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- Herausgeber: Narcea Ediciones
- Kategorie: Bildung
- Serie: Educación Hoy
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
El puesto de líder intermedio es uno de los más difíciles en cualquier lugar de trabajo. Pero saber cómo liderar un equipo de manera efectiva te asegurará que, como líder intermedio, tengas el mayor impacto posible, tanto en tu equipo de colegas como en la mejora de tu escuela y de la comunidad educativa. En esta obra Bill Lowe combina magistralmente las últimas investigaciones sobre liderazgo educativo con anécdotas sobre una serie de experiencias escolares de la vida real, dándote los conocimientos necesarios para que puedas afianzarte y reforzar tu permanencia en el puesto. El autor comparte consejos impactantes sobre cómo aumentar la productividad –tanto la tuya como la de tu equipo– y ofrece orientaciones sobre cómo tener éxito a través de un liderazgo centrado en las personas, en lugar de utilizar los datos como un arma. Abarcando distintos temas –desde cómo afrontar los conflictos y las conversaciones difíciles hasta cómo construir y mantener tu imagen profesional– este libro revela el cómo del liderazgo, cuando se aplica a las exigencias cotidianas del entorno escolar. Un libro lleno de sugerencias; muy adecuado tanto para líderes consolidados como para los que aspiran a ser líderes intermedios en instituciones educativas de distintos niveles académicos.
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Seitenzahl: 252
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Contents
Portada
Portadilla
Índice
Prefacio
Introducción
Bienvenido al liderazgo
¿Por qué he escrito este libro?
¿Qué es el liderazgo intermedio?
Desafios a los que se enfrentan los líderes intermedios
1. Liderazgo y gestión: algunas definiciones
Diferencias entre liderazgo y gestión
Tipos y estilos de liderazgo
2. Las actitudes del liderazgo: cómo se comportan los líderes que tienen éxito
¿Por qué son importantes las actitudes?
¿Cuáles son las mejores actitudes para nuestro trabajo?
3. Construir tu imagen profesional: parecer un líder
En el liderazgo intermedio, no estás solo
Hacerlo bien desde el principio
Probarse a sí mismo en los primeros días
Promoción interna. Cómo liderar a tus compañeros
Mantener tu imagen profesional
Cuestiones fundamentales que debes tener en cuenta
La Ley de Kanter
Algunas ideas esenciales, lo que necesitas hacer bien
4. Liderar tu equipo: la esencia del liderazgo intermedio
Los equipos positivos trabajan mejor
Un equipo cohesionado
Motivar a tus compañeros
¿Te gustarías a ti mismo como jefe?
Tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran a nosotros
Aprender a delegar forma parte del trabajo significativo
5. Liderar el cambio: es ahí donde se comprueba tu capacidad de liderazgo
¿Por qué hay que cambiar algo?
Eliminar barreras
Hacer las preguntas adecuadas a las personas apropiadas
6. El liderazgo de sistemas desde los mandos intermedios: una aportación del siglo xxi
¿Qué nuevas oportunidades ofrece?
¿Qué hace que un líder de sistemas sea efectivo?
El impacto de la colaboración
El desarrollo profesional continuo
7. Resolución de conflictos. Cómo superar situaciones difíciles
Escenarios conflictivos de los líderes intermedios
8. Productividad: el núcleo de la carga de trabajo del docente-líder
Los verdaderos desafíos de los líderes intermedios
La batalla contra el tiempo de los líderes intermedios
9. Los siguientes pasos. Lo que hay que tener en cuenta al subir la escalera del liderazgo
Investiga
Conócete a ti mismo y conoce bien tu trabajo
Prepara tus pruebas y úsalas
¿Títulos académicos oficiales?
Preparando el futuro
Referencias Bibliográficas
La página de derechos de autor
Guide
Portada
Portadilla
Índice
1. Liderazgo y gestión. Algunas definiciones
La página de derechos de autor
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El liderazgo intermedio
HERRAMIENTAS PARA UNA GESTIÓN COMPETENTE EN LAS ESCUELAS DEL SIGLO XXI
Bill Lowe
NARCEA, S.A. DE EDICIONES MADRID
Índice
PREFACIO
INTRODUCCIÓN
Bienvenido al liderazgo
¿Por qué he escrito este libro?
