Werkzeuge wirksamer Führung E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Die Malik ManagementSysteme
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 161

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was jede Führungskraft, unabhängig von ihrer Position und Organisation, im täglichen Alltag an konkreten Werkzeugen für die Erfüllung der Aufgaben braucht. Dabei geht es ihm mitnichten um spezialisierte Analyseverfahren, Controllinginstrumente oder gar die zeitgeistdiktierten Tools der gerade aktuellen Managementmode. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Handwerkszeug, das in jeder Organisation, auf jeder Führungsebene, ständig zum Einsatz kommt und beherrscht werden muss. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter. Lesen Sie noch mehr zu den Malik Management Systemen: Management ist Handwerk Grundsätze wirksamer Führung Aufgaben wirksamer Führung Der Schlüssel zum Erfolg Von der Kunst zum Beruf Das Malik Management System und seine Anwender

Leseprobe

Fredmund Malik

Werkzeuge wirksamer Führung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was jede Führungskraft, unabhängig von ihrer Position und Organisation, im täglichen Alltag an konkreten Werkzeugen für die Erfüllung der Aufgaben braucht. Dabei geht es ihm mitnichten um spezialisierte Analyseverfahren, Controllinginstrumente oder gar die zeitgeistdiktierten Tools der gerade aktuellen Managementmode. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Handwerkszeug, das in jeder Organisation, auf jeder Führungsebene, ständig zum Einsatz kommt und beherrscht werden muss.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Die Malik ManagementSysteme - Grundlagen und Anwendung. ISBN 9783593421971Fredmund Malik: Management ist Handwerk. ISBN 9783593412603Fredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. ISBN 9783593412610Fredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. ISBN 9783593412627Fredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. ISBN 9783593412634Fredmund Malik: Managing People - Managing a Business. ISBN 9783593417271Fredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. ISBN 9783593417288Fredmund Malik: Management für eine neue Zeit. ISBN 9783593417295Fredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. ISBN 9783593417301Fredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. ISBN 9783593417318

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international ausgezeichneter Managementexperte sowie Gründer und Chairman von Malik Management, St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management Systeme. Malik Management ist mit rund 300 Mitarbeitern, internationalen Niederlassungen und Partnerschaftsnetzwerken für Kybernetik und Bionik die größte Wissensorganisation mit zuverlässig funktionierenden Lösungen für alle Organisationen und ihre komplexen Lenkungsfragen. Tausende von Führungskräften werden dort in ganzheitlichen General Management Systemen weitergebildet und beraten. Malik ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von mehr als zehn Büchern, darunter der Klassiker Führen Leisten Leben, regelmäßiger Kolumnist meinungsbestimmender Medien und gehört zu den profiliertesten Managementvordenkern. Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Vorbemerkungen

Die Sitzung

Die Zahl der Sitzungen reduzieren

Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit

Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin

Sitzungsarten

Die große, formelle Sitzung

Die Routine-Sitzung

Sitzungen von Arbeitsgruppen, bereichsübergreifenden Teams

Die kleine Ad-hoc-Sitzung, das Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter oder zwischen zwei Kollegen

Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen

Arten von Tagesordnungspunkten

Echte Standard-Tagesordnungspunkte

Dauerbrenner

Diverses

Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion

Das Streben nach Konsens

Braucht man ein Protokoll?

