Was lässt Sie nachts nicht schlafen? E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 189

Beschreibung

»Was lässt Sie nachts nicht schlafen?«. Mit dieser Frage beschäftigt sich der renommierte Managementvordenker Fredmund Malik und liefert die Lösungen als Erste Hilfe für Führungskräfte. Seit 1993 – ohne Unterbrechung! – bis heute erscheint der berühmte Newsletter »Malik on Management«. Mit diesem Buch erscheint eine exklusive Auswahl der unveröffentlichten Letter der letzten Jahre, ein Kompendium aus kompakten und orientierenden Texten für Führungskräfte in Zeiten großer Transformation. Es sind auf den Punkt gebrachte Einsichten und Impulse zu Fragen rund um Führung und Management, Arbeitsweisen und Organisation, Innovation und persönliche Grenze angesichts großer Veränderungen und Krisen. Das Buch bietet einen leichten und inspirierenden Zugang zur Lehre des großen Managementexperten und wesentliche Hilfen für den Führungsalltag – in a nutshell.

Leseprobe

Cover for EPUB

FREDMUND MALIK

Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

ERSTE HILFE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

CAMPUS VERLAG

FRANKFURT/NEW YORK

Über das Buch

»Was lässt Sie nachts nicht schlafen?«. Mit dieser Frage beschäftigt sich der renommierte Managementvordenker Fredmund Malik und liefert die Lösungen als Erste Hilfe für Führungskräfte. Seit 1993 – ohne Unterbrechung! – bis heute erscheint der berühmte Newsletter »Malik on Management«. Mit dieserm Buch erscheint eine exklusive Auswahl der unveröffentlichten Letter der letzten Jahre, ein Kompendium aus kompakten und orientierenden Texten für Führungskräfte in Zeiten großer Transformation. Es sind auf den Punkt gebrachte Einsichten und Impulse zu Fragen rund um Führung und Management, Arbeitsweisen und Organisation, Innovation und persönliche Grenze angesichts großer Veränderungen und Krisen. Das Buch bietet einen leichten und inspirierenden Zugang zur Lehre des großen Managementdenkers und wesentliche Hilfen für den Führungsalltag – in a nutshell.

Vita

Fredmund Malik gilt zu recht als Revolutionär der Managemehtlehre. Seine Bücher sind allesamt Bestseller, darunter wurde »Führen Leisten Leben« als eines der 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten ausgezeichnet. Der Vordenker betreibt seit Jahrzehnten die führende Knowledge-Institution für ganzheitliches Management: das Malik Managementzentrum St. Gallen. Fredmund Malik wurde mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

INHALT

Impressum

INHALT

VORWORT

AUF DAS WESENTLICHE KONZENTRIEREN

DAS TUN ZÄHLT

VOM PLANEN ZUM HANDELN

Rückblick in eigener Sache

Schlüsselaufgaben festlegen

Konzentration auf das Wesentliche

Schlüsselaufgaben reduzieren

Beruf und Privatleben integrieren

Persönliche Stärken entdecken

Albert Einstein

Die richtige Frage

IRRTÜMLICH AUF SCHWÄCHEN FIXIERT

STÄRKEN MIT AUFGABEN VERBINDEN

DIE ZWEI QUELLEN GROSSER LEISTUNGEN: STÄRKEN UND KONZENTRATION

KONZENTRIEREN AUF WENIGES

KLEINE CHECKLISTE FÜR DAS FINDEN VON PERSÖNLICHEN STÄRKEN

NUTZEN DER ZEIT

Wie viele Stunden hat ein Jahr?

Wie viel Zeit habe ich?

Wie verwende ich meine Zeit?

Beginne mit der langen Frist …

REGELN FÜR PRODUKTIVE KOPF- UND FÜHRUNGSARBEIT

Wissensarbeit und Zeitmanagement

Das neue Produktivitätsproblem: Wie viel Zeit brauche ich mindestens …?

Große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens – Gegen die Zersplitterung

TOTE PUNKTE ÜBERWINDEN, GRENZEN ÜBERSTEIGEN

VOM UMGANG MIT GRENZEN

AM LIMIT?

