Führungskräfteentwicklung: Trainings erfolgreich leiten E-Book

Manfred Schwarz

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Bildung
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 318

Beschreibung

Dieser Fahrplan enthält ein komplettes Paket für Trainer sowie für HR-Verantwortliche, die nach Ideen und Konzepten für Führungskräfteentwicklungen suchen. Die beiden Autoren liefern Impulse für die Durchführung einzelner Trainings bis hin zu einer kompletten, modular aufgebauten Schulung. Dazu gehören Empfehlungen zu Auftragsklärung, Planung und Design ebenso wie ein komplettes Skript für insgesamt fünf Module (bis zu 11 Trainingstage plus Kolloquium) sowie eine Auswahl erprobter Tools für die Umsetzung. Passend dazu geben die Autoren Hinweise zum 'agilen' Trainieren: wie man die Teilnehmenden in den Ablauf einbezieht, auf deren persönliche Anliegen eingeht und die Tools jeweils passend zur Situation auswählt. Zum Einsatz kommen dabei u.a. Impulsreferate, Erfahrungsberichte, Einzel-, Partner- und Gruppenübungen, fachlicher Austausch, Arbeit mit dem Skript, Methoden lösungsorientierter kollegialer Beratung, Reflecting Team, Visualisierungen und Fotoprotokolle, systemische Gesprächsführungstechniken sowie praxisorientierte Bearbeitung eigener Themen der Teilnehmer. Plus 269 Seiten PDF-Teilnehmerskript als Arbeitshilfen online verfügbar.

Leseprobe

Manfred Schwarz, Iris Schwarz

Führungskräfteentwicklung: Trainings erfolgreich leiten

Der Seminarfahrplan

© 2020 managerSeminare Verlags GmbH

2. Aufl. 2021

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-243-2

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: Depositphotos@makspogonii

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

www.managerseminare.de/tmdl/b,274591

Inhalt

Vorwort

Einführung

Wie dieses Buch funktioniert

Führungskräfteentwicklung – mehr als ein Training

Leitgedanken zu Architektur und Design

Planung, Umsetzung und Einbindung einer kompletten Schulung zur Führungskräfteentwicklung

Die Auftragsklärung

Die Inhalte im Überblick

Die Szenarien im Überblick

Was für alle Module und Tage gilt

Seminarfahrplan Modul I

Modul I/Tag 1

Thema: Grundlegende Führungsmodelle – Führungsstile und X/Y-Theorien

Übung: X/Y-Theorie

Thema: Grundlegende Führungsmodelle – das GRID-Modell

Übung: Wie wurde im Elternhaus „geführt“?

Thema: Situativer Führungsstil

Übung: Situativ führen

Thema: Acht Rollen einer Führungskraft

Übung: Acht Rollen einer Führungskraft

Thema: Ein kurzes Zwischenresümee

Übung: Triade zum Abschluss des ersten Tages

Modul I/Tag 2

Gruppenarbeit: Acht Rollen einer Führungskraft

Übung: Macht

Thema: Acht Machtquellen und Macht-Wertequadrat

Übung: Pitch zu „Macht“

Übung: Pitch-Präsentation

Übung: Eine Acht legen

Übung: Kompetenzfass

Übung: Aktiv zuhören zum Kompetenzfass

Auswertung Modul I – Tag 2 plus Triaden-Arbeit und Hausaufgabe

Modul I/Tag 3

Übung: Dreiecke im Raum

Thema: Systemisch denken im Stenogramm

Übung: Write, Walk & Talk zur Inneren Landkarte

Thema: Prinzipien und Elemente des systemischen Denkens und Führens

Übung: Zwei „Brillen“

Thema: Systemisch fragen und systemische Schleife

Thema: Systemisch fragen und systemische Schleife (Forts.)

Thema: Reframing

Übung: Reframing

Thema: Haltungen und Einstellungen hinter den „Bildern“ von Führung

Peergroups bilden

Seminarfahrplan Modul II

Modul II/Tag 1

Thema: Aktiv zuhören

Übung: Mitarbeitergespräch

Thema: Mitarbeitergespräch

Übung: Mitarbeitergespräch

Thema: Systemische Fragen zu Mitarbeitergesprächen (Vertiefung)

Übung: Aufarbeitung der Hausaufgabe

Thema: Konflikte

Übung: Konfliktverhalten

Thema: Konfliktklärung

Thema: Feedback

Modul II/Tag 2

Thema: Generationengerecht führen

Übung: Generationengerecht führen

Übung: Präsentation

Thema: Generationengerecht führen nach Peter Tevolato

Übung: Reframing (Vertiefung)

Übung: Führung und Sprache

Übung: Vierfaktoren-Modell

Hausaufgabe

Seminarfahrplan Modul III

Modul III/Tag 1

Thema: Johari-Fenster

Thema: Riemann-Thomann-Modell

Übung: Riemann-Thomann-Modell

Lerntagebuch

Thema: Nein sagen

Übung: Nein sagen lernen

Übung: Aufarbeitung Hausaufgabe

Thema: Zielgerichtet kommunizieren

Übung: Kompetenzen einer Führungskraft im eigenen Unternehmen

Modul III/Tag 2

Übung: Souverän in allen Situationen

Übung: Vorführung

Thema: Vorstellung der Teamphasen

Übung: Teamphasen

Übung: Präsentation und Auswertung

Thema: Faktoren zur erfolgreichen Teamführung

Übung: Kontrolle

Thema: So wirkt Kontrolle positiv

Triaden-Arbeit

Seminarfahrplan Modul IV

Modul IV/Tag 1

Thema: Willkommen in der VUCA-Welt

Übung: Führen und Arbeiten mit Zielen

Thema: Einstieg ins Agile

Thema: Einstieg ins Agile (Forts.)

Übung: Bild des Prozessbegleiters

Thema: Einstieg ins Agile (Forts.)

Übung: Personas.

Modul IV/Tag 2

Thema: Vertiefung Personas

Übung: Personas

Thema: Nutzerwunsch und Wunschkarte

Übung: Wunschkarten

Übung: Prototypen

Übung: Voting „Wie agil bin ich schon?“

Hausaufgabe

Seminarfahrplan Modul V

Modul V/Tag 1

Thema: Phasen bei Veränderungen

Übung: Widerstand – Erfahrungen und Verhalten

Thema: Vierfaktoren-Modell (Vertiefung)

Thema: Kommunikation in Veränderungsprozessen

Übung: Projektleitung im Change-Management

Thema: Exkurs „Delegieren“

Übung: Delegieren

Modul V/Tag 2

Thema: Was können Sie als Führungskraft bei Veränderungsprozessen tun?

Übung: Kommunikation in Veränderungsprozessen

Übung: Aufarbeitung Hausaufgabe

Übung: Geh-Spräch

Übung: Vorbereitung Kolloquium

Übung: Vorbereitung Kolloquium (Forts.)

