wettbewerbsprozess

Innovation und Marketing stellen zentrale Erfolgsfaktoren im Wettbewerb dar. Innovationen bilden die zentrale Voraussetzung für Differenzierungsquellen und verbesserte Produktlösungen und sind damit »der« Wachstumsmotor von Unternehmen. Kontinuierliches Wachstum und Ertragskraft von Unternehmen werden langfristig nur durch die Fähigkeit bestimmt, Innovationen zu entwickeln und erfolgreich am Markt zu etablieren. Stagnation bzw. unzureichendes Wachstum wurde schon von Mensch (1975, S. 37) als »Mangel an gewichtigen Innovationen« bezeichnet.

In den 1930er Jahren hat zudem bereits Schumpeter betont, dass Innovationen als Basis ökonomischen Wandels und Wohlstands zu verstehen sind. Schumpeter (1939, S. 86) stellte fest: »[…] we immediately realize that innovation is the outstanding fact in the economic history of capitalist society or in what is purely economic in that history, and also that it is largely responsible for most of what we would first sight attribute to other factors.« Diese Feststellung Schumpeters hat nichts an Relevanz verloren, sondern ist gerade heute von höchster Brisanz. Die regelmäßigen Untersuchungen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zeigen, dass die Ausgaben der deutschen Unternehmen für Innovationen kontinuierlich ansteigen und für 2014 auf 145 Mrd. Euro geschätzt wurden, womit sie gegenüber 2012 (137 Mrd. Euro) um 5,8% gestiegen sind (www.zew.de).

Durch das Marketing werden Marktinformationen gewonnen, die Auskunft über Kundenanforderungen und Konkurrenzangebote geben und somit zur Abschätzung der Marktchancen von Innovationen unerlässlich sind. Nur im Zusammenspiel von Innovation und Marketing lassen sich erfolgreich innovative Leistungsangebote kreieren, die über entsprechende Umsatzerfolge wiederum die Ressourcenausstattung eines Unternehmens sichern und damit die »Lebensfähigkeit« eines Unternehmens aufrechterhalten. Die herausragende Bedeutung des Marketings für die Innovationsentwicklung wurde durch die sog. INTERPROD-Studie auch empirisch eindrucksvoll belegt. In dieser Studie wurden die Erfolgsdeterminanten von Innovationen bei Unternehmen aus insgesamt 18 Ländern untersucht. Für deutsche Hightech-Unternehmen konnten Schmalen/Wiedemann (1999, S. 77 ff.) insgesamt zwölf Erfolgsdeterminanten für Innovationen identifizieren, wobei nur zwei dieser Faktoren technische Aspekte betrafen (Technische und F&E-Synergien; Synergien bei der Produktion). Ein Vergleich von erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Innovationen mittels Diskriminanzanalyse erbrachte sogar eine Reduktion der ursprünglich zwölf Erfolgsdeterminanten auf fünf trennscharfe Determinanten. Dabei zeigte sich, dass es ausschließlich markt- und marketingbezogene Faktoren sind, die erfolgreiche von nicht-erfolgreichen Innovationen signifikant trennen können. Der Versuch, die Innovationsentwicklung an der Synergieerzielung mit der vorhandenen Produktion auszurichten, zeigte sogar einen negativen Einfluss auf den Innovationserfolg ( Abb. 1).

Abb. 1: Signifikante Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der INTERPROD-Studie (Quelle: Schmalen/Wiedemann 1999, S. 80.)

Nachfolgenden wird anhand aktueller Entwicklungen gezeigt, dass es insbesondere der technologische Fortschritt ist, der die Innovationskraft auf den Märkten der Zukunft bestimmt. Anschließend wird verdeutlicht, dass technologiebasierte Innovationen auch das Verhalten auf der Nachfragerseite verändern und so unmittelbare Anpassungserfordernisse im Marketing hervorrufen. Die Notwendigkeit der engen Verzahnung von Innovation und Marketing wird dann in Kapitel 1.2 verdeutlicht.