¿Qué es el liderazgo intermedio?
Desafios a los que se enfrentan los líderes intermedios
1. Liderazgo y gestión: algunas definiciones
Diferencias entre liderazgo y gestión
Tipos y estilos de liderazgo
2. Las actitudes del liderazgo: cómo se comportan los líderes que tienen éxito
¿Por qué son importantes las actitudes?
¿Cuáles son las mejores actitudes para nuestro trabajo?
3. Construir tu imagen profesional: parecer un líder
En el liderazgo intermedio, no estás solo
Hacerlo bien desde el principio
Probarse a sí mismo en los primeros días
Promoción interna. Cómo liderar a tus compañeros
Mantener tu imagen profesional
Cuestiones fundamentales que debes tener en cuenta
La Ley de Kanter
Algunas ideas esenciales, lo que necesitas hacer bien
4. Liderar tu equipo: la esencia del liderazgo intermedio
Los equipos positivos trabajan mejor
Un equipo cohesionado
Motivar a tus compañeros
¿Te gustarías a ti mismo como jefe?
Tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran a nosotros
Aprender a delegar forma parte del trabajo significativo
5. Liderar el cambio: es ahí donde se comprueba tu capacidad de liderazgo
¿Por qué hay que cambiar algo?
Eliminar barreras
Hacer las preguntas adecuadas a las personas apropiadas
6. El liderazgo de sistemas desde los mandos intermedios: una aportación del siglo xxi
¿Qué nuevas oportunidades ofrece?
¿Qué hace que un líder de sistemas sea efectivo?
El impacto de la colaboración
El desarrollo profesional continuo
7. Resolución de conflictos. Cómo superar situaciones difíciles
Escenarios conflictivos de los líderes intermedios
8. Productividad: el núcleo de la carga de trabajo del docente-líder
Los verdaderos desafíos de los líderes intermedios
La batalla contra el tiempo de los líderes intermedios
9. Los siguientes pasos. Lo que hay que tener en cuenta al subir la escalera del liderazgo
Investiga
Conócete a ti mismo y conoce bien tu trabajo
Prepara tus pruebas y úsalas
¿Títulos académicos oficiales?
Preparando el futuro
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Prefacio
La inspiración para escribir este libro surgió mientras Robert Greene hablaba sobre teoría del impacto en el canal de Tom Bilyeu en YouTube. Robert contaba cómo entrena y asesora a algunas de las personas más famosas, poderosas e influyentes del mundo que le buscan para que los ayude. En cierto momento afirmó lo siguiente: «El primer problema que tienen es su incapacidad para entender a la gente con la que están tratando». Robert explicó cómo contratan a personas que son expertas en su campo —por lo tanto, técnicamente brillantes— pero que no entienden a la gente que les rodea. Sostiene que la principal habilidad en la vida debería ser «entender a la gente» (citado en Bilyeu, 2018).
El liderazgo del siglo XXI en cualquier institución también corre el riesgo de pasar por alto esta habilidad básica entender a las personas. Hay muchos lugares donde se pueden encontrar las herramientas para el liderazgo y la gestión que te harán técnicamente competente. Pero eso no es más que el comienzo de todo lo que se puede decir…
Mi agradecimiento se dirige a todas las personas con las que he trabajado a lo largo de los años. Les agradezco la paciencia que han tenido cuando les he pedido, una y otra vez, sus comentarios sobre temas laborales. Siempre he creído en la honestidad de mis colegas y en que no hay mejor fuente de información que las personas que hacen bien su trabajo. En este sentido, escribir este libro ha sido una verdadera experiencia de aprendizaje.
Antes de terminar estas líneas, me gustaría agradecer a los lectores por su interés en ser líderes intermedios en las instituciones del siglo XXI. El liderazgo es más retador ahora que nunca, pero sus recompensas son difíciles de medir. El liderazgo intermedio puede llegar a ser la fase más satisfactoria de la vida laboral, así como la más frustrante. Nunca es aburrido y siempre es exigente. Ciertamente, no es para todos; pero sin duda todos tendrán algún comentario que hacer al respecto.
Las instituciones en general, y las educativas en particular, necesitan gente como tú, lector o lectora, para llevar las cosas adelante y asegurar que todos nuestros jóvenes tengan las oportunidades que se merecen.