Die Sitzung ohne Tagesordnung

Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen

Der Bericht

Der kleine Schritt zur Wirksamkeit

Klarheit der Sprache

Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn

Job Design und Assignment Control

Sechs Fehler der Stellengestaltung

Erster Fehler: Der zu kleine Job

Zweiter Fehler: Der zu große Job

Dritter Fehler: Der Schein-Job oder Non-Job

Vierter Fehler: Der Multipersonen-Job

Fünfter Fehler: Jobs mit »ein bisschen von allem«

Sechster Fehler: Der Killer-Job oder der unmögliche Job

Assignment Control

Der Unterschied zwischen Stelle und Assignment

Einsatzsteuerung

Praktisches Vorgehen

Einige zusätzliche Hinweise

Persönliche Arbeitsmethodik

Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit

Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik

Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell

Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedingungen und Umständen

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung

Die Basisbereiche

Nutzung der Zeit

Die Verarbeitung von Inputs

Umgang mit der Kommunikationstechnik: Telefon, Fax, E-Mail

Die Erstellung von Schriftstücken

Pendenzen und Termine

Das Memory-System

Die Routinisierung von Abläufen – ein Lob der Checkliste

Ein System zur Beziehungspflege

Einsatz der Sekretärin

Budget und Budgetierung

Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung

Von Daten zur Information

Information baut immer auf Differenzen auf

Differenzen sind zu erklären, am besten schriftlich

Positive Abweichungen sind ebenso zu analysieren wie negative

Jedes Budget muss strukturelle Information beinhalten

Kennziffern budgetieren

Spezielle Tipps

Das Budget ist ein »To Do«-Werkzeug

Geldgrößen sind eine »Kurzschrift« für Mengengrößen

Kostenkontrolle ist die Folge, nicht der Zweck eines Budgets

Zero-Base-Budgeting – selektiv

Life-Cycle-Budgeting – um die Zwangsjacke des Kalender- oder Wirtschaftsjahrs zu sprengen

Man braucht zwei Budgets – ein Operating-Budget und ein Innovations-Budget

Critical-Items-Budget

Namen budgetieren

Unverzichtbar: das Worst-Case-Budget

Saubere Dokumentation

Leistungsbeurteilung

Keine Standardkriterien

Keine Standardprofile

Eine bessere Methode

Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht?

Wie machen es die Könner?

Und jene, die nicht beurteilt werden wollen?

Systematische Müllabfuhr

Weithin unbekannt, aber wichtig

Von der Idee zur Methode

Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen

Der Weg zur persönlichen Effektivität

Und wenn man nicht eliminieren kann …?

Ein Tipp zum Schluss

Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität

Anmerkungen

Vorbemerkungen

Im Folgenden möchte ich die Werkzeuge wirksamer Führung vorstellen. Präziser: all das, was man sich zum Werkzeug machen muss, wenn man wirksam sein will. Was ich hier vorschlage ist nicht automatisch und von allein Werkzeug. Niemand wird damit geboren; man lernt seine Handhabung auch nicht in den Schulen.

Die Beherrschung von Werkzeugen definiert in gewisser Weise einen Beruf. Wer mit dem Meißel umzugehen versteht ist ein Steinmetz, vielleicht nur ein Amateur- oder ein Hobby-Steinmetz; ob er ein Bildhauer ist, wird eher fraglich sein. Aber er ist ein Steinmetz, unabhängig davon, ob er einen Gesellen- oder Meisterbrief hat, ob er Mitglied einer Zunft ist und – praktisch gesehen – unabhängig davon, auf welchem Weg er gelernt hat, sein Werkzeug zu beherrschen. Wofür jemand seine Werkzeuge einsetzt ist wiederum eine andere Frage. Er kann sie zum Nutzen oder zum Schaden einsetzen. Das hängt nicht von den Werkzeugen ab.

Zur Beherrschung von Werkzeug muss man in erster Linie üben. Unermüdliches, fortgesetztes, nie endendes Üben und Trainieren ist der Weg zur Beherrschung von Tools. Es gibt keinen anderen Weg. Ob man es damit allein schon zu dem bringt, was man als Virtuosität bezeichnen kann, ist eine zweite Frage. Dafür wird in den meisten Fällen auch eine gewisse Grundbegabung vorhanden sein müssen. Das Wesentliche ist aber nicht die Begabung, sondern das, was man aus ihr macht. Das erst ist Wirksamkeit. Und das eben erfordert, wie jede Erfahrung und Analyse zeigt, ständiges Üben. Das kann man gerade bei jenen Menschen sehen, die es zur Virtuosität, zur Meisterhaftigkeit, gebracht haben, zum Beispiel bei erfolgreichen Sportlern, bei Musikern, aber beispielsweise auch bei Chirurgen.

Die Werkzeuge, die ich für den Manager und seine Wirksamkeit vorschlage, sind sehr unspektakuläre, profane Dinge. Damit ist ein Problem verbunden: Man achtet nicht auf sie; sie werden gar nicht als das wahrgenommen, was sie sind. Man hat die komplizierten, seltenen Dinge im Kopf. Mit Seminarteilnehmern mache ich oft eine kleine Übung, bevor ich über das Thema Werkzeuge spreche. Ich bitte sie, mir zu sagen, was sie selbst als Werkzeuge ansehen. Spontan und sofort wird seit einigen Jahren der Computer genannt. Der Computer ist zweifellos ein Tool, aber weder ausschließlich noch überwiegend für Manager, sondern schon beinahe für jedermann.

