Führen im Meer der Verantwortung E-Book

Eva Engel

• Herausgeber: Remote Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 382

Beschreibung

Hohe Erwartungen, Zeitdruck, Stress und Verantwortung drohen, Sie zu erdrücken? Haben Sie sogar das Gefühl, zu wenig oder zu viel Autorität auszustrahlen? Fällt es Ihnen schwer, Aufgaben abzugeben oder klar zu kommunizieren? Ein Unternehmen oder Team anzuführen ist eine herausfordernde Aufgabe. Mit den richtigen Tipps kann der Arbeitsalltag jedoch um einiges entspannter und gleichzeitig effektiver werden. Schließlich brauchen auch Führungskräfte manchmal etwas Führung. Wie gut, dass es "Führen im Meer der Verantwortung – Der Führungskräfte-Guide für einen besseren Umgang mit Stress und Zeitdruck" gibt. Stellen Sie sich manchmal eine oder mehrere der folgenden Fragen? - Wie kann ich eine zuverlässige und erfolgreiche Führungskraft sein? - Wie kommuniziere ich meine Ziele, Erwartungen und Feedback angemessen? - Wie kann ich auf die individuellen Bedürfnisse meiner Teammitglieder eingehen und sie besser motivieren? - Wie kann ich dem Druck standhalten und stressresistenter sein? - Wie kann ich mich an neue Prozesse und den schnellen Wandel in der Firma anpassen? - Wie kann ich schnell solide Entscheidungen treffen? - Wie kann ich die Aufgaben am besten delegieren?Indem Sie lernen, endlich wieder an sich selbst zu glauben, und Ihr Selbstbewusstsein stärken, erweitern Sie gleichzeitig Ihre Führungskompetenz und somit auch die Erfolgschancen für sich und Ihr Team. Mit diesem Buch lernen Sie, ... - einfacher mit Verantwortung und Stress umzugehen, - auf allen Ebenen eine klare und verständliche Kommunikation zu gewährleisten, - Ihr Selbstwertgefühl zu stärken und so durchsetzungsfähiger zu werden, - sich jeder Herausforderung zu stellen und kompetente Entscheidungen zu treffen, - Ihre Führungsrolle wahrzunehmen und Konflikte selbstsicher zu bewältigen, - Ihr Team mit der richtigen Mitarbeiterführung zu motivieren und zu fördern. Spannende Interviews, aufschlussreiche Fragen und unterschiedliche Ansätze aus Wirtschaft und Militär helfen Ihnen, Ihre Kompetenz im Bereich Leadership optimal zu entwickeln. Mit ihrem geballten Wissen und all ihren Erfahrungen hilft Ihnen Eva Engel, die Führungsperson zu sein, die Sie sein möchten. Starten Sie jetzt mit "Führen im Meer der Verantwortung – Der Führungskräfte-Guide für einen besseren Umgang mit Stress und Zeitdruck"!

Leseprobe

Haftungsausschluss:

Die Ratschläge im Buch sind sorgfältig erwogen und geprüft. Alle Angaben in diesem Buch erfolgen ohne jegliche Gewährleistung oder Garantie seitens des Autors und des Verlags. Die Umsetzung erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Eine Haftung des Autors bzw. des Verlags und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden oder sonstige Schäden, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der Informationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, ist ausgeschlossen. Verlag und Autor übernehmen keine Haftung für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte und ebenso nicht für Druckfehler. Es kann keine juristische Verantwortung und keine Haftung in irgendeiner Form für fehlerhafte Angaben und daraus entstehende Folgen vom Verlag bzw. Autor übernommen werden.

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Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

1. Auflage 2024

© 2024 by Remote Verlag, ein Imprint der Remote Life LLC, Powerline Rd., Suite 301-C

33309 Fort Lauderdale, Fl., USA

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

Projektmanagement: Melanie Krauß

Lektorat und Korrektorat: Katrin Gönnewig, Markus Czeslik, Fabian Galla

Umschlagbild: AdobeStock/Cagkan

Umschlaggestaltung: Zarka Bandeira

Satz und Layout: Zarka Bandeira

Abbildungen im Innenteil: © Eva Engel

ISBN Print: 978-1-960004-11-6

ISBN E-Book: 978-1-960004-12-3

www.remote-verlag.de

EVA ENGEL

FÜHREN IM MEER DER VERANTWORTUNG

Der Führungskräfte-Guide für einen besseren Umgang mit Stress und Zeitdruck

Beim Verfassen dieses Werkes stand die klare und verständliche Vermittlung von Informationen im Vordergrund. Es wird darauf hingewiesen, dass aus Gründen der Lesbarkeit häufig das generische Maskulinum oder andere traditionelle Formulierungen verwendet werden. Personen jeder Geschlechtsidentität werden gleichermaßen angesprochen. Die Wahl einer vereinfachten Sprachform soll weder diskriminieren noch ausschließen. Vielmehr wird danach gestrebt, das Lesen für alle so angenehm und zugänglich wie möglich zu gestalten. Vielen Dank für Ihr Verständnis.

Die in diesem Buch vorgestellten Modelle, Methoden und Tools basieren auf bestehenden Forschungen und/oder Praxiserfahrungen. Es ist jedoch zu beachten, dass ihre Wirksamkeit von individuellen Umständen und Bedingungen abhängen kann und somit keine allgemeingültige Garantie für Erfolg darstellen. Des Weiteren wird keine Gewähr für die universelle Anwendung von Ratschlägen übernommen. Jegliche Haftung für Personen-, Sach- oder Vermögensschäden wird hiermit ausgeschlossen.

In diesem Buch werden Webseiten als Quellen referenziert. Für die Inhalte und die Richtigkeit der Informationen auf diesen externen Seiten kann jedoch keine Haftung übernommen werden. Es ist zu beachten, dass sich die Inhalte dieser Webseiten nach der Erstveröffentlichung dieses Buches verändern können.

Vielen Dank an dieser Stelle an alle Mitwirkenden sowie Nadine Syring und Benito Lahuerta für ihre Unterstützung.

MITWIRKENDE

Hans-Christian Witthauer

Tilo Kalski

Felix Behm

Axel Schrader

Oliver Muhs

Aristide Proksch

Gilda Prüß

Jaroslav Bláha

Tilmann von der Lühe

Jenny Hofmann

Lars Kleuters

Roger Basler de Roca

Michael von Kunhardt

Sylvia Löhken

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort

Souverän Menschen führen

Neuanfang auf Umwegen – Meine Reise zurück an Bord

KAPITEL 1 Grundlagen zeitgemäßer Führung

Vom Vorgesetzten zum Vorbild

Authentizität – Die Brücke zum Vertrauen mit dem SELF-Modell

Interview 1 mit Hans-Christian Witthauer – Aktuelle Einblicke in Führungsparadigmen

KAPITEL 2 Bestandteile moderner Führung

Menschentypen im 21. Jahrhundert

Moderne Führungsstile – Was sie wirklich bewirken

Interview 2 mit Tilo Kalski – Führung und Vertrauen in Ausnahmesituationen

KAPITEL 3 Souveräne Führungsphilosophie

Kognitive Verzerrungen: Die Individualität des Menschen verstehen

Von Boomer bis Zoomer: Generationen (wieder) vereinen

Interview 3 mit Felix Behm – Generation Z und Führung

Motiviert zu starker Führungskultur

Getränkt in Gefahr – Die Schattenseite der Unterhaltungsindustrie

KAPITEL 4 Grundlagen einer modernen Führungskultur

»Innere Führung« – Die beispiellose Kultur der Bundeswehr

Kultur erleben – In 5 Schritten zum Wir

Interview 4 mit Axel Schrader – Veränderungsbereitschaft für moderne Führung

KAPITEL 5 Bestandteile eines motivierten Arbeitsumfeldes

Teamdynamiken verstehen: Die Gezeiten einer jeden Teamphase

Interview 5 mit Oliver Muhs – Motivierte Teams durch menschliche Führung

KAPITEL 6 Die Relevanz inspirierter Arbeitsteams

Mutig vorangehen – Führung, die motiviert

Fair Play: Nähe und Distanz

Interview 6 mit Aristide Proksch – Von Selbstführung zu Führungskompetenz

Klare Kommunikation bringt klare Entscheidungen

Wenn Meer, Macht und Marine aufeinandertreffen

KAPITEL 7 Grundlagen für eine klare Kommunikation

Klarer Kurs – Kommunikationsmodelle in Aktion

Selbsttest: Wie gut können Sie delegieren?