1.1       Technologische Innovationen und aktuelle Technologietrends

Es sind insbesondere die schnellen Entwicklungszyklen im technologischen Bereich, die dafür verantwortlich sind, dass Innovationen heute in immer kürzeren Zeitspannen hervorgebracht werden und so neue Produktangebote meist nur noch kurze Produktlebenszeiten besitzen. Nicht zuletzt wird genau aus diesem Grund unser derzeitiges Wirtschaftssystem immer häufiger auch als Innovationswirtschaft bezeichnet, und technologische Innovationen bilden heute für viele Unternehmen die grundlegende Basis, um sich im Wettbewerb behaupten zu können (Spath/Renz/Seidenstricker 2011, S. 221).

Die hohe Relevanz des technischenFortschritts für das Wirtschaftswachstum wurde bereits von Robert M. Solow (1957, S. 312 ff.) herausgestellt. Solow konnte aufgrund empirischer Untersuchungen nachweisen, dass der überwiegende Teil des Wirtschaftswachstums auf technische Neuerungen zurückzuführen ist. Diese Feststellung wird weiterhin durch Untersuchungen zu den sog. Kondratieff-Zyklen gestärkt. Kondratieff-Zyklen beschreiben langfristige, d. h. mehrere Jahrzehnte umfassende Konjunkturzyklen mit Auf- und Abschwung und versuchen, deren zentrale Treiber zu identifizieren. Nach übereinstimmender Meinung der Wissenschaft wird der derzeitige fünfte Kondratieff-Zyklus maßgeblich durch die Basisinnovation »Informationstechnik« bestimmt, die ihrerseits durch ein eng gekoppeltes Netzwerk unterschiedlicher Technologien gebildet und durch die Digitaltechnik sowie die Computertechnik als Nukleus getragen wird (Nefiodow 1999, S. 13 ff.; Weiber 2005, S. 50 ff.). Es ist damit die Informationstechnik, die im gegenwärtigen Kondratieff-Zyklus das Wirtschaftswachstum antreibt und elementare Auswirkungen auf die Entwicklung nahezu aller Wirtschaftsbereiche besitzt.

Abb. 2: Kondratieff-Zyklen und Basisinnovationen (In Anlehnung an: Nefiodow 1999, S. 3)

Zu den zentralen technologischen Innovationstreibern in der Zukunft existieren vielfältige Untersuchungen, die zwar durchaus unterschiedliche Innovationsbereiche ausweisen, dabei aber auch übereinstimmende Ergebnisse zeigen. Allen gemeinsam ist die Betonung von Informationstechnik, Mikroelektronik und damit der Digitalisierung als Treiber zukünftiger Innovationen. So stellt auch die Bundesregierung Deutschland (2014, S. 16 f.) in ihrer Hightech-Strategie für Deutschland als priorisierte Zukunftsaufgaben neben der Industrie 4.0 und der Digitalisierung von Wissenschaft, Bildung und Lebenswelten die Aufgabenfelder Smart Services, Smart Data, Cloud Computing und die digitale Vernetzung heraus. Die Bundesregierung geht davon aus, dass diese Felder von einer besonders hohen Bedeutung für die digitale Wettbewerbsfähigkeit von Deutschland sind und über eine besonders stark ausgeprägte Innovationsdynamik verfügen. Während die Industrie 4.0 auf hoch flexible Produktionsstrukturen und die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in Design- und Wertschöpfungsprozesse abzielt, sind die übrigen Aufgabenfelder vor allem auf die Förderung von Innovationen für den konsumentennahen Bereich ausgerichtet. Der Arbeitskreis Smart Service Welt (2014, S. 27) stellt dabei für den Aufbau digitaler Infrastrukturen folgende Schlüsseltechnologien für die Innovationserzielung heraus:

•  Cloud Computing

•  Internet der Dinge (Sensornetze und Cyber-physische Systeme)

•  Semantic Web (semantische Technologien)

•  Big Data

(1)             Cloud Computing

Cloud Computing ist die bedarfsgerechte und flexible Bereitstellung von IT-Ressourcen in Echtzeit als Service über das Internet oder ein internes Firmennetzwerk.

