Gefährliche Managementwörter E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 199

Beschreibung

Bauchentscheidung? Disruption? Leadership? Führungskräfte sollen charismatisch und visionär sein, Mitarbeiter sollen sich begeistert und motiviert zeigen und Organisationen eine Fehlerkultur haben. Solche Reden kommen leicht über die Lippen. Aber wie aussagekräftig sind diese wohlvertrauten Worthülsen? Fredmund Malik deckt auf, welcher Unsinn hinter Teilen des Managementwortschatzes stecken kann, und zeigt in dieser komplett überarbeiteten, aktualisierten und erweiterten Nachauflage, wie es besser geht. "Malik bereitet nicht nur Skeptikern ein Lesevergnügen, indem er die Modewörter des Managements mit manchmal geradezu sarkastischer Freude zerpflückt." Süddeutsche Zeitung

Leseprobe

Fredmund Malik

GEFÄHRLICHE MANAGEMENTWÖRTER

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Bauchentscheidung? Disruption? Leadership?

Führungskräfte sollen charismatisch und visionär sein, Mitarbeiter sollen sich begeistert und motiviert zeigen und Organisationen eine Fehlerkultur haben. Solche Reden kommen leicht über die Lippen. Aber wie aussagekräftig sind diese wohlvertrauten Worthülsen? Fredmund Malik deckt auf, welcher Unsinn hinter Teilen des Managementwortschatzes stecken kann, und zeigt in dieser komplett überarbeiteten, aktualisierten und erweiterten Nachauflage, wie es besser geht.

»Malik bereitet nicht nur Skeptikern ein Lesevergnügen, indem er die Modewörter des Managements mit manchmal geradezu sarkastischer Freude zerpflückt.« Süddeutsche Zeitung

Überarbeitete, erweiterte und neu zusammengestellte Ausgabe von Fredmund Malik, Gefährliche Managementwörter, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2007.

Vita

Prof. Dr. Fredmund Malik gehört zu den renommiertesten Managementvordenkern Europas. Das Werk des Bestsellerautors steht für den lehr- und lernbaren Standard professionellen Managements. Malik geht über die Wirtschaftswissenschaften hinaus zu den Komplexitätswissenschaften. Er gilt als Kenner der Governance-Praxis und ist gefragter Advisor von Spitzenführungskräften internationaler Führungsgremien. Malik habilitierte an der Universität St. Gallen. Er ist Professor der Capital University of Economics and Business (CUEB) in Beijing, der IMAU und der Jilin University in Changchun in China. Er ist Träger des Heinz von Foerster-Preises für Organisationskybernetik und des Ehrenkreuzes für Wissenschaft und Kunst der Republik Österreich.

INHALT

VORWORT

Das Neue hat keinen Namen

Fast alles wird anders

Was wir heute schon wissen

Mehr als Sprachfinessen

Das »gefährlichste« und »gefährdetste« Wort dieser Sammlung?

CHARISMA

LEADERSHIP

Echte Leader sind auf die Aufgabe konzentriert, nicht auf die eigenen Bedürfnisse

Echte Leader sind auf echte Resultate hin orientiert

Echte Leader zwingen sich zuzuhören

Echte Leader machen sich selbst verständlich

Wir statt Ich

Keine Angst vor starken Leuten

Leader können, müssen aber keine begeisternden Menschen sein

Leadership geschieht aus der Situation heraus

Management ist nicht Leadership

FÜHRUNGSSTIL

Keine Korrelationen

Wichtig sind Manieren

Keine Karriere für Flegel

WIRTSCHAFTEN

Warum wir wirtschaften

Ist das die ganze Wahrheit?

Das Wirtschaften verstehen

GESCHÄFTE MACHEN

Management ist nicht auf Wirtschaft beschränkt

Management ist nicht Betriebswirtschaftslehre, auch nicht Business Administration

MENSCHENFÜHRUNG

MANAGEMENT

Unterscheidung von Management- und Sachaufgaben

Eine gesellschaftliche Funktion

Das Meistern von Komplexität

Beruf der Wirksamkeit und der Weg zur Lebenstüchtigkeit

KULTUR

Irreführende Lösungsansätze

Die Kultur des Funktionierens

FUNKTIONIEREN

NEW WORK

Nur neu oder richtig?

