Experienzielles Coaching E-Book

Ulrich Siegrist

• Herausgeber: Ernst Reinhardt Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Personzentrierte Beratung & Therapie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 212

Beschreibung

Der Bedarf an Beratung in der Arbeitswelt wächst mit ihrer Komplexität. Dabei finden Konzepte wie z. B. Focusing, die den Körper ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen, eine zunehmende Beachtung. Wenn Emotionen ins Spiel kommen und der Körper sich meldet, wird vom Coaching häufig erwartet, die Emotionen zu beruhigen und zur Sachlichkeit zurückzukehren. Das gelingt umso besser, wenn körperliche Empfindungen und Gefühle nicht als lästige Begleitmusik abgetan, sondern als Ressource für das Erarbeiten von Lösungen genutzt werden. Ulrich Siegrist gibt in seinem Buch eine theoretisch fundierte und gleichzeitig praktische Anleitung zur experienziellen Vorgehensweise im Coaching.

Leseprobe

reinhardt

Personzentrierte Beratung & Therapie; Band 17

Herausgegeben von der Gesellschaft für Personzentrierte Psychotherapie und Beratung e.V., Köln

Ulrich Siegrist

Experienzielles Coaching

Körper und Emotionen konstruktiv nutzen

Mit 5 Abbildungen und 2 Tabellen

Ernst Reinhardt Verlag München

Prof. Dr. Ulrich Siegrist lehrt Kommunikation und Beratung an der Katholischen Hochschule Freiburg. Er leitet die Weiterbildung „Supervision und Coaching“ der Gesellschaft für Personzentrierte Psychotherapie und Beratung (GwG).

Hinweis: Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnungen nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-497-03101-6 (Print) ISBN 978-3-497-61564-3 (PDF-E-Book) ISBN 978-3-497-61565-0 (EPUB) ISSN 1860-5486

© 2022 by Ernst Reinhardt, GmbH & Co KG, Verlag, München

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Covermotiv: © bittedankeschön / stock.adobe.com Satz: JÖRG KALIES – Satz, Layout, Grafik & Druck, Unterumbach

Ernst Reinhardt Verlag, Kemnatenstr. 46, D-80639 München Net: www.reinhardt-verlag.de E-Mail: [email protected]

Inhalt

1 Einführung

2 Coaching

2.1 Was Coaching bewirkt

2.2 Was im Coaching wirkt

2.3 Wie Coaching Veränderung fördert

3 Eugene Gendlins Focusing-Ansatz

3.1 Personzentrierte Wurzeln

3.2 Philosophische Einflüsse

3.3 Die Schlüsselrolle des Felt Sense

4 Die Theorie des Experiencing

4.1 Erkenntnisse der Forschung

4.2 Theoretische Modelle zur Erklärung

4.3 Körperorientierung, Achtsamkeit und Neurowissenschaften

5 Focusing als Methode

5.1 Vom Felt Sense zum Felt Shift

5.2 Focusing-Schritte

5.3 Rolle der Coachenden

6 Experienzielles Coaching

6.1 Der Felt Sense im Zentrum der Veränderung

6.2 Die Experiencing-Skala

6.3 Trilemma-Situationen als Ausgangspunkt

6.4 Non-direktive Gesprächsführung

6.5 Ausstiegsmomente und Prozessabbrüche

6.6 Umgehen mit Zweifeln und Unsicherheit

7 Methodische Impulse

7.1 Experienzieller Methodengebrauch

7.2 Focusingprozesse im Coaching

7.3 Trilemma-Übung

7.4 Dialektik und Ambivalenz

7.5 Experienzielle Entscheidungsfindung

7.6 System-Visualisierung

7.7 Appreciative Inquiry

7.8 Gruppencoaching

8 Coaching im virtuellen Raum

8.1 Beziehung

8.2 Entspannte Aufmerksamkeit

8.3 Kreativität

9 Das eigene Konzept entwickeln

10 Literatur

11 Sachregister

1 Einführung

BEISPIEL

Körperliche Resonanz auf Coaching

„Dieses „Du denkst nur an Dich“, ja? Also, die haben letztendlich genau die Argumente rausgeholt und haben mich so damit treffen können. Ich war wirklich zum großen Teil fast handlungsunfähig. Ich konnte darauf kaum reagieren. Und als ich das jetzt gelesen habe, da habe ich gemerkt, dass das ja komplett absurd ist. Das ist völlig schräg, was die mir vorgeworfen haben. Da hätte ich aufplatzen können vor Wut (Pause).

