Führen und Leiten in Einrichtungen der Kirche E-Book

Daniela Reinders

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 133

Beschreibung

Als zweitgrößter Arbeitgeber in Deutschland beschäftigen die Kirchen insgesamt rund 1,3 Millionen Mitarbeiter. Die Besonderheit der Arbeit in einer kirchlichen Einrichtung ist neben der christlichen Ausrichtung der Tätigkeit die arbeitsrechtliche Besonderheit der verfassten Kirche. Führungskräfte in Einrichtungen der verfassten Kirche, Caritas oder Diakonie müssen neben dem kirchlichen und sozialen Handeln betriebswirtschaftliche und fachliche Kenntnisse in ihrer täglichen Arbeit miteinander vereinbaren. Neben den allgemeinen Kenntnissen in Mitarbeiterauswahl und Mitarbeiterführung sind auch arbeitsrechtliche Kenntnisse Grundlage eines vertrauensvollen Miteinanders. Zudem müssen auch in kirchlichen Einrichtungen wirtschaftliche Aspekte in der täglichen Arbeit Berücksichtigung finden. In diesem Fachbuch sind daher die grundlegenden Faktoren zur Personalarbeit, zu den kirchlichen und staatlichen arbeitsrechtlichen Grundlagen, sowie zu den wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten aufgeführt. Dazu werden die veränderten Bedingungen angesichts der digitalisierten Welt mit einfließen.

Leseprobe

Der Mensch lebt notwendig in einer Begegnung mit anderen Menschen, und ihm wird mit dieser Begegnung in einer je verschiedenen Form eine Verantwortung für den anderen Menschen auferlegt.

Dietrich Bonhoeffer

Über die Autoren:

Daniela Reinders

Daniela Reinders absolvierte ein Studium der Rechtswissenschaften (Master of Laws) mit dem Schwerpunkt kirchliches Arbeitsrecht, sowie ein wirtschaftswissenschaftliches Studium mit dem Schwerpunkt strategisches Management. Nach Tätigkeiten in der freien Wirtschaft ist sie seit 2004 als Dozentin in einer kirchlichen Institution tätig.

Frank Thönißen

Frank Thönißen absolvierte ein Studium der Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt Sozialpolitik, sowie eine kaufmännische und technische Ausbildung. Es folgten Tätigkeiten in der freien Wirtschaft im In- und Ausland. Seit 2001 ist er als Dozent im kaufmännischen Bereich einer kirchlichen Institution tätig.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil 1 Leitung in kirchlichen Einrichtungen

Grundlagen Mitarbeiterführung

1.1 Führungsstile und –techniken

1.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

1.1.2 Eisbergmodell nach Freud

1.1.3 Kommunikationsquadrat

1.2 Führungskompetenzen

1.3 Arbeits- und Gesundheitsschutz als Leitungsaufgabe

1.4 Teamarbeit

1.4.1 Teamkonzepte

1.4.2 Rollen im Team

1.5 Konfliktbearbeitung

1.5.1 Konfliktgespräch

1.5.2 Supervision

1.5.3 Mediation

1.5.3.1 Phasen der Mediation

1.6 Mitarbeitergespräch

Grundzüge Personalentwicklung

Personalbeschaffung

3.1 Stellenausschreibung

3.2 Vorstellungsgespräch

Teil 2 kirchliches Arbeitsrecht

Kirchliches Selbstbestimmungsrecht

Rechtsgrundlagen kirchliches Arbeitsrecht

2.1 Dritter Weg

2.2 Dienstgemeinschaft

Besondere Loyalitätspflichten

Teil 3 kollektives Arbeitsrecht in kirchlichen Einrichtungen

Mitarbeitervertretung

Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung

Dienstvereinbarung

Einigungsstelle

kirchliche Arbeitsrechtsregelungen

5.1 AVR-Caritas

5.2 AVR-DD

5.3 KAVO-NW

5.4 BAT-KF

Kirchengerichtsbarkeit

Teil 4 Grundlagen staatliches Arbeitsrecht

Arbeitsvertrag

Grundlagen Arbeitsgesetze

2.1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

2.2 Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

2.3 Bundesurlaubsgesetz (BurlG)

2.4 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)

2.5 Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG)

2.6 Mutterschutzgesetz (MuSchG)

2.7 Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG)