Die richtigen Dinge richtig tun

FEHLER MACHEN

Trial & Error: Logik der Evolution

Kein Freibrief für Fehler

Die bessere Maxime

Mit Fehlern richtig umgehen

HERAUSFORDERUNGEN

Achtlosigkeit oder Egomanie?

Überforderung

Erlebnis oder Ergebnis?

LEISTUNGSGRENZEN

Grenzen ausloten

Grenzen überschreiten

MOTIVATION

STRESS

MENSCHENBILD

Verzicht auf Menschenbilder, kein X, kein Y, kein Z …

Herausfinden, wie der Einzelne ist

IDENTIFIKATION

Psychologischer Fachausdruck oder schlampige Sprache?

Pubertäre Symptome

Kein Zusammenhang mit Leistung

Verlust an Objektivität

TALENT

POTENZIAL

LOB

HIERARCHIE

Realitäts-Check: One Point Responsibility

Das Hirn hat keinen Chef – aber Regeln

Verantwortung als einzig haltbare Legitimierung

PARTIZIPATION

Kein Selbstzweck

Für die Vernetzung von Wissen, Intelligenz- verstärkung und bessere Entscheidungen

Für das Entstehen von Meta-Information

Für wirksames Lernen

TEAMARBEIT

Was ist so schwierig an Teamarbeit?

Unnötige Idealisierung und echte Leistung

TOPMANAGEMENT-TEAMS

Drei Grundsätze

Sechs Regeln

PERSONALENTSCHEIDUNGEN

Was aber, wenn das Wertvollste zum Hindernis wird?

VISION

Gute und schlechte Visionen

Mission

EMOTIONEN

Nur positive Emotionen?

Verstandesmängel sind durch Emotionen nicht kompensierbar

BAUCHENTSCHEIDUNG

Kopf oder Bauch?

Langjährige Erfahrung

Die »innere Stimme« als Ratgeber

BEGEISTERUNG

WERT

DISRUPTION

»Schöpferische Zerstörung«

Von der Alten Welt zu einer Neuen Welt

Transformation statt Disruption

INNOVATION

Definition vom Markt her

Kein Mangel an Ideen

Mythos vom kreativen Innovator

GLOBALISIERUNG

Die Welt ist kein Dorf

KOMPLEXITÄT

Komplexität ist nicht Kompliziertheit

Komplexität als neuen Rohstoff nutzen

GOVERNANCE

Von Management zu Selbstmanagement, von Organisation zu Selbstorganisation

WACHSTUM

KONTROLLE

Muss Kontrolle sein?

Selbst lenken und selbst regulieren

Control by Communication

Vertrauen als Grundlage

VERTRAUEN

VERANTWORTUNG

Wofür man sich entscheidet

Die Verantwortung der Führungskraft

KUNDE

RISIKOFREUDE

Die verschiedenen Arten von Risiko

Weil man keine Wahl hat?

SPASS

Unrealistische Erwartungen

Mehr Differenzierung

Arbeit oder Ergebnisse?

So lange es Sinn hat …

KONZENTRATION

UNTERNEHMENSERFOLG

GEWINN

SHAREHOLDER

Ein Investor ist kein Unternehmer

If you can’t sell, you have to care

Primäre Ressource Geld

STAKEHOLDER

Stakeholder-Orientierung führt zu schlechter Unternehmensführung

Das Unternehmen selbst im Zentrum

Arbeitsplatzsicherung ist kein Unternehmenszweck

Kunden sind keine Stakeholder

INFORMATION

»Big Data« ist nicht Information und Information ist nicht Wissen

Alles nur Rauschen?

»… was man hätte sagen können«

WISSENSMANAGEMENT

Wie verändern Menschen ihr Wissen?

Wissen produktiv machen

RE-ORGANISIEREN

Organisieren oder funktionieren?

Re-funktionieren: Selbstorganisation

DIGITALISIERUNG

Evolutionäres Operating System

Digitalisierung und System Cybernetics haben dieselbe Basis

VERNETZUNG

AGILITÄT

Stop doing the wrong things!