Das Kolloquium

Agenda Kolloquium

Vorbereitung der Präsentationen

Präsentationen

Übergabe der Zertifikate und Abschluss

Am Ziel … und darüber hinaus

Die Werkzeuge

Der Werkzeugkoffer

360-Grad-Präsentation

Aktiv zuhören

Aktuelle Themen nutzen

Ampelkarten

Anliegenbearbeitung

Arbeit mit Gegenständen

Arbeit mit Skript

Aufstellung

Auftragsklärung

Bilder

Blitzlicht

Checkliste

Dreiecke im Raum

Fahrstuhlrede

Filme und TV-Serien nutzen

Fishbowl

Fragebogen

Führungskompetenz-Stern

Gallery Walk

Geh-Spräch

Hausaufgaben

Hypothesen bilden

Irritationen

Klagemauer/Wunschmauer

Kollegiale Beratung

Kolloquium

Lerntagebuch

Murmelgruppe

Pecha Kucha

Pitch

Positiv starten: Mein Lieblings

Präsentieren

Raum nutzen

Reflecting Team

Reframing

Stehung

Stuhlkreis

Systembrett

tagediebesgut

Timeline

Triade

Verschiedene Meiers

Vierfaktoren-Modell

VIP-Karte

Voten

Wertequadrat

Write, Walk & Talk

Werkzeug-Einsatzplanung

Anhang

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

Online

270 Seiten Teilnehmerskript zum Download

47 Werkzeuge zum Download

Tabelle Werkzeug-Einsatzplanung zum Download

Vorwort

Für den kollegialen Austausch

Seit mehr als 20 Jahren begleiten wir Führungskräfte und Menschen, die Führungskräfte werden wollen, auf ihrem Weg. Das tun wir als systemische Berater und Coachs und als Trainerinnen.

Immer wieder wurden wir von Kolleginnen und Kollegen um Rat gefragt, wenn diese dabei waren, Trainings für Führungskräfte zu entwickeln.

Da wir es gewohnt sind, unsere Erfahrungen, Fragen und Tipps im Rahmen der Kollegialen Beratung auszutauschen, lag es also nahe, dieses Buch zu schreiben. Damit hoffen wir zweierlei abzudecken:

Erstens wollen wir unser Wissen mit unseren Kollegen teilen – mit denen, die wir kennen, und mit denen die wir nicht kennen.

Zweitens sehen wir dieses Buch als Grundlage für hoffentlich viele anregende Diskussionen mit Kolleginnen.

Führungskräfte zu entwickeln ist eine der spannendsten Aufgaben, denen wir in unserem beruflichen Leben begegnet sind. Denn hier geht es immer gleich um mehrere Faktoren. Dazu zählen Aktivitäten wie

neue Methoden und Techniken erlernen,

neue Rollen verstehen und einüben,

eine verantwortungsbewusste Haltung entwickeln,

eine unternehmerische Haltung einnehmen,

eine neue Stellung im Team akzeptieren,

offen für neue Herausforderungen sein.

Sie sehen, uns geht es beim Thema Führungskräfteentwicklung nicht nur um reines Wissen oder bloße Techniken. Beides gehört natürlich auch dazu, unsere Erfahrung lehrt uns aber: Der alles bestimmende Faktor ist das Stichwort Entwicklung. Und zwar im Sinne von Entwicklung der Persönlichkeit, der Haltung und der Fähigkeit, sich auf Neues einzulassen.

Sollten Sie mit dem systemischen Denken noch nicht vertraut sein, so werden Sie in diesem Buch einige grundlegende Elemente davon kennenlernen. Denn das systemische Denken und Führen zählen wir zu den Kernkompetenzen einer jeden Führungskraft. Deshalb sind sie auch Teil unserer Lehrinhalte.

Wir wünschen uns einen möglichst breiten kollegialen Austausch. Sie erreichen uns über [email protected] oder über unsere LinkedIn-Kontakte.

Nun wünschen wir Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Manfred Schwarz und Iris Schwarz

Danke schön

Bedanken möchten wir uns bei allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern unserer Fortbildungen aus über 20 Jahren – für das Vertrauen, die Impulse, das Feedback. Dank geht auch an unsere Kolleginnen und Kollegen – für ihr Interesse und den inspirierenden Austausch.

Ein Wort zur gendergerechten Sprache

Im gesamten Buch und im Skript verwenden wir einen gendergerechten Wechsel zwischen weiblichen und männlichen Bezeichnungen bzw. neutralen Formulierung. So schreiben wir ab und zu von Teilnehmerinnen und Teilnehmern, aber auch mal nur von Teilnehmern oder nur von Teilnehmerinnen oder eben von Teilnehmenden – immer sind alle gemeint, die wir ansprechen möchten.

Wir sprechen außerdem mal von Unternehmen, mal von Organisationen bzw. mal von Teams, mal von Abteilung oder Bereichen: Immer sind alle denkbaren „Systeme“ gemeint, die von Führungskräften geführt werden.

Der eindeutige Fokus dieses Buches liegt in allen Aspekten auf dem Bereich Führung und nicht auf dem Bereich Management.

Einführung

Wie dieses Buch funktioniert

Für wen wir dieses Buch geschrieben haben

„Führungskräfteentwicklung: Trainings erfolgreich leiten“ richtet sich in erster Linie an Trainerinnen und Trainer, also an Kolleginnen und Kollegen.

Genauso interessant ist es aber auch für alle HR-Verantwortlichen, die – vor allem inhouse – nach Wegen, Ideen und Impulsen zur Führungskräfteentwicklung suchen. Sie brauchen Anregungen und Ideen dafür, wie ein umfassendes Programm zur Führungskräfteentwicklung aussehen kann.

Für beide Zielgruppen gilt: Da sich unser Buch an Trainer im Bereich Führungskräfteentwicklung sowie an Führungskräfteentwickler in Unternehmen und Organisationen richtet, gehen wir davon aus, dass diese über ein gerütteltes Maß an Erfahrungen verfügen.

Deshalb werden wir Tipps und Hinweise zu den eingesetzten Werkzeugen und Methoden jeweils möglichst knapp halten. Der Fokus wird dabei darauf liegen, was in der Führungskräfteentwicklung – im Vergleich etwa zu Kommunikationstrainings oder Trainings zu Sachthemen – besonders zu beachten ist oder sich gut bewährt hat.

Wenn es um Methodik geht, verstehen wir uns als Impulsgeber. Und Impulse sollten ja möglichst gezielt sein. Anders gesagt: kurz gehalten. Deshalb gibt es im Buch eine Sammlung ausgewählter Methoden und Werkzeuge, die kurz vorgestellt werden: Sie finden sie im Werkzeugkoffer im Anhang.

