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- Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Fachliche Expertise, klinische Kompetenz und Outcome-Orientierung sind die Zielvorgaben an die Expert_innen der Gesundheitsberufe, um eine qualitativ hohe Gesundheitsversorgung im interdisziplinären Team sicher zu stellen. Dies gelingt ihnen in ihren Rollen als Medical Expert, Health Advocate, Professional, Collaborator, Communicator, Schoolar, Manager (CanMEDS-Rollenkonzept). In der klinischen Praxis ist es immer ein Mix an Kompetenzen, der zur Problemlösung führt.Die Autor_innen sind Lehrende für Gesundheitsberufe in Klinik, Hochschule und Praxis. Nach einer Einführung zu CanMEDS orientieren sich die Bände der Reihe an den Tätigkeiten der Berufsgruppen, strukturell sind sie mit Grafiken und Fallbeispielen übersichtlich gestaltet. BWLight für Gesundheitsberufe: eine Anleitung zu Plan-Do-Check-Act in Klinik und Praxis!Management-Instrumente aus der Betriebswirtschaftslehre verbessern kontinuierlich die Versorgungsqualität, erhöhen die Zufriedenheit der Patient_innen und Mitarbeitenden und sichern die Existenz der Gesundheitseinrichtung. Die vier Kapitel des Bandes orientieren sich am PDCA-Zyklus:1: Plan - planen, entwerfen2: Do - pilotieren, ausprobieren, durchführen3: Check - überprüfen, analysieren4: Act - anpassen, modifizieren, reagieren.
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Seitenzahl: 109
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Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Gesundheitsberufe
Sophie Karoline Brandt, Bern; Jutta Berding, Osnabrück; Heidi Höppner, Berlin; Heike Kubat, Feldbach; Christiane Mentrup, Zürich; Sascha Sommer, Bochum; Birgit Stubner, Erlangen-Nürnberg; Markus Wirz, Zürich; Ursula Walkenhorst, Osnabrück
Claudia Winkelmann, Prof. Dr. rer. med., Professorin für Betriebswirtschaft und Management im Gesundheits- und Sozialwesen, Alice Salomon Hochschule Berlin
Christina Rogalski, Prof. Dr. med. habil., Ärztliche Direktorin, Carl-Thiem Klinikum, Cottbus
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www.hogrefe.ch
Lektorat: Barbara Müller
Herstellung: Daniel Berger
Umschlagabbildung: © RUNSTUDIO, Getty Images
Umschlag: Claude Borer, Riehen
Satz: Claudia Wild, Konstanz
Format: EPUB
1. Auflage 2021
© 2021 Hogrefe Verlag, Bern
(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-96132-3)
(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-76132-9)
ISBN 978-3-456-86132-6
https://doi.org/10.1024/86132-000
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Inhaltsverzeichnis
CanMEDS – Die Zukunft im Gesundheitssystem
Einleitung: BWL in Gesundheitseinrichtungen
1 Phase: Plan – Planen, Entwerfen
1.1 Plan – Übersicht der Instrumente
2 Phase: Do – Pilotieren, Ausprobieren, Durchführen
2.1 Do – Übersicht der Instrumente
3 Phase: Check – Überprüfen, Analysieren
3.1 Check – Übersicht der Instrumente
4 Phase: Act – Anpassen, Modifizieren, Reagieren
4.1 Act – Übersicht der Instrumente
Fazit
Weiterführende Literatur
Autorinnen
|7|CanMEDS – Die Zukunft im Gesundheitssystem
|8|Von allen in der Gesundheitsversorgung beteiligten Berufsangehörigen werden heute nicht nur fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten erwartet. Mehr noch: Therapeut*innen1, Pflegende und Ärzt*innen haben selbst den Anspruch sinnstiftender Tätigkeit und wollen bspw. auf Augenhöhe im interdisziplinären Team oder in Vertretung für die ihnen anvertrauten Patient*innen aktiv sein. Das sogenannte CanMEDS Rollenkonzept spiegelt diese Vielfalt der Berufsrollen wider. CanMEDS wurde ursprünglich in Canada als Rahmenkonzept für die allgemeinmedizinische Ausbildung entwickelt. Zwischenzeitlich dient es sowohl in verschiedenen Ländern in der Medizinausbildung als auch für die therapeutischen Qualifikationen als Grundlage für die Curricula und lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Das Modell umfasst sieben Berufsrollen (Tabelle 1).
