Gesichter des Mittelstands E-Book

Jürgen Weber

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 362

Beschreibung

Der Mittelstand gilt als tragende Säule der deutschen Wirtschaft, doch die Rolle der dort tätigen Unternehmerinnen und Unternehmer wird oft mit Skepsis betrachtet. Ihre weitgehend unkontrollierte Entscheidungsmacht wird eher als Problem denn als Chance für den Unternehmenserfolg gesehen. Dieses Buch möchte die unternehmerischen Persönlichkeiten im Mittelstand transparenter machen und aufzeigen, was sie antreibt. Es zielt darauf ab, sowohl ihre Individualität und Unterschiedlichkeit als auch ihre zentralen Einstellungen, Antriebskräfte und gemeinsamen Eigenschaften zu beleuchten. Dies geschieht zum einen durch Tiefeninterviews, in welchen alle Beteiligten zu Kernfragen des Unternehmertums Stellung beziehen. Zum anderen werden die Persönlichkeiten durch charakteristische Porträtfotos in Szene gesetzt. Lernen Sie 20 mittelständische Unternehmerinnen und Unternehmer näher kennen: - Georg Böcking, Beinbrech GmbH & Co. KG, Bad Kreuznach - Maximilian Boltersdorf, Brohl Wellpappe GmbH & Co. KG, Mayen - Dr. Antje Eckel, Dr. Eckel Animal Nutrition GmbH & Co. KG, Niederzissen - Philipp Eschenbach, Eschenbach Zeltbau GmbH & Co. KG, Bad Königshofen - Charlotte Finger, Maschinenfabrik Mönninghoff GmbH & Co. KG, Bochum - Isabel Grupp, Plastro Mayer GmbH, Trochtelfingen - Peter Hack, Hack AG, Kurtscheid - Thomas Hähn, HAHN Automation, Rheinböllen - Max Jankowsky, Gießerei Lößnitz GmbH, Lößnitz - Christian Mohr, Gerhard Mohr GmbH & Co. KG, Bochum - Thilo Mühle, Mühle-Glashütte GmbH, Glashütte - Sabine Rademacher-Anschütz, Apra-Gruppe, Mehren - Dina Reit, SK Laser GmbH, Wiesbaden-Nordenstadt - Dr. Mascha Sorg, Edmund Sorg GmbH, Fulda - Susanne Szczenik-Oßing, EWM GmbH, Mündersbach - Vanessa Weber, Werkzeug Weber GmbH & Co. KG, Aschaffenburg - Moritz J. Weig, Moritz J. Weig GmbH & Co. KG, Mayen - Chris Werner, MuT Werner GmbH, Themar - Verena Wiechers, Spedition Josef Wiechers GmbH, Bochum - Thomas Wolff, Wolfcraft GmbH, KempenichDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwortGeorg BöckingMaximilian BoltersdorfDr. Antje EckelPhilipp EschenbachCharlotte FingerIsabel GruppPeter HackThomas HähnMax JankowskyChristian MohrThilo MühleSabine Rademacher-AnschützDina ReitDr. Mascha SorgSusanne Szczesny-OßingVanessa WeberMoritz J. WeigChris WernerVerena WiechersThomas WolffZusammenfassungZum Autor

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ISBN 978-3-648-18087-7

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Jürgen Weber

Gesichter des Mittelstands

1. Auflage, September 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Geleitwort

Seit 15 Jahren beschäftige ich mich in Forschung und Lehre mit dem Thema Familienunternehmen und Mittelstand, etwa zehn Jahre davon an der WHU. Oft werde ich gefragt, was mich an diesen Unternehmen so sehr fasziniert. Nun, es ist die Einzigartigkeit jedes einzelnen Unternehmens und jedes Unternehmers. Wenngleich es einige immer wiederkehrende Themen, Herausforderungen und Charakteristika gibt, so gleicht dennoch kein mittelständisches Unternehmen dem anderen. Was bei einem Unternehmen seit Jahrzehnten wunderbar funktioniert, floppt bei dem anderen – und umgekehrt. Das Gefühl der Austauschbarkeit des Arbeitgebers, das manche Mitarbeitende von Großkonzernen erleben, gibt es im Mittelstand daher nicht.

Doch woher kommt diese Einzigartigkeit? Die Historie des Familienunternehmens, die spezifische Marktnische und die Besonderheiten der Region stellen sicherlich einen Teil der Erklärung dar. Ein anderer, vermutlich größerer Anteil, rührt jedoch von den Eigentümerinnen und Eigentümern her. Anders als bei Konzernen mit verstreuten Anteilseignern gibt es hier Unternehmerpersönlichkeiten oder -familien, die hinter dem Unternehmen stehen. Oft haben diese Personen das Unternehmen von ihren Vorfahren übergeben bekommen. Mit dem Unternehmen verbinden sie meist Höhen und Tiefen: Das Unternehmen ist Teil ihrer Identität und hat zu Status und Wohlstand beigetragen. Oft ist eine langjährige Unternehmensgeschichte mit diversen Auszeichnungen wie auch größeren und kleineren Erfolgen und Glücksmomenten verbunden. Doch bleibt über die Zeit kein Unternehmen vor Krisen bewahrt. Zu den Tiefpunkten gehören beispielsweise angespannte Liquidität in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, Herausforderungen bei der Einführung neuer Produkte oder beim Eintritt in neue Märkte, genauso wie Probleme innerhalb der Belegschaft oder der Eigentümergruppe. Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, ist immer spannend und oft herausfordernd, definitiv kein »Nine-to-five-Job« und nur mit einer großen Portion Leidenschaft und Begeisterung auszuführen.

Wer aber sind nun diese Menschen, die diese Unternehmen tagein tagaus mit Leidenschaft und großem Einsatz führen? Mein geschätzter Kollege, Professor Jürgen Weber, hat 20 von ihnen interviewt und porträtiert. Das vorliegende Buch zeigt anhand dieser Beispiele die wunderbare Vielfalt des deutschen Mittelstandes auf. Sowohl die gewählten Posen als auch die ausgesuchten Motive für die enthaltenen Fotografien zeigen, wie sehr sich die Unternehmerpersönlichkeiten unterscheiden. Ein »Einheitsbrei« – gleicher Look, gleiches Verhalten, gleiche Präferenzen – ist hier definitiv nicht zu erkennen. Das spiegelt sich auch in den Interviews wider, die eine tiefgehende Reflexion über Themen rund um Unternehmertum, Werte, Führung und Visionen erkennen lassen. Das Ergebnis ist ein Buch, das spannende Einblicke in die Welt des Mittelstandes erlaubt.

