21,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Advanced Controlling
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2012
Ein zielgerichtetes und aktiv verwendetes Management Reporting ist Eckpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung. Konzeption und Umsetzung dieses Reportings sind Kernaufgaben des Controllings und erweisen sich in der Praxis häufig als überaus anspruchsvoll. Jürgen Weber, Regina Malz und Thomas Lührmann zeigen auf, welche Spannungsfelder beim Aufbau eines Management Reportings zu beachten sind und wie man die dabei auftretenden Herausforderungen erfolgreich bewältigt.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 100
Ähnliche
Inhalt
Vorwort
1 Unternehmenssteuerung und Transparenz
Transparenz über den Status quo
Transparenz über Wirkungszusammenhänge
Transparenz über Zukunftstrends
Transparenz über das eigene Ziel
Dynamik und Komplexität als Hemmnis von Transparenz
Systematisches Berichtswesen als wesentliche Quelle der Transparenz
Umfassende, aber nicht allumfassende Berichte
Schwerpunkte bei der Steuerung des Unternehmens erkennen und setzen
Was ist also zu tun?
2 Erfahrungen aus der Praxis
Steuerungsverständnis treibt Berichtswesen
Adressatengerechte Aufbereitung in Form und Funktion
Nutzung eines effizienten Instrumentariums
Controlling und Management interagieren
3 Das ›magische Viereck‹ der Management-Reporting Excellence
Strategie und Steuerungsverständnis fest im Blick behalten
Strukturen in Organisation, Reporting und Systemen harmonisieren
Nutzen für das Management schaffen
Effizienz im Reporting
Interaktion zwischen Controlling und Management stärken
4 Zusammenfassung: die zwölf Erfolgsfaktoren im Überblick
5 Literaturverzeichnis
In eigener Sache
Professor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber lehrt Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Seine Devise ist: »Nichts ist so gut für die Praxis wie eine gute Theorie.« Jürgen Weber ist Herausgeber der Zeitschrift für Controlling & Management. Er ist Autor vieler Bücher, z. B. Einführung in das Controlling, und darüber hinaus einer der Gründungspartner der Managementberatung CTcon.
Regina Malz und Dr. Thomas Lührmann sind Projektleiter in der Managementberatung CTcon. Mit den Schwerpunkten Unternehmenssteuerung, Management-Reporting und Prozessoptimierung unterstützen sie führende Konzerne und große öffentliche Organisationen bei der Konzeption und Implementierung von Steuerungsansätzen.
1. Auflage 2008
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung.
© 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim
Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Gedruckt auf säurefreiem Papier.
Satz Kühn & Weyh, Freiburg
Druck und Bindung Ebner & Spiegel GmbH, Ulm
Umschlaggestaltung init GmbH, Bielefeld
ISBN: 978-3-527-50381-0
mobi ISBN: 978-3-527-66648-5
ePub ISBN: 978-3-527-66649-2
Vorwort
Liebe Leser,
Zahlen besitzen für Controller eine geradezu magische Bedeutung – auch wenn sie es zuweilen etwas damit übertreiben (Erbsenzähler, Zahlenknecht)! Dies zeigt sich auch in empirischen Studien. In einer von uns zusammen mit dem Internationalen Controllerverein (ICV) durchgeführten Erhebung haben die Controller der Informationsversorgung des Managements von allen der von ihnen zu erfüllenden Teilaufgaben die höchste Bedeutung zugewiesen. In der aktuellen Studie des WHU-Controllerpanels (die Ergebnisse sind im Band 59 dieser Schriftenreihe veröffentlicht) erscheint das Berichtswesen als die Teilaufgabe, die die meiste Zeit der Controller beansprucht.
Diese exponierte Stellung besitzt die Informationsversorgung nicht ohne Grund: (Erst) Zahlen ermöglichen eine rationale Planung. Zahlen sind die Basis für eine aussagefähige Kontrolle geplanter Werte. Zahlen lenken die Aufmerksamkeit des Managements, sie trennen zwischen Wichtigem und Unwichtigem. Zahlen geben ein überschaubares Bild der Realität und machen damit die Komplexität der wirtschaftlichen Welt beherrschbar. Zahlen sind die Sprache, mit der sich das Management über alle Funktionen hinweg verständigen kann.
