Führen E-Book

Reinhard K. Sprenger

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 93

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Der renommierte Führungsexperte Reinhard K. Sprenger bringt in diesem Buch seine wesentlichen Erkenntnisse auf den Punkt. Führungskräfte aller Ebenen und Branchen bekommen damit einen unverzichtbaren Kompass an die Hand. In Zeiten voller Veränderung, Zeitdruck und Unsicherheit. »Es ist die Kunst des Führens, eine Erzählung zu finden, die die Gefahrenlage klar benennt, aber uns zuversichtlich stimmt. Die die Vorteile der Veränderung emotional erlebbar macht. Dass gute Tage noch vor uns liegen, vielleicht sogar die besten.« Inhalt: 0. Führen – oder dass zu entscheiden ist 1. Weiterführen – oder der Weg in die Zukunft 2. Anführen – oder warum Vertrauen die Grundlage ist 3. Zusammenführen – oder wie Teamgeist entsteht 4. Herausführen – oder das Leben mit Krisen 5. Hinführen – oder wie Transformation erfolgreich wird 6. Mitarbeiterführen – oder die Faustformal für die Praxis 7. Selbstführen – oder die Freiheit, die wir uns selber geben 8. Ausführen – oder warum keiner einer Meinung sein muss

Leseprobe

Reinhard K. Sprenger

FÜHREN

Die Quintessenz

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Der renommierte Führungsexperte Reinhard K. Sprenger bringt in diesem Buch seine wesentlichen Erkenntnisse auf den Punkt. Führungskräfte aller Ebenen und Branchen bekommen damit einen unverzichtbaren Kompass an die Hand. In Zeiten voller Veränderung, Zeitdruck und Unsicherheit.»Es ist die Kunst des Führens, eine Erzählung zu finden, die die Gefahrenlage klar benennt, aber uns zuversichtlich stimmt. Die die Vorteile der Veränderung emotional erlebbar macht. Dass gute Tage noch vor uns liegen, vielleicht sogar die besten.«Inhalt:0. Führen – oder dass zu entscheiden ist1. Weiterführen – oder der Weg in die Zukunft2. Anführen – oder warum Vertrauen die Grundlage ist3. Zusammenführen – oder wie Teamgeist entsteht4. Herausführen – oder das Leben mit Krisen5. Hinführen – oder wie Transformation erfolgreich wird6. Mitarbeiterführen – oder die Faustformal für die Praxis7. Selbstführen – oder die Freiheit, die wir uns selber geben8. Ausführen – oder warum keiner einer Meinung sein muss

Vita

Dr. Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Führungsexperte Deutschlands. Geboren 1953 in Essen, in Philosophie promoviert, lebt er heute in Winterthur, Schweiz und in Santa Fe, New Mexico. Neben Mythos Motivation zählen zu seinen erfolgreichsten Publikationen Das Prinzip Selbstverantwortung, Die Entscheidung liegt bei dir, Vertrauen führt, Radikal führen und Das anständige Unternehmen. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und selbstbestimmtes Handeln zu wagen.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

INHALT

Impressum

INHALT

0.

Führen — oder dass zu entscheiden ist

1.

Weiterführen — oder der Weg in die Zukunft

Überleben sichern

Führen zum Erfolg

Stören

Aus der Zukunft in die Zukunft führen

Die Quintessenz

2.

Anführen — oder warum Vertrauen die Grundlage ist

Leistungspartnerschaften

Vertrauen

Entscheidungen für eine gemeinsame Zukunft

Die Quintessenz

3.

Zusammenführen — oder wie Teamgeist entsteht

Wie organisiert man Kooperation?

Wie entsteht Teamgeist?

Die Quintessenz

4.

Herausführen — oder das Leben mit Krisen

Balancieren

Der Wert der Hierarchie

Die Quintessenz

5.

Hinführen — oder wie Transformation erfolgreich wird

Veränderungsbereitschaft erzeugen

Institution vor Individuum

Entrümpeln vor Reparieren

Außen vor Innen

Experiment vor Plan

Die Quintessenz

6.