Ich erinnere mich noch gut, wie mir Jürgen Weber etwa eineinhalb Jahre vor dem Verfassen dieses Geleitworts bei einem Gespräch in meinem Büro an der WHU in Vallendar seine neue Buchidee vorstellte und mich nach meiner Meinung fragte. Ich fand auf Anhieb, dass dies ein spannendes Projekt sei – insbesondere aufgrund der Tatsache, dass sowohl Personen als auch Unternehmen im Fokus stehen sollten, während viele andere Projekte sich nur auf eine der beiden Dimensionen konzentrieren. Aber es kamen auch Fragen auf – Fragen, wie: Würden Unternehmerpersönlichkeiten bereit sein, sich ablichten zu lassen und in den Interviews »Haltung zu zeigen«? Schließlich ist weithin bekannt, dass Mittelständler sich oft eben nicht gerne selbst im Mittelpunkt sehen. Wie ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens kürzlich im Gespräch zu mir sagte: »Wir machen die Dinge, wie beispielsweise Nachhaltigkeitsprojekte, einfach. Das ist selbstverständlich für uns. Wir reden da nicht drüber, sondern tun es einfach – für uns, nicht für die Außenwelt.« Trotz dieser Bedenken war ich mir sicher: Wenn es einem gelingen würde, dieses anspruchsvolle Projekt erfolgreich abzuschließen, dann meinem Kollegen Jürgen Weber, der nicht nur die nötige Kompetenz besitzt, sondern auch durch seine Art für seine Interviewpartner ein angenehmer Ge­­sprächspartner auf Augenhöhe sein würde.

In den letzten eineinhalb Jahren hat sich viel getan: Die Welt ist noch komplexer, noch herausfordernder geworden. In der Gesellschaft wurden die »Ränder« lauter; teils lässt sich in manchen Gruppen gar eine anti-unternehmerische Stimmung heraushören. Das ist brandgefährlich für unser Land. Für den Erhalt des Wohlstands in unserer Gesellschaft braucht es weiterhin unternehmerischen Mut und Einsatz. Insofern leistet dieses Buch einen Beitrag, indem es den Leserinnen und Lesern den Mittelstand in all seinen Facetten näherbringt. Ich wünsche viel Vergnügen und gute Einsichten bei der Lektüre!

Prof. Dr. Nadine Kammerlander

Institut für Familienunternehmen und Mittelstand

Lehrstuhl für Familienunternehmen

WHU – Otto Beisheim School of Management

Vorwort

Der Mittelstand gilt als eine Säule der deutschen Wirtschaft. Die Begriffe »German Mittelstand« oder »Hidden Champions« haben einen guten Klang. Dem gesellschaftlichen Bild der dort handelnden unternehmerischen Persönlichkeiten entspricht dies allerdings nicht. So besteht auf der einen Seite wenig Wissen darüber, was eine mittelständische Unternehmerin bzw. ein mittelständischer Unternehmer genau tun. Auf der anderen Seite scheint die gesellschaftliche Rolle eher skeptisch gesehen zu werden. Eine weitgehend unkontrollierte Entscheidungsmacht der Unternehmerinnen und Unternehmer in ihren Firmen wird problematisiert, nicht als Chance für den Erfolg des Unternehmens gesehen. Steuervorteile im Erbschaftsfall gelten eher als ungerechtfertigte Bevorteilung, denn als zentraler Hebel zum Fortbestand der Unternehmen.

Das vorliegende Buch will helfen, die Gruppe der unternehmerischen Persönlichkeiten im Mittelstand transparenter zu machen, zu zeigen, was sie antreibt und was ihnen wichtig ist. Das Buch zeigt einerseits die große Individualität der Akteure und ihre Unterschiedlichkeit auf, andererseits aber zugleich auch zentrale Einstellungen, Triebkräfte und Eigenschaften, die allen betrachteten unternehmerischen Persönlichkeiten gemeinsam sind.

In diesem unpolitischen und neutralen Ansatz wird keine mittelstandspolitische Grundposition vertreten. Vielmehr möchte ich möglichst unverfälschte Einblicke geben und Einsichten ermöglichen, ohne selbst dabei zu werten.

Um einen möglichst facettenreichen Überblick über die betrachtete Personengruppe zu geben, wurden 20 Unternehmerinnen und Unternehmer ausgewählt. Wenn man strenge statistische Maßstäbe anlegt, kann eine solche Zahl natürlich kein repräsentatives Bild ergeben. Dennoch besteht in der Auswahl eine erhebliche Heterogenität. Unternehmerinnen und Unternehmer sind in fast gleicher Zahl vertreten, die Zahl der in den Betrieben Beschäftigten reicht von 20 bis 2.000, bei der regionalen Verteilung wurde Ausgewogenheit angestrebt. Auch hinsichtlich der vertretenen Branchen gibt es ein breites Spektrum, ebenso wie hinsichtlich der Dauer, die die Unternehmerinnen und Unternehmer an der Spitze des jeweiligen Unternehmens stehen.

Bei der Vorstellung der Persönlichkeiten wird das Buch zwei Darstellungswege miteinander verbinden.

Zum einen baut es auf Tiefeninterviews auf. Allen Unternehmerinnen und Unternehmern wurden im Prinzip übereinstimmende Fragen gestellt, angepasst an die Dauer der jeweiligen Leitungserfahrung. Bei jungen Befragten betreffen spezifische Fragen insbesondere die Motivation, das Familienunternehmen fortzuführen, die Gestaltung des Generationswechsels, die eigene Rolle sowie die Werte und Normen, die ihr Handeln bestimmen. Erfahrene Unternehmerinnen und Unternehmer werden speziell nach den wichtigsten Erkenntnissen aus ihrer langjährigen Führungsfunktion befragt sowie nach Schlüsselfaktoren für ihren Erfolg. Die Fragen dienen aber jeweils nur als ein roter Faden; jedes Interview ist von seinem Verlauf und seinen Schwerpunkten her ein Unikat.

Die Widerspiegelung der Individualität der Befragten steht auch bei der Auswertung der Interviews im Vordergrund. Ich habe bewusst nicht den Versuch unternommen, bei der Wiedergabe der Ergebnisse ein festes, übereinstimmendes Muster einzuhalten. Gleiches gilt für die gewählte Form der Wiedergabe der Interviews. Hier habe ich Wert darauf gelegt, nicht nur die Authentizität der Aussagen zu wahren, sondern auch die Individualität der Sprache zu erhalten. Ein Wechsel von Sprechsprache zu Schriftsprache, wie man es von journalistischen Interviews kennt, wurde so weit wie möglich vermieden.

Zum anderen werden die Persönlichkeiten durch Porträtfotos vorgestellt, und dies in jeweils vier Situationen – ein klassisches Porträt »vor der weißen Wand«, ein Porträt am Schreibtisch, ein Porträt, das einen Blick auf das Unternehmen erlaubt, und ein Porträt in einer frei gewählten Situation. Im Sinne größtmöglicher Authentizität verzichten die Fotos auf jegliche Lichttechnik. Einer Beschränkung auf das Wesentliche dient auch der Verzicht auf Farbe. Die Portraits sind in Schwarz-Weiß gestaltet und wurden überwiegend mit einer Leica Monochrome aufgenommen.

Die Motivation für dieses Buch geht letztlich auf meine Anfangsjahre an der WHU – Otto Beisheim School of Management zurück, einer 1984 gegründeten Hochschule, die aus einer Initiative der IHK Koblenz hervorgegangen ist. Als »Hochschule der Wirtschaft für die Wirtschaft« wollte sie von Anfang an Theorie und Praxis miteinander verbinden. Wer als Hochschullehrer an der WHU anfing, sollte sich diesem Leitsatz verschreiben. Für mich war dies kein Problem, da ich schon immer darauf geachtet habe, theoretische Erkenntnisse in und für die Praxis zu reflektieren, ganz der bekannten Aussage von Kurt Lewin – einem der einflussreichsten Pioniere der Psychologie – folgend: Das Beste für die Praxis ist eine gute Theorie.