|9|Tabelle 1: CanMEDS Rollen im Überblick
CanMEDS-Rollenbezeichnung
Anwendungsbezug
Aktivität
Praxis
Medical Expert
Expert*in
primär patientennah
berufsspezifische Tätigkeit
Health Advocate
Sozialarbeiter*in
primär patientennah
Stärken der Selbstwirksamkeit, Aufzeigen von Potenzialen
Professional
Professionsangehörige*r
primär patientennah
ethisches, empathisches, respektvolles und gesellschaftsorientiertes Handeln
Collaborator
Teamplayer
primär patientenfern
aktives Mitwirken im Behandlungsteam
Communicator
Kommunikator*in
primär patientenfern
Sammeln, Aufbereiten und adäquates Weitergeben von Informationen
Schoolar
Wissensmanager*in
primär patientenfern
lebenszyklusorientierte, selbstmotivierte berufliche Entwicklungsarbeit inkl. der Erfahrungsweitergabe
Manager
Verantwortungsträger*in
primär patientenfern
Organisation, Innovation und Anpassung von Strukturen und Versorgungsprozessen
Nach dem Verständnis des Rollenmodells kann keine der Berufsrollen eigenständig für sich stehen. Das Rollenmodell ermöglicht eine gewisse Ordnung und Strukturierung. Mit ihm kommt zum Ausdruck, dass sich die notwendigen Kompetenzen für eine optimale Gesundheitsversorgung überschneiden. Dennoch können diesbezügliche Kernaspekte identifiziert werden (siehe Abbildung 1). Die einzelnen Titel dieser Buchreihe sind den jeweiligen Berufsrollen zugeordnet und unterstützen deren Entfaltung.
Abbildung 1: Zusammenhang der Berufsrollen zur optimalen Gesundheitsversorgung
In diesem Buch verwenden wir unterschiedliche Schreibweisen, um geschlechtsneutral zu bleiben. Auch wenn wir zumeist aus Gründen der Lesbarkeit die männliche Sprachform oder eine neutrale Form bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwenden, impliziert dies keinesfalls eine Benachteiligung der jeweiligen anderen Geschlechter.
|11|Einleitung: BWL in Gesundheitseinrichtungen
|12|Wollen Einrichtungen im Gesundheitswesen langfristig Patientinnen und Patienten optimal versorgen, muss das eigene Bestehen, also die Existenz der Einrichtung durch kontinuierliche Verbesserung gesichert werden. Dabei spielen externe Rahmenbedingungen, wie Gesetzgebung, andere Gesundheitseinrichtungen und der Arbeitsmarkt sowie interne Rahmenbedingungen, wie Mitarbeiterqualifikation, Teamkommunikation und Abläufe, die entscheidende Rolle. Sollen im Hinblick darauf die Abläufe verbessert, die personelle Zusammensetzung des Teams neu strukturiert oder die Patienten- und Kundenbindung intensiviert werden, dienen Management-Instrumente aus der Betriebswirtschaftslehre zur professionellen Umsetzung der angestrebten Veränderungen. Die Anwendung und der Erfolg von Management-Instrumenten liegen nicht allein in der Hand der Einrichtungsleitung, sondern beim gesamten Team. Wie in allen Berufen, Professionen und Disziplinen ist es auch bei den Wirtschaftswissenschaften, als Fundament der Betriebswirtschaftslehre, notwendig, Kompetenzen in Theorie und Praxis durch Aus- und Weiterbildung zu entwickeln. Bei der Betriebswirtschaftslehre handelt es sich um eine eklektische Disziplin, die bspw. Erkenntnisse der Mathematik, Psychologie und Ergonomie nutzt, um Erkenntnisse aus der Einrichtung (Betriebe) zu gewinnen und Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Diese Tatsache in Kombination mit großem Interesse (intrinsische Motivation bei den Beteiligten) ermöglichen es, dass die verschiedenen Management-Instrumente auch durch Anleitung erfolgreich eingesetzt werden können. Eine solche Anleitung bietet dieses Buch.
Alle Instrumente sind im Buch am kontinuierlichen Verbesserungsprozess PLAN-DO-CHECK-ACT bzw. PDCA-Zyklus orientiert (siehe Abbildung E.1).
Abb. E.1: Prinzip der Qualitätssicherung.