Reflexion zum Selbsttest – Das eigene Delegationsverhalten

Interview 7 mit Gilda Prüß – Über Entscheidungs- und Veränderungsfreude

KAPITEL 8 Werkzeuge für klare Entscheidungsfindung

Die Entscheidung – Was ist heute Ihre TOP 3?

Feedback und Austausch – Die Kunst der Rückmeldung

Interview 8 mit Jaroslav Bláha – Beständigkeit für zeitgemäßes Führen

KAPITEL 9 Die Bedeutung von klaren Entscheidungen

20.000 Entscheidungen über dem Meer – pro Tag

Interview 9 mit Tilmann v. d. Lühe – Präzision in Führung und Entscheidungsfindung

Mit guter Selbstführung zu weniger Stress

Kurs verfehlt – Wenn schlechte Führung gute Menschen verschlingt

KAPITEL 10 Ihr Fundament im Umgang mit Stress

Ressourcen erkennen mit dem Rad des Lebens »Leadership Edition«

Selbsttest: Wie gestresst bin ich?

Interview 10 mit Jenny Hofmann – Vom Profiradsport zu Anti-Stress-Methoden

KAPITEL 11 Bestandteile erfolgreicher Stressminimierung

Selbstführung im Fokus – Hoher Selbstwert, weniger Stress

Zeitmanagement: Welchen Kurs wählen Sie?

Interview 11 mit Lars Kleuters – Stressbewältigung bei der Feuerwehr

KAPITEL 12 Die Dringlichkeit von Stressreduzierung

Stress im Fokus – Hohes Bewusstsein, weniger Unruhe

Fünf Tipps zur Bewältigung von Stress im digitalen Zeitalter von Roger Basler de Roca

Interview 12 mit Michael von Kunhardt – Wie wir mentale Stärke entwickeln

Führen im Meer der Verantwortung – De-Briefing

Bonus-Interview mit Dr. Sylvia Löhken – Intro- und extrovertierte Menschen

Über die Autorin

Quellenverzeichnis

VORWORT

Von mir für Sie

Liebe Leserinnen und Leser

Willkommen an Bord! Zunächst einmal möchte ich Sie zu diesem Buch beglückwünschen.

Es freut mich ganz besonders, dass Sie sich für das Thema Führung entschieden haben. Da es bereits viele Bücher, Beiträge und anderweitige Publikationen zu diesem komplexen Thema gibt, ist es umso wichtiger, vorab ein paar Abgrenzungen vorzunehmen. Eine kurze Beschreibung wird Ihnen im Umgang mit dem Buch helfen, die Kapitel besser zu verstehen. Die Idee zu diesem Buch entstand um das Jahr 2015. Ich war schon einige Zeit aus der Deutschen Marine ausgeschieden und hatte mir eine zweite Karriere in der Wirtschaft aufgebaut. Und hier fiel mir immer wieder auf, dass etwas nicht ganz zu stimmen scheint. Es war für mich viele Jahre nicht greifbar, was mich so beschäftigte. Bis ich später, es war um 2018 herum, selbst sehr stark davon betroffen war, mich in der Arbeitswelt beinahe zu verlieren. In welcher Form und wie es dazu kam, werden Sie später noch ausführlich erfahren und nachlesen können. Wieder vergingen einige Jahre, bis ich endlich begann, das Buchschreiben zur Realität werden zu lassen. Sie begleiten mich und wir begleiten uns während einer spannenden Reise über die Weltmeere, wir tauschen uns über hervorragende und sehr unangenehme Führungsbeispiele aus, bis wir schlussendlich gemeinsam in der heutigen Zeit ankommen.

Das Buch hält eine ganz besondere Art der Wissensvermittlung für Sie bereit. Sie werden insgesamt 12+1 Interviews in diesem Buch finden. Interviews sind eine inspirierende und vor allem beliebte Methode. Ich habe lange über die Auswahl der zu interviewenden Personen nachgedacht und bin sehr stolz, Ihnen hier eine Bandbreite an Experten abbilden zu können. In der Tat sind wir hier in einer ungewöhnlichen Kombination von Militär, Wirtschaft, Polizei, Feuerwehr und Profisport. Allein dieser Mix hält für jede Person in diesem Buch etwas bereit. Die Dichte an Wissenstransfer ist außergewöhnlich hoch und ich freue mich, dieses Wissen hier für Sie zusammenzubringen. Jedes Interview wird ein Kapitel abschließen. So werden Theorie und Praxis noch einmal näher zueinandergebracht. Ein zusätzliches Highlight wird das 13. Interview sein. Bis auf wenige Ausnahmen kenne ich alle Interviewpartner und kann Ihnen jetzt schon versprechen, dass Sie tolle Inhalte zu lesen bekommen werden.

Da mein Plan zu Beginn etwas anders aussah – ich fokussierte mich zunächst ausschließlich auf die Führungsunterschiede zwischen Militär und Wirtschaft –, drehte sich mit der Zeit auch mein Portfolio an Interviewpartnern. Vielmehr orientierte ich mich nun an aktuellen Themen, um für Sie das Bestmögliche an interessanten und vor allem anwendbaren Informationen herauszuholen. Dass die Interviews in der Anredeform sehr unterschiedlich durchgeführt wurden, hat viele Gründe und sagt nichts über das Verhältnis zueinander aus. Ich vertrete grundsätzlich die Meinung, dass ein Du oder Sie niemals über das Wir entscheidet.

Sie werden vier große Hauptabschnitte im Buch vorfinden. Jeder dieser vier Abschnitte ist in drei Kapitel unterteilt. Dadurch können Sie zwischen zwölf Kapiteln jederzeit hin- und herwechseln, ohne zwingend vorher alles gelesen haben zu müssen. Einen Hinweis an dieser Stelle möchte ich Ihnen dennoch mitgeben: Jeder der vier Hauptabschnitte wird durch ein Einstiegsbeispiel eingeleitet. Es kann sein, dass gewisse Rückschlüsse aus dieser Einstiegsgeschichte in den Folgekapiteln des Abschnittes verwendet werden. Daher rate ich dazu, sich das Einstiegsbeispiel einmal in Ruhe durchzulesen, bevor Sie sich detailliert die Kapitel vornehmen.

Die Einstiegsbeispiele bilden demnach das Fundament aus persönlichen Erlebnissen in Kombination mit Wissensvermittlung, die sich parallel zu der Geschichte bewegt. Somit werden hier bereits spannende Führungsperspektiven eingenommen.

In den folgenden Kapiteln dieses Buches werde ich Sie auf eine fachliche, menschliche und sehr nahbare Reise mitnehmen – eine Reise durch die Welt der Führung. Wie eingangs erwähnt, werden wir auf viele gute, aber auch auf viele nicht so gute Beispiele treffen.

Das wird uns helfen, Führung besser wahrzunehmen. Es ist auch eine Reise von Erfolgen und den Lehren, die ich auf meinem ganz persönlichen Weg gesammelt habe. Diese mit Ihnen hier zu teilen, macht mich ebenfalls sehr stolz. Es ist eine Reise, die von der Überzeugung geleitet wird, dass Führung nicht nur eine Fähigkeit ist, sondern es sich hier um eine klare Haltung handelt. Eine Haltung, die in jedem von uns entwickelt werden kann.

Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Team, das vor großen Herausforderungen steht. Sie sind nicht nur für den Erfolg des Teams verantwortlich, sondern auch für das Wohlbefinden und die Entwicklung dieser Menschen. Sie wurden Ihnen anvertraut. Diese Verantwortung ruht auf Ihren Schultern. Das mag manchmal entmutigend sein, aber es bietet auch eine unglaubliche Chance für Wachstum und Inspiration.

Vielleicht sind Sie ein erfahrener Manager, der nach neuen Perspektiven sucht. Vielleicht sind Sie gerade in der Situation, sich zur Führungskraft zu entwickeln, und jetzt auf der Suche nach praktischen Ratschlägen. Oder vielleicht sind Sie einfach neugierig auf die Geheimnisse erfolgreicher Führung. Ganz gleich, in welcher Rolle Sie sich befinden, dieses Buch ist für Sie geschrieben.

Herzlichst,

Ihre Eva Engel

EMPOWER. INSPIRE. LEAD.

Lassen Sie sich inspirieren und erweitern Sie Ihre Fähigkeiten.

Entdecken Sie, wie Sie mit militärischer Präzision, Disziplin und führungsstarker Empathie Ihre ganz persönlichen und beruflichen Ziele erreichen können!

Besuchen Sie gerne meine Website oder scannen Sie den QR-Code, um mehr über meine Angebote zu erfahren.

Als erfahrene Trainerin, Speaker und Coach unterstütze ich Sie dabei, Ihr volles Potenzial und ein starkes Skillset an emotionaler Intelligenz und Resilienz zu entfalten.

Lassen Sie uns gemeinsam Ihre Erfolgsgeschichte schreiben!

Ihre Eva Engel

www.evaengel.co

»Wir brauchen Menschen, die uns mitnehmen.

Menschen, die uns in schwierigen Momenten zur Seite stehen.

Die uns zur Seite stehen, ohne ihren Egoverstand in den Vordergrund zu stellen.

Menschen, die uns selbstlos unterstützen, wenn es angebracht ist.

Und die uns zurechtrücken, wenn es ebenfalls angebracht ist.«

Eva Engel

Europa, Afrika, Asien

Einsatz: “OEF” - Operation Enduring Freedom, 2007

Einsatzgebiet: Golf von Aden & Indischer Ozean

Auftrag: Sicherung der Seewege, Kampf gegen Terrorismus

SOUVERÄN MENSCHEN FÜHREN

Neuanfang auf Umwegen – Meine Reise zurück an Bord

Wenn alles auseinanderzufallen scheint, finden wir oft erst unsere wahre Stärke. Und dennoch müssen wir erst einmal für uns feststellen, was in einer herausfordernden Situation zu tun ist. Wir werden gleich einen tieferen Blick auf ein prägendes Ereignis werfen und dann einen Lösungsweg finden. Doch bevor wir das gemeinsam tun, machen Sie bitte Folgendes:

Versetzen Sie sich zunächst mit mir gedanklich in folgende Situation: Sie üben Ihren Traumberuf aus, gehen Ihrer Berufung nach und sind im besten Fall über alle Maßen motiviert. Das Herz schlägt für die richtige Aufgabe. Ich denke, wir alle kennen dieses Gefühl von Zufriedenheit und Leichtigkeit, trotz aller vermeintlichen Extra-(See-)Meilen. Sollte Ihnen jetzt nichts Vergleichbares in den Sinn kommen: kein Problem. Verlassen Sie gedanklich den beruflichen Rahmen und schauen Sie z. B. auf Ihre privaten Aktivitäten. Welchen Sport treiben Sie gern, womit verbringen Sie gern Ihre Zeit? Wenn Sie soweit sind, nehmen Sie das Gefühl mit und begleiten Sie mich gedanklich in die nun kommende Geschichte, die uns auf die Meere bringen wird.

Ich saß also in einer mir sehr bekannten Umgebung, genau genommen im Schiffslazarett meiner Einheit, der Fregatte KÖLN. Dabei war ich für einen Moment völlig regungslos, ohne Gedanken. Eine kleine Denk- und Schockstarre setzte ein. Doch nur wenige Sekunden später fing ich mich und reflektierte sehr schnell, was mir soeben von den beiden mir gegenübersitzenden Personen mitgeteilt wurde. Warum jetzt bei mir Tränen liefen? Sie taten es einfach. Gar nicht einmal mit dem Hintergrund, dass ich verletzt oder sehr traurig war. Die beiden Personen drückten im richtigen Moment die richtigen Knöpfe in meinem Wertesystem. Und dieses Gefühl ließ mich kurz unbewusst und emotional werden. Es schien, als litten wir gemeinsam still vor uns hin. Jeder für sich. Und doch entstand ein verbindender Moment. Betroffenheit, vielleicht ein unangenehmes Berührtsein, mir eine solche Botschaft mitteilen zu müssen. Den Moment der Starre überwand ich schnell. Alles, was mich jetzt interessierte, war: Wie lösen wir schnellstmöglich das im Raum stehende Problem? Interessant dabei zu beobachten war, wie schnell meine Denke von »himmelhoch jauchzend« über »tief entsetzt« hin zu »neu motiviert« wechselte. Wir reden hier von höchstens fünf Minuten, die vergingen. Mir wurde eines klar: Für mich wird es hier erst einmal nicht weitergehen. Ich werde kein Teil der Besatzung mehr sein.

Kommen Sie noch einmal bewusst mit mir in die Anfangsemotion, die für totale Zufriedenheit und Wärme sorgt. Das Gefühl in Beruf und Freizeit, das Sie aufblühen lässt. Denn nun gehen wir gemeinsam an den Ort, der mich über viele Jahre begleitete.

Der Ort, der mein Leben stark beeinflusste und weiterentwickelte. Und der Ort, der mich nun offenbar zurückließ.

Pionierin auf hoher See – Meine Zeit als eine der ersten Frauen in der Marine

Als eine der ersten Frauen im Militärdienst der Deutschen Marine begann ich voller Hingabe meinen freiwilligen Wehrdienst. Spannend vorab zu erwähnen ist, dass Frauen erst seit 2001 in allen Verwendungen in der Bundeswehr tätig sein dürfen. Im Bereich Sanität z. B. ist das bereits seit 1975 möglich. Aber erst im Jahr 2000 entschied der Europäische Gerichtshof für die Gleichberechtigung und somit für die Einführung aller Verwendungen für Frauen im Militärdienst. Da ich zu diesem Zeitpunkt schon zivil für die Bundeswehr arbeitete, wuchs mein Wunsch ins Unermessliche, humanitäre Arbeit auf einem Schiff im Ausland zu leisten. Als Auszubildende verfolgte ich nun nahezu alle Aktivitäten der Deutschen Marine – damals noch im knackenden Intranet der Bundeswehr, wenn Sie verstehen, was ich meine. Internet ja, aber eben auch noch nicht auf dem heutigen Stand. Machen wir es kurz. Ich war begeistert. Warum? Weil ich als junger Mensch so nah am Thema war und tagtäglich erlebte, welche positiven Auswirkungen der Job mit sich brachte. Mir war klar: Nach erfolgreichem Abschluss meiner Berufsausbildung kann es für mich nur den Weg zur Marine geben. Und genau so kam es auch.

Ich durchlief das klassische Bewerbungsverfahren. Zuvor ging ich aber noch auf einen Infotag, um zu schauen, ob ich das wirklich wollte. Ich fuhr einen Tag an die Ostsee zur Nachwuchsgewinnung und schaute mir Boote an. Und ja, ich wollte immer noch. Nicht die Boote sollten es sein, sondern Fregatte. Für mich gab es kein Halten mehr. Die Bewerbertage waren überstanden und nach langen Testszenarien, psychologischen Gesprächen und Übungen kam die alles entscheidende Mitteilung: »Frau Engel, wir können Sie in Ihrer Wunschverwendung einstellen. Allerdings ist ihre angestrebte Verwendungsreihe 63 in der Materialbewirtschaftung mit viel Wartezeit verbunden.« Hinzu kam, dass mir Testergebnisse eröffnet wurden, die deutlich aufzeigten, dass meine Stärken eigentlich ganz woanders lagen. Das hat mich übrigens bis heute nachhaltig beeindruckt. Denn daraufhin änderte sich mein gesamter Plan. Später im Buch gehe ich noch einmal tiefer auf die Thematik der Erkennung von Stärken und Schwächen ein. Auf einmal war ich in einer operativen Funktion geplant. Ich würde zum nächstmöglichen Zeitpunkt also in der Verwendung 23, Luft- und Seeraumüberwachung an Bord tätig sein.