Die WHU hatte zu Beginn – ebenfalls als Folge ihrer speziellen Gründungsgeschichte – einen stark mittelständischen Fokus. Für die ersten berufenen Hochschullehrer bedeutete dies auch, mittelständische Unternehmen zu besuchen und dort zu versuchen, Spenden zu akquirieren. In dieser Zeit habe ich viele mittelständische Unternehmer – kaum Unternehmerinnen – kennengelernt. Ihre Individualität war für mich die zentrale Erkenntnis dieser Kontakte. Das machte sie spannend, wenn auch ihre direkte, unmittelbare Art für mich als jungen Hochschullehrer zuweilen sehr ungewohnt und fordernd war.

In den folgenden Jahren meiner akademischen Karriere habe ich meinen empirischen und konzeptionellen Schwerpunkt eher auf Großunternehmen gelegt. Dort gab es die Stäbe, die offen waren für neue theoretische Erkenntnisse, die Zeit hatten, diese zu prüfen und bei der Beurteilung zu helfen, ob die theoretischen Erkenntnisse wirklich anwendbar waren oder was ihnen dazu fehlte. Mittelständische Unternehmen haben solche Ressourcen nicht.

Am Ende meiner akademischen Karriere stand dann der Entschluss, mich Themen zuzuwenden, die ich während meiner Zeit als Hochschullehrer immer hatte zurückstellen müssen. Hierzu zählte insbesondere die Fotografie. Sie hat – eher kontraintuitiv – bei näherem Hinsehen vieles mit Wissenschaft zu tun. Ich möchte drei Aspekte herausheben. (1) Gute Bilder haben eine Aussage und müssen sich, um eine solche zu treffen, entsprechend fokussieren. Dies gilt auch für eine Theorie. Theorien sind wie Brillen, man kann mit einer Theorie nicht alles erklären. Versucht man das trotzdem, werden die Aussagen schnell beliebig. Für ein Bild, das sich nicht auf eine Aussage konzentriert, gilt Analoges. (2) Gute Bilder sind innovativ. Gute Theorien auch. (3) Darüber, was ein gutes Bild ist, kann man streiten. Dennoch gibt es nur in Grenzbereichen großen Dissens. Analoges trifft auch für die Wissenschaft zu.

Insofern lag es gar nicht so fern, dass ich eine betriebswirtschaftliche Perspektive mit einer fotografischen verbunden habe. Herausgekommen ist ein Projekt, über das dieses Buch berichtet.

Ein solches Werk kann nicht ohne Unterstützung gelingen. Das ist auch in diesem Fall so. Insofern habe ich vielen zu danken. Zunächst sind hier die Unternehmerinnen und Unternehmer zu nennen, die an diesem Unterfangen teilgenommen haben. Neben der Zeit, die sie investiert haben, waren sie bereit, sich ein Stück nach außen zu öffnen. Nicht jede/r von mir Angesprochene wollte das, teils aus besonderer Bescheidenheit, teils aus schlechter Erfahrung mit Publizität. Ich danke allen Beteiligten für die große Offenheit in den vielen spannenden Gesprächen und auch für die Bereitschaft, sich ablichten zu lassen. Es gibt viel mehr Menschen, die sich ungern fotografieren lassen (so auch ich), als solche, die gerne vor der Kamera stehen. Dank gilt auch für die aktive Mitarbeit dabei, das Sample zu vergrößern, von zunächst geplanten fünfzehn auf am Ende zwanzig Beteiligte, und die Hilfestellungen bei der Vermarktung des Buches.

Bedanken möchte ich mich auch bei den Menschen, die mich mit Rat und Tat unterstützt haben, zuerst meiner ehemaligen Kollegin Nadine Kammerlander, die ihr Netzwerk für mich geöffnet hat. Sie war der Garant dafür, dass ich (fast) ebenso viele Frauen wie Männer zur Mitarbeit gewinnen konnte. Zudem hat sie das Geleitwort zu diesem Buch verfasst und mir die Möglichkeit eingeräumt, die Fotos auf einer Ausstellung anlässlich ihres jährlichen Familienkongresses zu präsentieren. Unterstützt hat mich auch mein ehemaliger Doktorandenkollege Heinz Kremeyer, der mit seinen Kontakten dafür ge­­sorgt hat, dass das Ruhrgebiet im Sample stark vertreten ist. Dem Haufe-Verlag danke ich dafür, dass er das Buch in sein Programm aufgenommen hat. Es ist kein betriebswirtschaftliches Fachbuch, von denen ich schon viele geschrieben und publiziert habe, und auch kein opulenter Bildband, für den sich einige spezialisierte Verlage finden ließen. Das Buch steht vielmehr ein wenig zwischen den Stühlen bzw. Genres. Ich danke dem Verlag aber nicht nur für die Publikation des Buches, sondern auch für die hervorragende Zusammenarbeit bei seiner Entstehung. Er ist zudem der Garant dafür, dass nicht nur Text gut dargestellt ist, sondern auch die Bilder in hoher Qualität gedruckt sind. Danken möchte ich darüber hinaus meinem Fotoclub, dem Fotoclub Koblenz (DVF), in dem ich die im Buch enthaltenen Bilder kritisch habe besprechen können, und der mir mit Rat zur Verfügung stand.

Danken möchte ich last, but not least auch meiner Frau Andrea, von deren Rat ich auch hier wieder einmal sehr profitiert habe, und der ich eigentlich versprochen hatte, dass ich kein Buch mehr schreiben würde.

Jürgen Weber

Georg Böcking

Jahrgang 1964.

Seit 1997 Geschäftsführender Gesellschafter der Beinbrech GmbH & Co. KG.

6. Unternehmergeneration.

Können Sie mir bitte einen kurzen, stichwortartigen Überblick über Ihr Unternehmen und seine Entwicklung geben?

Das ist eine etwas längere Geschichte. Unser Unternehmen geht auf Johann Jacob Beinbrech zurück, der schon 1821 mit Holz und Baumaterialien ge­­handelt hat. Sein Sohn Friedrich übernahm 1853 das Holz- und Eisen­warengeschäft und führte das vergrößerte Unternehmen fort – bis über die Jahrhundertwende hinaus. Er übergab die Geschäfte an seinen Schwiegersohn Max Wenzel, der später die Geschicke der Firma Beinbrech seinem Schwiegersohn Gustav Böcking in die Hände legte. Dieser führte das Unternehmen durch die Inflation der 1930er-Jahre hindurch. Nach seinem Tod Anfang der 1940er-Jahre leitete seine Frau Ellen Böcking das Unternehmen. 1948 trat ihr Sohn Heinz-Werner Böcking, mein Vater, ins Unternehmen ein und baute es aus den Kriegstrümmern wieder auf. Damals wie heute waren Zimmerleute und Bauhandwerker unsere wichtigsten Kundengruppen. Seit den 1980er-Jahren haben wir ein Filialnetz von fünf Standorten aufgebaut. Wir beschäftigen heute über 300 Mitarbeiter und sind im regionalen Umfeld unserer Standorte überwiegend Marktführer. Wir beliefern Zimmereien und Holzbaubetriebe im weiten Umkreis von Bad Kreuznach – von der Eifel bis tief in den Süden der Bundesrepublik, nach Frankreich und in die Beneluxstaaten.