Kurz sollten auch die Impulse an die Teilnehmer sein, wenn es um inhaltliche Aspekte geht, zumindest beim Arbeiten in den Workshops selbst.

Wir stellen Ihnen im Buch alle inhaltlichen Inputs rund um das Thema Führung zur Verfügung:

als Impuls im Workshop selbst in Form von Flipcharts, die Sie sich im Download-Bereich herunterladen können (siehe Anhang)

und ergänzend dazu als vollständiges Skript zur Vertiefung und Nacharbeitung.

Passend dazu geben wir Tipps zur zeitlichen Planung, zur Methodik – und zum „agilen“ Lehren und Trainieren. Damit meinen wir dreierlei:

Die Teilnehmer werden in die inhaltliche Gestaltung einbezogen, zum Beispiel durch Abstimmen via Voting.

Wir gehen auf persönliche Anliegen der Teilnehmerinnen ein, denn wer Konzepte, Methoden und Theorien an eigenen Fragestellungen erlernt, hat mehr davon und verinnerlicht das Neue weit besser.

Methoden und Werkzeuge werden nach Bedarf eingesetzt, also jeweils passend zur Situation.

Nichtsdestotrotz haben wir uns beim eigentlichen Seminarfahrplan an einem Standard-Szenario (siehe unten) orientiert. Wohlwissend, dass Sie als erfahrene Kollegin oder erfahrener Kollege damit ganz agil umzugehen wissen.

Unser Ansatz: Wie wir arbeiten

Wir sind Systemiker, das heißt, wir wissen, dass sich nichts wirklich steuern lässt, dass man allenfalls Impulse setzen kann. Deshalb haben wir zwar ein Standard-Szenario, wissen aber zugleich, dass die Wahrscheinlichkeit gegen Null geht, es eins zu eins umzusetzen. Vielmehr gehen wir davon aus, dass die Teilnehmenden mit ihrem Lerntempo und ihren Fragen mitbestimmen, wo es langgeht. Und das soll auch so sein. Denn wir arbeiten prozessorientiert: Zum einen sind wir dafür da, Impulse zu geben, zum anderen sind wir dafür da, Fragen, Wünsche und Impulse von den Teilnehmenden aufzunehmen.

Dies hat vor allem zwei Konsequenzen:

1. Wir greifen Anliegen aus dem beruflichen Alltag der Teilnehmenden auf und arbeiten damit.

2. Wir verzichten ganz bewusst auf den Anspruch, Inhalte vollständig (was auch immer das heißen mag) wiederzugeben und zu behandeln.

Anders gesagt: Wir geben insbesondere im ersten Modul viele Inputs, die entscheidenden Lerninhalte sollen die Teilnehmenden sich aber selbst erschließen – während der Übungen, beim Arbeiten in der Triade und mit Lerntagebuch, in der Peergroup, bei den Hausaufgaben, bei der Arbeit mit dem Skript, bei den Präsentation und nicht zuletzt in den Diskussionen im Plenum und im kleinen Kreis während der Pausen.

Unser Fokus liegt auf der Entwicklung der individuellen Haltung zum Thema Führung sowie auf Werten, Selbstreflexion und Rollenklarheit. Diese Aspekte sind wichtiger als alles Wissen.

Denn wir haben in unserer Arbeit keine Angst vor „Unvollständigkeit“: Wir müssen in den Modulen nicht jeden Aspekt bis ins kleinste Detail besprechen. Genauso „dürfen“ Teilnehmerinnen, wenn sie in Übungen etwas erarbeiten und präsentieren, nicht perfekt sein. Es geht um den Lernprozess. Wir möchten den Teilnehmenden dafür Raum und Zeit geben – und eine vertrauensvolle Atmosphäre.

Natürlich achten wir darauf, dass alle „Musts“ erarbeitet werden. Und natürlich ist es unsere Aufgabe als Trainerinnen, den gesamten Lernprozess aller Teilnehmenden über alle Module hinweg im Blick zu behalten.

Unsere Arbeitsweise, unsere Methoden

Zuallererst: Wir arbeiten in der Regel im Duo – zumal, wenn die Gruppe größer als acht Personen ist. Das hat sich über die Jahre bestens bewährt. Von dieser Tandemlösung profitieren gleich drei Seiten:

Die Teilnehmenden haben stets die Wahl, welchen der Trainer sie zum Beispiel persönlich um Rat fragen möchten.

Die ganze Gruppe profitiert von zwei Trainerinnen, da es während der Gruppenarbeiten so leichter ist, an eine der Trainerinnen „heranzukommen“.

Wir als Trainer profitieren,

• weil vier Augen eben mehr sehen als zwei – das ist zum Beispiel hilfreich, wenn einer von uns beim Fishbowl intensiv mit nur einigen Teilnehmern arbeitet und die andere sich auf den Außenkreis konzentrieren kann – und

• weil so jeder von uns zwischendurch einmal die Gelegenheit hat, sich ein wenig zurückzunehmen.

Auch arbeiten wir immer im offenen Stuhlkreis mit genügend Platz in der Mitte. Ideal sind Räume, die eher quadratisch angelegt sind: Andernfalls könnte bei größeren Gruppen der Abstand zwischen Flipchart und den gegenübersitzenden Teilnehmern zu eng sein.

Wir arbeiten nahezu ausschließlich mit Pinnwand und Flipchart – also analog.

Wir versuchen, unsere Impulse zu den einzelnen Themen möglichst kurz zu halten. Der Fokus liegt darauf, dass die Teilnehmer sich den Stoff weitestgehend selbst erarbeiten. Und dass sie eigene Anliegen einbringen können sowie viel Raum zum Austausch untereinander haben.

Das sind im Stenostil unsere Tools:

Impulsreferate

Fallstudien mit Feedback

Erfahrungsberichte

Einzel-, Partner- und Gruppenübungen

Fachlicher Austausch

Arbeit mit Skript

Lerntagebuch

Methoden lösungsorientierter Kollegialer Beratung

Reflecting Team

Visualisierungen

Fotoprotokolle

Systemische Gesprächsführungstechniken

Praxisorientierte Bearbeitung eigener Themen der Teilnehmer

Individuelle Fallbearbeitung (Coaching)

Präsentieren

Feedback durch Trainerinnen genauso wie durch die anderen Teilnehmer

Peergroup

Triaden-Arbeit

Externes begleitendes Coaching, sofern von Auftraggeber gewünscht und ermöglicht

Wie dieses Buch „funktioniert“

Dieses Buch besteht aus drei Teilen plus Anhang:

Die Einführung, in der Sie alles Grundlegende zu unserer Arbeitsweise, zu den Inhalten in den Modulen und zur Funktionsweise dieses Buchs finden.

Der Seminarfahrplan „Die Module und das Kolloquium“ mit der kompletten Dramaturgie über alle Module hinweg – inklusive Zeitplanung, konkreten Hinweisen zu den jeweiligen Abschnitten im Skript und Abbildungen aller verwendeten Flipcharts.