Vosotros, los líderes intermedios, sois el vínculo entre lo que nuestros líderes más experimentados quieren, y sobre cómo el liderazgo se hace realidad en las aulas. Sin vosotros, todo se desmoronaría. Os deseo la mejor de las suertes y todo el éxito en vuestra carrera*.
* Si quieres seguir en contacto, escríbeme a [email protected] en cualquier momento. También puedes encontrarme en: Twitter: @TeacherInforma1 LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/bill-lowe-2014/
Introducción
Bienvenido al liderazgo
El liderazgo intermedio es uno de los papeles más difíciles en cualquier puesto de trabajo y especialmente en una escuela. En los primeros días, te das cuenta de que ahora no solo eres responsable de tu clase, sino también de otras personas y de la forma en que ellas enseñan en sus clases. Si lo haces bien, el impacto positivo que tendrás en el aprendizaje de muchos alumnos es difícil de calcular. Si lo haces mal, el daño causado será demasiado fácil de ver.
Pronto se hace evidente que tu papel de líder te da una mayor capacidad de influencia y mucha responsabilidad. Tu trabajo ya no se centra únicamente en tu aula, sino también en los compañeros que diriges. Como dice John Maxwell (2013): «Las personas de éxito saben en qué son buenas. Los líderes exitosos saben en qué son buenos los demás».
El liderazgo intermedio es uno de los trabajos más difíciles, porque suele ser el primer peldaño en la escala del liderazgo. Harás muchas cosas por primera vez y habrá muchos ojos puestos en ti. Porque, como afirman Paul Irvine y Mark Brundrett (2016: 86): «Los que asumen papeles de liderazgo en las escuelas necesitan tener un conjunto de habilidades diferentes a las del docente».
En el nivel de líder intermedio, tu conjunto de habilidades irá aumentando a medida que aumenten las exigencias de tu rol. Si aprendes los fundamentos del liderazgo en esta etapa, se mantendrán a través de los distintos niveles de autoridad que vayas asumiendo a medida que asciendas en tu carrera profesional.
Las estrategias que apliques como líder intermedio formarán parte de tu trabajo en los puestos más altos, por lo que tiene sentido tener una comprensión sólida desde el principio. Si te esfuerzas en conseguir unos cimientos sólidos, el resto de tu carrera de liderazgo será más fácil de construir.
Se han escrito y dicho miles de palabras sobre el liderazgo, pero, en particular, destacan las de la profesora Rosabeth Moss Kanter (2013) de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. «¿En qué estás trabajando ahora?», le preguntó un colega una mañana. Ella respondió que estaba intentando «proporcionar a otras personas las herramientas para hacer del mundo un lugar mejor, dándoles habilidades de liderazgo».
No se me ocurre una razón mejor para empezar a hablar sobre el liderazgo.
¿Por qué he escrito este libro?
Creo que, si no nos indican la forma correcta de enseñar una materia, la enseñaremos de la misma manera en que nos la enseñaron. Cuando estudié magisterio, no me dieron ninguna indicación sobre cómo enseñar arte. Así que cuando tuve que enseñar esta materia a niños de ocho años, mis clases eran muy similares a las que yo iba cuando tenía esa edad. Me preocupaba que, si alguno de esos niños de ocho años llegase a formarse como profesor, y no recibía una formación para enseñar arte, daría esas clases tal y como yo se las había dado. Y sería, sin lugar a dudas, el mismo contenido que yo recibí hace décadas.
No veo ninguna diferencia con el liderazgo. Así lo reconocen Paul Irvine y Mark Brundrett (2016), quienes señalan que muchos profesores que asumen papeles de liderazgo intermedio no tienen la formación adecuada para empezar y, además, carecen del apoyo necesario para desarrollarse como líderes. Si no reciben ninguna orientación sobre qué es lo que hace a un buen líder, tan solo liderarán en la forma en que han sido liderados.
Esto no quiere decir que no hayas tenido grandes líderes, o que carezcas de habilidad para emular sus prácticas con gran efecto pero, ¿qué pasa si el liderazgo que has tenido no ha sido tan efectivo? ¿Qué pasa si estaba anticuado? ¿Y qué pasa si consigues una buena comprensión de las diferentes teorías y las adaptas para imprimir tu propia personalidad en la manera de ejercer tu liderazgo?
