¿Cambiar la escuela o mejorarla? E-Book

Viviane Robinson

• Herausgeber: Lectio Ediciones
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 189

Beschreibung

La presión por mejorar el rendimiento escolar viene de dentro y de fuera de la escuela, y cada vez es mayor. Pero muchos de los cambios que se llevan a cabo en los centros educativos no aportan mejoras. Para Viviane Robinson, el término «mejora» debe equipararse con «impacto positivo en los estudiantes». Basándose en evidencias, la autora señala cuáles son los principales problemas en los procesos de cambio y cómo se pueden resolver. Quien lidera un cambio debe ganarse la confianza y el compromiso de todo el equipo que tiene que llevarlo a cabo. Por eso Robinson describe la mentalidad, los procesos y las conductas que pueden contribuir al éxito. Y lo que es más importante, proporciona herramientas concretas para que los cambios sean realmente mejoras.

Leseprobe

Viviane Robinson es catedrática emérita de la Universidad de Auckland, ha sido directora del Centro de Liderazgo Educativo de esa universidad y profesora visitante en el Institute of Education University College de Londres. Es referente internacional en mejora y liderazgo escolares.

Anna Jolonch es doctora en Ciencias de la Educación por la Universidad de París 8, asociada al Center for Educational Leadership del Institute of Education University College de Londres y profesora de la Facultad de Educación de la Universidad de Barcelona. Dirige LID Barcelona, Centro de Liderazgo Educativo.

La presión por mejorar el rendimiento escolar viene de dentro y de fuera de la escuela, y cada vez es mayor. Pero muchos de los cambios que se llevan a cabo en los centros educativos no aportan mejoras.

Para Viviane Robinson, el término «mejora» debe equipararse con «impacto positivo en los estudiantes». Basándose en evidencias, la autora señala cuáles son los principales problemas en los procesos de cambio y cómo se pueden resolver. Quien lidera un cambio debe ganarse la confianza y el compromiso de todo el equipo que tiene que llevarlo a cabo. Por eso Robinson describe la mentalidad, los procesos y las conductas que pueden contribuir al éxito. Y lo que es más importante, proporciona herramientas concretas para que los cambios sean realmente mejoras.

¿Cambiar la escuela o mejorarla?

Nexos, 5

VIVIANE ROBINSON

¿Cambiar la escuela o mejorarla?

Prólogo de Anna Jolonch

Traducción de Alejandra Devoto

Lectio Ediciones

Con la colaboración de LID, Centro de Liderazgo Educativo

© 2018, Viviane Robinson

© del prólogo: Anna Jolonch

© de la traducción: Alejandra Devoto

Esta traducción de Reduce Change To Increase Improvement

se publica de acuerdo con Corwin Press,

editor en Estados Unidos, Reino Unido y Nueva Delhi.

© de esta edición:

Lectio Ediciones

C. Muntaner, 200, ático, 8ª

08036 Barcelona

[email protected] - www.lectio.es

Eumo Editorial. C. Doctor Junyent, 1. 08500 Vic

www.eumoeditorial.com - [email protected]

—Eumo es la editorial de la UVic-UCC—

Primera edición: marzo de 2022

Diseño de la cubierta: Control Z - Comunicació

Imagen de la cubierta: © Freepik.com / Black.salmon

Maquetación: Grafime Digital S.L.

Producción del ePub: booqlab

ISBN: 978-84-18735-51-6

Queda rigurosamente prohibida sin autorización escrita del editor cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra, que estará sometida a las sanciones establecidas por la ley.Pueden dirigirse a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesitan fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47). Todos los derechos reservados.

A mis maestros

Chris Argyris (1923-2013)

Donald Schön (1930-1997)

ÍNDICE

Prólogo a la edición española, Anna Jolonch

Introducción

Ideas fundamentales

Cómo se organiza este libro

Agradecimientos

1. Demasiado cambio, pero insuficiente mejora

No todos los cambios son deseables

Distinguir entre cambio y mejora

La distinción entre cambio y mejora incrementa la responsabilidad de los líderes

La distinción fomenta la vigilancia sobre si el cambio es eficaz

¿Vale la pena el cambio?