Das Werkzeug-Kapitel mit der Beschreibung von 47 Werkzeugen und einem Einsatzplan.

Der Anhang mit Autorendarstellung und Stichwortverzeichnis bildet den Abschluss des Werks.

Orientierung bieten Ihnen dabei jeweils die folgenden Icons:

• Modul I

• Modul II

• Modul III

• Modul IV

• Modul V

außerdem:

• Zeitplanung

• Skript

• Flipchart

• Tipps und Warnhinweise

Zu Beginn eines jeden Moduls finden Sie einen Überblick mit Themenschwerpunkten und Elementen für jeden Tag.

Jede Beschreibung eines Modultages beginnt mit der Übersicht „Orientierung“, mit Angaben zu Fokus, Zeiten, Vorbereitung, Raum, Material und den an diesem Tag benutzten Abschnitten im Skript.

Sofern sinnvoll und nötig, haben wir Auszüge aus dem Online-Skript immer direkt in den Tagesablauf integriert – vor allem in den Themenabschnitten, bei denen es immer um Inputs geht.

Zu jedem Tag finden Sie zudem Angaben zu folgenden Aspekten:

Vorbereitung

Begrüßen

Einstiegsrunde

Agenda

Pausen

Abfrage der Anliegen

Themen

Übungen, Hausaufgaben, Triaden-Arbeit bzw. Lerntagebuch

Abschluss

Viele unserer Aktivitäten während des Programms können Sie über die Darstellung der eingesetzten Flipcharts leicht nachvollziehen. Insgesamt sind das 184! Die ganze „Story“ wird über die Flipcharts erzählt. Sie sollen Ihnen als Impulse dienen, um Ihr eigenes Curriculum praxisgerecht „bespielen“ zu können.

Downloads

Ressourcen zum Download werden mit diesem Icon gekennzeichnet

Wir gehen davon aus, dass Sie als erfahrene Trainerin oder Trainer neben grundlegenden Überlegungen und Erfahrungen rund um das Thema „Trainings für Führungskräfte entwickeln“ am meisten von ganz konkreten Hilfestellungen für Ihren Seminaralltag profitieren. Aus diesem Grund stellen wir Ihnen einige wesentliche Dateien als Arbeitshilfen zum Download zur Verfügung. Den Link zu den Downloads finden Sie in der Umschlagklappe des Buchs.

Was Sie als Trainer in einem Führungskräfte-Entwicklungstraining zuallererst brauchen, ist ein Teilnehmerskript, das alle wichtigen Inhalte rund um das Thema abdeckt. Das knapp 270 Seiten umfassende Skript stellen wir Ihnen hier im Buch in Auszügen sowie in vollständigem Umfang zum Download zur Verfügung. Sie dürfen es uneingeschränkt an alle Ihre Teilnehmerinnen verteilen.

Im letzten Kapitel dieses Buchs finden Sie eine Auswahl von 47 unserer Lieblingstools in kurz skizzierter Form. Sie haben sich allesamt in unserer Arbeit bestens bewährt. Die Tool-Beschreibungen stellen wir Ihnen zum Download zur Verfügung.

Ebenso wie die Tabelle „Werkzeug-Einsatzplanung“. Diese können Sie während eines Moduls nutzen, um im Blick zu behalten, welche Methode Sie wann bereits eingesetzt haben.

Führungskräfteentwicklung – mehr als ein Training

Leitgedanken zu Architektur und Design

Unter Architektur verstehen wir den Blick auf den Gesamtprozess, eventuell auch die Einbindung in einen größeren Prozess, zum Beispiel im Rahmen einer Organisationsentwicklung. Unter Design verstehen wir alle Aspekte, die sich mit der konkreten Umsetzung eines Modultages beschäftigen.

Architektur

Wenn wir die Architektur eines Curriculums entwickeln und mit unseren Kunden besprechen, geht es zum Beispiel um Fragen wie:

Was? Wann? Wo? Wie? Für wen? Welche Rahmenbedingung?

Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir auf die folgenden Aspekte immer bauen können:

Wir teilen den gesamten Stoff immer in mehrere Module auf.

Wann immer möglich, dauert ein Modul mindestens zwei Tage – so können wir den Effekt des „Darüber-Schlafens“ nutzen.

Das erste Modul dauert in der Regel bei uns drei Tage – und zwar aufgeteilt in zwei aufeinanderfolgende Tage und einen Schlusstag, der nach ca. 2-4 Wochen folgt. Auf die Teilnehmer kommt im ersten Modul sehr viel Neues an Wissen und Eindrücken zu. Durch den Abstand haben sie die Möglichkeit, das Erlebte zu verarbeiten und für den dritten Tag zu nutzen.

Der gesamte Prozess sollte sich über mehrere Monate erstrecken, bewährt hat sich eine Spanne zwischen sechs und zwölf Monaten.

Damit sich während des Curriculums eine Lerngemeinschaft bilden kann, ist es am besten, wenn alle Teilnehmenden von Anfang bis Ende mit dabei sind.

Ein Kolloquium ist immer eine gute Investition.

Für uns gehört zur Architektur auch das, was zwischen den Modulen geschieht: Wir setzen deshalb ganz gezielt Hausaufgaben, eventuell verbunden mit Interaktion mit Führungskräften und Mitarbeitern, Lerntagebuch und – soweit möglich – das Arbeiten in Peergroups sowie die Unterstützung durch Coachs ein.

Genauso wichtig ist es für uns, dass die Teilnehmenden in allen Modulen darin gefördert und gefordert werden, sich und ihre Ideen zu präsentieren – einzeln und im Team. Dazu zählt auch das Feedback durch uns und die anderen Teilnehmenden.

Die Reihenfolge der Module hat sich sehr bewährt. Wir steigen mit den Grundlagen ein, arbeiten dann an den sozialen Kompetenzen und kommen erst dann zu den personalen Kompetenzen. Denn im dritten Modul ist es für die Teilnehmerinnen viel einfacher und zielführender, sich selbst offen zu reflektieren.

Das Thema „Agiler führen“ setzen wir vor „Change“, damit wir so gegebenenfalls nachjustieren können: Manchmal kann es sein, dass mehr oder weniger „Agilität“ gefragt ist.

Design

Beim Design der einzelnen Module und Tage folgen wir vor allem diesen Grundsätzen:

Abwechslung geht vor. Das heißt:

• Wir achten auf einen guten Rhythmus beim Wechseln von Input, Übung, kollegialem Austausch und Reflexion.

• Wir achten auch darauf, dass für ähnliche Übungen oder Aufgaben immer wieder einmal neue Werkzeuge und Methoden eingesetzt werden

Selbermachen ist wichtiger als Vorgemacht-Bekommen

Es gibt immer genügend Zeit und Raum für Begrüßung, Einführung und Abschluss.