WENN GRENZEN KEINE SIND

Tote Punkte überwinden

Die »Trotzmacht des Geistes«

PIONIERLEISTUNG UND WAHRE SENSATION

Die wahre Sensation …

Experimentieren mit seinen eigenen Grenzen

Spüren des zuverlässigen Gelingens

OBJEKTIVE ODER SUBJEKTIVE GRENZEN? EINE FRAGE DER ARBEITSMETHODIK

Grenzen der Leistungsfähigkeit oder Grenzen der Arbeitsweise?

FÜHREN LEISTEN LEBEN

PERSÖNLICHE EFFEKTIVITÄT

DIE FREUDE AM FUNKTIONIEREN

FREUDE AM FUNKTIONIEREN

THESEN FÜR RICHTIGES UND GUTES MANAGEMENT

PETER F. DRUCKER

DIE WICHTIGSTE GESELLSCHAFTLICHE FUNKTION

LEADERSHIP-REGELN

KEINE ROLLEN SPIELEN

TEAMS, TEAMPLAYER UND EINZELKÄMPFER …

MANAGEMENT VON CHEFS UND KOLLEGEN

PARTIZIPATION, DEMOKRATIE, VERNETZUNG

Kein Selbstzweck

Verantwortung und Intelligenzverstärkung

Vernetzung von Wissen, Intelligenzverstärkung und bessere Entscheidungen

NICHT NUR MENSCHENFÜHRUNG

DIE SECHS GRUNDSÄTZE WIRKSAMER FÜHRUNG

KONSTANTEN IM WANDEL

Sichere Orientierungsmarken höchster Ebene

KLARE SPRACHE

SCHLÜSSELBEREICHE DER PERSÖNLICHEN ARBEITSMETHODIK

Das Memory-System: Sammeln, Ordnen, Strukturieren und Finden

Ein System zur Beziehungspflege

Körperliche und mentale Fitness

DIE DREI GRUNDFRAGEN DES ORGANISIERENS

PROTOTYPEN VON SYSTEM UND SELBSTORGANISATION

Prototyp »System«: Wasser

Einfache und komplexe Systeme

Rückführbare Systeme

Wie viele Wege führen nach Rom?

Prototyp »Selbstorganisation«: Kreisverkehr

Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisiert

RE-ORGANISIEREN

Organisieren oder funktionieren?

Re-Funktionieren: Selbstorganisation

Nervensysteme für Organisationen: Viable System Model

Neu-Verkabelung durch neue Nervensysteme

MOTIVATION DURCH SINN

SEIN BESTES GEBEN …

KONSTRUKTIVES DENKEN

MOTIVATION DURCH SINN

Das Beste über Motivation

Besondere Glaubwürdigkeit

Das Wesentliche an der Sinnlehre von Viktor Frankl

Selbstverwirklichung, wodurch?

Was ist Sinn?

Selbstverantwortung

Konsequenz für die Führung

UNABHÄNGIG WERDEN VON FREMDMOTIVATION

DIE LEIDENSCHAFT FÜR DAS MÖGLICHE

SELBSTVERTRAUEN UND DAS VERTRAUEN ANDERER

Vertrauen in Organisationen

Robuste Leadership-Situationen

Wenn Vertrauen fehlt

Vertrauen und Emotionen sind verschieden

Vertrauen als Katalysator für Motivation

Ver-trauen und Zu-trauen

KOPF ODER BAUCH?

Bauchentscheidungen

Langjährige Erfahrung

Die »innere Stimme« als Ratgeber

ZUR ERINNERUNG: WARUM WIR WIRTSCHAFTEN …

NAVIGIEREN IN NEULAND

FAST ALLES WIRD ANDERS

DIE GROSSE TRANSFORMATION21

Die Vorläufer

DIE FÜNF TREIBER DER GROSSEN TRANSFORMATION

Dies sind die Gefahren, wenn Komplexität unverstanden und ungenutzt bleibt:

Dies sind die Chancen, wenn Komplexität verstanden und genutzt wird:

Die Große Transformation21 – und zwei neue Naturgesetze

WIE STRATEGIE AUSSIEHT, WENN MAN DIE ZUKUNFT NICHT KENNEN KANN

VERNETZUNG: EXPLODIERENDE KOMPLEXITÄT

SYSTEMISCHE MÜLLABFUHR

Von der Vergangenheit zur Zukunft – mit natürlich-systemischem Wandel

Ballast abwerfen: Wann und wie oft?