Allerdings können Zahlen all diese Eigenschaften und Funktionen nur dann ausspielen, wenn sie richtig ausgewählt, richtig präsentiert und richtig verwendet werden. Sonst werden sie schnell zu Zahlengräbern, rufen schnell eine Babylonische Sprachverwirrung hervor, oder es kommt schnell zu einem Information Overload des Managements. Informationsversorgung ist damit Pflicht und Kunst der Controller zugleich.
Ein Großteil der laufenden Informationsversorgung erfolgt – wie die Panelstudie zeigt – im Rahmen des monatlichen Berichtswesens. Dieses zu gestalten, ist für die Controller ein Dauerthema. Das Berichtswesen ist in der Vergangenheit durch die Einbeziehung nicht-monetärer Informationen umfassender geworden, die Informationspräsentation abwechslungsreicher und »farbiger«, der Aktualitätsgrad deutlich höher – Manager müssen immer weniger lange auf den Monatsbericht warten. All dies hat aber nicht dazu geführt, dass die Controller mit ihrem Berichtswesen wirklich zufriedener geworden sind. Sie beklagen, dass die Manager häufig eher erratische als systematische Änderungswünsche äußern. Benchmarking zeigt, dass das Berichtswesen eher individuellen Vorlieben als konkreten Anforderungen aus Merkmalen des Geschäfts heraus zu folgen scheint (in der Sprache der Theorie: Pfadabhängigkeit scheint Kontextabhängigkeit zu dominieren).
Sucht man nach Begründungen für die unbefriedigende Situation, so sind sie in der Schwierigkeit der Gestaltungsaufgabe zu suchen: Die Reportingaufgabe ist erheblich komplexer, als sie auf den ersten Blick erscheint. Eine Vielzahl von Einflussgrößen ist zu beachten, die in ihrer Bedeutung leicht unterschätzt und in ihrem Zusammenwirken leicht übersehen werden. Welche dies sind und wie sie konkret berücksichtigt und umgesetzt werden können, ist Inhalt dieses Bandes der Schriftenreihe Advanced Controlling.
Unsere Ratschläge stützen sich auf vier unterschiedliche Kenntnis- und Erfahrungsbereiche. (1) Die Frage, wie Manager Informationen wahrnehmen und umsetzen, welche Informationen welche Aussagefähigkeit besitzen und welche Möglichkeiten es gibt, Reports zu gestalten, ist wesentlicher Gegenstand unserer Forschung am Lehrstuhl – und am neuen Institut für Management und Controlling (IMC) an der WHU – Otto Beisheim Hochschule. (2) Das Berichtswesen ist ein wichtiger Bereich, den wir im WHU-Controllerpanel großzahlig empirisch untersucht haben. (3) Weiterhin besitzen wir konkrete Benchmarking-Erfahrung aus der Arbeit im Center for Controlling and Management – wir haben im Band 43 dieser Schriftenreihe darüber berichtet. (4) Schließlich bauen wir auf eine weitere Erfahrungsbasis auf: auf umfangreiche und langjährige Beratungserfahrung der CTcon. Speziell dieser AC-Band ist in meinen Augen ein Musterbeispiel dafür, welchen Nutzen eine enge Zusammenarbeit zwischen Theorie und Praxis, zwischen dem Lehrstuhl und der CTcon stiften kann.
Herausgekommen ist ein Band, der vielfältige Handlungsempfehlungen gibt, der das Thema Reporting umfassend einbettet, der an vielen Beispielen aufzeigt, was zu tun ist. Viel Spass beim Lesen – und viel Erfolg bei den angestoßenen Veränderungen an Ihrem Berichtswesen!
Ihr Jürgen Weber
1
Unternehmenssteuerung und Transparenz
»Nichts ist so erschreckend, wie nicht wissen und doch handeln.« Nichts – so könnte man fortsetzen – ist so frustrierend, wie eine Chance, die man zu spät erkennt, und nichts so beängstigend, wie ein Risiko, dessen man sich erst bewusst wird, wenn es bereits eingetreten ist.