Eine ganz große Bedeutung hat für unsere Arbeit der offene Stuhlkreis.

Genauso wichtig ist für uns, dass wir eine Mittagspause von 90 Minuten haben: Sie soll den Teilnehmern Gelegenheit geben, sich kennenzulernen und auszutauschen.

Planung, Umsetzung und Einbindung einer kompletten Schulung zur Führungskräfteentwicklung

Planung

Eine der großen Herausforderungen ist immer das Finden von Terminen. Deshalb kümmern wir uns darum in der Regel entweder während der Angebotserstellung oder spätestens direkt nach der Auftragserteilung.

In diesem Rahmen ist zudem wichtig: Wann können Personaler und Führungskräfte mit einbezogen werden? Und lässt sich für das Kolloquium ein Termin finden, an dem möglichst viele wichtige Personen im Publikum sitzen?

Sollen Termine zwischen den Modulen und zur Evaluierung für Gespräche mit HR-Verantwortlichen und/oder Führungskräften vereinbart werden? Wenn ja, sollten auch hier möglichst frühzeitig Termine fest eingeplant werden.

Nach der Klärung der Termine folgt die Suche nach geeigneten Seminarräumen. Meist übernimmt die Personalabteilung dies in Abstimmung mit uns. Wichtige Kriterien dabei sind neben der Raumgröße, der Bestuhlung und der Möglichkeit, zusätzliche Räume für die Gruppenarbeit zu belegen auch die Frage nach Ausstattung, Moderationsmaterial und Catering.

Ideal ist es, wenn von den Verantwortlichen für jeden Teilnehmer ein persönlicher Ordner mit dem ausgedruckten Skript für den ersten Tag vorbereitet wird.

Umsetzung

Unser Leitgedanke für jedes Modul, für jeden Tag: steuern und driften.

Anders gesagt, wir achten auf der einen Seite darauf, dass die wichtigen Inhalte erarbeitet werden und dass alle Rahmenbedingungen stimmen. Auf der anderen Seite sind wir offen für die Fragen, Wünsche und Anliegen der Teilnehmenden. Im Grunde erweitern wir damit die weise Erkenntnis der TZI-Begründerin Ruth Cohn, dass Störungen Vorrang haben, im Sinne von: Sie nehmen sich Vorrang. Ruth Cohn schrieb 1975 dazu: „Das Postulat, dass Störungen und leidenschaftliche Gefühle den Vorrang haben, bedeutet, dass wir die Wirklichkeit des Menschen anerkennen; und diese enthält die Tatsache, dass unsere lebendigen, gefühlsbewegten Körper und Seelen Träger unserer Gedanken und Handlungen sind.“ Wir möchten „Störung und leidenschaftliche Gefühle“ ergänzen durch persönliche Fragen, Betroffenheit und Neugierde.

Auch wenn wir im Seminarfahrplan „Die Module und das Kolloquium“ jeweils Minutenangaben für die Zeitplanung machen: gedanklich steht immer ein „ca.“ davor. Als erfahrene Trainerinnen wissen Sie, dass Planung und Steuerung gut sind, dem Lernprozess der Teilnehmenden zu folgen, aber besser. Es geht eben um steuern und driften.

Einige Elemente eines jeden Tages gibt es aber immer:

Begrüßung und Einstiegsrunde, die Mittagspause und die Pausen sowie der Abschluss.

Da wir immer am Anfang und am Ende die Agenda eines jeden Tages zeigen, haben alle Teilnehmerinnen jederzeit im Blick, was wir besprochen und erarbeitet haben – und was nicht. Dies machen wir stets – vor allem beim Aspekt Anliegen – in Abstimmung mit den Teilnehmern.

Damit jeder Teilnehmer für sich zu Hause weiterarbeiten kann, nennen wir zu jedem Thema den zugehörigen Abschnitt im Skript.

Bei wichtigen Inhalten und Aspekten achten wir auf Redundanz: Manche Dinge muss man einfach öfter hören.

Die inhaltliche Gewichtung und Reihenfolge aller fünf Module hat sich bewährt. Das heißt aber nicht, dass wir ab und an Themen vorziehen oder nachholen. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn Teilnehmende ein konkretes Anliegen einbringen, das sich gut in den aktuellen Kontext einfügen lässt, aber Inhalte aus einem anderen Modul erfordert. Sollte dies nötig sein, machen wir unser Vorgehen dem Teilnehmerkreis gegenüber transparent und geben allen die Möglichkeit, mitzuentscheiden.

Einbindung

In der Regel werden Programme zur Führungskräfteentwicklung nicht „einfach so“ gemacht. Vielmehr finden sie im Rahmen einer Organisationsentwicklung (OE) statt oder sind Folge der – kritischen – Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung. In beiden Fällen ist es für uns als Trainerinnen wichtig zu wissen, welche Hintergründe, Zusammenhänge und Pläne es diesbezüglich gibt.

Wir empfehlen unseren Kunden immer, dass HR-Verantwortliche und Führungskräfte (oberhalb der Teilnehmer) in den gesamten Prozess eingebunden werden, und zwar, indem sie am besten zum Ende eines jeden Moduls zur Abschlussrunde mit dazukommen (siehe unten).

Für Nachhaltigkeit sorgen kann auch ein hausinternes Mentoren-Programm: Absolventen eines Curriculums können Nachfolger an die Hand nehmen.

Die Auftragsklärung

Auftragsklärung ist das und O. Sicher haben Sie schon Ihre Liste an Fragen, die Sie dabei klären. Als Gedächtnisstütze und als Ergänzung haben wir eine ganze Reihe von Fragen rund um das Thema Auftragsklärung für Sie zusammengestellt.

Eine Frage taucht dabei nicht auf, nämlich die, ob die Arbeit eines Trainerduos gewünscht oder möglich ist. Der einfache Grund: Wir arbeiten – insbesondere im Bereich Führungskräfteentwicklung – meist ausschließlich als Duo.

Und das sind unsere Fragen zur Auftragsklärung:

Was ist das Ziel des Programms?

Wer soll geschult werden

• junge Nachwuchskräfte

• ältere Führungskräfte

• Potenzialträger

• auch Projektleiter?

Gibt es unterschiedliche Hierarchien im Teilnehmerinnenkreis?

Gehören Führungskräfte mit unterschiedlichen bisherigen Stilen dazu?

Ist die gesamte Führungsmannschaft im Programm?

Ist das Programm Teil eines OE-Prozesses?

Wer wurde warum hierfür ausgewählt?

Gab es bereits früher Programme? Falls ja, mit welchen Erkenntnissen und Ergebnissen?

Wie viele Teilnehmer gibt es?

Werden alle Teilnehmerinnen immer dabei sein?

Ist die Teilnahme an jeder einzelnen Stunde der Workshops verpflichtend?