CloudComputing stellt unter Ausnutzung virtualisierter Rechen- und Speicherressourcen und moderner Web-Technologien skalierbare, netzwerkzentrierte, abstrahierte IT-Infrastrukturen, Plattformen und Anwendungen als On-Demand-Dienste zur Verfügung. Die Abrechnung dieser Dienste erfolgt nutzungsabhängig (Baun et al. 2011, S. 4).

Cloud-Angebote und -Technologien lassen sich primär den folgenden drei Servicemodellen zuordnen (Pohl/Weiber 2014, S. 754; Weiner/Renner/Kett, 2010, S. 76):

•  Infrastructure as a Service (IaaS): Auf dieser Ebene wird die Hardware der Cloud virtualisiert und als Prozessorleistung, Speicher und Netzwerkbandbreite direkt oder über Betriebssysteme für Anwender zugänglich gemacht.

•  Plattform as a Service (PaaS): Hierbei handelt es sich um die Installationsbasis für Anwendungssoftware (SaaS). Angeboten werden hier z. B. Applikationsserver, Softwareproduktionsumgebungen oder Datenbankmanagementsysteme.

•  Software as a Service (SaaS): Auf dieser Ebene werden die eigentlichen Anwendung, die ein Endkunde (Anwender) nutzt, zur Verfügung gestellt.

Dadurch, dass beim Cloud Computing Hardware, Software und die für Anwendungen benötigten Daten getrennt sind, können IT-Ressourcen bei Bedarf jederzeit und überall genutzt werden. Der Zugriff auf die Cloud erfolgt meist über einen Webbrowser. Für die Nutzung und den Betrieb zahlt der Anwender eine nutzungsabhängige Gebühr, die meist pro Benutzer und pro Monat erhoben wird. Die zentralen Vorteile des Cloud Computing liegen vor allem darin, dass der Anwender immer Zugriff auf die aktuellste Hard- und Software hat, erhebliche Kosten vor allem im Bereich der Fixkosten eingespart werden können, Ressourcen effizient verwendet werden und SaaS-Lösungen gut auf die Bedürfnisse der Kunden zuschnitten werden können (Pohl/Weiber 2014, S. 755). Die offensichtlichen Vorteile des Cloud führen dazu, dass bereits zahlreiche Unternehmen entstanden sind, die Angebote aus der Cloud konzipieren und bereitstellen.

Beispiel: »Scopevisio AG«

Die Scopevisio AG ist Hersteller und Anbieter einer hochfunktionalen und integrierten Cloud Unternehmenssoftware. Sie verfolgt eine pure Cloud Strategie. Die Anwendungen (Produkte) werden ausschließlich in der Cloud betrieben und als Software-as-a-Service (SaaS) bereitgestellt. Gegenüber den Kunden tritt Scopevisio wie ein Versorger – vergleichbar mit einem Stromversorger – auf. Aus der IP-Steckdose (WLAN, Mobilfunk) wird die Nutzung der Unternehmenssoftware »on demand« weltweit sichergestellt. Scopevisio verantwortet dabei die sehr hohe Verfügbarkeit von Software, Plattform und Infrastruktur. Gleichzeitig sorgt Scopevisio für die laufende Pflege und Wartung der Anwendungen und deren kontinuierlichen Weiterentwicklung. Umfangreicher Support und regelmäßige Updates sind im Service eingeschlossen. (Quelle: Homepage der Scopevisio AG: www.scopevisio.com)

So kommt die Studie Cloud Monitor 2016 zu dem Ergebnis, dass mittlerweile 26% der Unternehmen in Deutschland Cloud-Dienste in Anspruch nehmen. Dies entspricht einem Zuwachs von 10 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr (Heidkamp/Pols 2016, S. 5).