Effektivität für alle Mitarbeitenden: Stop doing the wrong things!

Change fast ohne Widerstand und oft sogar mit Freude

Und wenn man sich wirklich nicht trennen kann?

FEHLER DARF MAN MACHEN …

RISIKOFREUDE

Die vier verschiedenen Arten von Risiko

TRIAL & ERROR: LOGIK DER EVOLUTION

HEURISTIKEN: NAVIGATIONSPRINZIPIEN FÜR NEULAND

Regeln für die Lagebeurteilung im Ungewissen

HEURISTIKEN IN KOMPLEXEN SITUATIONEN

HEURISTIKEN FÜR DIE INFORMATIONSLAGE

Prinzipien für die Überzeugungsfähigkeit:

FUNDAMENTALE TRANSFORMATIONEN

Die heutige Große Transformation21

Frühere Transformationen

Basis-Veränderungen

Neue Erwartungen

Neue Entwicklungen: Organisationen und Management – Bionik und Kybernetik

DAS UNBEKANNTE MANAGEN

Wenn das Wertvollste zum Hindernis wird

Nicht nur Kommunikation, sondern auch Metakommunikation

Die Lagebesprechung

Neue Zentralität – das Hub-Prinzip

Führen mit Instruktionen und Signalen

IDEAL ODER KOMPROMISS IN DER FÜHRUNG?

ÜBER DEN AUTOR

VORWORT

Die Große Transformation21 wird immer deutlicher. Waren Änderungen bis vor ein paar Jahren noch eher sanft und größtenteils unsichtbar, so graben sich deren Spuren nun immer tiefer in die Gesellschaft ein. Sie sind kaum noch zu übersehen. Was bis vor kurzem noch zuverlässig funktionierte, gerät plötzlich aus den Fugen. Folglich steht auch das Management von Menschen und Organisationen vor neuen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund habe ich in einer Studie »Was lässt Sie nachts nicht schlafen?« Top-Führungskräfte danach befragt, was sie derzeit am meisten umtreibt. Im Folgenden beschreibe ich einige der Problemlagen, die von rund 80 Prozent der Befragten genannt wurden.

»Die heutigen Herausforderungen können wir mit herkömmlichen Mitteln nicht mehr meistern«: Auf der Suche nach neuem Management

Das ist erstmals die beinahe einhellige Sicht von Top-Führungskräften. Eine klare Ansage – ohne Wenn und Aber! Man beachte aber: Die Top-Führungskräfte sagen nicht, dass man die Herausforderungen gar nicht mehr meistern könne. Sondern sie sagen: Mit den herkömmlichen Mitteln kann man sie nicht mehr meistern. Sie meinen damit die bisherigen Managementpraktiken und Instrumente. Sie erkennen, dass für die neuen, speziellen Herausforderungen auch eine neue Art von Management nötig ist mit neuen Praktiken, Methoden und Tools.

2.

»Wir betreten Neuland«: Was zu tun ist, wissen viele. Aber wie?

Alle wissen, dass man Digitalisieren muss. Inzwischen ist das zum Allgemeingut geworden. Viele haben damit aber nicht nur gute Erfahrungen gemacht. Denn immer öfter stellt es sich heraus, dass man mit der Digitalisierung nichts wirklich Neues geschaffen hat. Warum? Weil die bisherigen Prozesse weitgehend unverändert geblieben sind. Man hat also zwar digitalisierte Prozesse – die aber weiterhin die alten sind. Wirklich neue Lösungen fordern auch eine radikal neue Art der Umsetzung.

3.

»Es gibt immer mehr Nein-Sager«: Bisheriges Change-Management verhindert Change!