Zum Zeitpunkt des Geschehens im Schiffslazarett, also des oben beschriebenen Ereignisses, war ich bereits seit mehreren Jahren an Bord meiner Einheit stationiert. An Bord der Fregatte KÖLN hatte ich nicht nur meine derzeitige berufliche Erfüllung gefunden, sondern auch ein Umfeld, das über die Maßen kameradschaftlich als Botschafter der Meere seinen Dienst verrichtete. Eine Besatzung von meist über 200 Menschen. Eine Besatzung mit ungefähr 150 bis 200 See- und Auslandshafentagen im Jahr. Eine Besatzung, die eins wurde.

Wenn wir uns nun vorstellen, dass die Zusammengehörigkeit auf einmal massiv eingeschränkt wird, dann tut das weh. Eingeschränkt, nicht weil jemand einen Fehler gemacht hatte, sondern weil auch gute Führungskräfte nicht immer die richtigen Entscheidungen treffen.

Die Tränen liefen, weil mir zwei Tage vor einem sechsmonatigen Einsatz eröffnet wurde, dass ich aufgrund fehlender Dokumente eigentlich keine Bordtauglichkeit habe und somit nicht mitkommen könne. Das haut rein. Wie, nicht mitkommen? Ich verstand nicht. Dazu muss ich noch einmal ein wenig zurückgehen. Ein Jahr zuvor hatte ich einen sehr langen Krankenhausaufenthalt. In dieser Zeit musste ich auf die Ärzte vertrauen, dass ich so schnell wie möglich wieder einsatzfähig werde. Nach ungefähr fünf Wochen kehrte ich wieder zurück an Bord. Die Bordtauglichkeit wurde zu diesem Zeitpunkt nicht infrage gestellt, ich war einfach wieder da und fuhr mit. Somit durchlief ich auch das gesamte Ausbildungsprogramm, das für den Einsatz Voraussetzung war. Dieses Programm muss jedes Schiff der Deutschen Marine vorab absolvieren. Andernfalls hat es keine offizielle Genehmigung, in ein Einsatzgebiet verlegen zu dürfen. Ich war also wieder vollends in die Besatzung integriert, Teil des großen Ganzen und freute mich auf unsere herausfordernde Aufgabe: die internationalen Seewege zu überwachen und zu ihrer Sicherung beizutragen. Aber was war passiert? Was hatte sich verändert von der Ausbildungsphase zum Auslandseinsatz? Ich verstand zunächst einmal gar nichts. Ich hörte zu und versuchte zeitgleich zu verstehen, was die beiden mir die ganze Zeit sagen wollten. Hatte ich doch meine gesamte Ausrüstung schon an Bord. Meine Nachbarin wusste, wie meine Blumen zu gießen waren, und meine Mutter hatte ebenfalls schon längst meinen Wohnungsschlüssel übernommen. Alle möglichen Zeitungen waren abbestellt und um die Post wurde sich gekümmert. Und ich, ich war bereit für den Einsatz.

Wenn Soldaten und Soldatinnen der Deutschen Marine in den Einsatz gehen, bedeutet das meist sehr viel Planung und Organisation im Vorfeld. Da es zu damaligen Zeiten außer E-Mails keine Kommunikationsmöglichkeiten an Bord gab (im Vergleich zum heutigen WLAN), hat man sich auf vieles noch intensiver vorbereiten müssen. Generell sind Einsatzvorbereitungen nie einfach. Das ist selbstverständlich unabhängig von der Teilstreitkraft (Luftwaffe, Heer). Telefonate in die Heimat waren nur über feste Landanschlüsse in den Auslandshäfen möglich – und diese auch nur sehr stark eingeschränkt. Hier reden wir von ca. zwei bis vier Telefonleitungen für die gesamte Besatzung.

Nun, so langsam kam es auch bei mir an: »Eva, du wirst nicht mit an Bord gehen.« Keine Bordtauglichkeit. Aktuell nicht bordtauglich zu sein, brach mir ein Stück weit mein Herz. Denn zur See zu fahren, das war doch das, was ich wollte. Ich wollte sinnstiftende Arbeit verrichten. Und nun konnte ich aufgrund der Sachlage, die zu 100 % korrekt war, nicht mit. Natürlich verfiel ich einen Moment lang in den Zustand der Anschuldigung. Wer war dafür verantwortlich, dass ich keine gültigen Unterlagen hatte? Fuhr ich doch schon seit Monaten in Vorbereitung auf den Auslandseinsatz wieder mit. Wer hätte mich über meine neue Fehlkennziffer aufklären müssen? Wurden doch vorab alle Unterlagen für den Einsatz geprüft. Ja, die Gedanken kamen mir in den Sinn. Und ich denke, das ist absolut normal. Wir suchen erst einmal einen Schuldigen. Wir versuchen, Herr der Lage zu werden. Dadurch entstehen natürlich mitunter weniger hilfreiche Gedanken. Aber auch diese Gedanken hatte ich: »Was tun wir jetzt?«

Es musste doch eine Möglichkeit geben, so schnell wie möglich aus diesem Schlamassel herauszufinden. Und vor allem ohne größeren Schaden.

Nicht mit in den Einsatz zu fahren, dies heißt für seegehendes Personal: Ausschiffung. Ausschiffung bedeutet, das Schiff zu verlassen, und fühlte sich in meinem Kontext ein wenig wie »aussortiert werden« an. Es gibt keine richtige Anlaufstelle für die Zeit der Abwesenheit an Bord. Die Aufgaben, die ich an Bord verrichtete, waren an Land nicht umsetzbar. Somit war ich nicht einsetzbar. Ich landete bei den ausgeschifften Soldaten. Ein Häuserblock auf dem Stützpunkt. Tagesdienst, Putzen, Sport. Was konnte ich tun, um so schnell wie möglich an Bord nachzukommen? Konnte ich überhaupt nachkommen? Und in der Tat: Es gibt Möglichkeiten, um ins Einsatzgebiet nachzufliegen.

Sie merken schon, eine außergewöhnliche Situation. Sie trug alle Facetten in sich, die wir auch aus Sicht der Führung beleuchten können. Doch bevor wir hier detaillierter einsteigen, möchte ich Ihnen eine der beiden anwesenden Personen in dem Gespräch einmal vorstellen.

In meiner beruflichen Laufbahn habe ich es bisher nur einmal erlebt, eine Art Mentor zu haben. Aus meiner Perspektive sind Mentoren:

»Menschen, zu denen wir nur zu gern aufschauen. Wir sind beeindruckt von ihrer Strahlkraft, der inneren Gelassenheit oder gar der Fülle an Wissen, das sie in einer Leichtigkeit auf Augenhöhe selbstlos an uns herantragen.«

Ich war jung, Unteroffizier und unglaublich dankbar, solch eine Person in meinem nahen Umfeld zu haben und gerade diese Person gleichzeitig als meinen Vorgesetzten erleben zu können. Mir selbst wurde das erst viele Jahre später bewusst. Erst nach meinem Ausscheiden aus der Bundeswehr, im Übergang in die Wirtschaft, kam mir vieles von ihm wieder in den Sinn. Er hatte Einfluss auf mich als junger Mensch, sehr guten Einfluss. Von seiner beeindruckenden Führungsqualität zehre ich noch heute. Sind es doch die kleinen Dinge, die uns zusammenwachsen lassen als Team. Und das schaffte er. Zu keinem Zeitpunkt war er nicht abrufbar oder unachtsam.