(2)             Internet der Dinge

Das Internet derDinge zählt aktuell zu den Innovationen, bei denen progressive Entwicklungen in der Zukunft erwartet werden und denen eine hohe Bedeutung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beigemessen wird (sog. Emerging Technologies). In dieses Technologiefeld kann eine Reihe von Einzeltechnologie eingeordnet werden. Zur Verdeutlichung sei hier der » Hype Cycle of Emerging Technologies« der renommierten Gartner Group aus dem Jahr 2016 angeführt. Der in Abbildung 3 dargestellte Hype Cycle zeigt auf der Ordinate die gegenwärtigen Erwartungen an die einbezogenen IT-Trends auf und trägt auf der Abszisse deren aktuellen Reifegrad ab. Dabei wird unterstellt, dass Technologietrends zum Zeitpunkt ihrer Entstehung meist mit übertriebenen Erwartungen verbunden sind und erst nach einer Phase der Ernüchterung und Aufklärung sich als Basis für Wettbewerbsvorteile mit entsprechender Produktivität erweisen.

Abb. 3: Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies 2016 (In Anlehnung an: Gartner 2016)

Bei näherer Betrachtung der Gartner-Kurve zeigt sich, dass die angeführten Technologien überwiegend den Technologiefeldern » Internet der Dinge« und » Sematic Web« – als nächster Entwicklungsschritt des Social Web – zugeordnet werden können. Besonders bedeutsame Einzeltechnologien wurden in der Abbildung mit Pfeilen versehen und den beiden genannten Technologiefeldern zugeordnet.

Mit dem Internet der Dinge wird die zunehmende Durchdringung der Alltagsgegenstände mit Informationstechnologie und deren Vernetzung bezeichnet. Als zentrale Basis sind hier die sog. Ambient Intelligence-Technologien (AmI) zu nennen, durch die es möglich wird, mit Hilfe von Prozessoren, Sensoren und Funktechnik alle möglichen Objekte zu vernetzen. Ziel ist dabei, die Menschen in ihren Alltagsprozessen zu entlasten und in Echtzeit zu unterstützen. Anwendungsfelder sind z. B. das Wearable Computing (Ausstattung von Kleidung mit IT), das intelligente Haus oder intelligente Systeme zur Vitalkontrolle des Menschen.

(3)             Semantic Web und Social Web

Unter dem Begriff » SemanticWeb « werden die aktuellen Bestrebungen zusammengefasst, digitalisierte Informationen durch Computer interpretieren, automatisch weiterverarbeiten und miteinander in Beziehung setzen zu können. Durch den Einsatz von neurobiologischen Algorithmen und unter Rückgriff auf die Fuzzy-Logik (Unschärferelationen) soll das Semantic Web Informationen auf der Ebene ihrer Bedeutung miteinander verknüpfen und dadurch (weitgehend) eineindeutige Zuordnungen ermöglichen. Obwohl das finale Ziel des »denkenden Computers« bzw. von semantisch interpretierender Internetanwendungen noch in einer weiteren Zukunft liegt, so sind die technologischen Entwicklungen in diesem Bereich dennoch als beeindruckend zu bezeichnen.

Eine aktuell weite Verbreitung hat demgegenüber das SocialWeb (Social Media-Anwendungen) erreicht, das in grundlegender Weise vor allem die Kommunikation der Menschen untereinander sowie mit Unternehmen dramatisch verändert hat.

