Ich leite eine Kita: Fachwissen, Werte und Erfolgsgeschichten E-Book

Tom Rune Fløgstad

• Herausgeber: Bananenblau - Der Praxisverlag für Pädagogen
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 236

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Was macht eine gute Kita aus? Wie baue ich ein stabiles Kita-Team auf? Wie kann ich die Erwartungen der Eltern ganz einfach erfüllen? Wie sichere ich die pädagogische Qualität, wenn ich als Leitung auch mal nicht anwesend bin? In diesem Bestseller aus Norwegen stellen die Autoren praxiserprobte Werkzeuge und Methoden vor, die Ihnen helfen, Ihren Kita-Alltag erfolgreich zu gestalten: ● Kita-Teams auf Basis gemeinsamer Werte führen ● Aufgaben und Ziele im pädagogischen Alltag erreichen ● Vermeiden von Teamkonflikten ● Sicherstellen einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit den Eltern ● Sagen, was sie tun – und tun, was sie sagen

Leseprobe

Tom Rune Fløgstad & Grete Helle

Ich leite eine Kita

Fachwissen, Werte und Erfolgsgeschichten

Impressum

Autoren: Tom Rune Fløgstad & Grete HelleÜbersetzung: Hanna-Katharina Meyer für LUND Languages, KölnLektorat: Lektorat Berlin, www.lektoratberlin.netGestaltung: Stefan Müssigbrodt, www.muessigbrodt.comIllustrationen: Annika ZipperlingDruckerei: LASERLINE Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

Die norwegische Originalausgabe erschien unter dem Titel „Ledelse av verdistyrte barnehager“© Tom Rune Fløgstad & Grete Helle and Kommuneforlaget 2016First published in the Norway in 2016 by Kommuneforlaget AS, www.kommuneforlaget.noAll rights reserved

Die Übersetzung wurde finanziell unterstützt durch NORLA.

Bananenblau – Der Praxisverlag für PädagogenE-Mail: [email protected]

© Bananenblau 2016ISBN 978-3-944548-70-9

Alle verwendeten Texte, Fotos und grafischen Gestaltungen sind urheberrechtlich geschützt und dürfen ohne Zustimmung des Urhebers bzw. Rechteinhabers außerhalb der urheberrechtlichen Schranken nicht von Dritten verwendet werden, insbesondere, jedoch nicht abschließend, weder vervielfältigt, bearbeitet, verbreitet, öffentlich vorgetragen, aufgeführt, vorgeführt oder zugänglich gemacht, gesendet oder sonst wie Dritten zugänglich gemacht werden.

Tom Rune Fløgstad, Grete Helle

Ich leite eine Kita

Fachwissen, Werte und Erfolgsgeschichten

Inhalt

Einleitung

Warum sollten wir uns an Werten orientieren?

Veränderung und (Weiter-)Entwicklung

Effektive Werkzeuge in werteorientiert geführten Kindertagesstätten

Ein Modell für die ganzheitliche Entwicklung von Kindertagesstätten

Eine Kita, sprunghaft wie ein Känguru?

Das „Kreise im Wasser“-Modell

Teil 1: Der Analyseprozess

KAPITEL 1

Analysieren der eigenen Organisation: Wie geht das?

Vorbereitung

Bereiche, die für die Analyse bewertet und reflektiert werden müssen

Die Analyse

KAPITEL 2

Nach der Analyse – und jetzt?

Erstellen Sie eine Zeitachse!

Welche Pläne und Dokumente brauchen wir?

Ein Jahresplan, der Eltern erfreut und ihnen praktisch nützt

Interne Dokumente für Mitarbeiter

Der Betriebsplan

Handlungspläne

Kann alles, was zählt, „gezählt“ werden?

Regeln für die Durchführung einer guten Zielarbeit

Mit Gruppenarbeit wird der Prozess effizienter

Gruppengröße

Frist

Der Gruppenauftrag

Die erste Besprechung

ReKo-Tafel

Wertarbeit

KAPITEL 3

Arbeit mit Werten

Grundlegende Fragen

Wertebasis

Kernwerte

Verschiedene Wertedokumente

Vision

Symbole und Bilder nutzen und ein Profil auf Basis von Vision und Werten erstellen

Wie werden die Werte sichtbar?Wie können wir sie hervorheben?

KAPITEL 4

Von Werten zu einer gemeinsamen Praxis

Gemeinsame Praxis

Erstellen eines Qualitätsplans – Mindeststandards

Warum „mindestens“?

In welchen Bereichen?