Simon Sinek (2016) habla de cómo muchas de las actuales prácticas de liderazgo empresarial se basan en el mundo tal y como era a finales de los años 80 y 90. Están desactualizadas, pero la gente sigue insistiendo en ellas. Sucede lo mismo en algunas de nuestras escuelas: el ejercicio del liderazgo no se ajusta a la nueva forma de hacer las cosas.
Tenemos que ser conscientes de que las estructuras escolares han cambiado. Las corrientes de financiación y los niveles de responsabilidad son irreconocibles en algunos casos, por ejemplo, el aumento del liderazgo delegado en distintas escuelas. Esto puede deberse a las influencias presupuestarias o a una reorganización de las escuelas, agrupadas o coordinadas entre sí, por motivos políticos o de las administraciones educativas; el caso es que hay muchas menos escuelas que trabajen de forma aislada que hace una década. El modelo de «liderazgo de sistemas» sigue creciendo a buen ritmo.
A medida que nos adentramos en el siglo XXI, creo que el «cómo» del liderazgo se convertirá más en un área de desarrollo que el «qué» del liderazgo.
De la misma manera que Sinek afirma que las personas son más importantes que el dinero (trata bien a los primeros y lo segundo vendrá solo), veo que las instituciones educativas tienen que entender que las personas son lo primero y los resultados de los exámenes lo segundo. Trata bien a tus compañeros y guíalos con compasión y empatía, y los resultados de los exámenes mejorarán por sí solos.
El libro presenta una serie de estrategias útiles, y las ideas que las sustentan. También se identifican teorías de liderazgo y gestión que están ampliamente asentadas, junto con algunas buenas herramientas que están demostrando su buen funcionamiento en el mundo educativo moderno. Encontrarás referencias a algunos influyentes expertos en liderazgo, pero este libro va más allá.
Es importante que utilices tus propias experiencias, tanto de ser líder como de ser dirigido, para ejemplificar, en la práctica, los puntos clave que las teorías quieren proponer.
Mi objetivo es superar el «qué» del liderazgo para ver los detalles del «cómo». La mayoría de las escuelas tienen una jerarquía: algunas son menos estructuradas y menos formales que otras, pero, con todo, seguirás formando parte de un sistema de clasificación de autoridad. Me costó bastante encontrar los nombres apropiados para las personas que están dentro de este marco. No me siento particularmente cómodo con los que se sienten demasiado pagados de su propia importancia. Eso ha hecho que me resultara difícil pensar en un término para los que están por debajo de mí en la jerarquía: «subordinados». Suena como si pensaras que estas personas son menos humanos que tú. «Seguidores» (followers) hace que suene como si fuera una especie de culto, o como si te gustara ser definido por el tamaño de tu audiencia en Twitter.
Estas personas son colegas o compañeros a los que has sido autorizado a liderar, así que los llamaremos «colegas liderados» o «compañeros que tú lideras».
Un aspecto importante del libro es su atención a la formación para el liderazgo. Tenemos que pensar en las diferencias que hay entre estos dos enfoques que te describo:
Formación para el liderazgo de transmisión.
Se trata de la formación en torno a técnicas y procedimientos que hay que dominar.
Formación para el liderazgo de aprendizaje del desarrollo.
Se trata del liderazgo que debe identificar y comprender las tensiones y dificultades que se encuentran en el trabajo diario.
Philip Woods y Amanda Roberts (2018) sostienen que es importante un enfoque de liderazgo de aprendizaje del desarrollo. Esto no rechaza el enfoque de transmisión tradicional, sino que ayuda a construir sobre él. Esta idea está respaldada por el Centro para el Liderazgo Creativo (CCL, por sus siglas en inglés). En su sitio web, se refieren a la “Regla 70-20-10”, para la formación de un líder efectivo:
El 70 % de cómo ser un líder se aprende
en el trabajo
, pero eso tiene que haber encargos desafiantes o tareas que nos supongan un reto.
El 20 % lo aprendemos
en la relación
con las personas.
El 10 % lo aprendemos
en cursos de formación.
Este 10% apoyará, aclarará e impulsará el 90% restante.
La práctica debe incorporarse a cualquier curso de formación en materia de liderazgo. De esa manera, ayudamos a los líderes no solo a desempeñar mejor su función, sino también a ser mejores estudiantes. Es lo que llamamos el «efecto amplificador o multiplicador».