Abb. 4: Social Media Prisma von ethority –Version 6.0 (Quelle: www.ethority.de)

Das »Social Web« ist auf die Unterstützung der zwischenmenschlichen Kommunikation durch den Rückgriff auf Social Media ausgerichtet. Social Media umfasst dabei alle digitalen Medien und Technologien, die dem Austausch, Teilen sowie gemeinsamen Gestalten von Informationen und Aktivitäten dienen. Sie ermöglichen damit eine umfassende soziale Interaktion und Kollaboration zwischen den Menschen (Kaplan/Haenlein 2010, S. 60; Wolf 2016, S. 16 ff.). Die Vielfalt von Social Media zeigt das Social Media-Prisma von ethority, das mittlerweile über 250 Social Media-Plattformen und Tools umfasst ( Abb. 4). Durch das Social Web wird nicht nur in maßgeblicher Weise die zwischenmenschliche Kommunikation unterstützt, sondern es eröffnet insbesondere den Konsumenten auch die Möglichkeit, Produkte und Aktivitäten von Unternehmen in der breiten Masse zeitnah zu kommentieren und in Unternehmensprozesse einzugreifen.

(4)             Big Data

Mit Big Data wird einerseits das Problem angesprochen, dass durch die Digitalisierung jeden Tag enorme, meist unstrukturierte Datenmengen in Echtzeit und in unterschiedlichsten Formaten anfallen und damit erhebliche Probleme in der Verarbeitung erzeugen. Exemplarisch sei hier die Prognose von EMC Deutschland (2014) genannt, wonach das Datenvolumen bis 2020 auf 44 Billionen Gigabyte ansteigen soll, was ungefähr dem Zehnfachen aus dem Jahr 2014 entspricht. Als ein zentraler Treiber der Datenflut werden dabei Sensordaten genannt. Nach der Firma Cisco (2016) verursachten allein mobile Endgeräte in 2015 jeden Monat ein weltweites Datenvolumen von 3,7 Exabytes; 74% mehr als noch im Jahr 2014.

Neben dem gigantischen Datenvolumen weist Big Data noch die Eigenschaften des Datenwachstums und der Datenvielfalt auf. Hier wird auch von den »drei V« gesprochen: Umfang der Daten (Volume), Geschwindigkeit des Datenwachstums (Velocity) und Vielfalt der Daten (Variety). Als weitere Merkmale von Big Data können noch der Wert, den die Daten zur Beantwortung einer Problemstellung liefern (Value) und die Datenzuverlässigkeit und -vertrauenswürdigkeit (Veracity) genannt werden (Demchenko et al. 2013, S. 49). Neben der Big Data-Problematik eröffnen die vielfältigen Daten aber auch Chancen, weshalb auch von Smart Data gesprochen wird: Durch die »intelligente« Auswertung von Big Data können Muster in Daten entdeckt und so neues Wissen für Innovationen gewonnen werden. Allerdings sind hierzu auch neue Auswertungsmethoden erforderlich, da die großen Datenmengen mit konventionellen Analysetechniken und Mitteln der Datenverarbeitung nicht mehr ausgewertet werden können (Reichert 2014, S. 40). Klassische Marktforschungsverfahren sind damit nur wenig geeignet, und es sind neue Fähigkeiten auch der Datenauswerter (sog. Data Scientists) gefragt (Davenport/Patil 2014, S. 45 ff.).

1.2       Verzahnung von Innovation und Marketing als Konsequenz

In der Zusammenschau der im vorherigen Kapitel dargestellten technologischen Entwicklungen sind für das Innovationsmanagement zum einen die Implikationen von Bedeutung, die sich aus diesen Trends für die konkrete Innovationsentwicklung ergeben. Zum anderen ist zu beachten, dass diese technologischen Trends auch bedeutsame Änderungen im Verhalten der Nachfrager zur Folge haben, was ebenfalls zu Anpassungserfordernissen bei der Innovationsentwicklung und dem Marketing führt:

Durch die Entwicklungen im Bereich des Internet der Dinge sowie des Social Web erhalten Unternehmen zunehmend Informationen zu den Alltagsprozessen der privaten Nachfrager in Echtzeit. Diese bestehen zum einen aus Interaktions- und Kommunikationsdaten, die Nachfrager etwa durch mobile Anwendungen oder durch ihr Engagement in sozialen Medien erzeugen. Zum anderen kommen sie aber auch direkt von den »smarten« Objekten in Form von z. B. Sensordaten, die Nachfrager im Alltag einsetzen (Fleisch/Weinberger/Wortmann 2015; Porter/Heppelmann 2014). Durch diese Daten können Anbieter nicht nur Rückkopplungen aus den Nutzungsprozessen der Konsumenten erhalten, sondern auch direkte Unterstützungsleitungen bedarfs- und ablaufsynchron zu den Alltagsprozessen der Menschen anbieten. Je besser es gelingt, die konkrete Nutzung von Produkten durch Konsumenten zu erfassen, desto mehr werden sich zukünftig die Produkte selbst zur ultimativen Plattform für die Angebotsbereitstellung entwickeln (Fleisch/Dirkes 2003, S. 154; Fleisch/Weinberger/Wortmann 2015, S. 447 ff.; Andelfinger/Hänisch 2015, S. 32 ff.). Anbieter rücken damit immer näher an den Point of use im konkreten Nutzungsprozess heran, wo sich der wahre Wert einer Anbieterleistung für einen Nachfrager (value in use) erst entfaltet. Der Nutzungsprozess ist dabei der Ort, wo sich der Erfolg von Anbieterleistungen aus der individuellen Sicht eines Kunden bewahrheitet (Moment of Truth). Die Herausforderungen für die Innovationsentwicklung und das Marketing sind hier darin zu sehen, dass sich Unternehmen in die privaten Prozesse der Nachfrager integrieren können. Dadurch ändern sich nicht nur die Anforderungen an die Entwicklung von Innovationen, sondern auch die Preismodelle (pay-per-use), da nicht mehr der Verkaufspreis einer Innovation (value in exchange) die zentrale Erlösquelle für Unternehmen darstellt, sondern das Entgelt für deren Inanspruchnahme (value in use). Das wiederum erfordert ein Umdenken im Marketing, da sich die Anbieter in die Prozesse der Konsumenten integrieren. Entsprechende Reaktionserfordernisse im Marketing werden z. B. im Rahmen der Service Dominant-Logic (Vargo/Lusch 2004; 2008; 2016) oder mit dem Konzept der Anbieterintegration (Weiber/Hörstrup 2009; Hörstrup 2012; Weiber 2017) diskutiert. Im Fokus stehen dabei die gemeinsame Wertschaffung mit dem Kunden (Value Co-Creation) und die Unterbreitung von auf die Nutzungs- bzw. Konsumprozesse eines Nachfragers abgestimmter Leistungsangebote. Die Anbieterintegration zielt vor allem auf die Vermarktung solcher Leistungen ab, die die Prozessabläufe auf der Kundenseite unterstützen können und/oder eine Leistungsabgabe bedarfs- und ablaufsynchron zu den Nutzungsprozessen im Consumer-Bereich erlauben.

Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, wird in diesem Buch eine Unterscheidung zwischen Produkt- und Nutzungsinnovationen ( Kap. 2.3.2.1) vorgenommen und in den unterschiedlichen Kapiteln die Innovations- und Marketingbesonderheiten dieser beiden Arten von Innovationen herausgearbeitet.