La mejora supone un impacto positivo en los alumnos

El impacto del liderazgo en los resultados de los alumnos

2. Comprender el reto de la mejora

Comprender las teorías de la acción

Las teorías de la acción expuestas frente a las teorías en uso

Contribuir a cambiar las teorías de la acción

3. Dos enfoques para liderar la mejora: el bypass y el de compromiso

Las limitaciones del enfoque bypass

Escasa probabilidad de aprendizaje de circuito doble

Insuficiente examen crítico de la teoría alternativa

El bypass puede producir desconfianza mutua

El enfoque bypass: una iniciativa nacional

Del bypass al compromiso

Del bypass al compromiso: una iniciativa escolar

4. Las cuatro fases del compromiso con la teoría

Fase I. Acordar cuál es el problema que hay que resolver

Los datos pueden sugerir lo que es problemático

Un diálogo constructivo sobre el problema

Un diálogo defensivo sobre el problema

Obtener suficiente acuerdo

Fase II. Averiguar cuál es la teoría de la acción pertinente

Formular preguntas directas y respetuosas

Retrasar la evaluación de la teoría

Analizar sistemáticamente cada componente de la teoría de la acción

Fase III. Evaluar el mérito relativo de la teoría de la acción actual y el de la alternativa

Qué valores son importantes

La evaluación de la teoría y el comportamiento interpersonal

Comunicar evaluaciones respetuosas

Fase IV. Implementar y monitorear una teoría de la acción nueva, que cuente con apoyo suficiente

Usar indicadores de implementación y de resultados

Insertar los indicadores en el trabajo de mejora

5. Aprender a liderar la mejora: El coaching que tiene en cuenta a los directores

Fragmento 1: Tener en cuenta lo que piensan los demás

Capa 1: El coach aporta el conocimiento pertinente

Capa 2: El coach ofrece un modelo sobre cómo mantener un enfoque compartido

Capa 3: El coach representa los valores interpersonales de respeto, búsqueda de la verdad y compromiso interno

Fragmento 2: La crítica autorreferencial

Cómo formular una crítica autorreferencial

Fragmento 3: Bypass y reformular

6. Aprender a liderar la mejora: Un aprendizaje profesional que tiene en cuenta a los participantes

El contexto

Fase I. Acordar cuál es el problema que hay que resolver

Fase II. Exponer las teorías de la acción correspondientes

Elaborar una teoría de la acción general

Elaborar una teoría de la acción personal

Fase III. Evaluar el mérito relativo de la teoría de la acción actual y el de la alternativa

Elaborar y evaluar otra teoría de la acción general

Fase IV. Implementar y monitorear una teoría de la acción nueva, que cuente con apoyo suficiente

Epílogo, Stephen Dinham

Bibliografía

PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA

Recuerdo aún la cafetería y el aroma a jengibre con limón de esa tarde lluviosa londinense. Empecé a leer el libro de Viviane Robinson en cuanto lo tuve en mis manos. ¡Qué mezcla de ilusión e impaciencia por abrirlo! Recuerdo incluso el tuit que hice con la foto de cubierta y al que respondió de inmediato uno de mis colegas del Center for Educational Leadership del Institute of Education University College de Londres. Seguro que le hizo gracia mi voracidad porque habíamos estado juntos hacía poco en uno de los programas de liderazgo para directivos escolares en los que Robinson es una autora de referencia. Mi primer contacto con ella fue, pues, a través de ejemplos y casos reales que aparecen en estas páginas. El título del libro en inglés me había cautivado: Reduce Change to Increase Improvement. Paradójico: se necesitan menos cambios para que haya más mejoras. Un título nada retórico o abstracto y que anunciaba una voluntad real de impacto en el mundo educativo, en las escuelas y en las aulas, que es donde los cambios deben llevarse a cabo y donde los docentes y los alumnos se benefician de los cambios —o no hay beneficio. Robinson se preocupa por el creciente número de cambios y de reformas educativas que al fin y al cabo no se reflejan en mejora de los resultados de aprendizaje de los alumnos.

Diferenciar el cambio de la mejora es uno de los aciertos y aportaciones más relevantes de este libro. La autora recuerda una obviedad: cambiar es fácil pero mejorar es difícil. Es importante que los líderes escolares no piensen que, porque han logrado el «cambio», han mejorado nada. Son solo deseables aquellos cambios que mejoren los resultados de los alumnos. La primera frase nos lo deja claro: «el objetivo práctico de este libro es ayudar al sistema y a los líderes escolares a incrementar la mejora mientras se reducen los cambios y la innovación ineficaz».

¿Cambiar la escuela o mejorarla? La doctora Robinson quiere que con su libro, y gracias a formularse esta pregunta, los lectores encuentren un camino hacia la respuesta. Por eso, al final del primer capítulo, hace una pregunta clave: «¿En vuestro centro educativo, hacéis una distinción precisa entre el cambio y la mejora o asumís que son equivalentes?». Para preguntar a continuación: «¿Cuántos cambios estáis haciendo? ¿Cómo sabéis si los cambios provocan una mejora en los resultados de los alumnos?».