El hecho de reflexionar sobre la práctica y sobre la experiencia está incorporado en este libro. Me gustaría que pensaras cómo te han ido las cosas como líder, y también como alguien que está siendo liderado por compañeros mayores (senior colleagues). Estar «en la parte del receptor», por así decirlo, es una experiencia de aprendizaje muy eficaz. Vas a poder reflexionar sobre las cosas que has visto, y sobre prácticas a las que has sido sometido y que has experimentado de primera mano. Esas serán tus actividades para reflexionar sobre la experiencia.
Es importante que dediques un tiempo a pensar cómo están actualmente las cosas en tu trabajo, en tu centro educativo. También habrá actividades para pensar cómo podías haber hecho las cosas de manera diferente y cómo vas a afrontar las situaciones en el futuro. Son los recuadros que he denominado “para reflexionar con sinceridad”. De hecho, espero que aproveches al máximo estas actividades llevando un diario de reflexión, cuya base pueden ser las tareas que iremos proponiendo a lo largo del libro. Hacerlo te permitirá expresar y desarrollar tus ideas del modo que consideres mejor para ti. No estarás constreñido por una estructura rígida, de las de «marcar la casilla correcta». Úsalo como un documento de trabajo para llevarlo contigo en este viaje a través del liderazgo. También puedes hacerlo en formato digital, de manera que puedas incluir archivos de audio o vídeo de charlas con compañeros para que puedas ir constatando tus progresos. A muchas personas nos funciona llevar un diario. Cuando miro hacia atrás y veo mis primeros meses como líder intermedio, me pregunto cómo me las arreglé para durar más de un trimestre.
El libro no se ha escrito siguiendo ninguna fórmula, así que no esperes el mismo número de actividades de reflexión en cada capítulo. Están donde iban apareciendo de manera natural, sin forzarlas. Procura revisar las actividades en diferentes momentos; así podrás reflexionar sobre cómo vas evolucionando en tu puesto de líder intermedio. Puede ser muy iluminador mirar hacia atrás y ver las opiniones y creencias que solías tener y comprobar si la experiencia te ha servido para cambiar en algunas cosas.
Para sacar el máximo partido a las actividades de reflexión, procura preguntar a otras personas sobre sus perspectivas. Para hacerlo sería bueno que tuvieras un amigo crítico y una red de líderes de desarrollo con los que puedas contactar. Este enfoque se está consolidando en la formación moderna para el liderazgo. Mihnea Moldoveanu y Das Narayandas (2019) señalan que las estrategias tradicionales de desarrollo del liderazgo no están abordando los problemas que enfrentan los líderes y sus organizaciones. Entre las razones que aducen para ello están:
Los formadores no suelen desarrollar las habilidades blandas (
soft skills
) que son necesarias para ser un líder eficaz.
Es difícil aplicar «lo aprendido en el aula» al mundo real.
El rápido desarrollo de la comunicación digital significa que no hay que depender de los encuentros cara a cara. Puedes desarrollar tu propia nube de aprendizaje personal (NAP) y aprender tanto de los compañeros que diriges como de otros líderes. Como ilustran Moldoveanu y Narayandas, este vehículo para el desarrollo del liderazgo es personal, social y totalmente contextual. Reid Hoffman y otros (2019) añaden peso a esa afirmación diciendo que debemos «aprender de las personas, no de las clases». Ellos ven esta nube de aprendizaje personal como una forma de mantener el ritmo de los cambios y tendencias de una manera asequible que te evite interrupciones. Puedes usar este libro para iniciar esta estrategia de aprendizaje.
Intenta compartir tus experiencias e ideas, impulsadas por este libro, con compañeros experimentados y líderes más veteranos (los líderes sénior) a través de plataformas de comunicación como Zoom, Skype o FaceTime. Puedes ir aún más allá usando herramientas NAP como Rackspace y KloudLearn. También puedes utilizar aplicaciones de productividad como Ayoa.
Otro objetivo de este libro es animarte a pensar en cómo abordarías ciertos temas a un nivel de gestión media, y cómo cambiaría tu práctica si los abordaras a un nivel más alto. Esto te dará experiencia que te será útil si te conviertes en un líder sénior. Un buen ejemplo de ello es el tratamiento de los conflictos. Además de darte técnicas y procedimientos, espero descubrir las posibles tensiones y dificultades que puedas encontrar. Ser consciente de ellas debería ayudarte a pensar en cómo los problemas pueden convertirse en éxitos de liderazgo.