Die Entwicklungen im Bereich des Social Web führen darüber hinaus auch zu bedeutenden Veränderungen in der Interaktionsbeziehung zwischen Kunden sowie zwischen Kunden und Unternehmen (Weiber/Fälsch 2007, S. 90 ff.). Heute kann sich eine Einzelperson durch Social Media-Plattformen, -Tools und -Anwendungen nicht nur bei der breiten Masse Gehör verschaffen, sondern auch direkt mit den Anbietern kommunizieren und kooperieren (Wolf 2016, S. 32 ff.). Die Eingriffsmöglichkeiten der Nachfrager betreffen mittlerweile nahezu alle anbieterseitigen Wertschöpfungsbereiche, angefangen von der Innovationsentwicklung über die Leistungserstellung bis hin zur Vermarktung. Unternehmen verlieren dadurch zunehmend die Hoheit über ihre eigenen Prozesse. Wurde die Innovationsentwicklung bisher in vielen Unternehmen noch als originäre Aufgabe des Unternehmens und »Geheimsache« betrachtet, so bestimmt sich zukünftig der Erfolg der Innovationsentwicklung immer stärker durch die Fähigkeit der Unternehmen, gemeinsam mit den Kunden Innovationen hervorzubringen. Die Unternehmen müssen sich deshalb zukünftig von »closed« zu »open companies« entwickeln, bei denen die Nachfrager in nahezu alle unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse aktiv eingebunden sind. Die Wertschöpfung des Unternehmens und die Wertschaffung von Angebotsleistungen beim Nachfrager können deshalb nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern es steht mit der sog. Value Co-Creation die durch Anbieter und Nachfrager gemeinsam getragene Wertschaffung im Vordergrund (Weiber/Ferreira 2015, S. 34 ff.). Unternehmen müssen deshalb versuchen, die »produktive Kraft« der Konsumenten zu nutzen, was sich in der Marketingliteratur unter den Begriffen Kundenintegration, interaktive Wertschöpfung, Open Innovation oder Crowdsourcing niederschlägt (Forster 2015, S. 17 ff.; Reichwald/Piller 2009; Fließ 2009; Kleinaltenkamp/Bach/Griese 2009). Mögliche Konsumentenaktivitäten sind dabei durchaus mit den Aktivitäten professioneller Unternehmensmitarbeiter vergleichbar, da die Konsumenten durch die technologischen Entwicklungen und das Cloud Computing zunehmend über professionelle Werkzeuge verfügen und es immer stärker zu einer »Demokratisierung der Produktionsmittel« kommt. Das sog. 3D-Printing ist hierfür ein aktuelles Beispiel.

Um auch dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, wird in diesem Buch der Interaktion mit Kunden bei der Innovationsentwicklung eine besondere Beachtung geschenkt. Dem Kunden als Partner im Innovationsprozess wurde deshalb zum einen ein eigenständiges Kapitel gewidmet ( Kap. 3) und zum anderen wird dieser Aspekt auch immer wieder in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses berücksichtigt.

2          Begriffsabgrenzungen und grundlegende Konzepte

2.1       Innovationsmanagement und Verzahnung mit dem Technologie- und Marktmanagement von Unternehmen

Das Innovationsmanagement steht in enger Verzahnung zu anderen Managementbereichen des Unternehmens, wobei hier besonders das Technologiemanagement und das Marktmanagement hervorzuheben sind. Erst durch diese Verzahnung kann das Innovationsmanagement seiner Zielsetzung der dauerhaften Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gerecht werden ( Abb. 5).

Abb. 5: Verzahnung des Innovationsmanagement mit anderen Managementbereichen des Unternehmens

Aufgrund der herausragenden Bedeutung von technologischen Innovationen für die Hervorbringung von Marktleistungen ist das Technologiemanagement maßgeblich, um aktuelle technologische Entwicklungen abschätzen und deren Vorteilspotenziale für die Erstellung von Marktleistungen bewerten zu können. Die in einem Unternehmen verfügbaren Technologien bilden die Basis für das Management von Forschung und Entwicklung (F&E- bzw. R&D-Management).

Forschung und Entwicklung (F&E)zielt auf die Generierung von Wissen ab, das in die Produkte und Produktionsprozesse eines Unternehmens eingeht und daher wesentlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt. F&E ist ein systematischer Prozess mit dem Ziel, neue u. a. wissenschaftliche und technische Erkenntnisse zu gewinnen sowie Problemlösungen und Anwendungsmöglichkeiten zu finden.