Ich erinnere mich noch gut an ein Safeguard Procedere an Bord. Safeguard bedeutet Ernstfall. Das kann ein Unfall, Person über Bord oder Ähnliches sein. Die Besatzung geht bei einer Safeguard-Durchsage sofort auf Gefechtsstation. Eine Station, die jeder Person an Bord klar zugeordnet ist, damit das Schiff im Ernstfall handlungsfähig bleibt. In diesem besagten Safeguard handelte es sich um eine Rauchentwicklung. Die Gefahr, dass ein Brand im Schiff entsteht, ist nicht weit entfernt. Zu Beginn beschrieb ich kurz, dass ich in einer operativen Verwendung tätig war. Für meinen gesamten Abschnitt und mich bedeutete das, dass wir uns in den vorderen Teil des Schiffes begeben mussten. Nicht auf die Brücke, sondern darunter. Somit war unsere Station im Notfall wohl eine der am schwersten zu verlassenden, wenn es wirklich ernst werden sollte. Wir saßen nun dort, alle aufgerödelt im Gefechtsanzug. Flammschutz, eine Art Feuerschutz, über Hände und Gesicht gezogen, Lüftung aus. Grundsätzlich laufen an Bord durchgehend Klimaanlagen. Auf einmal herrschte eine unbekannte Stille. Sie glauben nicht, wie sehr man sich an solch eine Geräuschkulisse gewöhnen kann. Die Klimaanlage ist notwendig, um die Luftzirkulation aufrechtzuerhalten. Zudem herrschen meist überall im gesamten Schiff andere Druckverhältnisse. Und jetzt hieß es warten. Warten und geduldig sein, bis der Brandabwehrtrupp eine erste Bestandsaufnahme machen konnte und entsprechende Erstmaßnahmen durchgeführt wurden. Das dauert. Die Besatzung wird über alle wichtigen Informationen über die Schiffslautsprecheranlage (SLA) auf den aktuellen Stand gebracht. Währenddessen sitzen wir in der Operationszentrale (OPZ) und warten weiter. Mir war irgendwie flau. Denn Rauchentwicklung in einem geschlossenen System ist nicht ganz ungefährlich für die Besatzung. Es war keine Unruhe zu spüren, dennoch löste die Situation bei mir Unbehagen aus. Ein sich ausbreitendes Feuer – was würde das für uns hier unten bedeuten? Ich saß an meiner Radarkonsole und versuchte, mir keine Szenarien auszumalen.

Tilo Kalski, der Schiffseinsatzoffizier, mein Vorgesetzter und Mentor, ging durch die OPZ. Er blieb bei mir stehen und fragte: »Ist alles in Ordnung?« Dazu sei noch erwähnt, dass in der OPZ zu damaliger Zeit kein Licht brannte. Wenn Sie sich an gute Spielfilme mit Schiffen und U-Booten erinnern wollen, ungefähr so sieht es dort unten aus. Radaranlagen und Konsolen mit Bernstein, überall Lämpchen und kleine Lichter. Durchsichtige Tafeln, auf denen mit Wachsstiften geschrieben und kommuniziert wird. Ich mochte diese Umgebung sehr gern. Und irgendwie hatte er nun beim Umhergehen bemerkt, dass ich mich nicht ganz wohlfühlte. Ich äußerte ihm gegenüber unverblümt, dass es sich für mich unbekannt anfühlte, und fragte ihn direkt, ob wir hier unbeschadet wieder rauskämen. Immer mein kleines Szenario im Kopf: Feuer im Schiff. Aus heutiger Sicht wäre ich wahrscheinlich wenig beeindruckt von dem Vorkommnis und hätte keine Zweifel daran, dass es gut ausgeht. Aber wenn wir in einer für uns neuen Situation sind, müssen wir erst einmal lernen, damit umzugehen. Unsere persönliche Leistungs- und Wahrnehmungsgrenze erweitert sich automatisch.

Er sagte nur: »Alles ist gut, mach dir keine Sorgen. Die haben alles unter Kontrolle.« Nach außen hin wirkte ich nicht angespannt, konnte aber mit der Situation aufgrund seiner kurzen Aussage deutlich besser umgehen. Ich fühlte mich wahrgenommen. Seine Worte sollten sich nur kurze Zeit später bewahrheiten. Die Rauchentwicklung war eingedämmt und der Notfall wurde als beendet erklärt. Die Besatzung trat weg von der Gefechtsstation und der normale Tagesdienst ging weiter.

Reflexion über Führung und Gemeinschaft

Wir brauchen Menschen, die uns mitnehmen. Die uns in schwierigen Momenten zur Seite stehen. Die uns zur Seite stehen, ohne den eigenen Egoverstand in den Vordergrund zu stellen. Menschen, die uns selbstlos unterstützen, wenn es angebracht ist. Und die uns zurechtrücken, wenn es ebenfalls angebracht ist. Erst dann können wir uns persönlich weiterentwickeln. Es ist demnach mehr als von Bedeutung, dass führende Personen zunächst einmal sich selbst sensibilisieren, dass sie lernen, den Menschen in den Fokus zu bringen und diesen auch langfristig dort zu halten. Denn in erster Linie sind und sollten Führungskräfte leitende, aber vor allem dienende Personen sein.

Sie dienen den Menschen, die ihnen unterstellt sind. Hierbei ist es wichtig zu unterscheiden, dass der Ausdruck »unterstelltes Personal« kein Negativsprech ist. Wir dürfen wieder lernen, die Dinge beim Namen zu nennen. In den letzten Jahren – sicher auch der Pandemie geschuldet – wird zu manipulativ an der Klarheit herumgedoktert. Für nahezu alles werden neue Namen entwickelt und als innovative Ansätze neu verpackt und ausgerollt. Kurzfristig funktioniert das sicher. Es bringt zumindest einmal Aufmerksamkeit ins Spiel. Aber es bringt uns im eigentlichen Thema Wie gut kann ich als Führungskraft sein? nicht weiter. Menschen, die in führenden Rollen stehen, werden immer führende Personen bleiben. Aus diesem Grund werden Sie später im Buch auch keine New-Work-, New-Leadership- oder ähnliche Ausdrucksweisen finden. Denn der Kern guter Führung beginnt immer bei uns und endet beim dauerhaften Miteinander. Alles Weitere sind äußere Faktoren, die sowieso flexibel gehandhabt werden müssen. Wer auf Veränderung nicht reagieren kann, sollte zunächst im Kern schauen, woran es liegt. Wer sich daraufhin eine stabile Führungskultur aufgebaut hat, kann deutlich besser auf Veränderungen reagieren. Nur bitte nicht das Schiff auf See schicken, wenn noch Ebbe ist. Somit ist es nur logisch, dass es nicht reicht, an kurzfristig attraktiven, aber langfristig unattraktiven Punkten anzusetzen. Wir fahren Kuschelkurse in Unternehmen und wundern uns, warum es dennoch so viele Probleme gibt. Wir können nicht nur aus Gefälligkeit auf Konfrontation verzichten. Wir können es uns nicht erlauben, Problemen aus dem Weg zu gehen, aus Angst, dass der Mitarbeiter daraufhin kündigt. Wo bringt uns solch ein Führungsverhalten langfristig hin? Und was sagt solch ein Verhalten über die Qualität von Führungskräften aus? Wer nicht führt, der wird geführt. Menschliche, klare, aber auch fordernde Ansprache ist also absolut notwendig. Es bedarf immer einer Balance, einer guten Balance im Arbeitsalltag, aber auch einer Balance beim Fordern und Fördern. Führungskräfte verlassen für ihre neue Verantwortung ihren rein fachlichen Rahmen und bekommen die wohl vertrauensvollste Aufgabe übertragen: die der Menschenführung.