Die „Heradsbygda“-Art, eine Kindertagesstätte zu betreiben

Die Wertebasis als Ausgangspunkt

Erwartungen

KAPITEL 5

Erwartungen und Führung

Die Leitung – ein(e) Superheld(in)?

Brauchen wir das denn?

KAPITEL 6

Erwartungen und Elternarbeit

Eltern: damals und heute

Die Generation Y

Erwartungsklärung

Was können Eltern von unserer Kita erwarten und weshalb sollten sie sich für uns entscheiden?

Elternstimmen

KAPITEL 7

Ablaufbeschreibungen und Anleitungen

Ablaufbeschreibungen

Anleitungen

Unterstützung

KAPITEL 8

Unterstützung – mehr als Schulung und Anleitung?

Soll alles gleich sein?

Wie konzentrieren wir uns auf die Menschen, für die wir da sind, und auf die Dinge, von denen wir versprechen, sie umzusetzen?

Der magische Strich

Netzdiagramm

KAPITEL 9

„Warum ändert sich nichts?!“ – Taxonomie nach Bloom

Jetzt ist alles klar!

Stufe 1: Wissen

Stufe 2: Verstehen

Stufe 3: Anwendung

Stufe 4: Analyse

Stufe 5: Synthese

Stufe 6: Evaluation

KAPITEL 10

Über das Denken, man könnte mehr, als man kann

„Man braucht doch keine Ausbildung, um auf Kinder aufzupassen“

Der Dunning-Kruger-Effekt

Einzelgespräche

Verbindlich sein – einhalten, was man sagt

KAPITEL 11

Qualitätssicherung

Qualität sichern: ein trockenes und langweiliges Unterfangen?

Prozesse und Abläufe bei der Arbeit mit Qualitätssicherung

Der Prozessablaufplan

Flussdiagramm

KAPITEL 12

Die Details zählen – der Tipping-Point

Wer ist wofür verantwortlich?

Erarbeitung von Stellenprofilen

Ein Rundgang durch die Kita

Qualitätserklärung – Evaluationsbericht

KAPITEL 13

Mit dem PDSA-Zyklus zur Optimierung

Wie sieht der PDSA-Zyklus aus?

Was passiert in den verschiedenen Phasen?

Planungsphase („plan“)

Durchführungsphase („do“)

Evaluationsphase („study“)

Handeln: Bewahren, was gut war, aus Fehlern lernen („act“)

Resümée

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Veränderung

Über die Autoren

Literatur

Vorwort

Lust hatten wir schon lange, unser Buch Glück oder Pech – Werkzeuge für die Qualitätsentwicklung und -sicherung in der Kindertagesstätte zu überarbeiten. In den Jahren nach der Veröffentlichung 2004 haben wir in großartigen Kindertagesstätten im In- und Ausland viel gesehen und gelernt und hatten den großen Wunsch, Beispiele, Ideen, Modelle, Gedanken und Theorien zu teilen. Einer unserer zentralen Werte ist es, andere inspirieren zu können und das können wir unserer Meinung nach am besten, indem wir unsere Erlebnisse teilen. Auf diese Weise, so unsere Hoffnung, können Menschen, die im Kita-Kontext tätig sind und die Qualität ihrer Kindertagesstätte weiterentwickeln möchten, aus unserer Arbeit Nutzen ziehen.

Doch die Zeit verstrich und es blieb bei einem Gedanken. In der Zwischenzeit waren wir intensiv mit der Entwicklungsarbeit sowohl in Kindertagesstätten, Schulen und Kommunen als auch in ganzen Regionen in Norwegen, Deutschland und Neuseeland beschäftigt – und je mehr wir arbeiteten, desto mehr lernten wir. Und je mehr wir lernten, desto mehr erkannten wir, dass es noch viel, viel mehr zu lernen gibt. Der Sozialpsychologe Mihály Csíkszentmihályi nennt diesen (mentalen) Zustand, in dem wir uns befanden, „Flow“.

Es heißt: „Wer meint, bereits ausgelernt zu haben, hat nichts gelernt.“ Wir haben wirklich Glück, rund um die Welt eine Reihe großzügiger Menschen zu kennen, die uns ihre Erfahrungen und/oder Beispiele aus der Praxis mit den Worten „Gebt sie gerne weiter an andere“ überließen. Das haben wir getan. In diesem Buch teilen wir einiges von dem, was wir von fähigen, engagierten Menschen aus dem Kita-Kontext im In- und Ausland gelernt haben. Das Buch stellt kein abschließendes Ergebnis darüber dar, wie man eine werteorientierte Kindertagesstätte führen sollte. Es ist vielmehr ein Beitrag auf der Grundlage von „wirksamen“ Dingen, die wir in guten Kindertagesstätten beobachtet haben, und wir hoffen, Sie als Lesender werden davon inspiriert und zu Reflexionen angeregt. Auch die im Buch angeführten Beispiele zeigen keine abschließenden Positionen. Es sind – eben gerade – Beispiele dafür, wie andere vorgehen und „ihren Auftrag ausführen“.