2.8 Bundesteilhabegesetz (Neuntes Sozialgesetzbuch SGB IX)

2.9 Berufsbildungsgesetz (BBIG)

2.10 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

2.11 Kündigungsschutzgesetz (KSchG)

2.12 Datenschutzgrundverordnung (DSGVO)

Praktikum

Abmahnung

Beendigung Arbeitsverhältnis

5.1 Aufhebungsvertrag

5.2 Kündigungsschutzklage

Teil 5 Grundlagen wirtschaftswissenschaftliche Betrachtung

Unternehmensformen kirchlicher Einrichtungen

Kirchliches Haushaltswesen

Kirchliches Rechnungswesen

Teil 6 Digitalisierung & Kirche

Verwaltung

Personalgewinnung online

Eigene Website

Rechtliche Hinweise

Soziale Medien (Social Media)

Mobile Version

Interaktiver Gottesdienst

Seelsorge online

Online-Games

Newsletter

Stichwortverzeichnis

Einleitung

Als zweitgrößter Arbeitgeber in Deutschland beschäftigen die Kirchen insgesamt rund 1,3 Millionen Mitarbeiter. Die Besonderheit der Arbeit in einer kirchlichen Einrichtung ist neben der christlichen Ausrichtung der Tätigkeit die arbeitsrechtliche Besonderheit der verfassten Kirche.

Führungskräfte in Einrichtungen der verfassten Kirche, Caritas oder Diakonie müssen neben dem kirchlichen und sozialen Handeln betriebswirtschaftliche und fachliche Kenntnisse in ihrer täglichen Arbeit miteinander vereinbaren. Neben den allgemeinen Kenntnissen in Mitarbeiterauswahl und Mitarbeiterführung sind auch arbeitsrechtliche Kenntnisse Grundlage eines vertrauensvollen Miteinanders. Zudem müssen auch in kirchlichen Einrichtungen wirtschaftliche Aspekte in der täglichen Arbeit Berücksichtigung finden.

In diesem Fachbuch sind daher die grundlegenden Faktoren zur Personalarbeit, zu den kirchlichen und staatlichen arbeitsrechtlichen Grundlagen, sowie zu den wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten aufgeführt. Dazu werden die veränderten Bedingungen angesichts der digitalisierten Welt mit einfließen.

Teil 1 Leitung in kirchlichen Einrichtungen

Unter Leitung oder Führung versteht man die Anleitung einer bestimmten Organisationseinheit mit dem Ziel, die bereitgestellten Ressourcen optimal zu nutzen und die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten einzusetzen und zu fördern. Dabei lassen sich die Begriffe „Führung“ und „Leitung“ grundsätzlich dahingehend unterscheiden, dass Führung personenbezogene Hilfen und Leitung organisationsbezogene Hilfen zur Zielerreichung meint. In der Praxis bilden Führen und Leiten daher meist eine Einheit.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, sollte es sich dabei um Persönlichkeiten mit entsprechender Vorbildfunktion handeln. Führungskräfte sollten über Entschlussfähigkeit, Beratungs- und Unterstützungskompetenz, Kommunikationsstärke und Verantwortungsfähigkeit verfügen. Dabei hat Führung die Aufgabe, Willensbildung zu betreiben und Willensdurchsetzung zu gewähren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Die Besonderheit der Führungsaufgaben in kirchlichen Einrichtungen liegt darin, dass jedem Handeln das christliche Menschenbild zugrunde liegt.

1. Grundlagen Mitarbeiterführung

Führungskräfte in kirchlichen Einrichtungen übernehmen Leitungsaufgaben, die mit entsprechenden Leitungsbefugnissen ausgestattet sind. Dabei müssen Führungskräfte nicht zwingend zur Dienststellenleitung gehören. Vielmehr übernehmen sie Leitungsaufgaben in bestimmten Organisationsbereichen einer Dienststelle.

Eine Leitung in kirchlichen Einrichtungen hat die Aufgabe, neben fachlichen und wirtschaftlichen Inhalten auch die theologischen Anforderungen an die Einrichtung zu erfüllen.

Aus diesen Anforderungen ergeben sich die drei grundlegenden Ausprägungen der Mitarbeiterführung in kirchlichen Einrichtungen. Fachliche Anforderungen meinen die notwendigen beruflichen Kenntnisse. Wirtschaftliche Anforderungen ergeben sich aus dem Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Der theologische Aspekt meint das Vorhandensein einer werteorientierten Handlungsgrundlage im Sinne des christlichen Glaubens.