Kommen wir noch einmal auf die Herangehensweise und die Präzision in der Ausführung eines Safeguard Procedure zurück:

a

Klare Kommunikation

b

Klare Strukturen

c

Kontinuierliches Training

d

Fordern und Fördern

e

Fürsorge

Für die Wirtschaft ist eine solche Herangehensweise nicht weniger von Bedeutung. Natürlich werden wir im Großraumbüro kein »Person über Bord« haben. Aber auch hier lauern Gefahren. Eine Frage möchte ich hier ganz besonders herausstellen: Wer entscheidet, wann ein Menschenleben im Berufskontext mehr wert ist? Sind wir es nicht immer wert, respektvoll und auf Augenhöhe behandelt zu werden? Weder ein risikoreicher Job noch der Einsatzort oder der Kaffee in einem hippen Unternehmen sollten darüber entscheiden. Auch in einem scheinbar sicheren und vermeintlich harmonischen Umfeld geht es mitunter unterirdisch zu. Natürlich haben Soldaten andere Rahmenbedingungen und sind häufig ganz anderen Herausforderungen ausgesetzt als Menschen in einem klassischen Nine-to-five-Job. Dennoch darf sich diese Betrachtungsweise nicht auf die Schutzfunktion in weniger risikoreichen Berufsgruppen auswirken. Jeder Mensch braucht Schutz und Fürsorge. Und natürlich hat jeder Mensch es verdient, am Arbeitsplatz vernünftig geführt zu werden.

Schauen wir uns dazu einmal kurz die Thematik »Bore-out- und Burn-out-Syndrom« an. Beide Ausprägungen von Erschöpfungserscheinung sind heutzutage weder normalisiert noch entsprechend in der Gesellschaft anerkannt. Sie sind häufig ein Resultat schlechter Führung.1

Beim Bore-out-Syndrom leiden Mitarbeitende unter starker Unterforderung. Der Prozess bis zum Totalausfall verläuft meist schleichend und ist für die Betroffenen selbst zunächst nicht greifbar. Wenn keine Balance zwischen Fordern und Fördern besteht, verfällt der Mensch in Langeweile und schlimmstenfalls in die absolute Demotivation.2

Die Konsequenz: Bore-out-Syndrom

Die Symptome: u. a. Antriebslosigkeit, Selbstzweifel, Selbstwertverlust, Angstzustände

Beim Burn-out-Syndrom leiden Mitarbeitende unter starker Überforderung. Dabei sind die Erwartungen an den Mitarbeitenden erst einmal vertretbar, steigern sich aber mit der Zeit bis in die totale Erschöpfung. Eine völlig übersteigerte Erwartungshaltung der Führungskraft führt längerfristig ebenfalls zum Totalausfall.3

Die Konsequenz: Burn-out-Syndrom

Die Symptome: u. a. Depression, Zwangsstörungen, erhöhter Blutdruck, Isolation

Und nun wollen wir uns laienhaft ein Urteil darüber erlauben, wie gefährdet oder nicht gefährdet jemand ist? Wie sicher jemand am Arbeitsplatz ist? Nein, das können wir nicht. Führungskräfte, egal ob beim Militär, in öffentlichen Institutionen, in der Wirtschaft oder in jedem anderen Bereich, in dem gearbeitet wird, tragen demnach immer eine Mitverantwortung: die Verantwortung für Fürsorge und Sicherheit. Im Extremfall sind Menschenleben betroffen.

Meine Herausforderung, wieder an Bord zu kommen, wurde inzwischen immer größer. Mir stand jetzt erst einmal sehr viel Arbeit bevor. Ich wollte unbedingt zurück an Bord. Nachdem wir im Schiffslazarett zu dritt einen Plan erstellt hatten, welche Aufgaben mich jetzt erwarteten, um in den Einsatz nachzukommen, verlor ich keine Zeit. Am nächsten Werktag meldete ich mich umgehend bei meinem mir jetzt zugeordneten Kommando und ließ mir alle notwendigen Unterlagen geben. Für mich war klar: Ich werde keine sechs Monate auf mein Schiff warten. Ich werde nicht untätig in Wilhelmshaven herumsitzen. An den Tag des Auslaufens kann ich mich nicht genau erinnern. Ich glaube tatsächlich, dass ich nicht zum Verabschieden an die Pier gegangen bin. Mir war das wohl zu schmerzvoll. Normalerweise verlassen die Schiffe am Morgen des Auslaufens gegen 10.00 Uhr den Heimathafen. Vielleicht beobachtete ich das Geschehen aus weiterer Entfernung, um nicht erneut in eine negative Gedankenspirale zu geraten. Mein Ziel hatte ich klar vor Augen: Ich werde bald zurück sein.

Wie üblich bei der Rückkehr der Schiffe in den Heimathafen, standen auch an diesem Morgen zum Auslaufen viele Angehörige der Schiffsbesatzung auf der Pier. Freunde und Familien, denen es möglich ist zu erscheinen, machen sich häufig auf den Weg, um ihre Lieben für die kommenden Monate zu verabschieden. Manchmal ist ein Musikkorps anwesend, das den emotionalen Moment des Abschiedes musikalisch begleitet. Manchmal entdeckt man hier und dort ein paar Luftballons, Blumen werden überreicht, aber auch selbst gebastelte Plakate sind zu sehen. Dieser Moment ist für Seefahrer einerseits pure Freude, denn endlich geht es wieder los. Auf der anderen Seite bedeutet es jedoch auch viel Verzicht und wenig Kontakt mit den Liebsten zu Hause. Und das für eine sehr lange Zeit. Die Stelling, der Zugang zum Schiff, geht ein. Die Leinen sind ebenfalls los und ein. Die Schlepper ziehen das Schiff langsam von der Pier. Ein letztes Mal steht die Besatzung geschlossen an Oberdeck. Ein letzter Blick in Richtung Festland. Ein letztes Winken, bis das Schiff nach und nach am Horizont verschwindet.

In meinem neuen Kommando angekommen, wurde mir eine Stube zugewiesen. Diese teilte ich mir mit anderen Soldatinnen, die aus ähnlichen Gründen vorerst nicht zur See fahren konnten. Schon beim Bezug der Stube wusste ich: Nein, das geht nicht. Hier kann ich unter gar keinen Umständen bleiben. Über einen kurzen Zeitraum kann so eine kleine Auszeit bestimmt mal ganz entspannt sein, aber doch bitte nicht über mehrere Monate. Ab diesem Zeitpunkt hatte ich es also selbst in der Hand. Ich studierte die Listen hoch und runter. Diese waren mit so vielen Punkten versehen, dass ich zunächst dachte: »Das werde ich niemals schaffen. Die ganzen Punkte kann ich gar nicht alle abarbeiten. Bis die abgearbeitet sind, ist das Schiff zurück.« Denn um nun wirklich die Genehmigung zu erhalten, brauchte ich zu alledem auch die Zustimmung des obersten Admiralsarztes der Deutschen Marine in der Einsatzflottille. Allein dieser Gedanke war heftig. Hatte ich zuvor doch nie in irgendeiner Weise mit solchen Vorgehensweisen zu tun. Ähnlich wie im beschriebenen Safeguard Procedere mit dem Feuer würde mich das heute wahrscheinlich kaum beeindrucken. Dinge, die wir zum ersten Mal tun, werden automatisch danach einfacher. Und wenn alle Formalitäten vorhanden sind, warum sollte es dann ein Hindernis geben? Wer sollte mich am Nachkommen hindern? Natürlich hatte ich Respekt, im Alleingang durch alle Instanzen zu gehen. Aber ich tat es einfach. Ich dachte nicht über die kleinen Schritte nach. Ich ging sie stattdessen.

Auf dem Weg zur Genehmigung

Unbeirrt und voller Stolz markierte ich jetzt akribisch jeden Punkt, den ich bereits als erledigt abhaken konnte. Zudem markierte ich alles, was mir unmittelbar und ohne große Anstrengung bevorstand. Das sind in der Regel organisatorische Dinge, die uns vor allem Zeit kosten. Und auf einmal sah die Liste schon gar nicht mehr so umfangreich aus.