Aber ich merke gerade, wie das in mir pocht, ja? (Pause) Dass ich immer noch unglaublich wütend bin. Und aber auch, auch eigentlich fassungslos. Also ja, ich merke, boah, ich habe mir das alles bieten lassen. Hallo, geht‘s noch?!“

(Aussage einer Klientin im Coaching)

Die Aussage der Coaching-Klientin lässt mich aufhorchen. Da berichtet sie zunächst über eine Begebenheit aus ihrem Arbeitsalltag, und scheinbar aus dem Nichts heraus und fast unauffällig kommt eine Wende in ihre Schilderung: Sie bezieht sich nicht mehr auf die Vergangenheit, sondern auf ihr aktuelles Erleben. Etwas pocht in ihr, sie spürt das geradezu körperlich. Und dieses Etwas hat ganz offensichtlich eine wichtige Bedeutung für sie.

Vermutlich kennen Sie aus dem Coaching oder aus der Supervision ähnliche Situationen, bei denen arbeitsweltbezogene Fragestellungen und Körperwahrnehmung in einen Bezug zueinander gebracht werden. Bei denen Klientinnen und Klienten eine körperliche Resonanz auf die Themen verspüren, die sie gerade bearbeiten. Vielleicht ist es Ihnen sogar wichtig, im Coaching nicht nur Vernunft und Sachlichkeit regieren zu lassen, sondern auch Emotionen und körperliche Reaktionen bewusst für Lösungsprozesse zu nutzen. Dann freut es mich, wenn Sie mit mir in diesem Buch die Theorie des experienziellen Vorgehens erkunden und Ideen entwickeln, wie Sie die experienzielle Theorie auf die Praxis des Coaching anwenden können.

Vielleicht haben Sie aber auch Anfragen an den „Body Turn“, der derzeit in den Beratungswissenschaften zu beobachten ist? Immerhin sprechen sich mehr als die Hälfte der Coaches für körperorientierte Interventionen aus und betrachten diese als gewinnbringend und zielführend (Lienhard & Künzli, 2021).

Entsteht wirklich ein Mehrwert durch die Einbeziehung der leiblichen Dimension im Coaching? Auch dieser Frage sollte ernsthaft nachgegangen werden, wenngleich sie in der Coachingforschung bisher wenig berücksichtigt wurde. So weit dazu aber bisher belastbare Erkenntnisse vorliegen, werde ich sie Ihnen in den folgenden Kapiteln ebenfalls zur Verfügung stellen.

Wenn Sie das Inhaltsverzeichnis dieses Buchs betrachten, werden Sie zweierlei feststellen: Zum einen werde ich mit einem Kapitel beginnen, das eine Einführung ins Coaching und in die Coachingforschung gibt. Dieses Kapitel ist kurz gehalten und verweist an einigen Stellen auch auf Publikationen anderer Autorinnen und Autoren. Es geht hier nicht um eine umfassende Darstellung zum Coaching, sondern um eine Einführung, die uns helfen soll, anschließend eine stimmige Verbindung zwischen dem experienziellen Konzept und der Theorie und Praxis des Coaching herzustellen. Zum anderen werde ich bei der Darstellung des experienziellen Ansatzes nicht in allen Details auf die Methode des Focusing eingehen, obwohl Focusing sozusagen zum Grundkurs des experienziellen Vorgehens gehört. Hierzu existiert aber bereits eine Fülle hilfreicher Veröffentlichungen, die aus meiner Sicht keiner Ergänzung bedürfen. So werde ich mich bei der Methode des Focusing auf die grundlegenden Facetten begrenzen, die uns helfen, ein Verständnis für die Methode zu entwickeln. Für das Coaching scheint mir vor allem die Frage relevant, wie ein experienzielles Veränderungskonzept theoretisch begründet und in der arbeitsweltbezogenen Beratung praktisch angewendet werden kann. Darauf werde ich in den einzelnen Kapiteln eingehen. Dazu werde ich das Focusing-Konzept zunächst in seiner ursprünglichen Ausrichtung vorstellen, also ohne Bezug zur Arbeitswelt und zum Coaching. Auf dieser Basis wird es dann leichter sein, das experienzielle Coachingkonzept zu verstehen und anzuwenden.

Gleich vorab will ich noch einen Hinweis zur sprachlichen Regelung in diesem Buch geben. Meine Ausführungen beziehen sich auf Personen unabhängig von ihrem jeweiligen Geschlecht. Um dem Rechnung zu tragen und gleichzeitig die Lesbarkeit der Arbeit zu erleichtern, werde ich in einzelnen Kapiteln die männliche Sprachform und in anderen Kapiteln die weibliche Sprachform anwenden. Gemeint sind dabei jeweils auch Personen des nicht explizit erwähnten Geschlechts. In Zitaten werde ich selbstverständlich die im Original gewählte Sprachregelung wiedergeben.