Die Problematik besteht darin, diese drei Ausprägungen miteinander in Einklang zu bringen, da sie aufgrund ihrer Ausrichtung oft im Widerspruch zueinanderstehen.

Die drei Ausprägungen (oder Leitungsdreieck) in der Übersicht:

Um Spannungen in diesem Handlungsfeld vorzubeugen sollte die Leitung dafür sorgen, dass

alle handelnden Mitarbeiter über den gleichen Informationsstand verfügen

die fachliche Zusammenarbeit gewährleistet ist

Entscheidungsprozesse funktionsfähig sind

alle Anforderungen in der täglichen Arbeit Berücksichtigung finden

Entscheidende Bedeutung in der Führungskultur der Kirchen und ihrer Einrichtungen ist Vertrauen. Sowohl das Vertrauen in die Führungsperson als auch in die Mitarbeiter sind die Grundlagen des erfolgreichen Miteinanders. Um Vertrauen zu erreichen müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass die Arbeitsatmosphäre von gegenseitiger Wertschätzung, Transparenz und Partizipation geprägt ist. Ein wichtiger Faktor hierfür ist die Kommunikation.

Bei der Umsetzung von Führung oder Leitung gilt es, „Führung“ nicht mit „Verwaltung“ und „Motivation“ nicht mit „Delegation“ zu verwechseln. Führen und Leiten ist vielmehr eine aktive Tätigkeit, die ausgehend von gemeinsam vereinbarten Zielen die Mitarbeiter bei der Umsetzung dieser unterstützen soll.

Der Prozess der Führung und Leitung könnte wie folgt in ein Ablaufschema gebracht werden:

Ziel festlegen

Informationen weitergeben

Aufgaben zuteilen

Mitarbeiter in Aufgaben einweisen

Mitarbeiter motivieren

Teilziele kontrollieren

Für die erfolgreiche Erledigung Ihrer Aufgaben benötigt die Führungskraft Wissen vom richtigen Handeln. Neben den Führungstechniken und Führungsmethoden sind hierzu Handlungs- und Erfahrungswissen notwendig, um im sozialen Kontext adäquat reagieren und motivieren zu können. Die zentrale Aufgabe der Führungskraft ist es, für die Entwicklung der Mitarbeiter vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu sorgen. Das bedeutet, dass es nicht ausreicht, Aufgaben zu verteilen und deren Bearbeitung zu kontrollieren. Vielmehr erwartet der Mitarbeiter ein entsprechendes soziales Miteinander, in welchem er sich gut aufgehoben und wertgeschätzt fühlt. Daher sollte ein Vorgesetzter stets im Blick haben, dass soziale Umfeld seiner Mitarbeiter entsprechend zu gestalten. Im wirtschaftswissenschaftlichen Zusammenhang spricht man dabei von „menschlicher Arbeit“.

In kirchlichen Einrichtungen verstärkt sich dieser Aspekt, da hier die Dienstgemeinschaft dem Arbeitsumfeld zugrunde liegt. Dienstgemeinschaft beschreibt die Tätigkeit im Dienst der Kirche, d. h. die gemeinsame Erfüllung des kirchlichen Auftrages unabhängig von der Beschäftigungsart oder Hierarchiestufe. Daher finden auch die Begriffe Arbeitnehmer und Arbeitgeber in der Kirche keine Anwendung. Aufgrund der Erfüllung des christlichen Auftrages stellen Mitarbeiter in kirchlichen Einrichtungen zudem oft einen höheren Anspruch an ihre Arbeit als in wirtschaftlichen Unternehmen. Dieser Aspekt sollte in der täglichen Arbeit von Führungskräften unbedingt Berücksichtigung finden.

Wichtig ist es zudem, die Mitarbeiter laufend zu motivieren, ihre Leistung anzuerkennen und zu bestätigen. Dabei sollten die eigenen Fachkenntnisse eingebracht und dadurch die Mitarbeiter unterstützt werden. Gleichzeitig sollte den Mitarbeitern Respekt entgegengebracht und sie als gleichwertige Kollegen verstanden werden. Die Kommunikation sollte als grundlegendes Instrument stets offen und wertschätzend sein, Erwartungen an die Mitarbeiter sollten exakt formuliert werden.