Diese Aussage gehört zu den bedeutendsten Änderungen. Man gibt die frühere Hoffnung auf, dass Menschen sich sowohl wirksam als auch dauerhaft ändern. Das betrifft nicht etwa nur die älteren Menschen, sondern auch die jüngeren, die sich mit grundlegendem Change schwertun. Die bisherige Art des Change-Managements ist methodisch nicht mehr stark genug, um den fundamentalen Wandel der »Großen Transformation« wirksam herbeizuführen, richtig zu nutzen und auch zu stabilisieren. Es entstehen Erwartungen, die man nicht erfüllen kann. Die Menschen sind enttäuscht und entmutigt. Das Gegenteil von Change ist eingetreten.

Aber es gibt noch eine andere Lösung! Sie lautet: Lass die Menschen so, wie sie sind. Aber gib ihnen neue Tools, mit denen sie anders handeln können, ohne sich selbst ändern zu müssen. Mit dieser Lösung entstehen keine Ängste und keine Widerstände gegen Change, sondern positive Triebkräfte für die Gestaltung des Neuen.

Als Beispiel: Um ein Smartphone zu benutzen, musste man nicht seine Persönlichkeit, seinen Charakter, sein Wesen verändern … Deshalb hat es sich rasch durchgesetzt. Als Folge – nicht als Ursache – haben die Menschen dann auch neue Kommunikationsgewohnheiten entwickelt.

4.

»Wir müssen uns für die Zukunft neu erfinden …«: Man braucht dafür drei Strategien. Eine allein genügt nicht.

Für 100 Prozent der Befragten stehen strategische Fragen ganz oben auf ihrer aktuellen Agenda. Allerdings erkennen weniger als 30 Prozent, dass man mehr als eine Strategie, nämlich drei Strategien braucht:

Strategie 1 ist nötig für die Nutzung der noch brauchbaren, bereits vorhandenen Potenziale der Alten Welt.

Strategie 2 ist nötig für den Aufbau der neuen Potenziale für die Neue Welt.

Strategie 3 braucht man für das Transformationsmanagement, für den Übergang von der Alten Welt in die Neue Welt.

5.

»Es besteht das Risiko irreführender Navigation«: Vernetzung bedeutet Komplikationszuwachs.

Mit häufiger Verwendung des Wortes »Digitalisierung« ist im Unternehmen noch nichts gewonnen. Digitalisierung ist ein »alter Hut«. Bereits seit Mitte der 1970er-Jahre gibt es genügend Digitalisierung. Es gab damals auch das berühmte US-Unternehmen mit dem trefflichen Namen »Digital Equipment Corporation«. Das Wichtige an der Digitalisierung ist die Vernetzung, die sie ermöglicht, und vor allem: die Selbst-Vernetzung. Vernetzung bedeutet Komplexitätszuwachs. Je stärker die Vernetzung ist, desto komplexer ist das System. Nun besteht erstmals die Möglichkeit in der Welt, dass sich alles mit allem vernetzt – und zwar: global. Vernetzung ist die Quelle von dynamischer Komplexität.

6.

»Alles ist sehr kompliziert …«: Oder ist es komplex? Der neue Umgang mit Komplexität

Viele scheuen vor Komplexität zurück und wollen diese reduzieren. Man verwechselt Komplexität aber mit Kompliziertheit, zum Beispiel mit Bürokratie. Kompliziertheit soll man reduzieren. Komplexität soll man aber nutzen, denn sie ist die »Goldmine« der Zukunft. Komplexität ist die Quelle von Intelligenz, Kreativität und Innovation, von reichhaltigen Aktionsmöglichkeiten. Komplexität kann man daher kreativ nutzen.

7.

»Wir haben Kultur-Stress«: Was nicht funktioniert, wird neuerdings in den Kultur-Topf geworfen.

Professionellen Führungskräften fällt zunehmend auf, dass in ihren Organisationen alles, was schlecht funktioniert, in denselben Topf geworfen wird, nämlich in den »Kultur-Topf«. Es wird von »fehlender«, »schlechter«, »falscher« oder »unzureichender« Organisationskultur gesprochen. Kultur muss für alles herhalten, was »nicht richtig funktioniert«.