Mitarbeiterführen — oder eine Faustformel für die Praxis

Finde die Richtigen

Fordere sie heraus

Sprich oft mit ihnen

Vertraue ihnen

Bezahle gut und fair

Geh aus dem Weg

Die Quintessenz

7.

Selbstführen — oder die Freiheit, die wir uns selbst geben

Die Quintessenz

8.

Ausführen — oder warum keiner einer Meinung sein muss

0. Führen

oder dass zu entscheiden ist

Wir leben in einer Zeit, in der wirtschaftliche, technologische und geopolitische Turbulenzen die tradierten Formen des Managens an ihre Grenzen bringen. Wir brauchen wieder Menschen, die führen.

Für jene, die nach Impulsen suchen und ihr Führungshandeln reflektieren wollen, habe ich das Wesentliche zusammengetragen. Ohne Moden und zeitgeistliche Moralisierung.

»Was sich überhaupt sagen lässt, lässt sich klar sagen …«, so beginnt Ludwig Wittgensteins berühmte Formel, die am Ende verlangt, jenseits dessen sei zu schweigen. Das überzeugte mich im Laufe der Jahre immer weniger. Klarheit hat ein Element des Wegschauens in sich – was man nur bis zu einem gewissen Maß verantworten kann. Erfahrung legt nahe, dass die Dinge unklar sind, mehrdeutig. Aber ebenso, dass Mehrdeutigkeit entschieden werden muss. Bis zur nächsten Korrektur.

Nun zu den Sachen, die zu entscheiden sind.

1. Weiterführen

oder der Weg in die Zukunft

Wenn Führen die Antwort ist – was war die Frage? Die Mitarbeiter wissen doch eigentlich, wie sie was zu tun haben. Aber offenbar erfüllt Führen ein Bedürfnis. Um was geht es dabei? Es geht um Zukunft. Führen ist stets in irgendeiner Form auf Zukunft gerichtet. Das ist der Wesenskern des Führens.

Die Zukunft ist nicht nur unsicher (das war sie stets), sie ist zunehmend ungewiss. Sie widersetzt sich immer häufiger dem Wahrscheinlichkeitskalkül. Kaum jemand hat 9/11 vorhergesehen, die Finanzkrise, Covid, den Ukraine-Krieg, die explosive Entwicklung der Künstlichen Intelligenz.

Überleben sichern

Führen, so wie wir es hier verstehen, lebt daher von der Sorge. Diese Sorge ist nicht konnotiert mit »sorgenvoll«, sondern mit Vor-Sorge und Für-Sorge – beides uralte Prinzipien menschlichen Selbsterhalts. Führung »sorgt« vorausschauend und vorbeugend dafür, dass wir zukunftsfähig bleiben. Daraus ergibt sich der Zweck des Führens. Dessen zentrale Aufgabe ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Der Beitrag einer Führungskraft zur Überlebenssicherung setzt voraus, dass sie mehr leistet, als sie kostet. Diese Konsequenz ist weniger selbstverständlich, als sie klingt. Führung lässt sich aus dem gesamten Leistungsentstehungsprozess schlecht isolieren und ist als »contribution margin« kaum messbar. Zudem sind Opportunitätskosten zu berücksichtigen, die das Delta zwischen möglichem und tatsächlichem Ergebnis verbreitern. Diese Kosten werden jedoch nie hart beziffert. Zum Beispiel bei Mitarbeiterkündigungen im Vollkostenansatz: Bekanntlich kommen Menschen zu Unternehmen, aber sie verlassen Führungskräfte. Und noch immer unterschätzt wird in Zeiten des Fachkräftemangels der Zusammenhang zwischen Führung und Arbeitgeber-Attraktivität.

Diese Überlegungen führen zu drei Unterscheidungen:

Führen versus Vorgesetztsein: Wenn wir hier von Führen sprechen, dann ist die verursachende Bedingung das Risiko. Führungskräfte führen ihr Unternehmen dahin, wo es scheitern kann – um nicht zu scheitern. Sie gehen ins Risiko, weil das Unternehmen sonst keine Zukunft hat. Sie tun es nicht nur als Kapitalgeber, sondern auch als Angestellte, die das Geld der Kapitalgeber verwalten. Ohne die Möglichkeit des Scheiterns bräuchten wir keine Führung.