Dann gibt es eine Pause; die Leute denken nach. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Schreiner, Schlosser oder Maurer nachdenken musste, wenn ich ihn nach seinen wichtigsten Werkzeugen fragte. Manager müssen immer nachdenken. Es fehlt ihnen die begriffliche Kategorie als solche. Dann kommen zögerlich, unsicher und eher fragend meistens sehr komplizierte Dinge: Investitionsrechnung, Cash-Flow-Analyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Kosten-Nutzen-Rechnung, Netzplantechnik und dergleichen mehr.

Das sind schon auch Werkzeuge. Ich schlage aber vor, sie als Tools für Spezialisten zu verstehen. Einige Führungskräfte müssen Werkzeuge und Methoden dieser Art beherrschen; oder, umgekehrt: in jeder Organisation braucht es ein paar Leute, die solche Methoden anwenden können. Aber längst nicht jeder Manager braucht diese Dinge. Ich stelle hier ganz bewusst die Frage ins Zentrum, was jede Führungskraft braucht, in jeder Organisation, und was sie im Prinzip ständig einsetzbar haben muss.

Weder kennen also viele Manager ihre Tools noch üben sie deren Anwendung. Das gilt für eine bemerkenswert große Zahl von Führungskräften. Manche – eher eine Minderheit – mögen sich dafür zu gut sein; dann ist es Arroganz oder Dummheit. Die meisten sind sich hingegen der Existenz und Bedeutung von Werkzeugen nicht bewusst. Sie vergegenwärtigen sich nicht, dass auch für ihren Beruf Werkzeuge wichtig sind.

Werkzeuge machen selbstverständlich nicht Sinn und Zweck eines Berufs aus, obwohl sie ihn in gewisser Weise definieren. Die Werkzeuge des Bergsteigers – Seil, Eishammer, Steigeisen und Sicherungsgeräte – machen ja auch nicht den Sinn des Bergsteigens aus – worin auch immer man den sehen mag. Sie sind aber notwendig und ihre Beherrschung ist erforderlich, wenn man bergsteigen will.

Was ich als Werkzeuge sich anzueignen empfehle sind sieben Elemente: die Sitzung, der Bericht, Job Design und Assignment Control, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung und die systematische Müllabfuhr. Die Arbeitsbedingungen der Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft vervielfachen die Bedeutung dieser Tools. Sie machen Präzision und Professionalität ihres Gebrauchs zu einer elementaren Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft.

Das sind scheinbar keine besonders spannenden Themen. Interessant, lehrreich und manchmal ausgesprochen spannend wird es, wenn man das Arbeitsvolumen, die Arbeitsweise und die Ergebnisse vergleicht von Führungskräften, die gelernt haben, ihre Werkzeuge wirksam einzusetzen, und den anderen, die das nicht können. Es ist der Unterschied zwischen dem Professionellen und dem Dilettanten. Frappierend sind vor allem das Arbeitsvolumen und das hohe Maß an Komplexität, das Manager bewältigen können, die ihr Werkzeug beherrschen.

Vielleicht noch eine Überlegung zum Wort »Werkzeug«. Ich erwähnte schon, dass den meisten Managern die Kategorie als solche fehlt. Manche mögen auch das Wort nicht besonders. Mit dem englischen »tools« können sie sich schon eher anfreunden, aber das heißt eben auf Deutsch »Werkzeug«. Ich hätte natürlich auch nichts dagegen, wenn man etwa die Bezeichnung »Instrument« verwendete. Auf die Wörter soll und darf es nicht ankommen.

Die Sitzung

Führungskräfte verbringen einen erheblichen Anteil ihrer Zeit in Sitzungen. Es ist in aller Regel ein zu großer Zeitanteil. 80 Prozent aller höheren Manager geben bei Befragungen an, über 60 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zuzubringen. Und 80 Prozent aller Manager geben an, dass 60 Prozent aller Sitzungen ineffizient und unproduktiv seien. Das ist, egal aus welcher Perspektive gesehen, ein inakzeptabler Zustand. Sitzungen können und müssen produktiv gemacht werden. Sie können ein sehr wirksames Managementwerkzeug sein, vorausgesetzt man berücksichtigt ein paar wenige Regeln.