Wenn wir ein Buch lesen, haben wir manchmal Lust, dem Autor ein Feedback zu geben. Vielleicht fühlen wir uns provoziert, wir sind anderer Meinung und möchten dies mitteilen oder einfach Worte des Lobes loswerden. Wir glauben, das ist bei Ihnen, die dieses Buch lesen, ganz genauso. Wir schätzen Feedback sehr: Was hat Ihnen gefallen, was sollte anders sein? Vielleicht haben Sie ebenfalls gute Beispiele, die Sie uns mitteilen möchten?

Sie erreichen uns über [email protected], finden uns auf www.ringerivann.no und auf www.facebook.com/ringerivann.

Oslo, Dezember 2015

Grete Helle & Tom Rune Fløgstad

Danke

Anneli Niemi, du begleitest uns seit mehreren Büchern als unsere Verlagslektorin. Mit wem hätten wir Kontakt aufnehmen sollen, wenn nicht mit dir, als wir wieder die Zeit hatten, zu schreiben? Wir wissen, was du wert bist. Danke für deine Geduld und deine klugen Beiträge. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit dir sehr!

Ein großer Dank gilt den Kindertagesstätten in den Kommunen Askøy, Ringerike, Jevnaker und Giske. Besonders danken möchten wir Ann Iren Larsen, Bereichsleiterin der Kindertagesstätten in Askøy. Zusammen mit deinen „Damen“ hast du wirklich hinter uns gestanden, an unsere Kompetenzen geglaubt und uns viel gelehrt. Und wer hätte das gedacht: Drei Jahre Bergen und kaum Regen?

Auch die Handelshochschule Norwegen (Norges Handelshøyskole, NHH) und das Administrative Forschungsinstitut (Administrativt Forskningsfond (AFF) in Bergen verdienen einen großen Dank dafür, dass wir mit der Aufgabe betraut sind, im Rahmen der nationalen Ausbildung von Führungskräften in Kindertagesstätten als Fachinstitut zu fungieren. Dadurch bleiben wir nicht nur am Ball, wir wurden auch zum Schreiben dieses Buches inspiriert!

Wir danken auch unseren Inspiratoren in Deutschland, Schweden, den USA, England und nicht zuletzt Neuseeland. Es ist ganz einfach großartig, Fachleute zu besuchen und von Menschen lernen zu können, die seit einem „Menschenalter“ im Kita-Bereich tätig sind, das meiste wissen und doch immer wieder etwas lernen können. Ein spezieller Dank geht an Bronwyn Glass und Sue Stevely-Cole aus Auckland, Neuseeland. Jeder Besuch ihrer Kitas ist eine Reise ins Abenteuer!

Antje Bostelmann von Klax in Berlin verdient ebenfalls einen großen Dank. Du gabst uns den letzten, wichtigen Motivationsschub, um dieses Buch zu schreiben. Auch wenn wir dadurch die Sommerferien 2015 vor dem PC verbrachten, sind wir dir ewig dankbar. (Der Sommer war im Übrigen ohnehin kalt.)

Dieses Buch ist den vier Jüngsten in unserem Rudel gewidmet: Pernille, Anneli, Alfred und Emil. Und den vier Ältesten: Aud und Knut, Arvid und Else. Und unserem vierbeinigen Rudelmitglied Skaidi – ohne dich wären wir nicht raus in den Wald gekommen.

Was haben wir für ein Glück, euch zu haben!

Einleitung

„Wer denkt, bereits ausgelernt zu haben, hat nichts gelernt!“

– UNBEKANNT –

Warum sollten wir uns an Werten orientieren?

Bereits seit Anfang des 19. Jahrhunderts werden Führungstheorien entwickelt, die zu erklären versuchen, wie eine Organisation am besten organisiert und geführt wird. Wenn Sie bereits einige Zeit arbeiten, werden Sie Begriffe wie Führungssteuerung, situationsorientierte Führung, Zielkarten, ISO-Normen und Projektleitung kennen. Personen- bzw. beziehungsorientierte Führung, transformationale Führung und Lean-Management sind Konzepte jüngeren Datums. Fragen, die sich uns hier stellen, sind: Warum sollten wir uns an Werten orientieren? Was macht das Wertemanagement für Kindertagesstätten interessant?