Das Risiko schließt auch die Führungskraft selbst ein. Wenn sie ihren Führungsjob nicht verlieren kann, ist sie vielleicht ein Vorgesetzter, jedoch keine Führungskraft im starken Sinne. Es fehlt die Gefahr, das existenziell-disziplinierende Moment.

Führen versus Managen: Die Übergänge zwischen Führen und Managen sind im operativen Alltag fließend. Wir akzentuieren hier den Unterschied, der – wie Nullen und Einsen im Algorithmus – nur durch das Entweder-oder-Denken problematisch wird. Managen ist Handwerk, es verwaltet und optimiert den Status quo. Es arbeitet im System. Es kann und weiß. Führen ist Haltung, es schaut nach vorne, kalkuliert das, was noch nicht ist. Es arbeitet am System. Es sieht und will. Verkürzt gesagt: Managen ist Gegenwart, Führen ist Zukunft. In den meisten Unternehmen überwiegt das Managen. Mit Blick auf zukünftige Möglichkeiten pointiert der Seufzer »overmanaged but underled« die Schieflage.

Hauptsache versus Nebensache: Es gibt kein ideales Führen, das in allen Situationen wirkt. Wir verzichten daher auf eine scharfe Definition. Wir konzentrieren uns vielmehr auf effektive Praktiken, die in einer Welt funktionieren, in der das scheinbar eindeutige Ursache-Wirkungs-Denken (Kausalität) mehr und mehr vom Möglichkeits-Denken (Kontingenz) abgelöst wird. Klar ist, dass wir Führen nicht als Nebenbei-Tätigkeit verstehen (zu der man eigentlich keine Zeit hat), sondern als ein hauptsächliches Bündel von Handlungen, die eine Gruppe von Menschen in die Zukunft führt.

Führen zum Erfolg

An welchem Kriterium können wir den Beitrag zur Überlebenssicherung konkretisieren? Die üblichen Verdächtigen heißen »Leistung« oder »Resultate«. Aber der Leistungsbegriff ist unscharf. Und Resultate laufen gegen Erwartungen, die enttäuscht werden können. Beide sind also bestenfalls Voraussetzungen der Überlebenssicherung. Wenn wir uns auf das Wesentliche konzentrieren, dann wird Führen nur für eins bezahlt: Erfolg.

Erfolg – das ist eine Zielerreichung, auf die sich zwei oder mehrere Vertragspartner geeinigt haben. Konkret kann das Messbares sein wie Profit, Umsatz, Kapitalrendite, Marktanteil, Lieferfristen, Kostenreduktion. Aber es kann auch Qualitatives sein, wie etwa eine Imagesteigerung des Unternehmens im umgebenden Meinungsklima. An diesem – so definierten – Erfolg sollte die Führungskraft gemessen werden und sich selbst messen.

Führen ist daher keine »Stelle«, kein Kästchen im Organigramm, hängt auch nicht zwingend an einer hierarchischen Position. Zweifellos ist es hilfreich, ein hohes Maß an Führungskompetenz im Unternehmen zu haben, im Sinne von Mitarbeiterorientierung oder Umsetzungsstärke. Man mag auch graduellen Erfolg akzeptieren oder unterschiedliche Zeiträume (Kurzfrist/Langfrist) berücksichtigen. Aber es gibt keine Führung »an sich«, die wir gegen das betriebswirtschaftliche Ergebnis ausspielen dürfen.

Vor diesem Hintergrund werden beliebte Gegensätze fragwürdig. Zum Beispiel der zwischen »guter« und »schlechter« Führung. Betrachten wir die Dinge nüchtern, dann versteht jeder unter »guter« oder »schlechter« Führung etwas anderes, selbst wenn man sich auf einschlägige Formulierungen einigt. Der Erfolg der Führungskraft gerät dabei oft aus dem Blick. Dasselbe gilt für das »wertbezogene« Führen: Ein Unternehmen muss in einer pluralistischen Gesellschaft offen sein für unterschiedliche Werte, Traditionen und Gesinnungen. Ebenso der »Führungsstil«: Es gibt in einer Gesellschaft der Singularitäten nicht mehr »den« Mitarbeiter, dem man einen einheitlichen Führungsstil überstülpen kann.