Die Zahl der Sitzungen reduzieren

Die Verbesserung der Sitzungseffektivität beginnt mit dem Streichen von Sitzungen. In den meisten Organisationen werden schlichtweg zu viele Sitzungen gemacht. Derzeit bin ich noch mehr davon überzeugt, dass eines der Hauptübel von Organisationen die Zahl der Sitzungen und die dabei involvierte Zahl der Mitarbeiter ist. Organe wie Geschäftsleitungen, Vorstände, Aufsichtsräte, aber auch Projektgruppen und dergleichen arbeiten vorwiegend oder ausschließlich in Sitzungen, dass heißt dann, wenn ihre Mitglieder zum selben Zeitpunkt am selben Ort persönlich zusammenkommen. Andere Formen arbeitsteiligen Zusammenwirkens sowie die Möglichkeiten der heutigen Technik, wie Telefon-, Video- und Internetkonferenz, werden kaum genutzt.

Wer Erfahrung hat weiß, wie schwierig es ist, für mehrere Personen einen gemeinsamen Termin zu finden. Reisekosten und andere Spesen sind noch das geringste Übel. Die Zeitverschwendung ist enorm, selbst für Personen, die gelernt haben, in jeder Situationen effizient zu arbeiten.

Das Schlimmste ist, dass Organisationen dadurch langsam und schwerfällig werden, und mit jeder zusätzlichen Arbeitgruppe verschärft sich das Problem. Es ist vergleichbar mit einem Computer, der mit einer ständig sinkenden Frequenz arbeitet.

Gremien und Projektgruppen beurteile ich heute danach, wie wenige Sitzungen sie brauchen, um ihre Arbeit zu leisten. Tendenziell funktioniert eine Organisation als Ganzes umso besser, je weniger Sitzungen benötigt werden. Die Vorgabe, die Zahl der Sitzungen zu minimieren, führt zu einer sofortigen massiven Zunahme der Kreativität bezüglich der Art, wie man an eine Aufgabe effizient herangehen kann.

Die Häufigkeit von Sitzungen hat im Wesentlichen folgende Gründe, die in Zukunft durch die technologischen Veränderungen eher noch verstärkt als abgebaut werden: Die Organisationsstrukturen werden immer komplizierter; es gibt immer mehr Arbeitsgruppen und Teamarbeit; viele Führungskräfte berufen Sitzungen einfach reflexhaft ein, ohne zu überlegen, ob sie auch wirklich nötig sind; es gibt immer mehr Spezialisten, die aber wegen ihrer engen Spezialisierung kaum eine Aufgabe in ihrer Ganzheit auch allein erledigen können, sie brauchen immer noch fünf oder sechs weitere Kollegen dazu.

Daher wächst die Zahl der Sitzungen ganz von allein, wenn man nichts dagegen tut. Hinzu kommt, dass jede Sitzung in der Regel eine Reihe weiterer nach sich zieht. Jede Geschäftsleitungssitzung wird üblicherweise Arbeit für jedes Geschäftsleitungsmitglied verursachen, die dann in deren Bereichen und Abteilungen wiederum zu Sitzungsbedarf führt.

Ein erster wichtiger Punkt ist somit, dass man die Vermehrung von Sitzungen unterbinden muss. Die Automatismen, die zu mehr Sitzungen führen, müssen abgeschafft oder unter Kontrolle gehalten werden.

Meine erste Empfehlung lautet daher: Machen Sie die Sitzung nicht! Wenn man den Impuls verspürt, eine Sitzung einzuberufen, sollte man kurz innehalten und sich fragen: »Ist diese Sitzung wirklich nötig? Gibt es nicht auch einen anderen Weg, die Arbeit zu tun oder das Problemzu lösen?« Erst nach reiflicher Überlegung und wenn es wirklich keinen anderen und besseren Weg gibt, sollte man die Sitzung einberufen.

Eine Ursache von Sitzungsmultiplikation muss man besonders aufmerksam überwachen: die Teamarbeit. Weil Teamarbeit so häufig geworden ist, ist sie auch zu einer Quelle der Ineffizienz geworden. Viele »Teams« sind gar keine; es sind nur Gruppen. Sie werden unüberlegt zusammengestellt; man durchdenkt zu wenig, wer mitwirken soll und wer nicht; Aufgabe und Arbeitsweise werden schlampig formuliert; man definiert häufig die Ziele zu wenig präzise. Je eher das zutrifft, umso mehr Sitzungen werden nötig sein, aber nicht, um wirkliche Arbeit zu leisten, sondern um mit den Unklarheiten und Schlampereien fertig zu werden.