Ich selbst bin 1991 als Mitglied der Geschäftsführung ins Unternehmen eingetreten, 1997 Geschäftsführender Gesellschafter geworden und führe das Unternehmen seit den 2000er-Jahren.

Was waren die wichtigsten Stationen in Ihrer Karriere?

Nach dem Abitur habe ich eine Banklehre gemacht, weil mich das Bankgeschäft damals viel mehr interessiert hat als der Holz- und Baustoffhandel. An die Lehre hat sich ein BWL-Studium an der Fachhochschule in Mainz angeschlossen. Ich bin das vierte von fünf Kindern. Meine drei älteren Schwestern wären auch als Unternehmensnachfolgerinnen infrage gekommen, aber mein Vater hat sich mit mir schon sehr früh über Scheck- und Wechselgeschäfte unterhalten – und mit meinen Schwestern eben nicht. Es gab also schon eine deutliche elterliche Prägung. Ich habe noch einen jüngeren Bruder und mein Vater hat die Nachfolge immer bei uns beiden gesehen. Doch mein Bruder hat sich anders entschieden und so bin ich heute der einzige Unternehmensnachfolger aus meiner Familie.

Ich wusste aus den Gesprächen mit meinem Vater schon als Jugendlicher, wie das Geschäft grundsätzlich funktioniert, und habe die Branche während des Studiums und danach durch Praktika und Volontariate näher kennengelernt. Dabei hatte ich das Glück, an Unternehmer zu geraten, die mir Lust auf das Unternehmerdasein gemacht haben. Letztlich war es das, was mich dazu gebracht hat, es zumindest einmal zu probieren, obwohl mir die Commerzbank eine Stelle angeboten hatte.

Fiel Ihnen der Anfang leicht?

Nein, am Anfang hatte ich Schwierigkeiten, mich in diese Rolle hineinzufinden. Mein Vater hat mich ins kalte Wasser geworfen und einfach gesagt: »Mach!« Ich hatte anfangs keinen eigenen Arbeitsplatz. Mein Vater meinte: »Dann musst du dir eben einen Schreibtisch kaufen.« Das habe ich getan. So bin ich hier eingestiegen und habe dann immer das Glück gehabt, die richtigen Leute kennenzulernen – und vielleicht hat mir auch mein Bauchgefühl geholfen, mich an den richtigen Menschen zu orientieren. Mit 27 Jahren habe ich im Unternehmen begonnen, und das war einfach viel zu früh. Das habe ich schmerzlich lernen müssen. Dabei habe ich mir auch manche blutige Nase geholt. In der Personalführung haben mir Kompetenz und Erfahrung gefehlt. Deshalb habe ich mich schon früh dazu entschieden, die Unternehmensnachfolge bei meinen beiden Söhnen vor meinem 60. Geburtstag gar nicht erst zu thematisieren – und das habe ich bisher auch geschafft. Meine Söhne sollen erst einmal ihre eigenen Wege gehen. Das wollen beide auch. Gleichwohl habe ich beide am Unternehmen beteiligt und sie beschäftigen sich im Rahmen von Beiratssitzungen bereits seit ein paar Jahren mit den aktuellen Themen des Unternehmens. So wissen sie besser, wofür oder wogegen sie sich in den nächsten Jahren entscheiden müssen.

Gab es eine konkrete Aufgabenabgrenzung mit Ihrem Vater?

Ja, aber eher hemdsärmelig. Mein Vater war ein typischer Patriarch: »Kümmere dich mal um das Personal.« Fertig. Eine detaillierte Übergabe fand nicht statt. Wir hatten anfangs keine Personalstruktur und erst recht keine Personalabteilung. Ich habe dann die Einstellungen vorgenommen und mit der Personalarbeit begonnen.

Vermutlich war das ziemlich clever von Ihrem Vater. Sie hatten von Beginn an mit den Menschen zu tun, die im Unternehmen arbeiteten, und konnten zugleich die Auswahlentscheidung neuer Mitarbeiter beeinflussen.

Mein Vater war schon ein schlauer Fuchs. Er hat mich ins kalte Wasser geworfen und ich habe selbst sehen müssen, was ich aus dem mir gegebenen Rahmen mache. So hat er es übrigens auch mit vielen Mitarbeitern gehandhabt. Konkrete operative Vorgaben habe ich nicht erhalten. Ich bin einfach in seine Fußstapfen getreten. Dabei hat es immer wieder zwischen uns gekracht, weil er dann doch nicht so richtig loslassen wollte. Wir haben letztlich 17 Jahre miteinander gearbeitet – gefühlt mindestens zehn zu viel.

Wie alt war er, als er schließlich ausgestiegen ist?

Er war 78 Jahre alt. Aus meiner Sicht sollte man mit 65 Jahren aufhören und Platz für den Nachfolger machen, aus der Sonne gehen. Ich wünsche mir, dass ich später in Form eines Beirats weiter beratend mitwirken darf, und ich würde auch gerne mit Rat und Tat zur Seite stehen, aber eben nur, wenn ich gefragt werde.

Platz brauchen übrigens auch Führungskräfte im Unternehmen. Ich arbeite seit den 2000er-Jahren mit einem Fremdgeschäftsführer zusammen. Der erste hat mich sehr bei der Etablierung einer Struktur unterstützt, dann aber ein Eigenleben angefangen. Das habe ich nicht gut gefunden und mich deshalb von ihm getrennt. Mit seinem Nachfolger ist wieder Ruhe in das Unternehmen eingekehrt, er ist aber letztlich nicht aktiv genug gewesen, um das Ge­­schäft weiter wachsen zu lassen. Der aktuelle Fremdgeschäftsführer ist seit fünf Jahren im Haus und ich bin sehr zufrieden mit ihm. Deswegen haben wir vereinbart, dass er auch unseren Generationenübergang begleitet. Er liegt altersmäßig genau zwischen meinen Söhnen und mir und hat die Aufgabe, sich so stark zu etablieren, dass er einen externen Nachfolger mit einarbeiten kann. Dabei sind wir auf einem guten Weg.

Passen Ihre Söhne und er gut zusammen?

Ja, die drei können gut miteinander. Mit dem Älteren gab es auch schon das erste gemeinsame kleine Projekt, und das hat gut funktioniert. Ich habe die Hoffnung, dass das auch in der Zukunft so sein wird.

Haben Sie so etwas wie eine wirtschaftliche Grundüberzeugung? Was treibt Sie?

Ich bin ein überzeugter Liberaler – ohne Parteibuch. Ein hoher Grad an Eigenverantwortung ist mir einfach wichtig. Ich habe es als Unternehmer am Ende selbst in der Hand und muss nichts auf andere schieben. Die Fehler bei anderen zu suchen, ist immer sehr einfach, aber ich habe doch eine Eigenverantwortung, die ich bei mir ganz deutlich spüre. Ich bin auch überzeugt davon, dass das Schaffen einer langfristigen Substanz viel sinnvoller ist als ein kurzfristiges Agieren. Das Kurzfristige nehme ich gerne einmal mit, aber eigentlich geht es immer um die langfristige Substanz.