Wertemanagement basiert auf der Idee, dass jegliche Führung ihre Grundlage in menschlichen Werten hat und das passt zur Welt von Kindertagesstätten. Die meisten, die sich für die Arbeit mit Kindern entscheiden, tun dies, weil sie etwas für Kinder bewirken möchten. Sie sind an Kindern und Kindheit interessiert und es ist ihnen ein ehrliches Anliegen, dass „ihre“ Kinder die bestmögliche Kita-Zeit erleben. In einer Kindertagesstätte zu arbeiten, ist in der Regel also eine Werteentscheidung. Für einen persönlich sind Werte wesentlich, um zwischen richtig und falsch entscheiden zu können. Genauso verhält es sich für die Wertebasis einer Organisation. Es sind jene Werte, die Mitarbeiter in ihre tägliche Arbeit einbringen, die die moralischen und ethischen Grundsätze der Kindertagesstätte ausmachen, und auf Basis derer kleine wie große, (all-)tägliche wie langfristige Entscheidungen getroffen werden. Daher ist es von zentraler Bedeutung, dass die Werte, an denen wir uns orientieren, gemeinsame sind, und dass sie in einem demokratischen Prozess erarbeitet werden, an dem alle Mitarbeiter beteiligt sind. Denn so erhält die Leitung ihre Legitimität, welche sie benötigt, um mithilfe dieser Werte führen zu können.

Das Ziel einer werteorientierten Führung besteht darin, dass alle Mitarbeiter eine gemeinsame Wertebasis anerkennen und sich für diese einsetzen und diese Werte zur Grundlage ihres Handelns und Verhaltens machen. Eine Führungskraft, die auf Basis von Werten agiert, weist ihren Mitarbeitern also den Weg. Sie ist wie der Skipper, der das Schiff auf dem vereinbarten Kurs hält und bestimmte Häfen ansteuert. Auf diese Weise helfen uns Werte, uns selbst zu begreifen und unserer Umwelt, uns und unser Handeln nachzuvollziehen. Wenn nun ein Mitarbeiter eine andere Richtung einschlagen will, etwa versucht, mit dem Schiff andere Ziele anzusteuern, können wir mithilfe von unseren Werten eine klare Rückmeldung geben („So machen wir das hier nicht“). Unsere Praxis muss mit unseren Werten übereinstimmen.

Eine an Werte gebundene Führung bedeutet nicht, alles „Alte“ zu verwerfen. Gut funktionierende Systeme zur Mitarbeiterplanung und Budgetüberwachung, für die Sicherstellung des Erreichens von Zielen und zur Berichterstattung – all das wird beibehalten. Neu ist jetzt nur der Ausgangspunkt, nämlich eine Wertebasis, an der wir unser Handeln überprüfen: Handeln wir jetzt gemäß unseren Werten? Tun wir jetzt das, was wir sagen, oder haben wir den falschen Kurs eingeschlagen?

Werteorientierte Organisationssteuerung heißt für die Leitung, die Werte jederzeit präsent zu haben, sowohl in Entscheidungsprozessen als auch bei der Kommunikation mit anderen Mitarbeitern. Zahlreiche Organisationen formulieren zwar eine Vision und Werte für sich, in der täglichen Praxis sind es jedoch häufig nur leere Worte – zu offiziellen Anlässen und in Informationsbroschüren werden sie dennoch gerne erwähnt. Wenn Mitarbeiter nun aber erkennen, dass diese Wertebasis Sinn stiftet, Stolz hervorruft, Engagement und Eigenverantwortung fördert, dass sie ohne diese tatsächlich nicht auskommen, dann haben wir eine wertegeführte Kindertagesstätte.

Veränderung und (Weiter-)Entwicklung

Wertebasierte Führung heißt nicht nur, dafür zu sorgen, ein grundlegendes Werteprofil zu definieren und umzusetzen. Vor allen Dingen bedeutet es, eine lernende und integrierende Organisationskultur zu schaffen: Die Kindertagesstätte soll ein Ort des Lernens und Wachsens sein, auch für diejenigen, die dort arbeiten. Der Anspruch der Kindertagesstätte als lernende Organisation ist auch gesetzlich verankert.* In Kapitel 1.7 des Rahmenplans für Kindergärten (Rammeplan for barnehagens innehold og oppgaver) heißt es wie folgt:

„Die Kindertagesstätte ist eine lernende Organisation, damit sie für neue An- und Herausforderungen gerüstet ist. Die Qualitätsentwicklung der Kindertagesstätte beinhaltet, dass das Personal seine Fachkenntnis ständig weiterentwickelt.“

In wertegeführten Kindertagesstätten spielt die Qualitätsarbeit eine entscheidende Rolle. Sie hilft uns dabei, immer ein bisschen besser zu werden. Um das zu erreichen, müssen wir nicht nur Neues entwickeln und Altes bewahren, sondern zusätzlich müssen unsere Bewertungen und Entscheidungen auf Fakten basieren. Einfach zu glauben, dass das, was wir sagen, tatsächlich geschehen wird, reicht nicht aus: Wir müssen es wissen.