Quien entre en este libro debe estar dispuesto a dejarse cuestionar y a reflexionar a partir de la propia experiencia. A mí, la curiosidad ya me decía que este debía ser un libro diferente, y sobre todo muy práctico, para quienes lideran el cambio educativo tanto si lo hacen a nivel de centro o de sistema —tal y como había podido comprobar personalmente en aquellas primeras sesiones formativas en Londres. Yo buscaba maneras de aprender a acompañar a los docentes y equipos directivos, también en nuestro país, para ir más a fondo en la reflexión y la indagación de su práctica como líderes. Bien cobijada del frío y la lluvia de Londres, esa primera noche comencé a hojear el libro y fue entonces cuando me fijé en un detalle. Para muchos lectores puede parecer insignificante, pero no para mí. Fue uno de esos momentos de la vida en los que haces una síntesis. Me emocioné con la dedicatoria de la autora: «To my teachers, Chris Argirys (1923-2013), Donald Schön (1930-1997)».

Entendí muchas cosas, fue como una revelación. Ya he dicho que hacía poco que conocía a la autora a través de los colegas del Institute of Education. Me gustó mucho reconocer en su planteamiento el movimiento que va de la acción a la reflexión para volver a la acción: el nombre de Donald Schön me llevó muy atrás en el tiempo. El profesor Schön guio mis primeros pasos como investigadora, hace treinta años. Mi directora de tesis me lo descubrió. Fue en la Facultad de Educación de París 8, cuando logré escapar de los cánones de la racionalidad técnica que había aprendido en mis primeros años de universitaria, para adentrarme en la práctica reflexiva; allí donde no hay respuestas desde el conocimiento técnico-científico, sino donde se construye un nuevo conocimiento profesional, a menudo más difícil de adquirir: un conocimiento que nace de la reflexión sobre la acción. El libro de Schön, El profesional reflexivo (1982), me acompaña desde entonces y hoy resuena de forma muy especial en el trabajo y la investigación de Viviane Robinson. Ella es una experta y referente mundial en liderazgo, que ha trabajado siempre cerca de los educadores y líderes educativos a pie de aula, en cada uno de los centros, promoviendo la figura del profesional-investigador que investiga sobre la propia práctica. Una aproximación a la investigación que salva distancias entre la actividad investigadora y la profesional, y que empodera y capacita a los educadores como investigadores de su propia acción.

Robinson ofrece a los lectores evidencias sólidas y ejemplos ricos para apoyar la enseñanza y el aprendizaje en todas las aulas y en cualquier contexto. Su investigación es fruto no tanto de investigar sobre la escuela como de investigar con la escuela, en permanente diálogo con los maestros y los líderes escolares. Por eso, al final de cada capítulo hay un apartado para la «reflexión y la acción» con preguntas que estimulan y hacen pensar a los lectores. Porque el núcleo de su planteamiento es la conversación reflexiva: preguntas directas, respetuosas y que se adaptan a cada contexto particular. De la misma forma que lo hace dentro de las escuelas, la autora entabla una conversación con los lectores. Nos anima a replantear y renovar la práctica profesional individual y de equipo en la escuela. Robinson nos interroga y nos da la palabra.

Esta edición en español nos llega en un momento en que la pandemia ha revelado y ha acelerado los cambios y la necesidad de liderar la mejora en las escuelas. La crisis sanitaria ha hecho evidente, en primer lugar, el valor de la escuela para que las desigualdades sociales no se hagan mayores. Hemos aprendido que las escuelas son necesarias para brindar oportunidades inclusivas, crear comunidad y colaborar con las familias en la educación de sus hijos. La pandemia, a su vez, también ha puesto en valor el liderazgo y el trabajo de equipo de los docentes. Un liderazgo que sabe crear un clima de confianza, seguridad y bienestar en el centro para adaptarse y manejar la incertidumbre. La crisis de la Covid-19 ha mostrado claramente lo que este libro trata en profundidad: el protagonismo de los docentes y las direcciones de centro en cualquier proceso de cambio y adaptación a nuevas necesidades. Porque es el profesorado quien ha salvado la escuela durante la pandemia; hemos visto su capacidad de adaptación y resiliencia y su compromiso con los alumnos y las familias mientras que los gobiernos de todas partes han respondido de forma lenta y confusa, muchas veces poco eficiente, con órdenes y contraórdenes y una burocracia enrevesada y protocolaria.