Zwar stammt das obige Zitat nicht von einem Unternehmer oder Manager, auch keinem Betriebswirtschaftsprofessor oder Controller, sondern von Johann Wolfgang von Goethe. Der Dichter mag auch in einem anderen Kontext gesprochen haben, doch er bringt einen Kerngedanken guter Unternehmensführung zum Ausdruck: Rationale Führung setzt ausreichendes Wissen voraus, erfolgreiches Management ist im Wesentlichen eine Frage der richtigen Information! Führen ohne Wissen, also »aus dem Bauch heraus« durch Intuition (»Management by Intuition«), mag als Korrektiv und Impulsgeber sinnvoll oder sogar unverzichtbar sein, als alleinige Basis erfolgreicher Unternehmensführung können Instinkt und Intuition allerdings kaum herhalten (vergleiche Weber/Schäffer 1999). Stattdessen ist »betriebswirtschaftliche Transparenz« (vergleiche Weber 2002, S. 21) als eine Conditio sine qua non der Unternehmenssteuerung zu begreifen, eine Grundvoraussetzung, ohne die ein Manager die von ihm erwarteten Entscheidungen im Grunde nicht treffen kann (vergleiche Pfeffer/Sutton 2006a und 2006b; Rousseau 2006).
Infolgedessen wird die systematische Herstellung von Transparenz eine immer zentralere Aufgabe des Controllings. Sie besteht darin, dem Manager eine aussagekräftige Informationsbasis bereitzustellen, die ihm die wesentlichen Bestimmungsgrößen seiner Entscheidungen bewusst macht und ihm zugleich einen Überblick über die aktuelle und zukünftige Lage seines Unternehmens verschafft (vergleiche Struckmeier 1996; Weber et al. 2005). Der Bedarf nach Transparenz bezieht sich dabei auf vier Perspektiven, die ganz grundsätzlich und relativ unabhängig von der jeweils konkreten Marktsituation oder Organisationsform Gültigkeit beanspruchen.
Transparenz über den Status quo
Mit einer Ist-Analyse muss sich der Manager ein umfassendes und klares Bild von der wirtschaftlichen Verfassung seines Unternehmens (beziehungsweise seines Bereiches und so weiter) und dessen Umwelt (Absatz-, Beschaffungsmarkt und so weiter) verschaffen können. Ohne dieses klare Bild könnte der Manager kaum angemessen entscheiden, aber noch mehr als das: Er könnte noch nicht einmal Entscheidungsnotwendigkeiten und Steuerungslücken als solche erkennen!
Transparenz über Wirkungszusammenhänge
Unternehmensführung erfordert daneben ein umfassendes, tiefgehendes Verständnis des eigenen Geschäftsmodells: Dem Management muss klar sein, über welche Stellhebel es verfügt und welche Wirkungen damit zu erreichen sind (»Welche Wirkung hat eine Aktion auf das Unternehmen und seine Umwelt?«). Ohne die wechselseitigen Wirkungsbeziehungen zwischen internen Prozessen, Geschäftsfeldern, Kundengruppen et cetera zumindest in den wesentlichen Zügen verstanden zu haben, setzt sich ein Manager der Gefahr aus, dass seine Entscheidungen kontraproduktiv oder in letzter Konsequenz sogar kannibalisierend wirken könnten.
Transparenz über Zukunftstrends
Die Unternehmenssteuerung darf nicht von einem statischen Umfeld ausgehen. Daher ist neben der Kenntnis von Wirkungszusammenhängen (»Welche Wirkung hat meine Aktion auf mein Unternehmen und seine Umwelt?«) auch eine möglichst gute Transparenz über die zukünftige Entwicklung der betreffenden Umwelt und die Auswirkung dieser Entwicklungen auf das Unternehmen erforderlich. Nur auf Basis einer vorwärtsgerichteten Information lassen sich relevante Themen – etwa Chancen und Risken – frühzeitig identifizieren und in ihren Entwicklungsrichtungen antizipieren, um darauf aufsetzend geeignete Maßnahmen einzuleiten.