Zwecke noch wichtiger als Ziele

NACHHALTIGKEIT

ANMERKUNGEN

LITERATUR

Ausgewählte Literatur von F. Malik

VORWORT

In der Welt der Informationstechnologie tut man alles, damit Computersysteme frei von Viren und Malware bleiben. Man weiß, wie gefährlich sie sind. Daher sorgt man für die Sicherheit der Systeme und Netzwerke. Am besten durch laufende Updates, mit denen Computer sich selbst korrigieren, Schäden beheben und daraus lernen können.

Wie aber verhindert man, dass das Denken der Menschen frei von »Viren« bleibt? Wie vermeidet man, dass »Malware« in Form von falschen Ideen und gefährlichen Irrtümern in unsere Köpfe kommen – vor allem in die Köpfe von Führungskräften der zahllosen Organisationen unserer Gesellschaft? Wie verhindern wir, dass das Funktionieren unserer Organisationen »gehackt« wird? Noch weit wichtiger ist die Frage: Wie kommen die richtigen Updates mit zukunftsweisenden Begriffen in das Denken von Führungskräften?

Das Neue hat keinen Namen

Diese Fragen sind deshalb wichtig, weil wir Zeitzeugen der Entstehung einer Neuen Welt sind.

Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen der Geschichte. Aus der Alten Welt, wie wir sie kannten, entsteht eine Neue Welt, die wir erst ansatzweise und in einigen Grundzügen kennen. Etwas mehr können wir erahnen. Aus diesem Erahnten können wir ableiten, dass in der Neuen Welt fast alles anders sein wird als heute. Die größte Herausforderung ist der Übergang von der Alten zur Neuen Welt, die Transition, denn in der Übergangsphase funktioniert die Alte Welt immer weniger und die Neue funktioniert noch nicht.

Diese tiefgreifende Umwandlung habe ich seit 1997 »Die Große Transformation21« genannt und in meinen Büchern ausführlich dargestellt. Um sie zu beschreiben, brauchte ich eine weitgehend neue Sprache – die der Kybernetik –, von der wiederum der Begriff »Governance« abgeleitet ist. Die Sprache der Alten Welt verschleiert und verfälscht fast alle wichtigen Merkmale, die die Neue Welt haben wird, weil diese eben neu sind. Für die möglicherweise wichtigsten Eigenschaften der Neuen Welt haben wir wahrscheinlich überhaupt noch keine Begriffe. Gerade in Zeiten des Übergangs laufen wir Gefahr, diese Eigenschaften zu übersehen, bis sie überraschend da sind.

Das war auch bei früheren Transformationen so. Das Neue hatte keine Namen. Für das Gerät, das etwas konnte, das »naturgesetzlich« gar nicht möglich war, hatte man keine passende Bezeichnung. Als es dann doch flog, nannte man es – wie fantasievoll – »Zeug, das fliegen kann«, Flugzeug. Und das Ding, das fahren konnte, nannte man Fahrzeug. Wenn es gar ganz ohne Pferde von selbst fahren konnte, hieß es Auto. Würden wir die heutige Computerwelt mit denselben Worten beschreiben wollen wie ihre Vorgängerwelt, die mechanische Büromaschinentechnik aus den 1960er Jahren, so könnten wir nichts von Computern begreifen.

Fast alles wird anders

Viele der heutigen Begriffe sind deswegen »gefährlich«, weil sie das Neue falsch beschreiben, weil sie dessen Verstehen verhindern und so den nötigen Fortschritt behindern. Denn durch die Große Transformation21 wird sich fast alles ändern: Was wir tun, warum wir es tun, und wie wir es tun – und als Folge auch wer wir sind. Rückblickend könnte es die historisch größte Umwandlung der Geschichte sein, größer als die Industrielle Revolution, als Renaissance und Reformation, und als die Umwandlungen der davor liegenden Transformation des 13. Jahrhunderts. Die Große Transformation21 findet weltweit statt und erfasst alle Bereiche der Gesellschaft, insbesondere ihre Millionen von Organisationen.

Die Große Transformation hat vier Haupttriebkräfte, die sich zu einer neuen Realität verbinden. Die wichtigsten Treiber sind die Technologie, insbesondere die Digitalisierung und die Biotechnologien, die gravierenden Änderungen in der Demografie der meisten heutigen Staaten, die weltweiten Herausforderungen der Ökologie sowie die globale Wirtschaft und ihre Schulden. Diese vier Kräfte sind eng miteinander vernetzt. Sie beeinflussen, verstärken, verändern und beschleunigen sich gegenseitig. Aus ihrer Vernetzung entsteht eine neue, allumfassende Realität: exponentiell wachsende, dynamische und sich selbst wiederum verstärkende Komplexität, wie es sie noch nie gab.