Ähnlich wie zu Beginn dieses Kapitels werde ich an einigen Stellen Zitate und Beispiele aus Coachinggesprächen einfließen lassen, um einen möglichst hohen Praxisbezug herzustellen. Die Zitate und Beispiele entstammen realen Coachingprozessen, wurden aber so weit anonymisiert und verfremdet, dass kein Bezug zu den beteiligten Personen hergestellt werden kann.

2 Coaching

„Coaching ist eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexionen sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung.“ (Greif, 2008, S. 59)

Zum Coaching gibt es unterschiedliche Vorstellungen – je nachdem, ob Coaching eher aus einer alltagsweltlichen oder einer arbeitsbezogenen Perspektive betrachtet wird. Im Kontext der Arbeitswelt gewinnt Coaching seit den 1990er Jahren zunehmend an Bedeutung, sicherlich auch vor dem Hintergrund der dynamischen Entwicklungen in Organisationen und der steigenden Anforderungen, die eine zunehmende Unsicherheit für das Individuum mit sich bringen (Kauffeld & Gessnitzer, 2018). In Abgrenzung zu anderen Formaten geht es im Coaching weniger um Training oder Wissensvermittlung, vielmehr geht es um selbstregulierte Problemlöseprozesse des Klienten, bei denen der Coach für eine gewisse Zeit die Rolle eines begleitenden Experten übernimmt (Ebner, 2016).

Anlässe und Themen für Coaching sind typischerweise Probleme und Fragen der Kommunikation und der zwischenmenschlichen Beziehungsgestaltung, hohe Arbeitsbelastung, berufliche oder organisationale Veränderung, strategische Positionierung und Entwicklung und Werte und Sinngebung (Loos, 2006). Dabei verfolgen psychologische Coachingkonzepte das Ziel, den Klienten bei der Verbesserung seiner Selbststeuerung und bei der Entwicklung von Handlungsalternativen zu begleiten und ihn zu stärken, sich in seinem Umfeld als souveräner Gestalter zu bewegen. Für den Coachee sollen neue Handlungsmöglichkeiten und Sichtweisen eröffnet werden, die sein Handeln in seiner „wirklichen Welt“ zum Erfolg führen können (Wilmes & Loebbert, 2013, S. 17).

Auch wenn im Coaching zu großen Teilen auf Konzepte zurückgegriffen wird, die ursprünglich im psychotherapeutischen Kontext entwickelt wurden, sollte klar sein, dass Coaching sich unterscheidet von der Psychotherapie oder der Beratung psychischer Störungen. Selbst wenn hier ebenso wie in der Psychotherapie die Persönlichkeit und die Arten des Fühlens, Denkens und Handelns der Beteiligten thematisiert werden, richtet sich Coaching doch grundsätzlich an gesunde Personen, die während des gesamten Coachingprozesses eigenständig agieren und in ihrer Selbstverantwortung unterstützt werden (Limmer & Schütz, 2018).

2.1 Was Coaching bewirkt

Während die Coachingforschung zu Beginn der 2010er Jahre noch in weiten Teilen am Anfang stand, wurden zwischenzeitlich die Forschungsvorhaben wesentlich intensiviert, so dass heute bereits eine Fülle empirischer Untersuchungen zum Coaching zu verzeichnen ist. Besonders interessant sind dabei Metaanalysen, die die Erkenntnisse mehrerer Einzelstudien vergleichen und Aussagen zur Ergebnisqualität und den Wirkmechanismen im Coaching ermöglichen.

Metaanalysen zum Coaching

■De Meuse et al. (2009): Evaluating the effectiveness of executive coaching: Beyond ROI?