Einer meiner Grundsätze lautet: Teile und wachse, auch wenn du dabei vertrauen musst und ein Risiko eingehst. Und schließlich ist mir die Liquiditätssituation wichtiger als der Gewinn. Den thesaurieren wir fast ausschließlich und das seit vielen Jahren. Das Vermögen der Familie – wie auch mein eigenes Vermögen – hängt in der Firma und nirgendwo anders. Das gehört zu meinen Grundüberzeugungen. Damit will ich nicht sagen »das Unternehmen zuerst«, das klingt zu heroisch, das bin ich gar nicht. Wichtig ist mir aber, dass alles gut funktioniert, und dem ordne ich schon vieles unter.

Welche Fähigkeiten waren für Ihren Erfolg ausschlaggebend?

Ich habe ein sehr großes Pflichtbewusstsein, das früher vielleicht noch etwas größer war als heute, weil ich gemerkt habe, wie hoch die damit verbundene Belastung ist. Außerdem bin ich zäh, habe also einen echten Durchhaltewillen, ja Ehrgeiz. Auch habe ich gelernt, mich selbst zu reflektieren, und ich denke, dass ich gut zuhören kann. In dieser Mischung von wesentlichen Fähigkeiten ist nichts Fachliches dabei. Holz oder Baustoffe könnte ich Ihnen nicht verkaufen. Mir reicht es, die Bausysteme und die Branche zu verstehen, für spezifische Fachkenntnisse sind andere zuständig. Mir ist es wichtiger, das Ganze zusammenzuhalten.

Handel ist ein Systemgeschäft, das in den Einzelteilen relativ einfach ist, bei dem es darum geht, die Teile zusammenzufügen.

Eine weitere Fähigkeit hätte ich beinahe vergessen: Sehr wichtig sind auch meine guten und freundschaftlichen Beziehungen zu großen Kunden. Darunter gibt es echte persönliche Freunde, nicht in dem Sinne, dass ich mein Privatleben mit ihnen teile, aber im Sinne einer engen persönlichen Verbindung.

Wie groß ist die Zahl Ihrer Schlüsselkunden?

Am Ende sind es zu viele. Wir sind sehr breit aufgestellt. Mit meinem größten Kunden mache ich etwas mehr als zwei Prozent meines Umsatzes, in guten Jahren vielleicht drei. Wahrscheinlich reden wir über etwa 50 Kunden. Genau kenne ich aber nur die Top Ten.

Können Sie die wichtigste geschäftliche Entscheidung benennen, die Sie in Ihrer Karriere getroffen haben?

Das ist der Neubau hier in Bad Kreuznach. Ich habe das damals so formuliert: Jede Generation muss einmal richtig viel Geld in die Hand nehmen, um das Unternehmen zu modernisieren. Das haben wir 2015 gemacht. Wir haben 15 Millionen Euro investiert, also sehr viel Geld, weil wir den Zentralstandort im Grunde genommen fast komplett neu gebaut haben. Dadurch sind wir für bestimmte Kundengruppen viel attraktiver geworden. Privatkunden etwa nehmen uns jetzt als Einkaufsort ganz anders wahr. Daneben können wir logistisch ein viel größeres Geschäft abwickeln. Schließlich ist das Unternehmen für die Mitarbeiter deutlich attraktiver geworden und wir haben eine höhere Aufmerksamkeit bei Talenten erreicht. Und die brauchen wir.

Gibt es eine signifikante Fehlentscheidung, an die Sie sich erinnern ­können? Welche Lehre haben Sie daraus gezogen?

Ich hätte viel früher einen Beirat im Unternehmen etablieren sollen als Korrektiv oder zumindest als ein Gremium, in dem kritische Fragen gestellt werden.

Hatten Sie niemanden hier im Haus, der kritisch gefragt hat? Sie machen mir nicht den Eindruck, dass Sie nicht zugänglich für andere Meinungen sind.

Nein, es gab tatsächlich niemanden. Mit meinem Vater ging das irgendwann nicht mehr. Das war wirklich schade, denn wir haben sehr unterschiedlich gedacht.

Was macht für Sie das Spezifische am Mittelstand aus? Welche zentralen Unterschiede bestehen zu Großunternehmen? Besitzen Sie mehr Freiheitsgrade für Ihr Handeln?

In erster Linie steht die Familie für das Unternehmen gerade. Das macht für mich den Mittelstand aus. Großunternehmen können dagegen Geschäftseinheiten für viel Geld kaufen oder verkaufen und am Ende sagen: »Wenn das nicht klappt, ist es nicht mehr unser Problem.« Ich weiß, das sind die Gesetze des Kapitalmarkts, aber gut finde ich das nicht.

Für mich gehört zum Mittelstand auch Bodenständigkeit. Mir geht es gut, ich muss auf nichts verzichten. Ich setze aber nicht alle Wünsche um, weil ich damit rechne, dass es irgendwann einmal auch wieder bergab gehen kann. Ich bin in persönlicher Haftung. Das beschränkt mich. Insofern sind die Freiheitsgrade in einem Konzern in mancherlei Hinsicht höher. Ob ich morgens um 8, 9 oder 10 Uhr komme, ist meine Entscheidung, aber am Ende muss ich meine Aufgaben erledigen und ich weiß, dass das nicht klappt, wenn ich erst um 10 Uhr da bin. Natürlich genieße ich meine gestalterische Freiheit, aber bei mir geht es um das eigene Geld, und das macht schon einen Unterschied.

Ich will das noch an einem Beispiel deutlich machen. Wir haben unseren Umbau in Bad Kreuznach in den Jahren 2015 und 2016 mit Zinsen von 0,75 % p. a. vorgenommen. Wunderbar. Hinterher habe ich mich geärgert, dass ich das nicht schon drei Jahre früher gemacht habe. Wenn es aber drei Jahre später gewesen wäre, hätte ich mich mit einer solchen Investition gar nicht mehr wohlgefühlt. So ist es einem Stahlhandelskollegen ergangen, der – wie wir auch – groß gebaut hat. Er hat es jedoch nicht mehr allein geschafft und musste die Hälfte seines Unternehmens verkaufen. Das wünscht man sich dann eben nicht.

Was meinen Sie genau mit Bodenständigkeit?

Sicherlich eine Form von Bescheidenheit. Bodenständigkeit heißt für mich auch, dass ich nicht die Bodenhaftung verliere, keinen zu hochfliegenden Plänen folge, und auch, dass ich den Kontakt zur Basis behalte. Dazu muss ich mich mit den Mitarbeitern unterhalten, um zu wissen, wie es ihnen geht. Und das ist bei 300 Mitarbeitern schwierig genug und bremst mich vielleicht an manchen Stellen aus, wo es gar nicht sein müsste. Das kann durchaus sein.

Ich höre in Gesprächen oftmals, dass Führungskräfte in Großunternehmen immer nur zwei, drei Jahre auf einem Job sind und deshalb in dieser Zeit nur für sich selbst etwas bewirken können, nicht aber etwas für das Unternehmen. Das trifft sicherlich häufig zu. Auf der anderen Seite kenne ich aber auch Werkleiter, die den Job zwanzig Jahre und länger machen, und bei denen jeder Vorstand weiß, was er an ihnen hat. Insofern muss man aufpassen, dass man keine Klischees bedient.