Transparenz über das eigene Ziel
»Wer seinen Hafen nicht kennt, für den weht kein günstiger Wind« (Seneca) – wer steuert, sollte wissen, was er erreichen möchte. In der Unternehmenspraxis ist dies nicht so trivial, wie es hier anmutet: Zum Erreichen globaler, langfristiger Ziele sind auch operationalisierte Etappenziele zu formulieren, die oftmals konfliktträchtig und nur aus einer Einschätzung heraus zu priorisieren sind. »Höhere Rendite durch mehr Umsatz bei weniger Kosten« ist eben kein praxistaugliches Rezept, hier ist vom Management eine präzisere Zielabwägung und Zielvorgabe zu verlangen.
Nur ein Management, das stets Klarheit in diesen vier Perspektiven hat, ist zu belastbaren und rationalen Entscheidungen in der Lage. Die Bereitstellung relevanter Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Struktur an den richtigen Adressaten ist aus dieser Sicht kein »nice to have«, sondern eine notwendige Voraussetzung für Unternehmenssteuerung – und mithin Kernaufgabe eines Controllers (vergleiche Weber/Schäffer 1999; Weber 2002).
Dynamik und Komplexität als Hemmnis von Transparenz
Was aber macht diese Aufgabe so herausfordernd? Zu beachten sind die schon fast sprichwörtlichen Bedingungen zunehmender Dynamik und Komplexität (vergleiche Weber et al. 1999). Regionale Grenzen und Entfernungen zwischen den Absatz- beziehungsweise Beschaffungsmärkten von Unternehmen verwischen, einstmals klar voneinander getrennte Branchen verlieren ihre Konturen – man denke etwa an die zunehmende wechselseitige Durchdringung von Musik- und Computerindustrie oder an die neuen Wettbewerber, mit denen sich klassische Telekommunikationsunternehmen konfrontiert sehen. Die Entscheidungssituationen vieler Unternehmen werden mithin fortlaufend komplexer. Es sind immer mehr Handlungsfelder gleichzeitig zu beobachten und die Wechselwirkungen zwischen ihnen zu verstehen.
Diese Komplexität der Umwelt wird zudem in vielen Fällen in den Strukturen und Prozessen der Unternehmen abgebildet, spiegelt sich also auch in deren innerem Aufbau wieder. Unternehmen werden weiter ausdifferenziert, ihr organisatorischer Aufbau vielschichtiger und multi-dimensionaler. Eine vollständige Beschreibung aller organisatorischen Verzweigungen und Vernetzungen ist unter diesen Voraussetzungen kaum noch möglich. Es gibt einfach zu viele »blinde Flecken« und »tote Winkel«. Wer den Überblick behalten will, stößt schnell an Grenzen.
Erschwerend kommt hinzu, dass externe und interne Veränderungsimpulse immer häufiger und in immer kürzeren Abständen aufeinander folgen, Märkte und interne Prozesse also kaum noch als stabil, sondern fast schon als »chronically unfrozen« (vergleiche Weick 1977, S. 39 ff.; Schreyögg 2005) zu charakterisieren sind – was die Zahl der zu beobachtenden Informationen nochmals steigert. Ein Unternehmen, das diese Entwicklungen nicht permanent im Blick hat und auf Chancen- und Risikopotenziale hin überprüft, gerät dann schnell ins Hintertreffen (»Turbulenz statt Transparenz«, vergleiche Probst et al. 1997, S. 21).
Die Annahme, dass die Herstellung von Transparenz eine elementare Voraussetzung der Unternehmenssteuerung darstellt, gilt für Unternehmen, die einer hohen Veränderungsdynamik und Komplexität unterworfen sind, also in ganz besonderem Maße – aber sie gilt nicht nur dort: Auch in einem Einprodukt-Unternehmen, das auf einem regional eng begrenzten Markt agiert und dessen Geschäftsmodell sich seit Jahren nicht verändert hat, sind Informationen über die relative Stellung des Unternehmens im Markt unabdingbar. Zunehmende Komplexität und Dynamik steigern die Transparenzanforderung noch weiter, aber sie sind nicht deren Ursache. Der Bedarf an Transparenz stellt sich vielmehr in jedem Unternehmen und für jeden Manager.