Teamarbeit ist zwar durch gute Zusammenarbeit gekennzeichnet, aber das bedeutet nicht, dass immer alle Teammitglieder gleichzeitig in Sitzungen sein müssen. Gute Teamarbeit ist durch die Minimierung des Sitzungsbedarfs charakterisiert.

Führungskräfte, die mehr als 30 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zubringen, sollten gründlich darüber nachdenken, wie sie den Sitzungsanteil reduzieren können. Und falls das wirklich nicht geht, sollten sie wenigstens der Effektivität der Sitzungen größte Aufmerksamkeit schenken.

Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit

Die Vorbereitung einer Sitzung kostet Zeit. Daher muss man diese Zeit vorsehen und einplanen, sonst wird man sie nicht haben – die Folge sind schlechte Sitzungen. Jeder Manager trägt zwar den Termin für eine Sitzung in seinem Kalender ein und blockiert die dafür mutmaßlich notwendige Zeit. Aber nur die allerbesten reservieren dort auch die Zeit für Vorbereitung und Nacharbeit. Was nicht in den Kalendern steht, hat wenig Chancen, zeitgerecht beachtet zu werden. Daher kommt die Sitzungsvorbereitung bei den meisten regelmäßig zu kurz.1

Mangel an Vorbereitung kann zwar bis zu einem gewissen Grad durch Improvisation kompensiert werden, und routinierte Führungskräfte setzen diese ein. Das ist – nebenbei bemerkt – keine angeborene Fähigkeit, sondern sie resultiert aus langjährigen Erfahrungen. Die guten Führungskräfte können also durchaus improvisieren – aber gerade sie verlassen sich nicht auf die Kunst der Improvisation. Sie bereiten sich vor, sie durchdenken gewissenhaft die Sitzung und ihren Ablauf – und dann wissen sie, dass auch die bestvorbereitete Sitzung nicht immer nach Plan verläuft. Improvisationskunst wird also auch bei bester Vorbereitung noch immer genügend gefordert sein.

Das Instrument für die Vorbereitung einer Sitzung ist die Tagesordnung. Das ist Aufgabe des Sitzungsleiters. Es darf keine Sitzung ohne Tagesordnung geben – mit einer einzigen Ausnahme, auf die ich am Schluss eingehen werde.

In der Regel ist es für den Sitzungsleiter weder möglich noch ratsam, eine Tagesordnung im Alleingang zu machen. Zur Sitzungsvorbereitung gehört, dass man sich mit allen oder jedenfalls den wichtigen Sitzungsteilnehmern abstimmt, ihnen Gelegenheit gibt, ihre Vorstellungen, Wünsche und Anträge für die Gestaltung der Tagesordnung und den Ablauf der Sitzung einzubringen. Formelle Antragsrechte bei bestimmten Sitzungsarten – abhängig von Rechtsordnung, Statuten, Gesellschaftsverträgen und dergleichen – bleiben ohnehin vorbehalten.

Vorherige Koordination der Tagesordnung und des Sitzungsverlaufs ändert nichts daran, dass es letztlich Aufgabe des Sitzungsleiters bleibt, die Tagesordnung definitiv zu erstellen. Es ist daher seine Führungsentscheidung, welche Vorschläge er aufgreift und welche nicht. Für periodisch wiederkehrende Sitzungen empfiehlt es sich, einen bestimmten Zeitpunkt von vornherein festzulegen, bis zu dem man als Sitzungsleiter Vorschläge und Anträge entgegennimmt. Eine Tagesordnung muss ja entweder statutengemäß oder aus Gründen der Vorbereitung seitens der Sitzungsteilnehmer einige Zeit im Voraus bei diesen einlangen. Auf diese Fristen hin muss also der erwähnte Zeitpunkt koordiniert werden.

Eine gute Tagesordnung hat wenige – und nicht viele – Tagesordnungspunkte, dafür aber wirklich wichtige, also solche, die die gleichzeitige und persönliche Anwesenheit der Sitzungsteilnehmer auch tatsächlich rechtfertigen. Der Grundsatz der Konzentration auf wenige Tagesordnungspunkte ist bedeutender für die Effektivität von Sitzungen, als der Mehrzahl der Manager bewusst ist. Manche glauben, durch überladene Tagesordnungen würden sie Dynamik, Fleiß und Engagement demonstrieren. Das Gegenteil ist der Fall.