La crisis también ha hecho que el cambio deje de ser una opción para pasar a ser una necesidad, y por eso es oportuno recordarnos, desde la lucidez de los argumentos de la autora, que toda innovación no es necesariamente un progreso y que se pueden hacer las cosas de forma distinta sin hacerlas mejor. ¿Quién no ha pensado alguna vez —incluso antes de la pandemia— que muchos de los cambios que se realizan en las escuelas no siempre tienen los efectos de mejora que se querrían para el alumnado? ¿Quién no ha pensado que es difícil seguir el ritmo de las iniciativas y programas de la administración educativa desde las escuelas? ¿Quién no conoce situaciones en las que los líderes escolares deben capear las resistencias y el desencanto ante los cambios de currículo, en la evaluación o en la organización de centro? ¿Cuántas veces se han realizado cambios y no sabemos cuál ha sido el impacto en el alumnado? ¿Por qué fracasan muchas de las reformas educativas? Estas son el tipo de preguntas que se plantea Robinson y encontraremos las respuestas sobre la base de un minucioso análisis a partir de su investigación sobre el proceso de cambio. Tal y como nos explica en el prólogo, la pregunta motor de la investigación ha sido el porqué de tantos cambios que no son efectivos y cómo se puede interrumpir y transformar con buen fin esta dinámica.

La eclosión desde hace unos años de proyectos y programas que quieren innovar en la escuela hacen que este libro sea de interés y quizás represente un punto de inflexión para muchos centros educativos. Un cambio efectivo en toda la escuela es difícil, pero no imposible. Ahora bien, cuando existen muchas «iniciativas de mejora» pero no hay mucha mejora en los resultados de los estudiantes, el peligro es el desencanto y la frustración. Nada más desalentador que las iniciativas del cambio que resultan ineficaces.

Robinson se pregunta cuál es la influencia del modelo de dirección escolar en los resultados de los alumnos, desde los aprendizajes académicos hasta la participación estudiantil, pasando por la creatividad o el bienestar psicosocial de los alumnos. Lo que diferencia la aportación de Robinson de la mayoría de autores de manuales sobre innovación educativa es precisamente que ella se centra no tanto en lo que se quiere cambiar sino en el cómo se lidera el cambio efectivo en las escuelas. Por eso este libro es excepcional en el contexto de las publicaciones académicas. Es una aproximación desde la práctica y el proceso: no es una fotografía fija sino un vídeo o escenas de una película. Podemos seguir conversaciones en las que los docentes y responsables de liderar el cambio en las escuelas son los protagonistas que razonan sus acciones. Los ejemplos y conversaciones se analizan en detalle, y aquí vemos que muchas de las situaciones vividas en escuelas australianas se pueden trasladar a contextos educativos muy diferentes pero que tienen en común la voluntad de innovar.

Este es el caso de Claudia, una profesora de matemáticas de secundaria a la que se le propone trabajar con los alumnos la comprensión oral y lectora en la resolución de problemas. Su jefe de estudios (o líder, para expresarlo como Robinson) quiere mejorar los resultados de aprendizaje de los alumnos en matemáticas pero a Claudia sustituir las fichas por textos más extensos le genera enormes dificultades, hasta el punto de sentir que puede traicionar su verdadera identidad como profesora de matemáticas. No deja de ser sorprendente que el desenlace del caso de Claudia o las conversaciones entre Justin (un director de centro) y David (el jefe del Departamento de Inglés) no se alejan de lo que podría ocurrir en contextos mucho más cercanos. ¿Cuántas Claudias conocemos que han vivido con dificultad un proceso de cambio e innovación? Y más ahora que en la escuela llegan casi de forma permanente nuevas iniciativas que podrían tensar y generar estrés en los claustros y equipos directivos.

Cuando existe un liderazgo pedagógico con voluntad de transformar la escuela siempre se encuentra con que debe afrontar la resistencia al cambio. Y cuando el liderazgo quiere centrarse en la mejora, los líderes se vuelven más responsables de ofrecer una enseñanza de alta calidad para los alumnos. Veremos en estas páginas cómo esto les hace más cercanos a lo que ocurre en las aulas y cómo deben tener conversaciones no siempre fáciles. Porque, en las conversaciones, los líderes deben dedicar mucho tiempo a considerar la lógica de los cambios propuestos y cómo esta lógica puede ser recibida por los profesores, y también deben averiguar si el cambio comportará mejoras para los alumnos. Es aquí donde descubrimos que, más allá de las confrontaciones estériles, la innovación educativa no es una cuestión técnica o de saber hacer sino de adhesión y de valores: una cuestión axiológica. ¿Por qué Claudia —la profesora de matemáticas— no entiende que le hagan introducir cambios en su manera de impartir las clases? Porque no comparte los valores y creencias que fundamentan la teoría de acción de la propuesta que le llega desde la dirección.