Ich finde auch, dass diese Gefahr sehr groß ist. Es gibt leider viele Mittelständler, die sich unmöglich benehmen. Am Ende ist es auch immer eine Frage der Persönlichkeit.

Was im Mittelstand m. E. wirklich erdet, ist der finanzielle Aspekt. Der betrifft mehr als nur den Job. Er betrifft das gesamte Leben. Wenn man im Mittelstand Fehlentscheidungen trifft, kann man schnell ein richtiges Problem haben. Wenn einem das in einem großen Unternehmen passiert, geht man notfalls zu einem anderen großen Unternehmen.

Auch wenn es wieder ein Klischee sein mag: Mich regt es auf, dass Manager machen können, was sie wollen. Sie fallen immer weich. Mein Vater hat stets gesagt: »Als Familienunternehmer darfst du keine einzige große Fehlentscheidung treffen.« So bin ich groß geworden und davor hatte ich immer einen großen Respekt. Ich glaube zwar, dass es in der Realität nicht ganz so schlimm ist, aber man muss schon vorsichtig sein bei dem, was man macht. Unser Puffer ist beschränkt. Ich kann nicht beliebig nachlegen.

Kommen wir zu einem weiteren, eng damit verbundenen Thema. Viele mittelständische Familienunternehmer sagen: »Es kommt nicht auf mich allein an, sondern es geht darum, den Staffelstab weiterzureichen und das Unternehmen enkelfähig aufzustellen.« Das macht sie noch vorsichtiger als jemanden, der am Ende seiner Schaffenskraft sein Unternehmen verkaufen will. Sehen Sie das auch so?

Da bin ich relativ egoistisch. Ich versuche im Moment gerade, meine Organisationsstruktur so aufzubauen, dass ich etwas kürzer treten kann – wohl wissend, dass das auch meinen Söhnen helfen würde. Sie könnten dann in eine gute Organisation einsteigen, in der sie nicht gleich die volle Verantwortung übernehmen müssten. Aber das ist auch ein bisschen egoistisch, weil ich nicht mehr so viel arbeiten will wie früher. Mein Geschäftsführer kümmert sich um den gesamten operativen Bereich, d. h. die Logistik, den operativen Vertrieb und die Niederlassungen. Ich bin für die Administration, das Personal und die IT zuständig. Da habe ich gute Leute installiert, denen ich auch viel Freiraum gebe, damit sie wachsen können. Sie müssen letztlich das Gegengewicht zu meinem Geschäftsführer bilden, sie müssen mich vertreten können, kritische Fragen stellen können und Sparringspartner sein – und es mir letztlich ermöglichen, auch einmal sechs Wochen in den Urlaub zu fahren. Damit mache ich das Unternehmen vielleicht nicht enkelfähig, aber ich stelle es so stabil auf, dass es nicht mehr von mir allein abhängt. Das hilft auch meinen Söhnen. Ich denke nicht ständig darüber nach, was das Unternehmen noch stabiler machen könnte, im Gegenteil: Im Moment versuche ich, die schwierige Marktsituation zu nutzen, um vielleicht den einen oder anderen Kollegen übernehmen zu können. Wenn das gelänge, dann würde ich natürlich zurück auf Los gehen, und wir müssten uns wieder neu sortieren und die bisherige Struktur ein wenig auflösen, damit das Neue integriert werden kann.

Das Unternehmen ist also derzeit nicht darauf ausgerichtet, übergeben zu werden. Ich versuche eher, meine Söhne dahin zu bringen, ein hohes Maß an Kompetenz zu gewinnen. Sie müssen dann überlegen – jeder für sich –, ob sie nachfolgen wollen oder nicht.

Welche wichtigsten Erkenntnisse können Sie an die nächste Generation weitergeben?

Als Erstes vielleicht: »Mach dein eigenes Ding.« Das funktioniert im Familienunternehmen tatsächlich besser. Ich könnte auch formulieren: Eigene Ideen umsetzen, aber dabei mit den vielen Restriktionen leben. Eng verbunden damit ist die zweite Erkenntnis, die ich weitergeben kann: Wir müssen das, was wir machen, richtig machen. Wenn ich etwas mache, dann muss ich mich dem auch voll hingeben. Dabei geht es nicht so sehr um den Spaßfaktor, nicht um die Freiheit, sich auszusuchen, was man tun will. Es geht im Kern vielmehr darum, die vielen Möglichkeiten, die wir haben, zu nutzen, und wenn ich das tue, mich auch 100 %ig darum zu kümmern. Ich kann vieles machen, ich kann das Unternehmen umbauen, anders ausrichten, auf mich zuschneiden, aber wenn ich eine Entscheidung getroffen habe, dann muss ich das auch konsequent verfolgen. Und da verstolpert man sich leicht. Vielleicht kann ich die Empfehlung auch so formulieren: Das nächste große Ding erst dann anfangen, wenn das alte abgeschlossen ist oder zumindest reibungslos läuft. Nicht an zehn Baustellen gleichzeitig arbeiten. Das bringt einen nur um.

Das passt gut zu dem Bodenständigen: Ideen sind schön, aber Aktionen sind das, was man eigentlich braucht. – Wie sehen Sie die Zukunftschancen Ihres Unternehmens? Wo liegen die größten Herausforderungen?

Gebaut wird immer, aber die Bausysteme werden sich ändern. Deshalb sind wir im Holz- und im Baustoffbereich so breit aufgestellt. Ich versuche, in allen Bauvarianten eine strategische Position aufzubauen. Menschen wollen immer wohnen und bauen. Insofern haben wir auf Dauer eine Zukunft. Allerdings fällt sie uns nicht in den Schoß. Sie zu erschließen, wird schwer genug.

Die größten Herausforderungen, auf die wir reagieren müssen, betreffen Menschen: Personalabbau und Fachkräftemangel. Beides tritt aktuell gleichzeitig auf. Ich muss auf der einen Seite Personal reduzieren, muss effizienter werden, muss andere Systeme implementieren, und habe auf der anderen Seite einen Mangel an Fachkräften. Ich brauche die richtigen Leute und muss diese auch irgendwie an uns binden. Wir müssen in der Lage sein, damit umzugehen und gute Lösungen dafür zu finden. Aber das können wir selbst steuern.

Was mir wirklich Sorgen macht, sind zwei Themen, auf die ich als Unternehmer keinen Einfluss habe. Das erste Thema ist sicher keine Überraschung: Bürokratie. Wir sind mit einer immensen Zunahme von behördlichen Vorgaben konfrontiert. Das ist kaum noch zu bewältigen. Ich glaube, dass es viele kleine Unternehmen gibt, die die Vorgaben einfach ignorieren, ganz nach dem Motto: Sollen die mich doch erst einmal erwischen. Wir dagegen haben eine Größenordnung erreicht, die regelmäßige Kontrollen mit sich bringt. Das macht keinen Spaß. Wenn ich ehrlich sagen soll, was mich in der Arbeit am meisten behindert, dann sind es die vielen Vorgaben, die man heute erfüllen muss. Wir kommen da bald nicht mehr hinterher.