Funktionsmängel können aber weitab von jeder Kultur viele Ursachen haben: Unzureichende Strategien, ungeeignete Strukturen, falsche Personalentscheide, mangelhaftes Managementwissen und dysfunktionale Kommunikation. Diese wirken sich zwar in der Kultur aus, werden dort spürbar, aber die Ursachen dafür liegen meist woanders.

In diesem Buch habe ich eine Auswahl aus meinen bisher geschriebenen Management-Lettern vorgenommen. Die erste Ausgabe habe ich im Jahr 1993 veröffentlicht. Damals, und über viele Jahre, ging der Malik-Letter noch monatlich in einer längeren Version an die Leserinnen und Leser. In den letzten Jahren – seit der Corona-Pandemie – erschien der Letter dann kompakter, aber dafür wöchentlich. Zusammengefasst schreibe ich somit seit mehr als 30 Jahren kontinuierlich über das Aktuelle zur Wirtschaftslage und zu Kernthemen des Managements – kritisch gegen Management-Moden und für die richtigen Lösungen.

Das Buch enthält deshalb Antworten auf aktuelle Fragen in Zeiten von Veränderungen und auch Krisen, die Führungskräfte häufig »nachts nicht schlafen lassen«. Fast alle Texte stammen aus den Jahren 2019 bis 2024. Sie sind mit meinen Malik Managementsystemen kompatibel und geben Anlass, sich ausführlich damit zu beschäftigen. Sie sind damit vor allem als »Erste Hilfe für Führungskräfte« zu verstehen. Entstanden ist eine Sammlung der wichtigsten Themen und Grundsätze. Führungskräfte sollten diese kennen und können, wenn sie erfolgreich sein wollen – sowohl im Beruf, als auch in ihrem Leben, als Führungskräfte ebenso wie als Fachleute. Wer darüber hinaus tiefer in meine Malik Managementsysteme einsteigen möchte, sei auf meine vorangehenden Publikationen verwiesen.

Ich danke dem Team des Campus Verlages, vor allem Frau Dr. Judith Wilke-Primavesi.

Mein besonderer Dank gilt Frau Jetmire Hazeraj für die überaus gute Zusammenarbeit. Ohne sie würde es dieses Buch so nicht geben.

Fredmund Malik

St. Gallen, im Juli 2024

AUF DAS WESENTLICHE KONZENTRIEREN

»Man hat nur die Wahl, vieles unerledigt zu lassen und dafür auf ein paar wenigen Gebieten ins Gewicht fallende Ergebnisse zu erzielen – oder nirgends etwas zu erreichen.«

DAS TUN ZÄHLT

Wirksame Menschen haben keine anderen Gemeinsamkeiten – außer dass sie wirksam sind. Das »Geheimnis« ihrer Wirksamkeit liegt aber nicht in der Antwort auf die Frage: Wie sollen Menschen sein, um für eine Führungsposition in Frage zu kommen? Es liegt nicht in der Persönlichkeit, auch nicht im Charakter, nicht in der Bildung und auch nicht in der sozialen Herkunft, so wichtig diese Faktoren im Einzelfall sein mögen. Der Schlüssel zur Wirksamkeit liegt nicht im Sein, sondern im Tun. Er liegt in der Art ihres Handelns. Entscheidend ist nicht, wer jemand ist, sondern wie jemand handelt.

Als Menschen sind wirksame Führungskräfte sehr verschieden. Sie entsprechen keinen Anforderungsprofilen und keinen akademischen Idealtypen. Durch ihr Handeln hingegen zieht sich ein roter Faden, ein Muster …

Die eigentümliche Fixierung auf die Frage, wie jemand sein soll, kommt nur im Management vor. Bei Chirurgen fragt man nicht, wie sie sind, sondern ob sie operieren können. Orchestermusiker werden danach beurteilt, ob sie ihr Instrument beherrschen. Hochspringer müssen hoch und Weitspringer weit springen können. Mehr wird nicht verlangt. Die analoge Frage ist auch bei Führungskräften nicht gerechtfertigt. Bestimmte Wesenszüge können allerdings ein Grund dafür sein, dass eine Person für eine bestimmte Stellung nicht in Frage kommt. Das ergibt sich aus der Individualität sowohl der Person als auch der Position, nicht aber aus generalisierten Idealvorstellungen.