■Jones et al. (2015): The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching

■Sonesh et al. (2015): The power of coaching: A meta-analytic investigation

■Theeboom et al. (2014): Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context

■Burt & Talati (2017): The unsolved value of executive coaching: A meta-analysis of outcomes using randomised control trial studies

■Graßmann et al. (2019): The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis

Gemeinsam ist den Metaanalysen, dass sie die Wirksamkeit bzw. positiven Ergebnisse von Coaching bestätigen, und zwar sowohl hinsichtlich der Lernebene und der Verhaltensebene des Coachee als auch hinsichtlich der arbeitsbezogenen Ergebnisse (Kotte et al., 2018). Konkret lässt sich auf der Grundlage der Analysen folgender Nutzen von Coaching beschreiben:

■ Reduzierung negativer Belastungseffekte und Zunahme allgemeinen Wohlbefindens

■ Zunahme von Arbeitszufriedenheit und Karrierezufriedenheit

■ Effektivere Führung und Zielerreichung

■ Positive Veränderungen im Umgang mit Konflikten, Selbstbewusstsein und Selbstakzeptanz

■ Entwicklung von Bewältigungsstrategien und Kompetenzen

■ Stärkung selbstregulativer Strategien und der Kompetenz- und Kontrollüberzeugung

■ Positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung und Produktivität

Allerdings sollte die Liste der positiven Wirkungen nicht dazu verleiten, Coaching generell unkritisch zu betrachten. So beschreibt beispielsweise Carsten Schermuly (2019), dass auch Nebenwirkungen wie z.B. eine Beeinträchtigung des psychischen Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit oder auch eine negative Bewertung der Arbeitsrolle auftreten können. Insgesamt weisen die Forschungen darauf hin, dass die positiven Auswirkungen des Coaching davon abhängig sind, welche Intervention eingesetzt wird und inwieweit die für das Coaching relevanten Wirkfaktoren im jeweiligen Prozess auch tatsächlich zum Tragen kommen (Kotte et al., 2018). Insofern ist es für das Coaching von Bedeutung, nicht nur die Auswirkungen, sondern vor allem auch die Wirkfaktoren zu kennen, die zum Gelingen beitragen.

2.2 Was im Coaching wirkt

Die Frage nach den Wirkfaktoren im Coaching wurde in den letzten Jahren von verschiedenen Autoren aufgegriffen und systematisiert. Zwei dieser Systematisierungen möchte ich hier vorstellen, bevor ich auf die weiteren Erkenntnisse der Metaanalysen eingehe.

Model of Coaching Effectiveness(Kilburg, 2001): Das Model of Coaching Effectiveness gilt als Pionierwerk der Wirkfaktoren im Coaching. Es basiert im Wesentlichen auf Erkenntnissen der Gesundheits- und Psychotherapieforschung, die auf das Coaching übertragen wurden. Richard Kilburg beschreibt sieben Faktoren, die sich teilweise auf den Coach, teilweise auf den Klienten und teilweise auf die Rahmenbedingungen des Coaching beziehen und effektives Coaching kennzeichnen:

■ Commitment von Coach und Klient: Die Bereitschaft, Hingabe oder Verpflichtung dem Entwicklungs- bzw. Coachingprozess gegenüber.

■ Charakteristika des Problems: Gemeint ist damit z.B. dessen Komplexität, Intensität, Dauer oder Emotionalität.

■ Strukturelle Rahmenbedingungen: Klarheit und Verbindlichkeit der Absprachen zur Zusammenarbeit und zu den Zielen des Coaching.

■ Arbeitsbeziehung: Hierunter zählen auch die Fähigkeiten des Coach zur Gestaltung des Arbeitsbündnisses, wie z.B. Empathie, Authentizität, Toleranz, Wertschätzung.

■ Qualität der Interventionen: Auswahl und Angemessenheit der Interventionen.

■Adhärenz: Einhaltung bzw. Umsetzung der im Coaching vereinbarten Maßnahmen.

■ Organisationaler Kontext: Finanzielle Ressourcen und Unterstützung durch Vorgesetzte.

Strukturmodell der Wirkungen(Greif, 2008): Siegfried Greif entwickelte ein Strukturmodell der Wirkungen beim ergebnisorientierten Einzelcoaching, das ebenfalls teilweise auf Erkenntnissen der Psychotherapieforschung basiert, jedoch auch Wissen aufgreift, das direkt im Rahmen der Coachingforschung gewonnen wurde. Das Modell ist insgesamt als eine theorieorientierte Zusammenfassung zum Stand der Forschung zu verstehen, und es unterscheidet zwischen den Voraussetzungen für das Coaching, dem Coachingprozess selbst und den Ergebnissen des Coaching. Ein Coachingprozess wird dann als erfolgversprechend eingeschätzt, wenn folgende Faktoren zur Geltung kommen:

■ Wertschätzung und Unterstützung: Verbale und nonverbale Verhaltensweisen, mit denen Empathie, Wertschätzung und emotionale Unterstützung ausgedrückt werden

■ Affektreflexion und -kalibrierung: Reflexion und Regulierung von starken Gefühlsregungen