Ein Punkt war zum Beispiel das Kleiderschwimmen. Das ist eine wichtige, jährlich wiederkehrende Maßnahme, um die körperliche Verfassung der Besatzungsmitglieder zu beurteilen. Früher ging es dafür auf einen Fünf-Meter-Sprungturm. Halleluja, meine Euphorie hielt sich jedes Mal deutlich in Grenzen. Aber da mussten alle durch, wenn wir die Bordeignung erhalten wollten. Also sprang ich. Die Schwimmweste, es handelte sich hierbei um einen Ganzkörperanzug, wurde erst im Wasser angezogen. Zusätzlich wurde im Schwimmbad eine Art Seegang inszeniert. Denn jetzt war es notwendig, sich nicht nur in Klamotten und Ganzkörperschwimmweste fortzubewegen, sondern auch in das nächstgelegene Rettungsboot zu kommen. Das erfordert körperliche Höchstanstrengung und Teamgeist. Heute ist das Verfahren etwas anders. Die Schwimmweste wird schon vor dem Sprung angezogen. Und auch die Schwimmweste ist anders konzipiert.

Als ich den Punkt mit der Schwimmweste auf dem Zettel sah, dachte ich nur: »Mist, jetzt muss ich dafür noch mal einen Termin machen. Wer weiß, wann ich diese Übung selbstständig und ohne eigene Besatzung durchziehen kann.« Ich war allein von dem Gedanken schon fix und fertig. Hier wäre ein immenser Aufwand notwendig gewesen, da sich die Einrichtung nicht in Wilhelmshaven befindet. Aber ich hatte Glück. Meine bereits absolvierte Übung aus dem vergangenen Jahr war noch gültig. Und ernsthaft, ich flippte innerlich regelrecht aus vor Freude. Denn dadurch verlor ich keine wertvolle Zeit und konnte mich auf die nächsten Punkte konzentrieren. Zwischendrin putzte ich und ging hin und wieder zum Dienstsport. Ich meldete mich morgens wie befohlen und füllte meinen Tag mit meinen eigenen Aufgaben. Ein Tagesdienst im Tagesdienst quasi. Dafür bin ich meinen damaligen Vorgesetzten noch heute sehr dankbar. Denn ich konnte schalten und walten, wie ich wollte. Mir wurden an dieser Stelle keine Steine in den Weg gelegt.

Was stand als Nächstes auf dem Zettel? Jetzt war es wichtig, einen Schiffsarzt zu finden, der mich untersuchte und mir bestätigte, dass ich auf jeden Fall mit einer Ausnahmegenehmigung uneingeschränkt zur See fahren durfte. Also jemanden, der mich betreute. Keine leichte Aufgabe, einfach auf ein anderes Schiff zu gehen und zu sagen: »Entschuldigung, können Sie mir bitte dabei helfen, mich ins Einsatzgebiet zu bringen?« Zumal die im Hafen liegenden Schiffe auch einen geregelten Jahresplan mit Abwesenheitstagen haben. Ich brauchte also ein Schiff, das jetzt mindestens ein paar Tage oder besser noch Wochen vor Ort war und auf dem der Posten des Schiffsarztes auch besetzt war. Das herauszufinden kostete ebenfalls viel Energie. Ich musste meine Geschichte immer wieder erklären und auf Verständnis hoffen. Denn jede Instanz, die ich durchlief, hätte am Ende das Aus bedeuten können. Aber so kam es nicht. Gut für mich. Ich begegnete einer Ärztin, die mich ebenso schnell unterstützte, wie ich mich um all das Ganze kümmerte. Ich bekam meine Papiere und die Medikamentenversorgung war ebenfalls sichergestellt. Alles, was jetzt noch fehlte, war eine letzte Unterschrift. Eine letzte Unterschrift auf dem wohl wichtigsten Schriftstück.

Ich kann gar nicht genau sagen, woher die ganze Energie zu all dem kam, aber ich war einfach nur von Grund auf motiviert. Der Kontakt zum Schiff konnte währenddessen lediglich über E-Mail erfolgen. Somit gab es meist einen Zeitverzug und keine Möglichkeit zu direktem Feedback oder Austausch. Ich ging mit all meinen Unterlagen unterm Arm zum Büro des obersten Entscheiders. Natürlich sprach ich nicht persönlich mit ihm. Aber die Mappe mit den Papieren war übergeben. Ich sah mich gedanklich schon längst im Flieger sitzen. Ich konnte es regelrecht fühlen. Bis hierher gab es keine Anzeichen, dass es nicht klappen könnte. So sollte es schlussendlich auch sein: Ich erhielt innerhalb kürzester Zeit meine Ausnahmegenehmigung. Die Genehmigung, um weiterhin an Bord einer Fregatte meinen Dienst verrichten zu dürfen, und die Berechtigung, unter bestimmten Auflagen unverzüglich ins Einsatzgebiet nachfliegen zu können. Und ich? Ich ließ mich nicht lange bitten. Jetzt konnten endlich die Schritte erledigt werden, die mir das Gefühl gaben, wieder dazuzugehören. Flüge mussten gebucht werden. Das Schiff und meine Vorgesetzten mussten per E-Mail über die erfreuliche Nachricht informiert werden. Bis ich dann tatsächlich im Flugzeug nach Afrika, konkret nach Dschibuti, saß, vergingen noch mal ein paar Tage. Das lag allerdings nur an den wenigen verfügbaren Flügen. Ab diesem Zeitpunkt war ich aber richtig tiefenentspannt. Die ganze Aufregung, die ganze Ungewissheit, wie es weitergeht, war wie weggeblasen. Ich fühlte mich fantastisch. Was glauben Sie, in welchem Zeitraum sich das Ganze abgespielt hat? Wie lange habe ich mich bei den ausgeschifften Soldaten aufgehalten? Ich kann mir gut vorstellen, dass es zeitlich gar nicht so leicht einzuschätzen ist.

Zwischen zwei Meeren – Navigation durch den Suezkanal

Die Route des Schiffes verlief inzwischen von der Nordsee hinüber nach Frankreich, Spanien und Portugal, weiter über die Straße von Gibraltar, über den engsten Punkt zwischen Europa und Afrika, durchs Mittelmeer bis zum Suezkanal. Der Suezkanal ist, ähnlich wie der Panamakanal in Südamerika, einer der wichtigsten Schifffahrtskanäle der Welt. Wichtig für den Welthandel und wichtig aus Zeitgründen. Denn dadurch ersparen sich Schiffe den extremen Umweg in den Indischen Ozean über den Nordatlantik. Die Route bin ich mit dem Schiff auch schon gefahren. Es ist eine unglaublich lange Route. Allein 12 % des weltweiten Seehandels erfolgt über den Suezkanal. Heute hat er eine Länge von knapp 200 Kilometern. Hier durchzufahren ist für Schiff und Besatzung nicht ganz ungefährlich.

Zunächst einmal wird dem Schiff ein Warteplatz vor dem Kanal zugewiesen. Und vor der Kanaleinfahrt ist es meist richtig voll. Man könnte fast sagen, es gibt einen Stau auf See. Die Schiffe werden am nächsten Morgen in einer Art Konvoi durch den Kanal geführt. Aufgrund der Kanalenge und der fehlenden Ausweichmöglichkeiten ist jetzt die gesamte Besatzung gefordert. Die Schutzmaßnahmen an Bord werden während der Durchfahrt erhöht. An Oberdeck wird z. B. zusätzliches Personal gestellt. Dieses behält vor allem die Umgebung und die Anlegestellen im Blick. Zudem dürfen Militärs keine Stopps einlegen und müssen den Kanal in einem Durchgang passieren. Auch muss jedes Schiff eine Gebühr entrichten. Diese bewegt sich locker im mittleren sechsstelligen Bereich, pro Durchfahrt. Wie Sie sehen, zur See zu fahren und von einem Weltmeer ins nächste zu wechseln, das ist gar nicht so einfach.

Vielleicht können Sie es sich in etwa vorstellen, wie lange das Schiff nun vom Heimathafen bis zum Suezkanal ungefähr gebraucht hat.