Je komplexer die Welt wird und je mehr sie sich ändert, desto klarer muss das Denken sein, das hilft, um sich darin zurechtzufinden. Und desto klarer müssen auch die Sprache und ihre Begriffe sein, die ermöglichen, sich wirksam zu verständigen.

Was wir heute schon wissen

Was können wir schon heute über die Große Transformation21 wissen? Denn diese beginnt ja nicht erst jetzt, sie hat auch nicht erst mit dem iPhone begonnen. Ein besseres Datum wäre vielleicht 1994. Der erste für Nichtfachleute brauchbare Webbrowser von Netscape wurde verfügbar und damit begann das Zeitalter des Internets – des General Public Internets, wie man es nennen könnte. Vorher nutzten das nur Spezialisten. Die wissenschaftlichen Grundlagen für die Große Transformation21 wurden bereits in den späten 1940er Jahren durch die Kybernetik gelegt. Sie erforschte die dritte Grundgröße der Natur: Information.

Wir wissen, dass die neue Gesellschaft gleichzeitig eine Wissensgesellschaft, eine Organisationsgesellschaft und auch eine Komplexitätsgesellschaft ist. Wir wissen, dass es eine wirksam funktionierende Gesellschaft sein muss, und dass sie dafür effektiv funktionierende Organisationen braucht. Und somit wissen wir auch, dass es eine Gesellschaft sein wird, in der Management die Schlüsselfunktion sein wird, und dass es systemkybernetisches Management sein muss, das auf Komplexitätswissenschaften beruht – auf Systemtheorie, Kybernetik und Bionik. Einige Organisationstypen haben wegen ihrer inhärenten Risiken schon früh damit begonnen, systematisch auf ein immer besseres Funktionieren hinzuarbeiten. Dazu gehören etwa Flughäfen oder Krankenhäuser.

In der Welt des Funktionierens werden die bisherigen Ideologien kaum noch Bedeutung haben, denn es sind typische Denkweisen der Alten Welt. So, wie es keine Naturwissenschaft gab, die sozialistisch, kapitalistisch oder imperialistisch war, auch nicht katholisch oder buddhistisch, so wird das Funktionieren von Organisationen ideologiefrei gesehen werden. Vielleicht entsteht damit aber die Meta-Philosophie des praktisch angewandten neuen Funktionismus, wie ich in einigen meiner Bücher vorgeschlagen habe: durch funktionierendes Management für funktionierende Organisationen. Damit wird echte Leadership erstmals möglich.

Für die funktionierende Gesellschaft der Neuen Welt wird wirksame Kommunikation entscheidend sein, sowohl auf der Ebene von Computernetzen als auch vor allem auf der Ebene von Organisationen und ihren Menschen. Somit gewinnt eine funktionierende Sprache die möglicherweise größte Bedeutung für die Neue Welt und für ihr Funktionieren. Computernetze haben damit wenig Probleme: Sie haben sich schon immer mit den kybernetischen Eigenschaften von Feedbacknetzen selbst korrigiert, sie arbeiten schon lange mit der »Double Loop Feedback«-Methode und wurden so zu selbstlernenden Systemen. Die größten Schwierigkeiten haben die Menschen damit – aber nicht für sich genommen –, sondern Menschen in Organisationen.

Mehr als Sprachfinessen

Sprache prägt Wahrnehmen, Denken, Kommunizieren und Handeln. Sprache ist die Grundlage für richtige Führung und Sprache ist auch das Werkzeug der Verführer. In diesem Buch geht es mir weder um Sprachfinessen noch um Stil- oder Geschmacksfragen, sondern um richtiges Denken und wirksame Verständigung im Management. Dabei geht es aber nicht nur um Verständlichkeit und Klarheit allein. Gerade der größte Unsinn kann sehr einfach und klar formuliert werden. Manche brauchen dafür nur 140 Zeichen und ein paar Hashtags. Verständlichkeit hat nichts mit der inhaltlichen Richtigkeit einer Aussage zu tun.