Eine Ausnahme sind jene Sitzungen, die im Wesentlichen der Abwicklung von vorauskonsensierten Regularien und Formalitäten dienen, zum Beispiel die Erledigung der gesetzlich vorgeschriebenen Tagesordnungen im Innenverhältnis von Konzerngesellschaften. Diese können viele Tagesordnungspunkte umfassen, weil man kaum Diskussionsbedarf hat und keine echten Entscheidungen zu treffen sind.

Die Tagesordnungspunkte müssen relevant sein, für die Aufgabe, das Projekt, den Geschäftsbereich, das Unternehmen, worauf immer sich die Tagesordnung bezieht. Für Geschäftsleitungs-, Projekt- und Arbeitsgruppensitzungen ist diese Norm häufig erfüllt. Am schwierigsten, gleichzeitig am wichtigsten ist das für Aufsichtsräte, Beiräte, Stiftungsräte und generell Gremien mit Aufsichts- und Kontrollfunktionen. Die Regel ist, dass sie sich größtenteils mit irrelevanten Dingen befassen, vorwiegend mit der Vergangenheit. Solche Gremien verkommen leicht zu bloßen Abnick-Organen.

Effektive Sitzungsvorbereitung erfordert die Schätzung des Zeitbedarfs für die Erledigung jedes Tagesordnungspunkts. Man wird die Zeiten nicht immer einhalten können, aber sie sind Orientierungspunkte, auf die man für eine gute Sitzung nicht verzichten kann, nicht nur für den Sitzungsleiter, sondern auch für die Teilnehmer.

Für jeden Tagesordnungspunkt muss ein Verantwortlicher bestimmt werden, wobei der Sitzungsleiter nur wenige Punkte selbst übernehmen sollte. Effektive Manager berichten über ihre Erfahrung, dass man entweder leiten oder inhaltlich mitwirken kann, und jedenfalls eine Häufung beider Funktionen minimieren muss.

Eine andere Regel betrifft die Unterlagen für die Sitzung. Das Prinzip muss sein, dass die erforderlichen Dokumente, so weit es nur möglich ist, den Sitzungsteilnehmern lange genug im Voraus zugeschickt werden, damit es diesen zeitlich überhaupt möglich ist, sich vorzubereiten und dass so genannte Tischvorlagen minimiert werden. Nur dann wird keiner der Teilnehmer seine mangelhafte Vorbereitung damit begründen können, er habe die Unterlagen zu spät bekommen. Wer selbst bei zeitgerechter Zusendung der Sitzungsdokumente unvorbereitet ist, stellt sich selber vor den Augen aller Teilnehmer bloß, sodass der Sitzungsleiter selbst gar nicht einzugreifen braucht – ein Beispiel für wirksame Selbstorganisation eines Systems.

Rechtzeitige Bereitstellung der Sitzungsunterlagen ist auch der einzige Weg, die meistens unergiebigen und zeitkonsumierenden Präsentationen an Sitzungen zu minimieren. Wenn Unterlagen rechtzeitig zugeleitet werden, müssen in der Sitzung selbst keine oder nur noch ganz kurze Präsentationen gemacht werden. Man kann sofort zur Sache kommen. Die wirksame Sitzung resultiert aus inhaltlicher relevanter Diskussion der Tagesordnungspunkte, aus der dadurch erfolgenden Meinungsbildung und aus dieser sich ergebenden Entscheidungen. Sitzungen, die von Präsentationen dominiert werden, was eher die Regel als die Ausnahme ist, sind weitgehend wirkungslos.

Nur schon die Einhaltung dieser wenigen Grundsätze verbessert die Wirksamkeit von Sitzungen um ein Vielfaches.

Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin

In einer Sitzung wird man als Führer persönlich für alle sichtbar und spürbar. Die Teilnehmer merken instinktiv, ob der Sitzungsleiter die Dinge im Griff hat oder nicht. Hier ist also eine jener Gelegenheiten, sich Respekt zu verschaffen – oder diesen zu verlieren –, und zwar durch Führungsleistung und nicht wegen eines Amtes oder wegen der Stellung, die man in der Organisation hat.