■ Ergebnisorientierte Problemreflexion

■ Ergebnisorientierte Selbstreflexion

■ Zielklärung und Zielorientierung

■ Aktualisierung von internen und externen Ressourcen: Interne Ressourcen umfassen hilfreiche Persönlichkeitsmerkmale des Klienten, externe Ressourcen beziehen sich auf das Umfeld des Klienten

■ Umsetzungsunterstützung: Unterstützung beim Transfer in den Alltag des Klienten

■ Evaluation im Verlauf durch Feedbackprozesse zwischen Coach und Klient

■ Individuelle Analyse und Anpassung entsprechend der jeweiligen Persönlichkeit des Klienten und seines Kontexts

Diese beiden Zusammenfassungen machen vermutlich schon deutlich, dass die im Coaching relevanten Wirkfaktoren eher methodenunspezifisch sind, und dass allgemeine Aspekte wie Beziehung, Motivation, Involvierung und Erwartung in ihrer Bedeutsamkeit und Wirksamkeit nicht zu unterschätzen sind. Hervorgehoben wird in den genannten Metaanalysen besonders die hohe Bedeutung der Beziehungsqualität und der Arbeitsallianz zwischen Coach und Coachee. Alle wünschenswerten Coachingwirkungen sind positiv mit der Beziehungsqualität zwischen Coach und Coachee verbunden. Unbeabsichtigte negative Auswirkungen des Coaching treten bei einer tragfähigen Beziehung signifikant seltener auf (Graßmann et al., 2019). Das jeweilige methodische Vorgehen steht dann in einem positiven Zusammenhang zum Gesamtergebnis des Coaching, wenn es gelingt, auf dem Fundament einer tragfähigen Coach-Coachee-Beziehung eine integrierbare Neuerfahrung und Neubewertung bei dem Klienten anzustoßen.

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Alle wünschenswerten Coachingwirkungen sind positiv mit der Beziehungsqualität zwischen Coach und Coachee verbunden.

Kein statistisch relevanter Wirkfaktor ist übrigens die Länge des Coachingprozesses. Eine hohe Anzahl von Coaching-Sitzungen muss nicht hilfreicher sein als ein nur wenige Termine umfassender Coachingprozess (Schermuly, 2019). Die Frage, wie viele Termine ein Coaching idealerweise umfassen soll, lässt sich nicht pauschal, sondern nur individuell anhand der Komplexität der jeweiligen Themenstellung und anhand der Ziele des Coaching beantworten. Die Zielklärung spielt insgesamt eine wichtige Rolle: Wenn die Zielformulierung gut elaboriert ist und die Zielannäherung auch immer wieder kontrolliert wird, wirkt sich das erkennbar positiv auf das Coachingergebnis aus (Möller & Kotte, 2011).

2.3 Wie Coaching Veränderung fördert

Wenn wir von Veränderung im Coaching sprechen, sollte zunächst definiert werden, was damit überhaupt gemeint ist. Im Allgemeinen bezieht sich die im Coaching intendierte Veränderung auf vier unterschiedliche Ebenen (Kotte et al., 2018). Diese sind:

1 Die Reaktionsebene: Sie zeigt sich an der Zufriedenheit bzw. der subjektiven Einschätzungen des Coachee zum Erfolg der Maßnahme.

2 Die Lernebene: Hier geht es zum einen um kognitives Wissen und um Strategien, die im Coaching erworben werden, und zum anderen um affektive Umgestaltungen, also Veränderungen der Einstellungen und der Motivation.

3Die Verhaltensebene: Eine Veränderung auf der Verhaltensebene zeigt sich in dem Ausmaß, in dem das im Coaching Gelernte in den Alltag transferiert werden kann.

4 Die Ergebnisebene: Gemeint ist hier der Einfluss des Coaching auf organisationale Ziele, also beispielsweise die Arbeitsleistung oder die Mitarbeiterbindung

Wenn sch im Coaching etwas Neues ereignet, wenn sich bisher nicht wahrgenommene Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten eröffnen, hat das im Idealfall Auswirkungen auf alle vier dargestellten Ebenen. Der Schwerpunkt der Veränderung in einer einzelnen Coachingsitzung oder Coachingsequenz liegt dabei zunächst auf der intrapersonalen Veränderung, also auf der Reaktionsebene und auf der Lernebene hinsichtlich der Einsichten und Einstellungen, des Wissens oder der Motivation. Diese Veränderung kann dann im Alltag auch zu einer Veränderung des Verhaltens und des organisationsbezogenen Ergebnisses führen.

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Coaching eröffnet neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten für die Person des Coachee, für sein Wissen und Verhalten, und für seine Arbeitsprozesse.