Es geht um Klarheit, Richtigkeit und professionelle Präzision. Die »gefährlichen« Wörter sind Quellen von Missverständnissen. Sie erschweren richtiges Verstehen und vernünftige Kommunikation. Sie sind die Ursache von fehlgeleiteten Erwartungen und falschem Verhalten von Menschen in Organisationen.

Eine klare und genaue Terminologie ist Kennzeichen entwickelter Wissenschaften und Disziplinen. Die Beherrschung der Begriffswelt ist eine unverzichtbare Bedingung für Professionalität und Kompetenz. Niemand würde in den technischen und naturwissenschaftlichen Fächern ernstgenommen, der Geschwindigkeit und Beschleunigung verwechselt. Ein Jurist, der zwischen Eigentum und Besitz nicht zu unterscheiden wüsste, wäre nicht nur inkompetent, sondern gefährlich. Gerade, wo es um feine, aber wichtige Unterscheidungen geht, ist Präzision entscheidend.

Analoges kommt im Management nicht als Ausnahme, sondern regelmäßig vor. Wir sind hier noch weit entfernt von der in fortgeschrittenen Disziplinen längst erreichten und selbstverständlichen Präzision und Klarheit. In fast jeder Diskussion mache ich die Erfahrung, dass Führungskräfte, so professionell sie in ihren eigenen Fachdisziplinen sein mögen, in Managementfragen entweder keine klaren Begriffspositionen haben oder sogar davon ausgehen, dass im Management dieselbe Begriffsklarheit herrsche wie in ihren eigenen Disziplinen. Als Konsequenz dieser Denkweise finden sie sich oft genug zu ihrer Überraschung im sprachlichen Chaos.

Das »gefährlichste« und »gefährdetste« Wort dieser Sammlung?

Von all den hier gesammelten »gefährlichen Managementwörtern« wird kaum eines häufiger missverstanden als Management selbst. Die größten Unklarheiten gibt es zur Frage, was Management eigentlich ist, was es nicht ist und was es sein sollte. Das ist die Hauptquelle für Missverständnisse und Irrtümer und der Grund für den so langsamen Fortschritt in dieser praktischen Disziplin, für die immer wiederkehrenden Modewellen in diesem Beruf, für das babylonische Sprachengewirr und für die Desorientierung so vieler Menschen.

Es ist auch einer der Hauptgründe für die oft nur unterschwellige aber auch immer häufiger offene Ablehnung und nicht selten Feindseligkeit gegen Management und Manager. In meiner Tätigkeit als Lehrer, Trainer und Berater von Führungskräften konnte ich fast immer rasche Klarheit schaffen und solche Aversionen abbauen oder mildern, indem ich seit Jahrzehnten zwischen richtigem und falschem sowie zwischen gutem und schlechtem Management unterscheide.

Ich verstehe richtiges und gutes Management als jene gesellschaftliche Funktion, die die Organisationen und Systeme einer Gesellschaft dazu befähigt, richtig und gut zu funktionieren. Gerade deshalb habe ich in dieser Neuauflage die größten Missverständnisse um den Begriff Management selbst mit aufgenommen.

In diesem Buch behandle ich eine Auswahl von Wörtern, deren schlampige Verwendung ich als Unsitte ansehe und teilweise auch im obigen Sinne für gefährlich, missverständlich oder irreführend halte. Dazu gehören zum Beispiel »Charisma« oder »Bauchgefühl«. Zum Teil sind es auch Wörter, aus denen sich – wie etwa bei »Motivation« – eine fehlgeleitete Praxis oder umfassende Fehleinschätzungen – wie bei »Emotionen« – entwickelt haben. Es sind Wörter, die in den letzten Jahren so häufig verwendet wurden, dass sie zu Standardbegriffen im Management geworden und scheinbar klar sind. In dieser scheinbaren Klarheit und scheinbar allgemeinen Verständlichkeit liegen Gefahren.