Der PDCA-Zyklus zählt zu den wichtigsten und gängigsten Modellen in der Betriebswirtschaft und ist daher optimal zum Management in Klinik und Praxis geeignet. Vor allem ist er bekannt aus dem Qualitäts-, Risiko- und Projektmanagement. Der auch als PDCA-Managementkreis oder Deming-Kreis bekannte Prozess bildet stark vereinfacht die notwendigen Schritte von der Planung bis zur Umsetzung von Maßnahmen ab. Mit der Verwendung die|13|ses Modells sind verschiedene Ziele verbunden. Unter anderem geht es darum, Bewusstsein zu schaffen für kontinuierliche Verbesserung der Strukturen, Prozesse und Ergebnisse sowie um Verbindlichkeit bei allen Beteiligten der Einrichtung herzustellen. Langfristig geht es um die Existenzsicherung im bestehenden Gesundheitsmarkt mit Patienten, Kunden, Mit- und Wettbewerbern, Einweisern, Verordnern und Überweisern, Lieferanten, Bildungseinrichtungen und weiteren. Papiertiger, also Konzepte, die im Papierkorb landen, statt erfolgreich umgesetzt zu werden, sollen mit dem Vorgehen nicht erzeugt werden. Vielmehr soll das praxisorientierte und nachhaltige Gestalten als dauerhafte, sich wiederholende Aufgabe betrachtet werden. Der Veränderungs- und Anpassungsdruck ergibt sich aus den Änderungen in den Einrichtungen selbst, bspw. im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit durch die Einführung neuer Therapiemethoden sowie außerhalb, bspw. durch neue Abrechnungskataloge.
Die vier Phasen des PDCA-Zyklus werden bei jeder Aufgabe mit mehr oder weniger Tiefe und Breite durchlaufen:
1. Phase: Plan – Planen, Entwerfen,
2. Phase: Do – Pilotieren, Ausprobieren, Durchführen,
3. Phase: Check – Überprüfen, Analysieren,
4. Phase: Act – Anpassen, Modifizieren, Reagieren.
Nach der Verbesserung ist Stabilität notwendig, so dass sich das Team auf neue Abläufe, Strukturen usw. einspielen kann. Praktisch aus dieser Stabilität oder auch Teilerfolgen entsteht die Motivation für den nächsten Zyklus.
Insofern kann das vorliegende Buch mit den Management-Instrumenten sowohl für die Leitung einer Einrichtung als auch die Mitarbeitenden, d. h. das gesamte Team, hilfreich sein.
Fallbeispiel
Problem: Stellen Sie sich vor, Sie und Ihre Mitarbeitenden erhalten ständig Beschwerden von unzufriedenen Patienten oder eine von Ihnen groß angekündigte Patientenbefragung fällt absolut negativ aus.
Lösung: In den Kapiteln 1 bis 4 erfahren Sie die konkreten Ansätze.
Die vier Kapitel sind den Phasen im PDCA-Zyklus zugeordnet. Jedes Kapitel enthält eine Vielzahl an Management-Instrumenten, die als Register angelegt sind. Zeit ist ein wertvolles Gut. Daher sind die Informationen als zweiseitige Anleitung zur Umsetzung kurz und bündig aufbereitet. Alle Instrumente sind so beschrieben, dass neben einer Übersicht, das Vorgehen und die Rahmenbedingungen skizziert werden. Zudem wird jedes Management-Instrument durch eine Abbildung, Checkliste oder Tabelle komplettiert. Diese können als Kopier- oder Ideenvorlage genutzt werden. In der Regel wird es Management-Instrumente geben, die bekannt und leichter anwendbar sind. Einige Instrumente sind für die Situation oder Person eher geeignet als andere. Das Buch soll jedoch anregen, auch neue Instrumente zu testen und damit weitere betriebswirtschaftliche Zugänge zu erhalten. Durch Anwendungsbeispiele sowie Tipps und Tricks soll der Einstieg in die praktische Umsetzung erleichtert werden. Zur weiterführenden Vertiefung sind am Ende des Buches ausgewählte Literaturempfehlungen aufgelistet.
|15|1 Phase: Plan – Planen, Entwerfen
|16|Analog zum Patienten-Erstkontakt und der Befunderhebung in der Therapie wird in dieser Phase das Problem als Ist-Zustand beschrieben.
Die Problembeschreibung soll so erfolgen, dass auch Dritte bzw. Außenstehende eine genaue Vorstellung von der aktuellen Situation haben. Zudem wird in dieser Phase das Problem analysiert. Darauf aufbauend werden die Ziele nach dem SMART-Modell formuliert. SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert/attraktiv, realistisch und terminiert. Insofern wird in dieser Phase ein Soll-Zustand skizziert. Es liegen am Ende der Phase Messgrößen vor, um später auch die Zielerreichung überprüfen zu können.
Unter der Berücksichtigung der Aufgabe oder der Problemstellung, den Rahmenbedingungen und der Zielsetzung werden Maßnahmen festgelegt, die zur Lösung der Aufgabe bzw. Zielerreichung am besten geeignet sind.