Veränderung geschieht in der Regel nicht automatisch, sondern durchläuft als Prozess verschiedene Phasen (Kottler, 2014). Am Beginn des Prozesses steht ein Wunsch nach Veränderung, der ausgelöst wird durch eine Krise, einen Entwicklungsübergang oder durch bestimmte Verhaltensweisen des Umfelds. Dabei wird ein Schmerzniveau oder Unbehagen erreicht, das von der betroffenen Person nicht mehr ignoriert oder geleugnet werden kann. Daraus entsteht im weiteren Verlauf ein Bewusstsein oder eine Einsicht, dass eine Veränderung auch wirklich notwendig ist. In der Folge kommt es zu einem schrittweisen Prozess, in dem aus der Einsicht eine konstruktive Handlung erwächst, so dass auch unvermeidliche Rückschläge überwunden werden können.

Die Vorstellungen davon, wie die Einsicht im Veränderungsprozess und die konstruktive Handlung konkret vonstatten gehen, unterscheiden sich je nach psychologischer Theorie. Manche Schulen heben beispielsweise das „Ersetzen“ dysfunktionaler Kognitionen hervor, andere betonen die Entwicklung von Selbsttransparenz und Selbstkongruenz, und wiederum andere Schulen bringen Veränderung in Verbindung mit Affektkontrolle, Bindungsfähigkeit oder Mentalisierungsfähigkeit. Generell lassen sich diese Veränderungskonzepte in zwei Gruppen aufteilen (Riva, 2015): Auf der einen Seite finden sich die „bottom-up“-Modelle, und auf der anderen Seite die „top-down“-Modelle. Bei den top-down-Modellen steht das bewusste und möglichst rationale Explorieren und Analysieren des Problems im Vordergrund. Dadurch sollen Erklärungen und Lösungen für emotionale und für verhaltensorientierte Fragestellungen gefunden werden, die dann wiederum helfen sollen, das Verhalten zu steuern. Die bottom-up-Modelle dagegen betonen zunächst die Auseinandersetzung mit den eigenen tieferen Schichten, also den Emotionen und dem aktuellen eigenen Erleben. Sie gehen davon aus, dass aus der Auseinandersetzung mit diesen eher affektorientierten Facetten schrittweise veränderte Sichtweisen und Verhaltensweisen abgeleitet werden können. Beide Modelle haben jeweils ihre Berechtigung und können sich gegenseitig ergänzen. Das experienzielle Veränderungskonzept, um das es in diesem Buch geht, zählt zu den bottom-up-Modellen und hebt insbesondere darauf ab, Affekte und Körperspüren nicht nur als Einflussfaktoren auf das eigene Verhalten zu betrachten, sondern diese Facetten gezielt als Ressource für Veränderung zu nutzen.

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Veränderung in der Person geschieht nicht nur „top-down“, sondern auch „bottom-up“, von innen nach außen.

Unterstützung erhält die bottom-up-Sichtweise auch durch neuere neurowissenschaftliche Erkenntnisse. Sie zeigen auf, dass unbewusste bzw. vorbewusst-intuitive und somatisch-vegetative Prozesse maßgeblichen Einfluss nehmen auf das menschliche Erleben und Verhalten. So fordert die Coaching-Forscherin Alice Ryba:

„Für tiefgreifende Veränderungen bedarf es einer Berücksichtigung des Unbewussten. Dieses drückt sich weniger durch den Inhalt des Gesagten, sondern vielmehr durch die damit verbundenen vegetativ-somatischen Prozesse aus. Die Berücksichtigung des Körpers im Coaching ist aus diesem Grund ganz entscheidend.“ (Ryba, 2019, S. 313)

In der Coaching-Prozessforschung wird Veränderung häufig in Verbindung gebracht mit sogenannten Critical Moments (De Haan & Nieß, 2018). Gemeint sind damit Momente oder Sequenzen im Coachingprozess, die sich im Nachhinein als besonders signifikant für die Veränderung identifizieren lassen. Sie zeigen, dass Veränderung im Coaching nicht als in sich einheitlicher oder linearer Prozess stattfindet, sondern vielmehr als sequentielles und von besonderen Momenten geprägtes Geschehen betrachtet werden muss. Andere Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von Bedeutsamen Momenten (Wegener, 2019) oder Aha-Erlebnissen (Greif & Riemenschneider-Greif, 2018), oder im Kontext der Psychotherapie auch von Innovative Moments (Gonçalves et al., 2010). Konkret geht es dabei um:

■ Momente des Lernens, bei denen eine neue Einsicht entsteht oder neue Verbindungen oder Perspektiven aufgegriffen werden;

■ eine positive oder negative Veränderung in Beziehungen;

■ eine Handlung seitens des Klienten oder des Coach, die in diesem Moment eine hohe Bedeutung hat;

■ eine besonders positive oder besonders negative Emotion auf Seiten des Klienten oder auf Seiten des Coach;

■ aufkommende Zweifel, die eine hohe Bedeutung haben.