Zum Teil sind diese Wörter Ausdruck und Folgen von Moden. Überhaupt ist Management wie kaum ein anderes Gebiet von Moden durchsetzt. Zu einem guten Teil sind die hier behandelten Wörter aber auch die Folge mangelhafter oder einseitiger Ausbildung im Management. Die »Gefährlichkeit« der hier behandelten Begriffe liegt jedoch nicht nur in dieser allgemeinen Kommunikationsschwierigkeit. Sie lenken das Denken und Handeln in falsche Richtungen. Sie transportieren Vorstellungen über Führung von Unternehmen, den Umgang mit Mitarbeitenden und das Verhalten gegenüber Kunden, die schädlich und manchmal sogar Ursache für den Untergang von Unternehmen sind.

Die Begriffe, die ich als »gefährlich« einstufe, dienen vielen Zwecken. Mit ihnen wird Meinung, Politik und Geschäft gemacht, werden Interessen verfolgt und Status legitimiert. Es sind auch Begriffe, mit denen man zu beeindrucken versucht. Zu beeindrucken ist die Strategie einer gewissen Sorte von Experten. Eindruck zu machen ist für sie die wichtigste, weil einzige Basis ihrer Existenz. Daher tun sie alles, um den semantischen Schein zu wahren. Ihre bevorzugten Mittel sind Sprachwolken, hochtrabende Begriffe und schicke Worthülsen. Gute Führungskräfte lassen sich dadurch aber nicht beeindrucken, sondern wollen es genau wissen. Sie wenden dafür die stärkste Heuristik an und fragen: Ja, stimmt denn das?

Wissen bewahrt vor den meisten Irrtümern und macht immun gegen Moden. Es spart Zeit und Kosten, mühseliges Erlernen und wieder Verlernen von Falschem. Jedes der hier besprochenen Wörter steht stellvertretend für eine Ungenauigkeit, für einen Denkfehler, für eine falsche Theorie oder für eine weit verbreitete und einflussreiche, aber irreführende Meinung im Management – und es geht um ihre Richtigstellung und um eine Brücke in die Neue Welt. Für besseres, funktionierendes und verantwortungsvolleres Management.

Ich danke Frau Mag. Tamara Bechter für Ihre umfassende konzeptionelle, stilistische und inhaltliche Mitwirkung an der Neuauflage dieses Buches, sowie Frau Selina Hartmann vom Campus Verlag für die Betreuung des Manuskripts.

St. Gallen, 30. September 2017

CHARISMA

Wir brauchen Leader mit Charisma! Diese Forderung kommt in Abständen regelmäßig auf – seit einiger Zeit wieder mit mehr Nachdruck. Kein Wunder, denn die Herausforderungen sind groß. Klar, dass es nicht genügt, wenn Manager oder Managerinnen lesen und schreiben können und durchschnittlich anständige Menschen sind. Muss man deswegen gleich ins andere Extrem fallen? Irgendwie ist die Vorstellung in die Welt gekommen, Manager, insbesondere jene an der Spitze, müssten eine Mischung aus Nobelpreisträger, antiken Feldherrn und Showmaster sein: das vielzitierte Universalgenie.

Man hat gelernt, in Zusammenhang mit Management viel Unsinn zu tolerieren, oder besser: zu erdulden. Nun auch noch Charisma … Damit wird der Unsinn gefährlich. Sollte man nach den Erfahrungen des 20. Jahrhunderts nicht etwas vorsichtiger sein? War nicht gerade das vergangene Jahrhundert die Epoche der charismatischen Führer schlechthin, und hießen sie nicht Hitler, Stalin und Mao? Ist das unwiederholbare Vergangenheit, endgültig vorbei und überwunden?

Die Wirkung von Charisma auf Menschen bestreite ich nicht. Gerade deshalb ist nicht entscheidend, ob wir geführt werden, sondern wohin. Die Wirkung von Führern ist wichtig. Sie muss kontrolliert sein durch Verantwortung. Geschichtlich haben charismatische Führer zu oft Katastrophen bewirkt – in allen Bereichen.

Charismatische Führer können gefährlich sein, weil sie sich, um ihre Wirkung wissend, nicht an Regeln halten. Sie können unberechenbar sein und Utopien verfolgen. Charismatische Menschen können Verführer statt Führer sein. Echte Führer, die größte und schwierigste Aufgaben erfolgreich lösen, stützen sich dabei nicht auf Charisma. Sie führen durch Selbstdisziplin und durch Vorbild, nicht durch Parolen und Hurrageschrei. Nicht Charisma ist ihr Kapital, sondern Vertrauen.