Nämliches gilt für die »Verortung« von Führung. Es wurde vorgeschlagen, dass Führung »vorne« vorangeht, andere sehen sie lenkend »hinter« dem Team, wieder andere »neben« oder »mit« dem Team, begleitend und coachend. Einige Beobachter wollen gar ganz ohne Führung auskommen. Alles das führt in die Irre, wenn man es verabsolutiert. Es wird erst richtig, wenn wir anerkennen, dass Menschen im Unternehmen – erstens – füreinander arbeiten und wir – zweitens – Führen flexibilisieren: situativ auf die Umstände und individuell auf den Mitarbeiter bezogen. Dabei bleibt jedoch das Wohl des Ganzen die Richtschnur. Ein Unternehmen kann nicht jeden Sonderwunsch erfüllen. Homogenität und Vielfalt müssen sich die Waage halten.

Schlussfolgernd gibt es nur zwei Typen von Führungskräften: erfolgreiche und erfolglose. Wenn eine Führungskraft erfolgreich in dem vereinbarten Sinne ist und sich innerhalb des gesetzlichen sowie moralnormativen Korridors bewegt, besteht kein Grund zur Handlungskorrektur oder zur Kritik am »Führungsstil«. Wir haben im Unternehmen weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag. Umgekehrt gilt: Wenn sich der Erfolg nicht einstellt und auch mittelfristig unwahrscheinlich bleibt, muss ein Unternehmen die Führungsaufgabe neu besetzen.

Um erfolgreich zu sein, braucht es jedoch einen Faktor, der im Wirtschaftsleben meist unterschätzt wird: Glück. Zufallsglück. Wir haben nicht alles im Griff. Daher Napoleons kluge Frage bei der Ernennung seiner Generäle: »Monsieur, avez-vous fortune?« Erfolg ist somit weder vollkommen vorhersehbar, noch vollkommen zufällig. Was wir aber als Führungskräfte tun können: den Erfolg mit aller Kraft wollen, aufmerksam und bereit sein, wenn Fortuna lächelt.

Damit haben wir den Zweck des Führens umrissen – das Wozu. Wenden wir uns nun der Frage zu, welche fundamentalen Aufgaben es erfüllen muss, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern – dem Was.

Stören

In Zeiten ruhiger Abschöpfungsmärkte wurde von Führungskräften erwartet, »dass der Laden reibungslos läuft«. Das alleine wäre heute fahrlässig. Denn die Organisation des Unternehmens ist die Antwort der Gegenwart auf die Fragen der Vergangenheit. Ob sie die Fragen der Zukunft beantwortet, muss man bezweifeln.

Das ist der Stoff, von dem das transformative Führen lebt: Die Welt von gestern ist von gestern. Der Ausnahmezustand ist zum Normalzustand geworden, Unwahrscheinliches wird immer wahrscheinlicher. Neu dabei sind die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Veränderungen.

Daraus erwächst Gefahr insbesondere für Unternehmen, die über lange Zeit erfolgreich waren: die Erfolgsfalle. Kaum etwas ist so gefährlich für den Erfolg von morgen wie der Erfolg von gestern. Denn Erfolg macht lernbehindert. Man will effizient sein und blendet daher Alternativen aus. Aus dem »So oder so« macht das Organisieren ein »Nur so!«. Das nennt man »Prozess« oder »Policy«. Alternativvernichtung, das ist der Kern der Organisation als Organisation. So entwickeln Unternehmen früh autistische Tendenzen, werden innovationsfeindlich.

Aber ein Unternehmen kann sich paradoxerweise nur dynamisch stabilisieren. Auch das leistungsfähigste Unternehmen fällt zurück, wenn es nicht mehr neu-gierig ist. Denn Unternehmen scheitern nicht daran, dass sie falsche Dinge tun, sondern dass sie richtige Dinge zu lange