Besonders intensiv hat sich zuletzt Robert Wegener (2019) mit Bedeutsamen Momenten im Coaching beschäftigt. Er beschreibt diese so:

„Bedeutsame Momente im Coaching sind besonders produktive Episoden eines Coachings, in denen ein Coachee mit Hilfe eines Coachs erfolgreich jene Teilaufgaben bearbeitet, die in einem produktiven Verhältnis zum Coaching-Anliegen und zum damit verbundenen Coaching-Ziel stehen. Entsprechend müssen folgende drei Bedingungen erfüllt sein, um von einem Bedeutsamen Moment im Coaching sprechen zu können: Erstens müssen Coachees während dieser Episoden mentale Veränderungsprozesse vollziehen. Zweitens sind diese mentalen Veränderungsprozesse Ausdruck der erfolgreichen Bearbeitung von Teilaufgaben, die in einem produktiven Verhältnis zum Coaching-Anliegen und zum damit verbundenen Coaching-Ziel stehen. Drittens müssen sie als Ko-Konstruktion in der Interaktion von Coach und Coachee entstehen.“ (Wegener, 2019, S. 102)

Daraus wird deutlich, dass Bedeutsame Momente nicht zufällig entstehen, sondern aus der gezielten und an den Coaching-Anliegen orientierten Interaktion zwischen Coach und Coachee, die die Betrachtungsweise oder Wahrnehmung einer Situation verändert. Dadurch werden neue Ressourcen, alternative Sichtweisen oder ergänzende Wissensbestände aktiviert, die dann handlungswirksam werden können.

3 Eugene Gendlins Focusing-Ansatz

Wer sich mit experienziellen Konzepten und mit dem Begriff des Felt Sense befasst, landet unweigerlich bei Eugene Gendlin (1926–2017), dem Begründer des Focusing. Gendlin war Schüler und späterer Nachfolger von Carl Rogers an der Universität von Chicago, wo er im Rahmen seiner Psychotherapieforschung vor allem der Frage nachging, wie Therapie zu langanhaltenden Veränderungen im Leben von Menschen beitragen kann. Eine zentrale Beobachtung dabei war die, dass Veränderungsschritte in der Therapie häufig hervorgerufen wurden durch etwas, was die Klientinnen innerlich, häufig intuitiv und unbewusst, taten. Auffallend war zudem, dass der innere Veränderungsprozess oft einher ging mit Phasen des Schweigens und des Suchens nach Metaphern oder Worten, um das eigene Erleben zu beschreiben oder ein Gefühl zu benennen. Ebenso auffallend waren die damit einher gehenden körperlichen Veränderungen, wie z.B. auffallendes Ausatmen oder plötzliches Zusammensacken (Wild-Missong, 1996).

Gendlin machte sich im Folgenden zur Aufgabe, diesen Prozess näher zu erforschen und gleichzeitig lehr- und lernbar zu machen. Hieraus entstand die Methode des Focusing. Maßgeblichen Einfluss hatte dabei neben dem engen Bezug zu Carl Rogers und dessen Personzentrierter Theorie auch Gendlins Studium der Philosophie, bei dem er sich intensiv mit der Strömung der Phänomenologie beschäftigte.

„Früh haben sich also in Gendlins Person und Leben philosophisches Denken und therapeutische Praxis gegenseitig gekreuzt und durchdrungen. Um diesen Prozess des Kreuzens von Denk- und Sprachformen mit der unmittelbaren Praxis geht es im Focusing […] Welcher Art ist die Wechselwirkung zwischen dem körperlichen Erleben der immer beziehungshaften Situation und den Formen des Denkens, Sprechens und Handelns? Oder, populär ausgedrückt: Wie vollzieht sich die Verbindung zwischen „Kopf“ und „Bauch“ (oder „Herz“)? An dieser Schnittstelle, an der sich Denken und Fühlen kreuzen, ist Focusing zu Hause.“ (Wiltschko im Vorwort zu Gendlin & Wiltschko, 2016, S. 7f.)