Das zweite Thema ist nicht ganz so offensichtlich, aber nicht minder wichtig: Schafft es unser Land, schaffen wir es, unsere wirtschaftliche und gesellschaftliche Stabilität aufrechtzuerhalten? Meine persönlichen Zweifel fingen mit der Coronapandemie an. Bestimmt wurden auch vorher schon Fehler gemacht, aber die Pandemie war für mich der Anfang eines Staatsdenkens und -handelns, das ich nicht mehr verstehe – und auch nicht akzeptieren kann. Ein Denken und Handeln, das sehr stark auf Verboten und Beschränkungen basiert. Ich bin sicherlich kein Coronaleugner, aber auf der einen Seite gab es sehr große Einschränkungen, auf der anderen Seite wurde fast alles vom Staat gezahlt. Dieses Denken und Handeln hat sich bis heute nicht wesentlich geändert.

Wir sind aktuell in einer Situation, in der wir immer weniger Selbstverantwortung übernehmen. Wenn etwas schiefgeht, dann soll der Staat bezahlen. Der Staat greift immer tiefer in die Prozesse ein und die politischen Entscheider wissen gar nicht mehr genau, was sie entscheiden, insbesondere nicht, wie ihre Entscheidungen ganz konkret umgesetzt werden sollen. Das stiftet Verwirrung und es scheint, dass überhaupt nicht mehr zu Ende gedacht wird. Das macht mir wirklich Sorgen. Und wenn ich sehe, mit welch unterschiedlichen Ideen unsere europäischen Partner an den Verhandlungstisch kommen, um über die Zukunft von Europa zu diskutieren, dann stehen mir die Haare zu Berge. Ich habe da wirklich Bedenken.

Das ist für mich die größte Herausforderung neben der gesellschaftlichen und politischen Entwicklung unseres Landes. Auch diese habe ich nicht in der Hand und weiß nicht, was ich dafür tun kann. Ich habe einen Unternehmerfreund, der – vollkommen legal – physische Goldbestände in Lichtenstein aufgebaut hat. Das ist in meinen Augen eher eine Verzweiflungstat. Wer weiß, ob er an diese schnell genug herankommt, wenn es wirklich knallt? Ich weiß nicht, was genau passieren wird. Dass es – in einer hoffentlich moderaten Lautstärke – knallen wird, steht für mich aber außer Frage und ich glaube, dass das auch notwendig ist.

Das ist ein Schlusswort, das sehr zum Nachdenken anregt. Herzlichen Dank für das Gespräch.

Das Interview wurde am 31. Oktober 2023 in Bad Kreuznach geführt.

Maximilian Boltersdorf

Jahrgang 1959.

Seit 1992 geschäftsführender Gesellschafter der Brohl Wellpappe GmbH & Co. KG.

7. Unternehmergeneration.

Können Sie mir bitte einen kurzen, stichwortartigen Überblick über Ihr Unternehmen und seine Entwicklung geben?

Wir sind seit vielen Jahren Hersteller von Verpackungen und Displays aus Wellpappe; seit 1953, als unser Vater, um überhaupt in diesen Markt einzusteigen, eine – heute würde man sagen – Vorwärtsintegration im Rahmen eines Joint Ventures durchgeführt hat. Der Ursprung liegt weit davor. Offiziell wurden wir 1778 in Kreuzau bei Düren als Papiermühle gegründet, so, wie man das aus dem Museum kennt, mit Schöpfrahmen und aus der Bütte heraus. Aus allen möglichen Materialien – so auch Stroh oder Lumpen – wurden verschiedenste Papiere hergestellt.

Schaut man genauer hin, liegen die Ursprünge noch etliche Jahre davor, denn das Jahr 1778 steht eigentlich für den Eintritt unseres Vorfahren Wilhelm Boltersdorf in die Papiermühle seines Schwiegervaters Tillmann Strepp, der aber natürlich auch unser Vorfahr war. Verfolgt man diesen Gedanken weiter, liegt der Anfang im Jahr 1717 und damit noch zwei Generationen davor.

Das Unternehmen hat sich stetig weiterentwickelt. Im Jahr 1919 hat unser Großvater in Brohl eine Papierfabrik gekauft, die im 19. Jahrhundert im Rheinland relativ groß und bedeutend gewesen ist. Die Fabrik in Kreuzau bei Düren wurde verkauft. Wir sind so schnell auch Lieferant von Verpackungsherstellern geworden, und nach dem Krieg hat unser Vater beschlossen, selbst Verpackungshersteller zu werden. Das war sicherlich die richtige Entscheidung für unser Unternehmen, denn die meisten unserer damaligen Wettbewerber mit kleinen Papierfabriken sind vom Markt verschwunden.

Unsere Papierfabrik war noch bis 1996 in Betrieb, aber sie war schon für damalige Maßstäbe eher eine Puppenstube. Um Ihnen einen Vergleich aufzuzeigen: Wir stellten dort vor der Schließung 27.000 Tonnen Papier jährlich her. Das mag zwar nach viel klingen, aber eine neue, große Fabrik produziert im Jahr auf einer einzigen Maschine wohlgemerkt – wir hatten damals zwei – zwischen 600.000 und 700.000 Tonnen. Es war also der richtige Schritt, die Papier­fabrik zu schließen – wenn auch zu spät –, da wir dort viel Geld verloren.

Ein weiterer Grund dafür, dass die 1990er-Jahre für uns sehr schwierig waren: Wir hatten längere Zeit zwei Hauptstandorte. Das größere Werk stand in Ahrbrück, einem Ort, der ursprünglich in einer strukturschwachen Region lag, das kleinere Werk in Mayen. Hierhin hatten wir 1990 einige Teile von Ahrbrück verlagert, weil es die Gemeinde am alten Standort versäumt hatte, einen Bebauungsplan aufzustellen, und viele Grundstücke, die wir zur Erweiterung unseres Unternehmens gebraucht hätten, schon vergeben und Baugenehmigungen ausgesprochen waren. Es gab viel Ärger mit den neuen Nachbarn und wir haben wahrscheinlich zu lange daran festgehalten, unseren Kopf durchzusetzen. Unser Vater hatte 1989, kurz vor seinem Tod, das Grundstück in Mayen gekauft. Wir versäumten es aber, das Werk Ahrbrück komplett nach Mayen zu verlagern. Wir hatten vielmehr alles doppelt, was unsere Kostenstruktur sehr belastete. In Verbindung mit der Schließung der Papierfabrik waren die 1990er-Jahre daher für uns sehr schwierig. Im Jahr 2000 haben wir alles nach Mayen verlagert, und seitdem geht es uns gut.

Hatte die erst spät erfolgende konsequente Verlagerung auch damit zu tun, dass Ihr Vater die parallele Struktur entschieden hatte und Sie nach seinem Ableben nicht gleich etwas ganz Neues machen wollten?