La formación para el liderazgo debería ser un derecho*.
Este libro no pretende dar consejos detallados sobre cosas como el manejo de un presupuesto, escribir una normativa para toda la escuela o planear un esquema de trabajo específico para una materia. Esas cuestiones serían sobre el «qué», no sobre el «cómo». Hay excelentes recursos para el asesoramiento, y no se me ocurre ninguna escuela que no tenga sus propios documentos sobre estos temas.
Mientras escribía este libro, a menudo me preocupaba que yo estuviera dando consejos que parecieran demasiado básicos. Sin embargo, después de hablar con varios profesores que son nuevos en el liderazgo intermedio, se hizo evidente que muchos de ellos no habían tenido ninguna formación en liderazgo. Estaban aprendiendo de la experiencia diaria e inventando muchas cosas sobre la marcha. Tenían poca confianza en sí mismos y, en algunos casos, sus compañeros se aprovechaban de ello. Por lo tanto, si crees que ocasionalmente estoy afirmando algo obvio, perdóname y agradece que haya algunos lectores que lo encuentren útil.
Las personas implicadas en la formación de líderes están de acuerdo en que la formación debe ser continua. Espero que uses este libro como una herramienta de desarrollo en las diferentes etapas de tu carrera como líder.
¿Qué es el liderazgo intermedio?
Cada centro educativo puede llamar a las diferentes posiciones de su jerarquía como quiera. Normalmente, están los equipos de liderazgo sénior (ELS), compuestos por directores y subdirectores de etapa que reportan al director o a la directora del centro educativo. Todo lo que está por debajo de eso se considera liderazgo intermedio. Esto no es como la definición y el papel de los líderes intermedios en el mundo empresarial, donde los líderes intermedios pueden ser gerentes nacionales de ventas o ejecutivos sénior de marketing. Incluso pueden ser directores o vicepresidentes. En algunos sectores, los líderes intermedios pueden ser muy sénior.
Básicamente, si tienes a alguien por encima y por debajo de ti en la jerarquía, eres un líder intermedio. Es lógico. En las escuelas, el estrato del liderazgo intermedio tiende a estar compuesto por especialistas en algunas asignaturas, jefes de departamento y coordinadores de tramo o de etapa. En algunas escuelas, los coordinadores clave pueden caer en esta categoría, mientras que en otras son parte del ELS. Es una realidad muy variada.
¿Se considera importante el papel de los líderes intermedios? Como profesión, solemos ser modestos. «Solo soy un maestro más» es algo que oirás mucho. Lo mismo sucede con los líderes intermedios. Pero, no eres «un líder intermedio más». Desempeñas un papel importante en tu centro. La gente influyente, la que está fuera del centro educativo, conoce el papel vital que tienen los líderes intermedios.
En un informe de inspección de 2018 he leído que, aunque los responsables del centro estaban obligando a los líderes intermedios a rendir cuentas de sus actuaciones, estos no estaban teniendo mucho impacto entre sus compañeros. Se vio claramente que la escuela necesitaba mejorar, lo que indica que se reconoce su importancia.
Desafíos a los que se enfrentan los líderes intermedios
A medida que avanzamos en este libro, vale la pena tener en cuenta que, con demasiada frecuencia, los mismos tipos de desafíos pueden afectar a todos los líderes. Ser consciente de estos problemas te ayudará también a abordarlos, ya que estarás preparado para ello.
Los líderes intermedios en las escuelas del siglo XXI tienen que ser promotores y defensores de su disciplina y del equipo de su etapa. Ejemplos de esto podrían ser la lucha por la distribución de horarios de tu asignatura o de las aulas en las que enseñan tus compañeros o la asignación de asistentes (teaching assitant, TA por sus siglas en inglés). Desde mi experiencia, suelen ser los profesores de las asignaturas no fundamentales quienes lidian con estos temas.
Al mismo tiempo, el líder intermedio debería ser el responsable de informar al equipo directivo sobre las preocupaciones de los miembros de su etapa de una manera que represente fielmente el sentir de estos.