Grundlage des Focusing-Ansatzes wurde für Gendlin die von ihm entwickelte Philosophy of the Implicit und damit zusammenhängend das Konzept des Experiencing, das die Bedeutung von körperlichen Empfindungen bei innerpsychischen Prozessen und bei der Lösung von Problemen konkretisiert. Dabei war ihm wichtig, dass das experienzielle Konzept bzw. Focusing durch das Einbeziehen des sogenannten Felt Sense auch für andere, nicht explizit personzentriert oder experienziell ausgerichtete Therapieformen einen zusätzlichen Nutzen generieren kann.

War Focusing anfänglich noch als eine Art Pre-Therapy-Training gedacht, um Klientinnen zu ermöglichen, sich konstruktiv in den Therapieprozess einzubringen, wurde es für Gendlin bald ein Bedürfnis, seine Erfahrungen und sein Wissen über seelische Weiterentwicklung nicht nur einem Fachpublikum, sondern auch über den therapeutischen Rahmen hinaus allen Interessierten zur Verfügung zu stellen. Dies wurde für ihn zunehmend ein gesellschaftliches Anliegen. So wird heute ein Großteil seiner Studien und Artikel auf der Internetseite des Focusing Institute New York (www.focusing.org) kostenlos zur Verfügung gestellt. Als Problemlöse-Methode, die Denken und Fühlen systematisch in Beziehung bringt und das Unklare einer Situation körperlich erlebbar werden lässt, hat Focusing inzwischen in verschiedenen Lebensbereichen Einzug gehalten (Gendlin, 1998).

Im Blick auf Coaching und Supervision weisen einzelne Autorinnen zwar auf den Nutzen von Focusing bzw. von experienzieller Kommunikation hin (Feuerstein & Müller, 1998; Deloch & Feuerstein, 2013; Wahl, 2018), allerdings ist das Konzept im Coaching noch wenig verbreitet. Dies könnte auch darauf zurückzuführen sein, dass Focusing als Methode eher die Anmutung eines therapeutischen oder selbsterfahrungsorientierten Settings hat, während Coachs sich im Kontext arbeitsweltlicher Beratung in der Regel von Therapie und Selbsterfahrung abgrenzen. Hinzu kommt, dass im Rahmen der Psychotherapieforschung zwar umfangreiche Erkenntnisse über Focusing und Experiencing gewonnen werden konnten, dass aber noch wenig spezifische Forschung darüber durchgeführt wurde, inwieweit diese Erkenntnisse auch für die Beratungsdienstleistung Coaching gelten.

Eine gewisse Unübersichtlichkeit entsteht auch, weil Gendlins Konzept und Methode mit unterschiedlichen, teilweise englischsprachigen und teilweise deutschsprachigen Begriffen beschrieben wird. Zwar sind die Begriffe Experiencing, Focusing und Felt Sense mittlerweile auch im deutschen Sprachgebrauch als Fachbegriffe eingeführt, sie bedürfen aber immer noch einer vertiefenden Erklärung. Zusätzlich sprechen manche deutschsprachigen Autorinnen auch vom experienziellen Konzept, von experienzieller Psychotherapie oder von der Theorie des Erlebens bzw. der erlebensbezogenen Methode. Die Vielfalt der Begriffe mag teilweise verwirren, und sicherlich ist sie auch der Schwierigkeit geschuldet, eine angemessene Übersetzung oder Umschreibung des Gendlin‘schen Konzepts zu finden. Gleichzeitig weist sie auf eine Unschärfe hin, die uns in den Ausführungen von Gendlin immer wieder begegnet: Wenn von Focusing die Rede ist, kann sowohl das theoretische Konzept gemeint sein als auch die konkrete methodische Herangehensweise.

Um bei der Verwendung der Begriffe etwas mehr Klarheit herzustellen, werde ich im Folgenden dann von Focusing sprechen, wenn die spezifische methodische Anwendung des von Gendlin entwickelten Konzepts im Vordergrund steht. Wenn es primär um das theoretische Konzept geht, werde ich die Begriffe erlebensbezogenes Konzept und experienzielles Konzept synonym verwenden, und als Oberbegriff, der sowohl das Konzept als auch das durch Focusing intendierte intrapersonale Prozessgeschehen einschließt, werde ich den Terminus Experiencing verwenden. Das entspricht auch dem englischen Original, in dem Experiencing sowohl für das Konzept an sich als auch für den zentralen inneren Prozess der Veränderung steht.

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Experiencing bezeichnet einen zentralen inneren Prozess, der durch eine Verbindung von Denken, Fühlen und körperlichem Erleben zustande kommt.

3.1 Personzentrierte Wurzeln