1.1 Führungsstile und -techniken

Unter Führung versteht man also den Prozess, Ziele zu definieren, zu planen, zu entscheiden, zu realisieren, zu kontrollieren und vor allem zu kommunizieren. Es geht um die Sicherstellung eines gewünschten Ergebnisses. Dies verhält sich in kirchlichen Einrichtungen genauso wie in wirtschaftlichen Unternehmen. Der grundlegende Unterschied ist, dass in wirtschaftlichen Unternehmen alle Handlungen auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, während in kirchlichen Einrichtungen die Tätigkeit an sich im Vordergrund steht.

Um die Art einer Führung zu beschreiben wurden sogenannte Führungsstile entwickelt. Diese müssen so gewählt werden, dass sich die Mitarbeiter mit diesen identifizieren können, Führungskräfte von Routinearbeiten entlastet werden und die Mitarbeitermotivation gefördert wird. Sie müssen also auf die jeweilige Einrichtung und Aufgabe angepasst werden.

Es gibt unterschiedliche Führungsstile, d. h. Möglichkeiten, wie eine Führungskraft Entscheidungen herbeiführen und Mitarbeiter anweisen kann:

a) Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die alleinige Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzen liegt. Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess nicht einbezogen. Arbeiten werden durch Anweisung an die Mitarbeiter delegiert. Diese führen die Arbeiten lediglich aus. Dieser Führungsstil führt dazu, dass Mitarbeiter wenig motiviert sind und eigene Ideen in die tägliche Arbeit nicht einbringen können. Dieser Führungsstil gilt als veraltet und überholt.

b) Kooperativer Führungsstil

Hier werden Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter delegiert. Diese übernehmen dabei die Verantwortung für ihr Handeln. Mitarbeitermotivation ist ein Kernpunkt dieses Führungsstils. Entscheidungsprozesse dauern zwar länger, allerdings werden Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter gefördert. Die Führungskräfte überwachen meist nur das Ergebnis.

In der klassischen Personalarbeit können innerhalb dieses Führungsstils unterschiedliche „Management-by-Techniken“ eingesetzt werden. Diese Führungstechniken konkretisieren die Einbeziehung der Mitarbeiter. Man unterscheidet hierbei:

Management by Objectives

Die Führungskraft vereinbart mit dem Mitarbeiter Ziele, der Erfolg wird anhand der Zielerreichung gemessen (Zielorientierung)

Management by Delegation

Aufgaben und Handlungsverantwortung werden von der Führungskraft auf den Mitarbeiter übertragen.

Management by Exception

Hier greift die Führungskraft nur ein, wenn im Aufgabenbereich des Mitarbeiters erhebliche Abweichungen zum Normalfall auftreten.

In der Praxis finden sich häufig Mischformen dieser Management-by-Techniken innerhalb des kooperativen Führungsstils.

c) Laissez-faire Führungsstil

Hier gestalten Mitarbeiter ihre Aufgaben ohne jeglichen Eingriff des Vorgesetzten selbst. Allerdings führt dieser Führungsstil dazu, dass Abläufe mitunter recht unübersichtlich werden können.

1.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Eine zielgerichtete Leitung ist nur möglich, wenn die Führungskraft versteht, welche Beweggründe ihre Mitarbeiter antreiben.

Um diese Beweggründe anschaulicher zu machen hat Abraham Maslow die sogenannte Bedürfnispyramide entwickelt. Diese gliedert die möglichen Bedürfnisse eines Menschen und stellt einen Zusammenhang zwischen diesen her, indem sie diese als Stufenmodell darstellt.

Dabei baut jede höhere Stufe auf der vorherigen Stufe auf, das heißt, ist das Bedürfnis der einen Stufe befriedigt, entsteht das Bedürfnis der nächsten Stufe. In diesem Modell müssen die Bedürfnisse einer Stufe jedoch nicht vollständig erfüllt werden, um die Ziele einer höheren Stufe erreichen zu wollen. Es können also mehrere Bedürfnisse auf unterschiedlichen Stufen verfolgt werden.

Die Pyramide nach Maslow gliedert sich wie folgt:

Abb. Maslow Bedürfnispyramide

Die Grundebene der Pyramide bilden die sogenannten Grundbedürfnisse. Dies sind die grundsätzlichsten Bedürfnisse eines Menschen wie Essen und Trinken. Sie spielen für das Arbeitsleben eine eher untergeordnete Rolle.