Die Gemeinsamkeiten, die man bei wirksamen Menschen finden kann, liegen in ihrer Arbeitsweise: Sie befolgen bestimmte Regeln und Grundsätze, von denen sie sich – was immer sie tun und wo immer sie es tun – bewusst oder unbewusst leiten lassen. Sie erfüllen bestimmte Aufgaben mit besonderer Sorgfalt, und in ihrer Arbeitsweise folgen sie Grundsätzen handwerklicher Professionalität und wenden bestimmte Werkzeuge an. Es sind dieselben Elemente wie in jedem Beruf. Das ist etwas anderes als sich in den gängigen, zuvor genannten Listen für Anforderungen findet. In gewisser Weise sind diese Listen inhuman, denn man darf von Menschen keine Dinge verlangen, die sie nicht leisten können.

Es ist eine Sache, Forderungen zu stellen, und es ist fast immer eine ganz andere Sache, wenigstens ansatzweise auch den Beweis zu erbringen, dass diese Forderungen erfüllbar sind. Würde man dieses Kriterium anwenden, gäbe es einen Großteil der Managementliteratur nichts.

VOM PLANEN ZUM HANDELN

In den meisten Organisationen und für die meisten Führungskräfte ist das zu Ende gegangene Jahr anders abgelaufen, als es geplant war. Man kann sicher sein, dass auch das aktuelle Jahr anders sein wird als die vielleicht gerade definitiv verabschiedeten Planungen und Budgets. Auch all das, was man sich an persönlichen Zielen vorgenommen hat, ist nicht immer erreicht worden. Und so wird es meist weitergehen. Wir werden nicht so schnell zu jener Kontinuität zurückkehren, die es einmal gab – vielleicht wird es nie wieder so sein.

Es gibt Leute, die sich dadurch zum Irrglauben verleiten lassen, dass es überhaupt keinen Sinn mehr mache vorauszudenken, zu planen, Strategien zu machen und Ziele festzulegen. Das ist eine gefährliche Auffassung. Sie führt direkt zu blindem Improvisieren und zu richtungslosem Aktionismus. Die wesentliche Frage lautet nicht, ob man heute noch planen kann, sondern: Was kann man, trotz aller Turbulenzen, noch als relative Anhaltspunkte erkennen? Und vor allem muss man fragen, was man tun muss, um die gegebene Situation zu verbessern.

Rückblick in eigener Sache

Unabhängig von allen Planungsfragen kann man bei erfolgreichen Führungskräften zum Jahresbeginn einige spezielle Dinge beobachten. Sie verwenden spätestens zu Beginn des neuen Jahres (vielleicht haben sie es aber schon am Ende des alten Jahres getan) etwas Zeit darauf, einen Rückblick in eigener Sache zu machen. Dabei stellen sie sich folgende Fragen:

Was waren meine Ziele?

Was habe ich erreicht? Was nicht?

Und warum nicht?

Was habe ich gut gemacht? Was nicht?

Wo bin ich »faule« Kompromisse eingegangen und warum?

Wo habe ich eine Gelegenheit, eine Chance, ungenutzt verstreichen lassen?

Was habe ich übersehen?

Was waren meine Prioritäten, aber was hätten sie sein müssen?

Manche machen diesen Rückblick in Form eines Briefes an sich selbst. Wichtig ist aber, dass man diese Dinge aufschreibt. Es genügt nicht, das Jahr vor seinem geistigen Auge vorbeiziehen zu lassen. Das ist zu flüchtig. Es entschwindet sofort wieder der Aufmerksamkeit und hinterlässt keine dauerhafte Wirkung. Man kann daraus nichts oder nur wenig lernen.

Wichtig ist weiter, dass man sich um Objektivität und Ehrlichkeit sich selbst gegenüber bemüht. Dass das dem Sterblichen nicht leichtfällt, ist bekannt; dass er es nie ganz schaffen wird, ebenfalls. Aber man kann es versuchen. Auch von sich selbst sehr überzeugte Leute können sich einmal im Jahr eine Stunde der Wahrheit einräumen. Wer unsicher ist, kann sich von einem guten Freund, einem Mentor, oder – was vielleicht das Ideale wäre – von seinem Lebenspartner dabei helfen lassen.