Zentrale Aufgabe der Forschung ist dabei allgemein der Erwerb von neuem Wissen, während die Entwicklung meist auf die Anwendung bzw. praktische Umsetzung dieses Wissens bezogen ist (Brockhoff 2011, S. 41 ff.; Burr 2004, S. 28 f.). Die Koordination und Steuerung von Forschung und Entwicklung erfolgt in größeren Unternehmen durch das F&E-Management, welches vor allem die Erreichung einer hohen F&E-Produktivität zum Ziel hat. Vor dem Hintergrund einer verstärkten Open Innovation-Politik ( Kap. 3.1) hat sich der ursprüngliche Technologiefokus jedoch zu einem Interaktionsfokus gewandelt. Ziel ist dabei die Zusammenarbeit mit externen Partnern (insbesondere Kunden) zu verbessern und diese zur Innovationsgenerierung zu nutzen (Petroni/Venturini/Verbano 2012, S. 150). Insgesamt soll dadurch eine möglichst hohe Effektivität und Effizienz der F&E-Tätigkeit erzielt werden, die im Ergebnis in einer Verbesserung der Wettbewerbsposition mündet.

Die Verzahnung des Innovations- mit dem Marktmanagement ist erforderlich, um die Marktfähigkeit der Innovationsentwicklung sicherzustellen, wobei diesbezügliche Überlegungen nicht erst im Anschluss an die Innovationsentwicklung erfolgen dürfen, sondern den gesamten Innovationsprozess begleiten müssen und auch dessen Ausgangpunkt bilden sollten. Dieser Forderung versucht das vorliegende Buch durch die enge Verzahnung von Innovation und Marketing gerecht zu werden, was durch die Bezeichnung » Marktorientiertes Innovationsmanagement« besonders betont wird.

2.2       Einordnung des Innovationsbegriffes

Für ein marktorientiertes Innovationsverständnis darf der Innovationsbegriff nicht isoliert betrachtet werden, sondern ist im Zusammenhang mit anderen Begrifflichkeiten zu sehen. Abbildung 6 zeigt hierzu wesentliche Begrifflichkeiten auf, wobei eine Differenzierung nach der Unternehmens- und der Marktebene vorgenommen wurde.

Der Begriff »Forschung & Entwicklung« (F&E) (Research & Development, R&D) betrifft dabei die Generierung von neuem technischem Wissen und wird in der Literatur häufig als eine primäre Wertschöpfungsaktivität verstanden. Einschränkend ist hier allerdings zu vermerken, dass F&E-Aktivitäten zwar immer Innovationen darstellen, Innovationen hingegen aber nicht immer mit F&E-Aktivitäten verbunden sein müssen. Am Ende der F&E-Aktivitäten steht meist die Invention (Erfindung), die (objektiv) neue Lösungsmöglichkeiten beinhaltet und die z. B. durch entsprechende Patente vom Unternehmen geschützt werden kann. Inventionen werden aus Marketingsicht jedoch

Abb. 6: Zentrale Begriffsabgrenzungen

erst dann zur Innovation, wenn diese auch von der Kundenseite als neu wahrgenommen werden, was deren Markteinführung voraussetzt.

Neben der Inventionsstrategie können Innovationen aber auch durch Imitationen erzeugt werden, wobei Unternehmen hier auf die Erkenntnisse und Entwicklungen anderer Unternehmen zurückgreifen. Auch die Imitationsstrategie besitzt in der Unternehmenspraxis eine hohe Bedeutung. Der zentrale Vorteil einer Imitationsstrategie ist darin zu sehen, das Leistungsdefizite oder »Kinderkrankheiten« von Entwicklungen anderer Unternehmen durch den Imitator beseitigt werden können und durch den Verzicht auf eigene F&E-Aktivitäten Imitationen kostengünstiger erstellt und somit zu niedrigeren Preisen angeboten werden können. Als ein wesentlicher Nachteil ist hier zu nennen, dass ein Imitator auf zentrale Gestaltungparameter verzichtet und auch die Chance vergibt, das dominante Design einer Innovation am Markt zu bestimmen und entsprechende Standards zu setzen. Die Imitationsstrategie zählt zu den Timing-Strategien und ist meist die bevorzugte Strategie von Marktfolgern ( Kap. 12.1.2).