Werden eventuell Teilnehmer nachnominiert oder steigen sie später ein?

Wo finden die Workshops statt?

Wie sieht es mit den Räumlichkeiten aus?

Wie mit der Ausstattung?

Werden die Module intern oder extern abgehalten?

Wir empfehlen, so weit es geht, außerhalb des Unternehmens zu arbeiten: Nur so ist sichergestellt, dass keiner der Teilnehmer mal zwischendurch zum Arbeitsplatz geht, um „die Welt zu retten“.

Sind längere Anreisen nötig?

Was sind die optimalen Seminartage?

Wann sollte ein Seminartag beginnen, wann enden?

Wie viele Module mit welchen Inhalten soll es konkret geben?

Über welchen Zeitraum soll sich das ganze Curriculum erstrecken?

Ist ein abschließendes Kolloquium angedacht, in dem sich alle Teilnehmer – auch vor Personaler und Führungskräften – präsentieren können?

Wir empfehlen immer, ein Kolloquium auszurichten. Es bietet nicht nur die Möglichkeit für die Teilnehmenden, sich zu präsentieren, sondern es ermöglicht auch dem Publikum, also Personalern und Führungskräften, sich ein Bild von dem Führungsnachwuchs zu machen. Und für den Lernprozess ist es immer von Vorteil, wenn zu Beginn noch eine „Hürde“ zu nehmen ist. So fällt die Spannung nicht ab – im Gegenteil.

Gibt es nach den Seminartagen gemeinsame Events?

Werden Personalentwicklung und Leitung mit dabei sein, zum Beispiel zu Beginn und am Schluss der jeweiligen Module?

Welche Werte hat Ihr Unternehmen?

Welche Leitsätze hat Ihr Unternehmen?

Gibt es bereits einen klar definierten oder tradierten Führungsstil?

Soll es ganz bewusst einen neuen Führungsstil geben?

Wie offen soll das Curriculum für neue Entwicklungen sein, zum Beispiel in Sachen Agilität?

Wird es paralleles Coaching geben?

Einer unserer Kunden hat sehr gute Erfahrungen mit einem Ticket-System gemacht: Jede Teilnehmerin erhält zu Beginn – zum Beispiel am Ende des ersten Moduls – vom Verantwortlichen des Programms drei Coaching-Gutscheine. Die Coachs haben die Verantwortlichen im Vorfeld ausgewählt und mit ihnen alle Konditionen geklärt. Genauso haben die Coachs das Skript bekommen, damit sie über dieselben Inhalte der Module informiert sind.

Soll/darf es Peergroups geben?

Sind Hausaufgaben möglich bzw. angedacht?

Wie wichtig ist Ihnen die Eigenverantwortung der Teilnehmer, also zum Beispiel das eigenständige Ansprechen von Fragen und Einbringen eigener Anliegen?

Können dazu auch die Führungskräfte der Teilnehmerinnen eingebunden werden?

Gibt es die Möglichkeit, zwischen den Modulen mit den eigenen Führungskräften und den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen? Auch um gegebenenfalls Hausaufgaben abzuarbeiten?

Wie ist die Verteilung der Teilnehmenden nach männlich-weiblich, älter-jung?

Gibt es unterschiedliche Nationalitäten?

Sind alle Teilnehmenden der deutschen Sprache mächtig?

Sind die Teilnehmenden vertraut mit Settings wie offener Stuhlkreis?

Gibt es bekannte Konflikte?

Gibt es von den Teilnehmerinnen zum Beispiel Ergebnisse von Tests wie BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung)?

Gibt es bereits konkretes Feedback zu einigen der Teilnehmenden?

Wie wurden die Teilnehmenden ausgewählt?

Gab es ein Assessment Center?

Gab es ein ausführliches Bewerbungsverfahren?

Stehen einige der Teilnehmenden auf dem Prüfstand?

Wie viel Freiheit gibt es für die Trainerinnen?

Was sind die „Musts“?

Was soll auf keinen Fall geschehen?

Soll bzw. darf den Teilnehmenden von den Trainerinnen während der Module konkretes Feedback gegeben werden?

Was soll am Ende „dabei herauskommen“? Wann ist das Curriculum ein Erfolg?

Ist angedacht, den gesamten Prozess am Ende zu evaluieren?

Wie kann oder soll es weitergehen?

Was in der Liste noch fehlt, ist die Frage zu Ihrem Honorar. Diese ganz grundlegende Frage verlieren Sie sicher nie aus den Augen.

Die Inhalte im Überblick

In unserer Arbeit geht es, wie der Titel dieses Buches schon ausdrückt, um Führungskräfte, also nicht um Manager. Den Unterschied zwischen managen und führen haben wir im Skript erläutert, siehe I/2.

Im gesamten Curriculum geht es darum, Führungskompetenzen Schritt für Schritt zu erwerben. Welches Modul auf welchen Aspekt von Führung „einzahlt“, erschließt sich jeweils aus dem Titel:

Modul I: Grundlagen von Führung und systemisch denken

Modul II: Soziale Kompetenzen – mein Team führen

Modul III: Personale Kompetenzen – kommunizieren und sich selbst führen

Modul IV: Agiler führen

Modul V: Projekte und Veränderungsprozesse leiten

Die Inhalte im Seminarfahrplan

Modul I: Grundlagen von Führung und systemisch denken

Tag 1

Kennenlernen

Infos zum Curriculum

Vereinbarungen

Grundlegende Führungskonzepte

Fokus: Situativ führen und Acht Rollen einer Führungskraft

„Übungen“ kennenlernen

Tag 2

Vertiefung: Acht Rollen

Macht

Übung „Eine Acht legen“

Eigene Ressourcen

Aktiv zuhören

Kompetenzfass

Tag 3

Systemisch denken

Problem- und Lösungsbrille

Reframing

Innere Landkarte

Systemisch vs. „klassisch“

Peergroups bilden

Abschlussrunde mit HR-Verantwortlichen und/oder Führungskraft

Modul II: Soziale Kompetenzen – mein Team führen

Tag 1

Aktiv zuhören

Systemische Fragen

Mitarbeitergespräch

Feedback

Konflikt

Tag 2

Generationengerecht führen

Führung und Sprache

Reframing

Vierfaktoren-Modell

Modul III: Personale Kompetenzen – kommunizieren und sich selbst führen

Tag 1

Johari-Fenster

Nein sagen

Lerntagebuch

Riemann/Thomann-Modell

Zielgerichtet kommunizieren

Tag 2

Souverän in allen Situationen

Teamphasen

Teamführung

Kontrolle

Modul IV: Agiler führen

Tag 1

VUCA-Welt

Führen mit Zielen

Einstieg ins „Agile“

Die Rolle Prozessbegleiter

Scrum-Techniken für alle

Tag 2

Vertiefung:

Personas

Nutzerwunsch

Wunschkarte

Prototypen

„Wie agil bin ich schon?“

Modul V: Projekte und Veränderungsprozesse leiten

Tag 1

Phasen bei Veränderungen

Widerstand

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Projektleitung im Change-Management

Delegieren

Tag 2

Was kann eine Führungskraft bei Veränderungsprozessen tun?