Auf der nächsten Stufe stehen die Sicherheitsbedürfnisse. Diese können zum Beispiel aufgrund steigenden Leistungsdrucks oder befristete Arbeitsverträge gefährdet sein. Um Demotivation oder Unsicherheiten beim Mitarbeiter entgegenzuwirken, sollte die Führungskraft gezielt und individuell motivieren.

Soziale Bedürfnisse entstehen im Arbeitskontext durch die Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen. Der Mitarbeiter strebt hierdurch nach Anerkennung und Wertschätzung.

Auf der Status-Ebene (auch Ich-Ebene) geht es um den Erfolg und das persönliche Streben des Mitarbeiters. Hier kann der Vorgesetzte durch regelmäßiges Lob zusätzlich motivieren.

Die oberste Ebene, die Selbstverwirklichung, ist eine sehr theoretische Stufe und lässt sich auf das Arbeitsleben nur schwer übertragen.

1.1.2 Eisbergmodell nach Freud

Bei jeder Kommunikation, so auch bei Gesprächen im Arbeitszusammenhang, wird nur ein kleiner Teil der Botschaft auf der Sachebene bewusst wahrgenommen. Ein großer Teil der Botschaft wird hingegen durch die Beziehungsebene erheblich beeinflusst. Dieser Umstand führt dazu, dass eine Aussage sehr unterschiedlich wahrgenommen werden kann und somit auch zu unterschiedlichen Auswirkungen führt. Die Führungskraft sollte sich dieses Umstandes im Mitarbeitergespräch stets bewusst sein.

Dieses Phänomen wird sehr anschaulich durch Sigmund Freud in seinem Eisbergmodell dargestellt:

Abb. Eisbergmodell nach Freud

1.1.3 Kommunikationsquadrat

Ein weiteres hilfreiches Modell zum Verständnis möglicher Gesprächsstörer ist das sogenannte Kommunikationsquadrat (wird auch 4-Ohren-Modell genannt). Demnach hat jede Information vier Seiten. Eine Führungsperson sollte sich in der Kommunikation dieser vier Seiten bewusst sein, da es das Zustandekommen möglicher Missverständnisse in der Kommunikation erklären kann.

Folgende Seiten werden in diesem Modell definiert:

Sachinhalt

(= worüber informiert wird)

jede Information enthält eine Sachebene

Selbstoffenbarung

(= was der Gesprächspartner von sich selbst preisgibt)

jede Information enthält auch Angaben zur Person des Absenders, das kann sowohl die gewollte Selbstdarstellung als auch die ungewollte Selbstenthüllung sein

Beziehung

(= was vom anderen gehalten wird)

jede Information enthält den Hinweis, was der Sender vom Empfänger hält; sichtbar wird dies in den gewählten Formulierungen, dem Ton oder auch der nonverbalen Kommunikation; beim Empfänger kann diese Information unterschiedlich aufgenommen werden

Appell

(= wozu veranlasst werden soll)

die meisten Informationen sollen Einfluss auf den Empfänger nehmen; eine Nachricht dient also auch dazu, den Empfänger zu einer Handlung zu bewegen

Eine Information ist also immer ein Botschaftsgeflecht. Je nachdem, auf welcher Seite der Empfänger besonders gut hört, wird er den Informationsinhalt anders verstehen. Dies sollte in der Mitarbeiterkommunikation beachtet werden, um hier Missverständnissen vorzubeugen.

1.2 Führungskompetenzen

Um Führung als Tätigkeit erfolgreich ausüben zu können bedarf es notwendigerweise bestimmter Kompetenzen, über die eine Führungskraft neben dem eigentlichen Fachwissen verfügen sollte.

Zur Leitungs- und Führungskompetenz gehören die folgenden Faktoren:

Auftreten (d. h. souverän, vertrauensvoll und überzeugend)

Durchhaltevermögen (d. h. konstruktiver Umgang mit schwierigen Bedingungen, Argumentationsfähigkeit, Entwicklung von Strategien)

Authentizität (d. h. Glaubwürdigkeit gegenüber Mitarbeitern herstellen können)

Verantwortungsbewusstsein (d. h. durch Handeln mitgestalten, hierfür Verantwortung übernehmen)

Entscheidungsfähigkeit (d. h. Kenntnis über den eigenen Entscheidungsspielraum und damit verbundene Verantwortung)