Wirkung auf Menschen zu haben, ist an der Spitze von Organisationen manchmal wichtig und oft vorteilhaft, wenn auch nicht unbedingt nötig. Charismatische Persönlichkeiten können immer auch ein Risiko sein. Allein der Ruf nach »großen« Führergestalten trägt Gefahren in sich. Jene wenigen, die nicht nur große, sondern auch gute Führer waren, sind Ausnahmeerscheinungen. Darob übersieht man auch leicht jene vielen hervorragenden Führungskräfte an der Spitze von Tausenden von Organisationen, die für ein Funktionieren von Wirtschaft und Gesellschaft nötig sind.

LEADERSHIP

Leadership fasziniert. Deshalb ist es wichtig, die Moden von echter Substanz zu unterscheiden. Für die meisten steht bei Leadership die Persönlichkeit von Menschen im Vordergrund. Dort wird die Quelle von Leadership vermutet und von dort geht die personale Faszination aus. Genau das lenkt vom Wichtigen ab: hinzuschauen, was echte Leader wirklich tun und wie sie es tun. Deshalb unterscheide ich – wie bereits erwähnt – zwischen »echten Führern« und »Ver-führern«. Nach den Führer-Katastrophen des 20. Jahrhunderts sollte man keine geschichtsblinde Idee von Leadership akzeptieren. Nicht umsonst wird im Deutschen fast immer der englische Ausdruck »Leader« verwendet und mit guten Gründen nicht das deutsche Wort »Führer«.

Historisch erfolgreiche Leader in Politik und Wirtschaft waren als Persönlichkeiten sehr verschieden. Gemeinsam war ihnen unter anderem, dass sie wirksam waren. Denn selbst die besten Eigenschaften sind bedeutungslos, wenn man mit ihnen keine realen Leistungsergebnisse erzielt. Rhetorik und Show reichen auf Dauer nicht. Um Leadership wirksam zu machen, ist effektives Management nötig. Dessen Grundlagen sind Wissen und Erfahrung – und es darf auch Talent hinzukommen. Auch Leader kommen ohne Management nicht aus. Oft sind sie selbst gute Manager und sie haben effektive Manager in ihren Teams, sie bleiben dabei aber nicht stehen.

Echte Leader sind auf die Aufgabe konzentriert, nicht auf die eigenen Bedürfnisse

Echte Leader fragen nicht: Was will ich, was passt mir?, sondern: Was muss in dieser Situation zum Besten für alle getan werden? Sie orientieren sich nicht an der Belohnung. Sie sehen die Pflicht, eine Situation zu meistern, in die sie, oft zufällig, geraten sind – eine Gefahr abzuwenden oder eine Chance zu nutzen. An die üblichen Motivationen denken sie dabei nicht. Ihre Motivation und Kraft kommen aus der Aufgabe, die sich ihnen stellt. Sie akzeptieren ihre eigene Bedeutungslosigkeit relativ zur Aufgabe. Sie stellen sich in den Dienst der Sache. Das bringt ihnen Vertrauen, Achtung und Zustimmung ein. Die innere Haltung, dass die Aufgabe wichtiger ist als die eigene Person, ermöglicht es echten Leadern, im entscheidenden Augenblick Mut und Zivilcourage aufzubringen, dann nämlich, wenn sie zwischen der Bedeutung der Aufgabe einerseits und ihrer eigenen Karriere andererseits entscheiden müssen. Im Ernstfall verzichtet ein Leader um der Sache willen auf seine Karriere. Das ist für andere das überzeugendste Signal dafür, dass der Leader wirklich meint, was er sagt.

Echte Leader sind auf echte Resultate hin orientiert

Worte genügen ihnen nicht, obwohl Leader diese oft virtuos einsetzen können. Wo sich Resultate nicht einstellen, flüchten sie nicht in fadenscheinige Ausreden, denn sie wissen, dass sie dadurch bald ihre Glaubwürdigkeit verlieren würden. Hier kann man gut jenen Punkt erkennen, an dem das Scheitern historischer Personen begonnen hat. Ihre Führerschaft hat erste Risse bekommen, wenn sie ihre Misserfolge mit Alibis und Ausreden kaschierten oder mit Sündenböcken und Verschwörungstheorien zu operieren begannen.