La resistencia al cambio de Claudia es un rasgo común en muchas escuelas y muchos sistemas educativos. Muy a menudo los líderes tendrán que decidir cómo abordar una parte del colectivo docente que vive inmerso en un cierto escepticismo y una sensación de cansancio cuando se anuncian nuevos cambios. Son los «resistentes al cambio», aquellos que aparecen más pronto o tarde, pero que aparecen siempre como una de las mayores preocupaciones de los directivos escolares en contextos de formación o consultoría. La investigación llevada a cabo por la catedrática de la Universidad de Auckland en escuelas australianas sugiere que durante los períodos de cambios continuos —continuos pero ineficaces— se crea un ambiente que propicia que algunos profesores se vuelvan cínicos, apáticos e incluso negativos al cambio. Por eso es tan importante ser conscientes de las expectativas que se crean ante cualquier nueva iniciativa que llegue a las escuelas. Porque ante el cambio siempre habrá perturbaciones, lo que significa que habrá diferencias de opinión que habrá que conciliar. Y ahí es donde entra en juego el liderazgo.

Liderar eficazmente significa guiar a personas a través de las diferencias, sin querer negar o pasar por alto esas diferencias sino permitiendo que afloren. Robinson ofrece un modelo, con las correspondientes teorías de la acción, para analizar las diferentes formas en que los líderes afrontan las resistencias, y cómo esto se refleja en las conversaciones que tienen con los docentes. El liderazgo eficaz es aquel que promueve el diálogo y se compromete con los diferentes puntos de vista, con el objetivo de construir una visión compartida. Porque son líderes que saben que las razones detrás de las prácticas existentes de los profesores son realmente importantes. Si lo pasan por alto, corren el riesgo de intentar que los docentes hagan algo que va en contra de su forma de ver el mundo y del papel que les corresponde tener.

Antes de intentar cambiar la práctica, los buenos líderes deben entender correctamente las prácticas que quieren cambiar. Por eso en este libro encontraremos conversaciones en las que los líderes entablan un diálogo con las personas en las que quieren influir. Este diálogo profundiza tanto en la teoría de la acción propuesta por el líder (es decir, el cambio) como en la teoría de la acción del docente, con la que justifica sus actuales prácticas. La mejor forma de hacerlo es empezar investigando la teoría de la acción de la otra persona. Robinson lo llama enfoque de «compromiso». Una de las claves de su éxito es tener en cuenta las diferentes voces de los implicados en el cambio. En el libro se ofrecen herramientas y un análisis de las diferentes fases para establecer ese enfoque de compromiso. También se ejemplifica y analiza el enfoque bypass, que es aquel según el cual los líderes procuran persuadir, sin tener en consideración a los demás, para que se adopte su propia teoría alternativa de la acción o del cambio. El resultado de no integrar lo que los demás creen y sienten suele no funcionar en los casos que aquí se estudian. No se pueden ignorar los valores y creencias que sustentan la acción de los docentes porque lo que obtendremos es mayor resistencia y cinismo frente al cambio o bien una actitud sometida a los cambios sin que comporten más mejoras.

¿Cambiar la escuela o mejorarla? nos ofrece una hoja de ruta para que las escuelas hagan cambios que se mantengan en el tiempo y tengan un impacto en la mejora de los aprendizajes de los alumnos. Primero investigar. Luego innovar. Si investigamos e indagamos, creamos unas culturas de investigación que no tenemos todavía en el mundo de la educación. Y esto implica que haya un liderazgo realmente «centrado en el alumno». Para hacerlo posible se necesitan líderes preparados para llevar a cabo su función directiva. Aquí es probablemente donde resulta más difícil salvar las distancias entre el mundo anglosajón y nuestra cultura del liderazgo en las escuelas. Rara vez los directivos se ven a sí mismos como líderes en nuestro sistema educativo. También es cierto que existe menos autonomía de centro. Aunque estamos viviendo un despertar del liderazgo educativo, a menudo todavía son los responsables de la administración central (estatal o autonómica) los agentes que toman decisiones sobre la dotación de personal, los presupuestos, la planificación y el seguimiento de las actividades de enseñanza-aprendizaje. Por tanto, los directores de escuela no siempre tienen autoridad para gestionar el currículo, las prácticas educativas en sus escuelas o la selección de personal. Sin embargo y bajo estas circunstancias, tienen la responsabilidad de mejorar sus escuelas, crear un ambiente docente de apoyo e innovar sus organizaciones. Por eso, estoy segura de que este libro les será de gran utilidad, y quién sabe si servirá para que se reconozca su función y su enorme responsabilidad, y que se dediquen más esfuerzos para capacitarlos con este fin.