Selbstreflexion (d. h. eigene Ziele und Handlungen kritisch hinterfragen und ggfs. verändern)

Strukturiertheit (d. h. planvolles Vorgehen, Kenntnis der eigenen Position, Organisations- und Informationsstruktur herstellen)

Leistungsbereitschaft (d. h. freiwillige und motivierte Übernahme von Aufgaben)

Zielorientiertheit (d. h. erreichbare Ziele definieren und Realisierungsschritte festlegen)

Empathie (d. h. in Mitarbeiter hineinversetzen und zuhören können)

Motivationsfähigkeit (d. h. Mitarbeiter zur Leistungsbereitschaft begeistern)

Kommunikationsfähigkeit (d. h. Gesprächspartner Wertschätzung und Achtung vermitteln)

Konfliktfähigkeit (d. h. mit Konfliktsituationen konstruktiv umgehen können und Lösungen bieten)

Kritikfähigkeit (d. h. Kritik an Dritte mit Wertschätzung zurückmelden und selber Kritik annehmen können)

Teamfähigkeit (d. h. Führungskraft steht nicht im Mittelpunkt, Unterstützung anbieten und annehmen)

Zuverlässigkeit (d. h. an Absprachen halten)

Kontrollfähigkeit (d. h. Aufgaben ohne Misstrauen überprüfen)

Führungsfähigkeit (d. h. Beratungskompetenz, Förderung der Mitarbeiter, Delegationsfähigkeit)

1.3 Arbeits- und Gesundheitsschutz als Leitungsaufgabe

Neben der Zielerreichung und Sicherstellung der Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter in der Organisationseinheit ist die Führungskraft dafür verantwortlich, den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu gewährleisten. Dazu gehört auch, das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter gesundheitsfördernd zu gestalten und krankmachende Faktoren zu beseitigen.

Krankmachende Faktoren nennt man auch Stressoren. Dies sind äußere Belastungen, die sich negativ auf die Mitarbeiter auswirken und so zu Krankheiten führen können.

Beispiele für Stressoren:

emotionaler Druck

Termindruck

ständige Erreichbarkeit, Rufbereitschaft

schlechtes Arbeitsklima

körperliche Anforderungen

viele Vertretungen usw.

Entgegenwirken können Führungskräfte diesen Stressoren durch die Sicherstellung der sogenannten Work-Life-Balance. Dazu gehören Punkte wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch Einschränkung der Rufbereitschaften, Verbesserung des Arbeitsklimas, verlässliche Dienstplangestaltung usw. Wichtig ist es, diese Stressoren gemeinsam mit den Mitarbeitern zu identifizieren und Maßnahmen zu erarbeiten, die dem Einzelnen hilfreich sind.

1.4 Teamarbeit

Die Arbeit in Einrichtungen der verfassten Kirche, Caritas oder Diakonie wird meist in Teams bewältigt. Daher ist es grundlegend für eine Führungskraft, die Mechanismen der Teamarbeit zu kennen und zu verstehen.

Teamentwicklung beschreibt den (langfristigen) Prozess, den ein Team durchlaufen muss, um Abläufe und Strukturen gemeinsam entwickeln und optimieren zu können. Dabei ist das vorrangige Ziel einer Teamentwicklung die Arbeitsfähigkeit des Teams zu verbessern und zu sichern. Dazu sollten die Teammitglieder Klarheit über ihre Rollen, Aufgaben und Arbeitsabläufe haben und die Kommunikation wesentlicher Bestandteil der Teamarbeit sein. Zudem sollten die sozialen Kompetenzen der einzelnen Mitglieder gefördert werden. Die Bewältigung der anfallenden Aufgaben sollte als gemeinsame Aufgabe verstanden werden. Da sich ein Team aufgrund der unterschiedlichen Teammitglieder ständig im Wandel befindet, erfordert die daraus resultierende Dynamik eine ständige Anpassung und Weiterentwicklung.

Ein Team benötigt allerdings Zeit, um sich als solches zu finden und zu entwickeln. Dabei durchläuft es unterschiedliche Phasen. Üblicherweise unterscheidet man hierbei vier Phasen, die nicht zwingend nacheinander ablaufen müssen. Vielleicht kann es notwendig werden, einzelne Phasen zu wiederholen.

Folgende Phasen der Teamentwicklung gibt es:

1. Phase Formierung