Echte Leader zwingen sich zuzuhören

Die Betonung liegt auf »sich zwingen«, denn kaum einem fällt das leicht. Viele sind ungeduldig, weil sie davon überzeugt sind, im Kern richtig zu handeln. Sie wissen aber auch, wie wichtig gerade deshalb jene Informationen sind, die sie nur von anderen bekommen können, insbesondere von der Basis ihrer Organisation. Sie bringen immer wieder neu den Willen, die Zeit und die Selbstdisziplin auf, zuzuhören – weil sie auch wissen, dass sie ansonsten das Vertrauen ihrer Organisation verlieren würden. Oft hören sie nur kurz zu, denn meistens haben sie wenig Zeit. Aber in dieser kurzen Zeit hören sie für den anderen erkennbar aufmerksam zu.

Echte Leader machen sich selbst verständlich

Sie wissen, dass das, was ihnen selbst klar ist – ihre Sicht, ihre eigene Vorstellungswelt – anderen überhaupt nicht klar sein muss und oft auch gar nicht klar sein kann. Daher arbeiten sie ständig daran, sich den anderen verständlich zu machen. Sie wiederholen unermüdlich ihre wichtigen Botschaften, immer wieder aufs Neue, mit Geduld und Beharrlichkeit. Um sich verständlich zu machen, verwenden sie eine klare Sprache. Oft greifen sie zum besten Mittel der Kommunikation: Sie machen die Dinge vor. Sie führen durch Beispiel.

Wir statt Ich

Bei allen Erfolgen, die sie selbst haben, und bei aller Überzeugtheit, vieles besser machen zu können als andere, schmücken sich echte Leader nicht mit fremden Federn. Sie denken »wir« statt »ich«. Sie wissen, was ihre Mitarbeitenden und die Organisation leisten, und sie erkennen das an. Der Erfolg in der Sache ist ihnen wichtig, nicht ihr Erfolg als Person.

Keine Angst vor starken Leuten

Das gilt in alle Richtungen, gegenüber Unterstellten, gegenüber Vorgesetzten und gegenüber Kolleginnen und Kollegen. Sie wissen, dass nur die besten Kräfte genügen, um die großen Herausforderungen der Organisation zu erfüllen. Sie tun daher alles, um beste Kräfte anzuziehen, sie zu fördern und sie an den richtigen Stellen zum Einsatz zu bringen. Sie werden möglicherweise hart, vielleicht auch brutal gegen Versuche vorgehen, ihre Autorität infrage zu stellen. Aber sie eliminieren starke Leute nicht aus Angst um ihre eigene Stellung. Das Versammeln von Schwächlingen, Günstlingen und Ja-Sagern ist ein sicheres Anzeichen für schwache Führung, das sich meistens schon früh zeigt. Echte Leader mögen keine Ja-Sager, die ihnen nach dem Munde reden.

Leader können, müssen aber keine begeisternden Menschen sein

Durchwegs wird gefordert, Leader müssten begeisternde Menschen sein, solche, die bei anderen Enthusiasmus wecken können. Das ist ein Trugschluss, denn Begeisterung ist in den wirklich kritischen Führungssituationen sogar ein entscheidendes Hindernis für Leadership. Wer Begeisterungsfähigkeit bei Leadern fordert, hat offenbar nur die positiven und die leichten Führungssituationen vor Augen. Wirkliche Führung ist erst dann notwendig, wenn es um die schwierigen Situationen geht, die von den Menschen unpopuläre, harte Opfer verlangen. Solange es um etwas geht, wofür man Menschen überhaupt begeistern kann, ist wirkliche Leaderhip nicht erforderlich. Meistens genügen dann schon Rhetorik und Showmanship.

Leadership geschieht aus der Situation heraus

Führerschaft ist nichts Absolutes, sondern abhängig von der Situation und nur aus einer solchen heraus verständlich und erklärbar. Menschen, die als Leader angesehen werden, stellen sich der Herausforderung einer Situation, in der sie sich oft zufällig befinden. Sie übernehmen die Verantwortung, suchen Lösungen und handeln. Führerschaft liegt nicht in der Person allein, in dieser möglicherweise sogar nur zum geringeren Teil. Die Situation und das spezifische Handeln in dieser Situation sind es, die zusammen Leadership ausmachen. Ohne die Situation wäre das mit Leadership