Sieben Schritte zur Veränderung

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Wie Projekte und Veränderungsprozesse gelingen

Vorbereitung Kolloquium

Auswertung aller Module

Kolloquium

Peergroup-Präsentationen

Feedback

Übergabe von Zertifikaten

Evaluation

Diese Aufteilung der Themen hat sich im Prinzip bewährt. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird diese Reihenfolge so nie ganz exakt im Seminaralltag stattfinden. Aber sie ist so realitätsnah, dass sie es könnte: Sie würde sehr gut funktionieren.

Die Must-haves

Folgende Inhalte aus allen fünf Modulen behandeln, bearbeiten und besprechen wir in jedem Fall:

Grundlagen von Führung (siehe Skript I/3, I/4, I/5, I/6, II/9)

Systemisch denken und führen (siehe Skript I/ 7, I/8, I/ 9, I/ 10, I/11, I/12, I/13, I/14, II/10)

Führen mit Zielen (siehe Skript II/ 1, IV/ 1)

Mein Team führen (siehe Skript II/ 2, II/3, II/4, II/ 6, II/11, II/ 12, II/ 18)

Königsdisziplin Kommunikation (siehe Skript II/ 7, II/ 15, II/ 16, II/17, III/3, III/7)

Sich selbst führen (siehe Skript III/ 1, III/ 8, III/ 13, III/ 14)

Generationenübergreifend führen (siehe Skript II/ 19)

Einführung ins agile Führen (siehe Skript IV/ 2, IV/ 3, IV/4, IV/5)

Nice-to-haves

Start in die neue Führungsaufgabe (siehe Skript I/15, I/16, I/17)

Projekte und Change-Prozesse managen (siehe Skript V)

Vertiefung „Agiler führen“ (siehe Skript IV/ 6, IV/ 7, IV/ 8)

Kolloquium

Die Szenarien im Überblick

Das Standard-Szenario

Am besten bewährt haben sich im Rahmen der Führungskräfteentwicklung diese Eckpunkte:

Alle Teilnehmer nehmen an allen Modulen teil.

Es gibt zwischen 12 und 20 Teilnehmende.

Alle sind auf dem Karrieresprung oder direkt davor oder haben ihn gerade gemacht.

Eine Mischung von unterschiedlichen Hierarchien ist in der Regel sehr fruchtbar, also zum Beispiel die Teilnahme von Personen,

• die bereits eine Stellvertreterrolle innehaben und sich auf eine Leitungsstellung bewerben,

• und Mitarbeiter, die sich auf eine Stellvertreterstellung bewerben.

Am liebsten arbeiten wir im Rahmen von internen Weiterbildungen.

Dieses Szenario ist unser Standard-Szenario. Ihm liegen Architektur und Design aller Module zugrunde, zum Beispiel wenn es um die Zeitplanung oder die Frage der Gruppengröße bei Gruppenarbeiten geht.

Weitere Szenarios sind die Folgenden:

Szenario 2: Veränderung

Was bisweilen auch vorkommt ist, dass ein Teilnehmer während des Curriculums die Modulreihe verlässt oder etwa im zweiten oder dritten Modul hinzustößt.

Das verändert natürlich das System und erfordert – vor allem bei einem Neuzugang – von den Trainerinnen und den Teilnehmerinnen, dass der oder die Neue gut aufgenommen wird. Eventuell ergeben sich auch Veränderungen in den Peergroups.

Hier liegt es in der Verantwortung der Trainerinnen vor allem zu Beginn in der Einstiegsrunde „Neuen“ und „Alten“ genügend Zeit und Raum zum ersten Kennenlernen zu geben.

Wichtig ist hierbei auch ein Hinweis auf die von den anderen im ersten Modul gemachten Vereinbarungen.

Eine besonders spannende und schöne Veränderung tritt immer dann ein, wenn einer der Teilnehmenden während des Curriculums in eine neue Führungsrolle befördert wird. Dies ist in der Regel eine gute Gelegenheit, dieses Thema als Anliegen zu behandeln oder sich daraus ergebende Fragestellungen in die Übungen einzubauen. Selten können so konkret Themen behandelt werden, auch zum Nutzen der anderen Teilnehmer.

Szenario 3: Kleingruppe

Wenn Sie mit weniger als zwölf Teilnehmern arbeiten, müssen Sie vor allen Dingen bei den Gruppenübungen darauf achten, dass die Gruppen jeweils noch groß genug und „anregend“ sind.

Bei Kleingruppen – wir haben auch schon mit weniger als sechs Teilnehmern gearbeitet – kann es oft zu dem Problem kommen, dass es zu ruhig ist: Es gibt dann zum Beispiel beim kollegialen Austausch im Plenum viel zu wenig Beteiligung.

Szenario 4: Großgruppe

Das Gegenstück zur Kleingruppe ist die Großgruppe. Damit meinen wir eine Teilnehmerzahl von über 20. Hier empfiehlt es sich, zum Beispiel auf eine Einstiegsrunde zu achten, in der jeder Teilnehmer nur wenige Redeanteile hat.

Worauf man bei dieser Gruppengröße auch achten sollte:

Der offene Kreis wird sehr groß. Zum einen müssen Sie ein gutes Stück lauter als gewohnt sprechen, was auf Dauer anstrengend sein kann. Zum anderen kann auch der Lautstärkepegel im Kreis spürbar nach oben gehen.

Je größer der Kreis wird, desto weiter sitzen einzelne Teilnehmer auch von Ihrem Flipchart entfernt. Achten Sie darauf, dass die Schrift und die Inhalte darauf weiterhin gut für alle lesbar sind.

Szenario 5: Diversität

Diversität belebt – das ist keine Frage. Im Kontext von Führungskräfteentwicklungen kann sie aber für uns Trainerinnen eine Herausforderung sein. Das gilt vor allem dann, wenn

die Vorbildung oder der Reifegrad der Teilnehmenden sehr unterschiedlich ist – hier müssen Sie stets im Blick behalten, was wer in welcher Intensität gerade als Input braucht.

es sowohl interne als auch externe Teilnehmer gibt – hier kann das Thema „gegenseitiges Vertrauen“ besonders heikel sein.

die Teilnehmer von ganz verschiedenen Standorten oder verschiedenen Abteilungen kommen, an und in denen sehr verschiedene Kulturen vorherrschen – gerade hier lohnt es sich, allen Beteiligten viel Zeit zu geben, damit sie einander besser kennenlernen und verstehen können.

Generell sollten Sie in einem so diversen Szenario in jedem Fall zu Beginn wesentlich mehr Zeit ins Zusammenwachsen investieren.