Die Übertragung und Übernahme von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen erfolgt am klarsten in schriftlicher Form. Es muss nicht zwingend das Protokoll oder die Aktennotiz sein. Vor allem geht es hierbei um Transparenz, Verbindlichkeit und Verlässlichkeit für alle Beteiligten.
Als Management-Instrumente in dieser Phase haben sich unter anderem die Risiko-, Portfolio-, SWOT-Analyse oder das Ishikawa-Diagramm bewährt.
|17|Fallbeispiel (Seite 13)
Für die negativen Rückmeldungen aus der Patientenbefragung und die sich häufenden Beschwerden in der Praxis gibt es vor allem zwei Gründe:
Entlassung aus der Klinik
IST
SOLL
LÖSUNGEN
Nach Entlassung aus der Klinik müssen Patienten zu lange auf Termine, insbesondere den Erst-Termin, warten, so dass die in der Klinik angebahnte Physiotherapie bspw. als komplexe Entstauungstherapie nicht nahtlos fortgesetzt werden kann.
In sechs Wochen soll sichergestellt sein, dass jeder Erst-Termin (also 100 %) nach Entlassung aus der Klinik so mit den Patienten vereinbart wird, dass die Vorgaben der Heilmittel-Richtlinien bezogen auf die Therapiekontinuität umgesetzt werden.
Die Terminplanung wird unterteilt in kurz, mittel, lang oder aufwendig, nicht aufwendig unterteilt.
Die Besprechungszeiten werden durch die Rezeptionisten außerhalb der Patientenversorgung eingeplant.
Wartezeiten in der Praxis
IST
SOLL
LÖSUNGEN
Zudem empfinden die Patienten die Wartezeiten in der Praxis von über einer Stunde trotz Terminvereinbarung zu lang.
Innerhalb der nächsten vier Wochen soll die Wartezeit in der Praxis bei allen Patienten mit vorheriger Terminvereinbarung auf maximal 15 Minuten reduziert werden.
Die Terminplanung wird unterteilt in kurz, mittel, lang oder aufwendig, nicht aufwendig unterteilt.
Die Besprechungszeiten werden durch die Rezeptionisten außerhalb der Patientenversorgung eingeplant.
|19|1.1 Plan – Übersicht der Instrumente
5-Why-Methode
6-Hüte-Methode
Ablaufdiagramm
Affinitätsdiagramm
Baumdiagramm
Blitzlicht
Brainstorming
Daten-/Fehlersammelkarte
Elevator Pitch
House of Quality
Ishikawa Diagramm
KAIZEN
Kopfstandtechnik
Kraftfeldanalyse
Lernlandschaften
Methode 6-3-5
Mind-Mapping
Pareto-Diagramm/Histogramm
Porters-5-Forces
Portfolioanalyse
Regelkarte
Relationsdiagramm
Risikoanalyse
Stakeholderanalyse
SWOT-Analyse
Vorschlagswesen
Walt-Disney-Methode
Wertstromanalyse
|20|5-Why-Methode
Abbildung 1-1: 5-Why-Methode
|21| Synonyme
5-W-Methode, 5W, 5-Why-Analyse, 5Y, 5 Why, Root-Cause-Analysis, Grundursachenanalyse
Überblick
Mit der 5-Why-Methode kann man stufenweise mit Warum-Fragen der Wurzel des Problems auf den Grund gehen. Der Hintergrund ist die Annahme, dass mehrere Kausalzusammenhänge ineinander greifen.
Mehrwert
Die 5-Why-Methode ist einfach in der Anwendung und ermöglicht, Probleme tiefergehend zu beleuchten und künftig auszuschließen.
Vorgehen
1)Problem identifizieren und ausführlich beschreiben
2)Zusammenhänge identifizieren und verstehen
3)Mit erster Warum-Frage starten: Warum ist es so?
4)Nach und nach weitere vier Warum-Fragen stellen, welche die vorherige Antwort hinterfragen
5)Geeignete Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen implementieren
Fazit: Kontinuierliche Überprüfungen sind notwendig.
Rahmenbedingungen
Teilnehmerzahl: Auch einzeln möglich (bei privaten Problemen), Projektgruppe, Team
Dauer: Kontinuierlich, ab 90 Minuten
Material: Schreibutensilien, Tafel, Whiteboard, Metaplanwand, IT-Programme
Anwendungsbeispiele
Lösung von Problemen bzw. Stopps in den Strukturen und Prozessen
Motivation der Mitarbeitenden
Zur kollegialen Beratung, Coaching
Als Teil des Johari-Fensters (siehe S. 138)