Quienes ocupan este cargo tienen que llevar a sus colegas a rendir a un alto nivel tanto en el aula como fuera de ella. La supervisión del rendimiento de los miembros del equipo es responsabilidad de un líder intermedio y los resultados que se obtengan también forman parte de su cometido. ¿Quién necesita apoyo y formación? ¿Quién necesita que se le anime a asumir un papel de liderazgo? ¿Cuáles son las posibles repercusiones si nos equivocamos? Al hacer y hacerse estas preguntas, el líder intermedio busca formas de desarrollar mejor su equipo. Mejorar el impacto de su equipo es una parte fundamental del trabajo.
Muy a menudo, los líderes intermedios tienen que aplicar formas de trabajo impuestas por el equipo directivo. Veremos en capítulos posteriores cómo los líderes intermedios pueden quedar atrapados entre diferentes facciones, cada una con sus propias expectativas. Muchas veces pueden sentirse empujados -tironeados- en todas las direcciones.
Desde el principio deberías tener claro esta máxima: «No puedes complacer a todo el mundo ni durante todo el tiempo». El periodista Herbert Bayard Swope solía repetir: «No puedo darte la fórmula del éxito, pero puedo darte la fórmula del fracaso, que es: intenta complacer a todo el mundo». Una vez que aceptes eso, las cosas serán más fáciles. Sin embargo, debes asegurarte de que sabes bien dónde están tus lealtades. Esto requiere una buena dosis de autoconciencia y la habilidad de ser fiel a tus convicciones. Nos gusta hablar a nuestros estudiantes sobre la resiliencia, pues bien, los líderes intermedios necesitan tenerla en grandes cantidades.
Por encima de todo, acepta el modelo de desarrollo del aprendizaje, es decir, aprende de tus experiencias y mantén un registro de lo que haces.
Te deseo la mejor de las suertes.
* Por ejemplo, en el Reino Unido hay varios modelos y rutas diferentes, que pueden confundir las cosas. Mientras que en Inglaterra —con su ahora no obligatoria National Professional Qualification for Headship (NPQH)— las cosas se están fragmentando, con muchos proveedores diferentes que buscan reclutar candidatos para sus cursos. En Escocia tienen una calificación Into Headship que será obligatoria para los nuevos directores de colegios a partir de 2020. Irlanda del Norte parece estar siguiendo el modelo escocés. En Gales, uno de los objetivos de la Academia Nacional para el Liderazgo Educativo para 2018-2021 es «contribuir a la reforma y reorientación del programa NPQH».
1. Liderazgo y gestión. Algunas definiciones
La gente quiere saber a qué se debe el buen liderazgo y cómo convertirse en buenos líderes. A pesar de este gran interés en el liderazgo, hay muy pocos libros que describan claramente las complejidades de su práctica.
PETER NORTHOUSE
Al final de este capítulo tendrás una idea clara de las diferencias generales entre liderazgo y gestión, así como una valoración de por qué es necesario tener ambas habilidades. Hay muchos libros y cursos de formación sobre estilos de liderazgo. No es este el lugar para pasar demasiado tiempo revisando estas teorías, pero espero que este capítulo te anime a saber más.
Algunas escuelas tienen equipos de liderazgo sénior (ELS), mientras que otras tienen equipos de gestión sénior (EGS). ¿Hay alguna diferencia? Probablemente no. En la escuela, no es tan probable que tengamos gerentes y líderes en dos grupos distintos, como podría ser en el mundo empresarial. Tenemos directores y gestores de distintas actividades (horarios, comedor, orden en los pasillos, actividades extraescolares, etc.), pero, en general, los líderes intermedios deben ser a la vez líderes y gestores al mismo tiempo. Piensa en el liderazgo y la gestión como dos conjuntos de habilidades diferentes. Tanto si te consideras un líder intermedio como si te ves como un gestor intermedio, necesitarás tener habilidades, tanto de liderazgo como de gestión.
Diferencias entre liderazgo y gestión
Es muy común ser mejor en un conjunto de habilidades que en otro. Al observar las características de ambas, quizás puedas identificar que eres más fuerte en una de las dos áreas. ¿Eres más bien un líder o un gestor? Tal vez tengas un buen equilibrio de cada uno. Veamos; en términos generales:
El liderazgo