Das kann schon damit zusammenhängen, aber ich würde sagen, dass wir uns einfach zu wenig Gedanken darüber gemacht haben und angenommen haben, es würde schon irgendwie gut gehen. Und natürlich kommt noch eine emotionale Komponente dazu: Die ganzen Mitarbeiter kamen aus der Region Ahrbrück, daher fiel es schwer, den Standort zu verlagern. Aber es wäre von Anfang an die richtige Entscheidung gewesen. Wir haben im zweiten Schritt nämlich gemerkt, dass fast alle Mitarbeiter mitgekommen sind. Durch die Zusammenlegung im Jahr 2000 war es möglich, auf einen Schlag 45 Arbeitsplätze freizusetzen, was für ein Unternehmen unserer Größenordnung eine riesige Kostenentlastung bedeutet. Dabei haben wir keine einzige betriebsbedingte Kündigung ausgesprochen, weil alles schon im Vorfeld geplant war und über befristete Arbeitsverträge, Zeitarbeit und Altersteilzeit Kündigungen verhindert werden konnten. Dabei haben wir auch von der sehr guten Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat profitiert. Durch diese Flexibilität und die Tatsache, dass alle Mitarbeiter, die es wollten, am neuen Standort unterkamen, hatten wir keine emotionalen Probleme. Und das ist beim Unternehmertum unheimlich wichtig: Eine Verbindung zu den Mitarbeitern zu haben. Deswegen macht es Spaß und ist keine seelenlose Angelegenheit.

Seit der Jahrtausendwende haben wir uns sehr gut entwickelt und unseren Schwerpunkt etwas verlagert: In den letzten 25 Jahren haben wir uns in Richtung Druckspezialist orientiert. In unserer Branche sind wir unter den Ersten gewesen, die eine eigene Druckvorstufe aufgebaut haben, beginnend mit der Anschaffung von Mac-Rechnern, um überhaupt Daten von Kunden sehen zu können. Schlussendlich übernahmen wir ein Unternehmen, zu dem auch eine eigene Druckvorstufenfirma mit einer eigenen Repro und einer eigenen Druckplattenherstellung gehörte. Seitdem machen wir im Offset die Repro und alle Druckplatten selbst. Im Flexodruck sind wir bei der Repro mittlerweile bei 80 %. Im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern bieten wir heute alle relevanten Druckverfahren an: den Flexodruck, den Offsetdruck und seit fünf Jahren auch den industriellen Digitaldruck. Wir haben damit für unsere Kunden das im Programm, was für sie am besten ist, und nicht nur das, was für uns am besten ist. Dadurch haben wir eine ganz andere Verbindung zum Kunden erreicht.

Können Sie mir nun bitte die wichtigsten Stationen Ihrer beruflichen ­Karriere nennen?

Die sind schnell aufgezählt: Volksschule in Brohl, Gymnasium in Koblenz, und danach habe ich Wirtschaftsingenieurwesen in Darmstadt studiert, Fachrichtung Maschinenbau, und im Hauptstudium im Maschinenbau neben Logistik Papierfabrikation als Vertiefung. Darmstadt war die einzige Universität, an der man diese Vertiefung studieren konnte. Das war für mich ein ideales Studium, gerade durch die Kombination der Fächer. Beim Wirtschaftsingenieurstudium sind Sie von Anfang an gezwungen, in beiden Kategorien zu denken – Technik und Wirtschaft. Das passt sehr gut auf den Mittelstand, wo ein breites Spektrum abgedeckt werden muss.

Nach dem Diplom habe ich überlegt, welcher nächste Schritt in Hinblick auf den späteren Einstieg ins Familienunternehmen sinnvoll wäre – Vorstands­assistenz oder Beratung? Ich bin dann bei einer amerikanischen Beratungsgesellschaft in Wiesbaden gelandet und habe dort ein paar Jahre gearbeitet, bevor ich nach dem Tod unseres Vaters 1989 peu à peu in unser Management eingestiegen bin.

Wo haben Sie genau im Unternehmen begonnen?

Ich habe den Bereich Produktion und Technik übernommen, gleichzeitig auch die IT, die es aber eigentlich so gut wie gar nicht gab, und den Aufbau eines modernen Rechnungswesens. Wir hatten vier Buchungsmaschinen. Alles wurde mit Rechenmaschinen gerechnet. Die Angebote, die Auftragsbestätigungen, die Lieferscheine, die Rechnungen – alles wurde mit Schreibmaschinen geschrieben. Unvorstellbar, aber richtig spannend!

Wie ging es weiter und wie war die Arbeitsteilung mit Ihrem Bruder Detlef?

Unsere Aufgabenteilung war von Anfang an etwas untypisch und entwickelte sich insbesondere aufgrund einiger schwieriger Personalkonstellationen so weiter. Seit Anfang der 2000er-Jahre verantwortete mein Bruder den Vertrieb sowie den Einkauf von Papier und Stärke, den neben Personal wichtigsten Kostenfaktoren. Er war somit für die Spanne verantwortlich und ich für die übrigen Bereiche. Die letzten fünf Jahre bis zu seinem 70. Lebensjahr war er noch für den Einkauf zuständig, was mich in dieser Übergangsphase sehr entlastete und für ihn sicherlich auch besser war, als von heute auf morgen aufzuhören. Seit seinem Ausscheiden aus der Geschäftsführung fungiert er als Mitglied unseres Beirats.

Das war ein ungewöhnlich breites Aufgabenfeld, das Sie dann wahr­genommen haben! Kommen wir zu der nächsten Frage: Haben Sie bestimmte wirtschaftliche Grundüberzeugungen, die Ihr Wirken bestimmen? Oder vielleicht ein Leitmotto?

Ein richtiges Leitmotto habe ich nicht. Was für mich einen Unternehmer ausmacht, ist zum einen, dass er Geld verdienen will; das ist ganz wichtig. Das sage ich auch meinen Kindern immer: Wenn ihr kein Geld verdienen wollt, dann seid ihr hier nicht richtig! Zum anderen muss man als Unternehmer Menschen mögen. Auch das finde ich sehr wichtig. Vielleicht haben Sie das beim Rundgang gespürt. Menschen zu mögen, wirkt nicht nur nach innen, in Richtung der Mitarbeiter, sondern auch nach außen, in Richtung der Kunden und der Lieferanten. Wer Menschen nicht mag, muss sich permanent verstellen, um etwas zu erreichen – und das ist auf die Dauer nicht auszuhalten. Geld verdienen wollen und Menschen mögen ist meiner Meinung nach eine gute Kombination, die aber keinesfalls immer gegeben ist.

Was ich beim Rundgang mitgenommen habe, war Ihr Händeschütteln mit buchstäblich jedem Mitarbeiter, dem wir begegnet sind. Das habe ich noch nirgendwo so gesehen. Da war bei den Mitarbeitern auch nicht die Frage in den Augen: Warum soll ich jetzt die Hand geben? Das gehört – so mein Eindruck – hier zur Kultur. Welche Fähigkeiten waren für Ihren Erfolg ausschlaggebend?

Im Studium habe ich viele der Grundvoraussetzungen für meine Tätigkeit erworben und auch der anschließende Beratungsjob war hilfreich, weil ich mich mit der dort gesammelten Erfahrung schon anders vor Leute hinstellen konnte als vorher. Und dann ist es sicherlich von Vorteil, gut zuhören zu können. Ich bin als Führungskraft jemand, der eher zuhört, anstatt permanent auf die Leute einzureden. Es ist besser, wenn die Mitarbeiter selbst darauf kommen, wie ein Problem zu lösen ist.