Was für alle Module und Tage gilt

Im Seminarfahrplan

Begrüßung

Einstiegsrunde

Immer neugierig auf: Was gibt es zu berichten?

Lerntagebuch, Skript, Peergroup, Hausaufgaben

Gelegenheit, sich im Präsentieren und Visualisieren zu üben (samt Feedback)

Methoden-Vielfalt

Störungen und Anliegen haben Vorrang

Für Anliegenbearbeitung fällt entweder eine Übung, Triaden-Arbeit oder ein Thema weg und wird eventuell später nachgeholt

Zeitangaben immer nur Circaangaben

Es geht nie um Vollständigkeit!

Fotoprotokolle

Feedback durch Trainerinnen und andere Teilnehmer

Visualisierungen

Systemische Werkzeuge

Skript: ergänzend und begleitend

Selbstverantwortlichkeit

Abschluss

Am letzten Tag eines Moduls: Abschlussrunde mit HR-Verantwortlichen und Führungskräften

Bei der Teilnahme von HR-Verantwortlichen und einer Führungskraft: Führungskräfteentwicklung ist immer auch ein – mindestens – kleiner OE-Prozess und deshalb ist es besonders wichtig, die Verantwortlichen im Unternehmen mit einzubeziehen. Damit haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht.

Neben der Einbindung im Vorfeld und bei der konkreten Planung bitten wir die zuständigen Führungskräfte und HR-Verantwortlichen, am Ende jedes Moduls dazuzukommen. Wenn die Teilnehmerinnen damit einverstanden sind, sind sie dann bei der Abschlussrunde am Ende des Moduls dabei. So bekommen die Verantwortlichen einen Eindruck darüber, was im Modul erarbeitet wurde und was die Teilnehmer daraus mitnehmen. Zudem besteht die Möglichkeit, Fragen an die Führungskräfte und HR-Verantwortlichen zu stellen. Bei den ersten Modulen sind wir hier besonders als Moderatoren gefragt, da sich die Teilnehmerinnen anfänglich wenig trauen.

Wir greifen dann Themen aus dem Modul heraus und stellen diesbezüglich Fragen wie zum Beispiel:

Haben Sie noch Erinnerung an Ihre ersten Führungserfahrungen? Was ist Ihnen davon besonders im Gedächtnis geblieben?

Welche primären Erwartungen haben Sie an Ihre Führungskräfte?

Wie wurden Sie auf Ihre Führungsrolle vorbereitet?

Flipcharts

Sämtliche vorgestellten Inputs sowie alle „Aufträge“ werden auf Flipcharts dargestellt.

Anliegen

Das Thema „Anliegen“ auf eine Formel gebracht: Wir arbeiten gerne mit individuellen Fragen der Teilnehmer aus deren Praxis (Anliegen). Diese integrieren wir gerne so weit wie möglich in die einzelnen Module bzw. Tage. Im besten Fall kann das Anliegen direkt in einer der ohnehin eingeplanten Übungen übernommen werden. In anderen Fällen sprechen wir mit allen Teilnehmenden ab, ob, wann und welche Anliegen wir bearbeiten. Dies bedeutet dann in der Regel, dass dafür andere Inhalte am jeweiligen Tag nicht oder nur sehr kurz behandelt werden.

Blumen und Musik

Wenn wir wissen, dass der Raum karg eingerichtet ist, von den Auftraggebern dies nicht zur Verfügung gestellt wird und wir mit dem Auto angereist sind, bringen wir zur Dekoration für den Innenraum Blumen mit. Das ist für die Teilnehmenden ein schöner „Hingucker“ und häufig ein guter Einstieg für den ersten Small Talk. Zudem trägt es auch für uns Trainerinnen bei, uns wohlzufühlen. Nach dem Motto: Richte deine Umgebung so ein, dass sie dich unterstützt.

Wir haben immer Musik dabei – zum Einstieg und manchmal auch in Pausen.

Wir haben das Glück, musikalische Freunde zu haben, die eigene Stücke für uns aufgezeichnet haben. Wenn Sie öffentliche Musik nutzen möchten, müssen Sie auf GEMA-Rechte achten oder GEMA-freie Musik nutzen.

Offener Stuhlkreis

Wir arbeiten in der Regel im offenen Stuhlkreis. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es manchmal anfänglich zu Widerständen kommen kann. Wenn wir bei Teilnehmenden dies spüren, gehen wir auf sie zu und sprechen das Thema an. Bisher haben wir damit gute Erfahrungen gemacht, wenn wir den Teilnehmerinnen erklären, warum wir einen offenen Stuhlkreis bevorzugen.

Die Frage „Was bräuchten Sie, um sich auf den Stuhlkreis einlassen zu können?“ unterstützt das Einlassen auf die Situation. Häufig kommt folgende Antwort: „Ich brauche etwas, um mein Glas abzustellen und meine Unterlagen abzulegen.“ Dann sorgen wir zum Beispiel dafür, dass hinter dem Teilnehmer ein Tisch zur Ablagemöglichkeit steht.

Spätestens am Ende des ersten Moduls sind die Bedenken gegen einen offenen Stuhlkreis verflogen, da die Teilnehmer sich sicherer fühlen und erfahren, dass wir den Innenraum des Stuhlkreises für Übungen gewinnbringend nutzen.

360-Grad-Präsentation

Bei Gruppenarbeiten führen wir in der Regel eine neue Herausforderung ein. Wir nennen sie 360-Grad-Präsentation. Wir bitten in den jeweiligen Gruppen, dass sich eine Person als Gruppenleitung meldet, die für den Gruppenprozess und die anschließende Präsentation verantwortlich ist.

Anfänglich bedarf es einiger Überzeugungskraft, die Teilnehmer dazu zu motivieren, sich als Gruppenleitung zu melden. Da die Teilnehmerinnen im Laufe des Prozesses aber erleben, dass die Rückmeldungen immer wertschätzend gegeben werden und sie merken, dass die Feedbacks für sie hilfreich sind, ist es bald kein Problem mehr, Freiwillige zu finden. Die Gruppenleitung sollte dafür sorgen, dass möglichst alle Teilnehmerinnen an der Präsentation beteiligt sind.

Nach der Präsentation fragen wir die Gruppenmitglieder, wie sie sich geführt gefühlt haben und wie die Stimmung in der Gruppe war. Anschließend haben die Gruppenmitglieder die Möglichkeit, sich ein Feedback von der Gruppe und von uns über ihre Präsentation und ihren Präsentationstil einzuholen.

Unsere Erfahrung dazu: Beim ersten Mal sind die Teilnehmerinnen noch etwas unsicher. Mit jeder weiteren Übungseinheit werden sie sicherer (im Präsentieren und im Feedback-Geben).

Die Bühne ist bereitet. Vorhang auf!