Inzwischen hielt ich meine Flugtickets in der Hand. Alle Taschen und Koffer waren gepackt. Ich machte mich auf den Weg nach Dschibuti. Das war übrigens auch der Ort, der für den Auslandseinsatz zum Anlaufhafen Nummer eins wurde. Insgesamt siebenmal sind wir hier in sechs Monaten eingelaufen. Und mein Flieger sollte direkt in Dschibuti landen. Vorhin erwähnte ich schon einmal kurz, dass die Kommunikation nicht sehr gut lief. Die Technik war auf einem ganz anderen Niveau, als wir es heute gewohnt sind. Somit wusste ich gar nicht so genau, wie es nach meiner Landung in Dschibuti weitergehen sollte. Wer wird mich abholen? Den Flughafen einen Flughafen zu nennen, wäre damals übertrieben gewesen. Bevor ich endgültig ins Flugzeug stieg, informierte ich mich noch ausgiebig über die Gegebenheiten vor Ort. Sehr hohe Temperaturen, kulturelle Unterschiede. Aus Respekt hielt ich mich an die Hinweise und kleidete mich entsprechend. Dann ging es los. Air France brachte mich nach Afrika. In Kürze würde ich wieder auf die Besatzung treffen, die ich beim Auslaufen nur aus der Ferne verabschiedet hatte und die ich inzwischen einfach nur vermisste. Der Flug verging zum Glück gefühlt sehr schnell. Da das Fliegen nicht meine Lieblingsbeschäftigung ist, war ich sehr erleichtert, als die Maschine endlich auf afrikanischem Boden aufsetzte.

Jetzt ging alles ganz schnell. Ich versuchte, mich zu orientieren. Der Weg vom Flieger über das Rollfeld zum kleinen Abfertigungsgebäude war wirklich mitten im Nichts. Im Nichts von Wüste, einer Affenhitze und wieder im Nichts. In dem Moment sah ich ihn schon auf mich zukommen: Tilo Kalski. Da war er wieder, mein Vorgesetzter und Mentor. Er holte mich an jenem Tag wirklich vom Flughafen ab. Ich hatte keine Ahnung, dass er es sein würde. Umso größer war die Freude über das Wiedersehen. Auf der einen Seite hatte ich solch einen Respekt, auf der anderen Seite hätte ich vor Freude losheulen können. Damit hatte ich nicht gerechnet. Diese Wertschätzung mir gegenüber habe ich bis heute nicht vergessen.

Ich hatte schon immer ein starkes Werteempfinden. Vertrauen, Gerechtigkeit, Zusammenhalt. Werte, die nie ihre Gültigkeit verlieren. Werte, die eine Basis für ein kollegiales Umfeld schaffen. Durch ihn werde ich immer wieder an diese Art des Führens, des menschlichen Miteinanders erinnert. In schwierigen Situationen frage ich mich heute noch manchmal: »Wie würde er jetzt reagieren? Was würde Tilo in diesem Fall machen?« Wir hatten wahrlich viele Erlebnisse an Bord, die in einer Gemeinschaft auf See anders zu handhaben sind als an Land. Dennoch ist der Kern von aufrichtiger Führung überall gleich.

Wer an Bord keine faire Person ist, wird es an Land ebenso wenig sein. Wer sich nur in bestimmten Momenten augenscheinlich korrekt und fördernd verhält, hinter verschlossenen Türen aber die cholerische Sau rauslässt, der ist schlichtweg keine gute (Führungs-)Person. Somit ist der Mensch als Individuum selbstverständlich überall als gleichwertig zu betrachten und wahrzunehmen. Das sollte der Anspruch einer jeden Führungskraft sein. Das sollte der Mindestanspruch an sich selbst sein.

Triumph der Hartnäckigkeit

Innerhalb von nur zweieinhalb Wochen erhielt ich meine Ausnahmegenehmigung, um wieder zur See fahren zu dürfen. Und nach nur drei Wochen landete ich in Dschibuti.

Das Schiff hatte zu diesem Zeitpunkt den Transit ins Einsatzgebiet bereits hinter sich gebracht. Wir sind quasi fast gleichzeitig unten angekommen. Die Besatzung über den Seeweg, ich über Luftlinie. Zurück an Bord wurde ich mit Willkommensgrüßen, vor allem aus dem eigenen Abschnitt, geradezu überhäuft. Die Freude war groß. Natürlich auch, weil mein Posten nicht nachbesetzt worden war und endlich Unterstützung kam. Es war einfach nur schön. Auch das gehört zum Teamgedanken dazu: gemeinsam Herausforderungen zu meistern.

Noch am selben Abend stieg eine kleine Willkommensparty. Das mag für Sie aus sicherer Distanz vielleicht etwas übertrieben erscheinen. Allerdings ist es kein leichter Weg, in so kurzer Zeit einsatzfähig zu werden. Mit mir sind noch einige andere Kameraden aus verschiedenen Gründen vor dem Auslandseinsatz ausgeschifft worden. Ich war demnach sogar mit Kameraden vom Schiff in Wilhelmshaven geblieben. Doch keiner meiner Kameraden folgte. Ich war das einzige Besatzungsmitglied, das den Weg über die Ausnahmegenehmigung ging und in den Einsatz nachgeflogen wurde. Ich habe es nie bereut.

Ein seegehendes Resümee: Führung im Fokus

Die letzten Wochen und Monate waren für mich eine beispiellose Reise des persönlichen Wachstums. Eine Reise, die meine Überzeugungen über Führung und Selbstbestimmung durch das Schreiben dieses Buches noch einmal vertiefte. Im Herzen der Deutschen Marine, als eine der ersten Frauen in einer überwiegend männlichen Umgebung, war mir schon sehr früh klar, dass die Kernprinzipien von Führung – Klarheit, Fürsorge, Kommunikation und gegenseitiger Respekt – universell sind.

Echte Führung bedeutet bei Weitem nicht, Befehle zu erteilen, sondern das Vertrauen und die Loyalität der Menschen zu gewinnen. Es geht darum, für andere da zu sein und ihnen besonders in unsicheren Zeiten zur Seite zu stehen. Das war nicht immer einfach und ich musste oft gegen Widerstände und Zweifel ankämpfen. Der Stolz, in der Marine gedient zu haben, und die tiefe Wertschätzung für die Führungskompetenzen, die ich dort erworben habe, sind unermesslich.

Meine Geschichte ist ein Zeugnis dafür, wie wichtig Durchhaltevermögen, der Glaube an sich selbst und gute Führung sind. Ich hoffe, dass mein Weg noch viele Menschen inspirieren wird.

KAPITEL1

GRUNDLAGEN ZEITGEMÄSSER FÜHRUNG

Vom Vorgesetzten zum Vorbild

Erst in den kritischen Momenten an Bord wurde mir bewusst, was Führung und Macht wirklich bedeuten. Die Führung von Menschen, die weit darüber hinausgeht, lediglich Anweisungen zu erteilen oder Richtlinien festzulegen, ist vielmehr ein aufeinander aufbauendes System. Wir können das Feld nicht von hinten aufrollen und erwarten, dass wir als Führungsperson ab Tag eins alles im Griff haben. Wir können nicht erwarten, dass uns das Team sofort und uneingeschränkt folgen wird. Auch können wir nicht voraussetzen, dass wir sofort eine Einheit bilden. Ebenso wenig wird sich automatisch Vertrauen einstellen. Wir müssen zunächst mit unseren Kompetenzen und unserem Einfühlungsvermögen dafür sorgen, dass sich ein Vertrauensverhältnis aufbauen kann. Als Führungskraft bin ich bereits jetzt in der Verantwortung, für ein Umfeld zu sorgen, wo all das möglich werden kann. Das mag für Sie jetzt vielleicht etwas überspitzt erscheinen, aber wenn Sie sich bis zu Ihrem Antritt als Führungskraft bisher keine Gedanken darüber gemacht haben, empfehle ich gern, dies jetzt in Ihre Gedanken einzubeziehen.