Schlüsselaufgaben festlegen

Noch wichtiger aber als die Rückschau ist der Blick nach vorne. Die alles entscheidende Frage muss lauten: Was müssen meine Schlüsselaufgaben für das vor mir liegende Jahr sein? Was muss ich tun, um Erfolg zu haben – oder aus dem Misserfolg herauszukommen?

Dazu einige Hinweise: Den Schlüsselaufgaben oder Schlüsselaufträgen ist ein sehr hoher Stellenwert einzuräumen. Es genügt nicht zu sagen: Ich bin Finanzchef, Verkaufsleiterin, Chefcontroller, Spitalsdirektorin oder Logistikkoordinator. Das ergibt sich aus dem Dienstvertrag und der Stellenbeschreibung – aber für sich genommen ist es völlig nichtssagend.

Leadership heißt unter anderem, jene speziellen Aufgaben (im Englischen die issues oder assignments) herauszuarbeiten, die erfolgsentscheidend für die nächste ins Auge zu fassende Periode sind. Finanzchef oder Spitalsdirektorin zu sein ist keine Aufgabe, sondern eine Position. Sie ist die Voraussetzung dafür, Aufgaben zu identifizieren und festzulegen, aber sie definiert noch nicht die Aufgaben selbst.

Wenn man eine Führungskraft ist, dann gehören zwei Dinge immer zu den Schlüsselaufgaben: Menschen und Finanzen, gleichgültig, in welcher Art von Organisation man arbeitet. Alle anderen erfolgsentscheidenden Aufgaben sind abhängig von der Art der Stelle, von der Art der Organisation, für die man tätig ist, und von der Situation, in der man sich befindet. Die Aufgaben lassen sich daher nicht allgemein umschreiben, sondern nur im speziellen Fall bestimmen. Menschen und Geld sind aber von universeller Bedeutung, sowohl für das Wirtschaftsunternehmen, als auch für die gemeinnützige Organisation, für das Krankenhaus ebenso wie für die Verwaltungsbehörde.

Wer in einem Unternehmen Verantwortung für wirtschaftliche Ergebnisse hat, wer also einen Geschäftsbereich, ein Profit-Center, eine Business-Einheit zu führen hat, tut gut daran zu durchdenken, wie sie oder er die »Bottom Line« im kommenden Jahr definieren will. Man muss überlegen, was als Resultate zählen soll. Gewinne zu erzielen genügt nicht. Gewinn ist ein Gummimaßstab. Von entscheidender Bedeutung ist, sich auf einige wenige Punkte zu konzentrieren. Beim ersten Anlauf kommt man vielleicht zu einer längeren Liste von acht, zehn oder zwölf Kandidaten für Schlüsselaufgaben. Das ist in aller Regel aber zu viel und vor allem ist es meistens zu viel Verschiedenartiges.

Konzentration auf das Wesentliche

Für Wirksamkeit und Erfolg ist Konzentration unabdingbar. Sie ist das »Geheimnis« erfolgreicher Leute – in der Wirtschaft gleichermaßen wie in Kunst, Wissenschaft und Politik. Man kann sich zwar immer mit drei Dutzend verschiedenen Dingen beschäftigen, aber man kann niemals auf drei Dutzend Gebieten erfolgreich und wirksam sein. Daher ist es unumgänglich, Prioritäten zu setzen – und dies darf niemals ein mechanischer Vorgang sein. Es gibt, entgegen weit verbreiteter Behauptungen, keine allgemeinen Formeln oder Punktbewertungssysteme, mit denen man zu vernünftigen und richtigen Prioritäten kommt. Der einzige Weg ist die von mir immer wieder empfohlene Methode des gründlichen und gewissenhaften Durchdenkens der Natur seines Aufgabenbereiches, seiner Abteilung oder seines Unternehmens.

Prioritäten zu bestimmen erfordert Entscheidungen – risikoreiche und schwierige Entscheidungen. Wer sich um sie herumdrückt, ist keine Führungskraft und wird schon gar kein guter Unternehmer sein können. Wie Peter Drucker einmal so schön sagte: »Wirksame Führungskräfte erledigen erstrangige Dinge zuerst und zweitrangige Dinge? Überhaupt nicht!«

Das mag manchen als zu strikt vorkommen und vielleicht sogar als theoretisch. In Wahrheit ist es aber etwas vom Praktischsten – falls man an Wirksamkeit interessiert ist. Obwohl man immer wieder gegen diese Maxime verstoßen und Kompromisse machen wird – es lohnt sich, dieses Prinzip ernst zu nehmen.

Schlüsselaufgaben reduzieren

Man muss also die Kandidatenliste zusammenstreichen. Sie wird am Anfang immer zu lang ausfallen. Ich habe Führungskräfte kennengelernt, die sich pro Jahr eine einzige Schlüsselaufgabe stellen und diese mit aller Konsequenz verfolgen. Es waren bemerkenswert erfolgreiche Leute. Vielleicht kann man dem aber doch nicht immer ganz nachleben und wird schließlich, nach mehrmaligem Nachdenken, zu zwei, drei oder vier Schlüsselaufgaben kommen. Wie dem auch sei – es müssen wenige sein.

Man beachte, dass ich die einleitende Schlüsselfrage so formulierte: Was muss ich tun, um erfolgreich zu sein? Sie lautet nicht: Was würde ich gerne tun? oder: Was wollen andere, dass ich es tue? Es muss das Bestreben sein – so mangelhaft man es auch einlösen wird können –, die objektiv gegebene Situation zu erfassen und die sich objektiv stellenden Aufgaben.

Wesentlich ist also nicht zu fragen: Was ist für mich wichtig? Sondern: Was ist für mich in der gegebenen Situation wichtig? Die wenigsten von uns – und schon gar nicht Führungskräfte – sind Eremiten, die sich auf ihre subjektiven Empfindungen, Meinungen und Vorstellungen zurückziehen können. Man steht im Kontext eines objektiv gegebenen Unternehmens und einer objektiv gegebenen Unternehmenssituation.

Was zu tun ist, mag mit den eigenen Vorstellungen zum Beispiel über Selbstverwirklichung oder mit den subjektiven Wünschen und Präferenzen nicht übereinstimmen und gelegentlich sogar in scharfem Widerspruch dazu stehen. Nichtsdestoweniger ist es zu tun – im Dienst der Sache. Genau darin liegt ein weiteres Element von Leadership und eine Haltung, die man bei allen echten Führungskräften erkennen kann. Hier kommen – altmodisch, vielleicht, aber wichtig – Dinge zum Tragen wie Pflichterfüllung und Selbstlosigkeit.

Beruf und Privatleben integrieren

Unter den Schlüsselaufgaben können sich durchaus private Dinge finden. Ich plädiere zwar für »Dienst an der Sache«, aber keineswegs für »sklavischen« Dienst an der Sache. Man gibt sein Bestes für eine Organisation, aber nicht sein »Leben«. Das Herausarbeiten der Schlüsselaufgaben zu Beginn des Jahres soll in keiner Weise zu einer Trennung von Beruf und Privatleben führen oder zur ausschließlichen Orientierung am Beruf. Dies wäre desaströs. Im Gegenteil, diese beiden Bereiche müssen integriert werden, und was gäbe es für ein besseres Instrument dazu als eben die Schlüsselaufgaben?

Wirklich effektive Menschen lassen es dabei aber nicht bewenden. Sie machen einen dritten Schritt – und dieser ist wesentlich für ihre Wirksamkeit: Sie schreiben auf, welche Erwartungen sie mit jeder ihrer Schlüsselaufgaben verbinden, insbesondere ihre Erwartungen bezüglich der Ergebnisse. Sinngemäß stellen sie die Frage: Wenn ich das und das tue, was müsste dann geschehen, oder was müsste dann eintreten, oder wie müsste sich dann die Situation verändern und entwickeln?