Der Abgrund

Qualitätsarbeit in der Kindertagesstätte lässt sich anhand zweier Begriffe beschreiben. Zum einen gilt es, die Kita so zu entwickeln, dass sie die Beste für Kinder und Eltern ist, sie also zu dem Ort zu machen, den wir uns für morgen, in einem Jahr, zukünftig vorstellen. Zum anderen geht es darum, sicherzustellen, dass wir wirklich das im Alltag umsetzen, was wir im Rahmen der Entwicklungsarbeit erreicht haben; dass wir genau das tun, was wir sagen.

Für eine erfolgreiche Qualitätsarbeit sind Veränderung und Entwicklung zwei entscheidende Faktoren. Sie sind nicht immer angenehm, können aber genau das sein − und zudem erfüllend! Einige haben Angst vor Veränderung und Entwicklung und halten das für unnötig.

Ein bekanntes Sprichwort besagt „Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein!“ Wir wissen, wenn wir zukünftig etwas Anderes und Besseres erreichen wollen, muss sich etwas verändern. Laut einer anderen populären Redensart „bekommt man das, was man immer bekommen hat, wenn man so weitermacht wie bisher“. Das Schlüsselwort heißt also Veränderung, was, wie gesagt, nicht immer für Begeisterung sorgt.

Erst wenn also die Kindertagesstätte bzw. deren Mitarbeiter die sichere, gewohnte Komfortzone verlassen, können Veränderung und Entwicklung erfolgen. Das von Edwards und Butler (1997) entwickelte Modell stellt auf einfache Weise eben diese Entwicklung dar. Sie nannten es „The PIT“ – unsere Übersetzung lautet Avgrunnen (der Abgrund)!

Einigen Menschen und Organisationen fällt es schwer, diese sichere und gewohnte Komfortzone zu verlassen und sich „dem Abgrund“ zu stellen. Neue pädagogische Programme, eine neue Zusammensetzung des Teams, veränderte Aufgaben und Anforderungen – einigen Mitarbeitern machen diese Dinge einfach Spaß, anderen bereiten sie Bauchschmerzen und führen (tatsächlich) zu Krankmeldungen. Da ist es wichtig, sich an Folgendes zu erinnern:

„Das Leben beginnt dort, wo deine Komfortzone endet“

Zu häufig „entweder Glück oder Pech“ mit der Kita?

Mari war nicht unbedingt immer ein einfaches Kind. Ihre Großmutter bemerkte gar, sie sei ebenso „unbeugsam“ wie „missraten“. Aber Mari war der Familienmittelpunkt und durch sie lernten wir, was der Begriff „Qualität in der Kindertagesstätte“ eigentlich bedeutet.

Es gibt unzählige Definitionen für Kita-Qualität. Dabei fallen Begriffe wie strukturelle Qualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität, innere und äußere Qualität, subjektive und objektive Qualität – um nur ein paar zu nennen. Das Thema Qualität in der Kindertagesstätte eignet sich gut als Ausgangspunkt, um tiefer in die Materie einzusteigen.

Mari war gerade in die Kinderkrippe gekommen. Schon im Säuglingsalter hatte sie in der Babygruppe den Beinamen „halbe Stunde“ erhalten, weil sie am Tag nie länger als 30 Minuten Zeit zum Schlafen fand. Nicht unbedingt ein einfaches Kind also. In der Gruppe „Rot“, so hieß ihre Kindergruppe, arbeitete eine frisch ausgebildete Vorschullehrerin, „Store-Kristin“ (Große Kristin). „Store-Kristin“ besaß eine Eigenschaft, die indirekt übrigens die Ursache dafür ist, dass wir heute Bücher über die Qualitätsentwicklung in Kindertagesstätten schreiben – sie schaffte es, allen das Gefühl zu geben, dass genau ihr Kind der Mittelpunkt der Welt war. Egal ob die Kinder „anspruchsvolle“ oder „einfache“, „gemeine“ oder „liebe“ Kinder waren – wir, die Eltern, fühlten, unser Kind war das wichtigste der Welt. „Store-Kristin“ schaffte es darüber hinaus auch, dass alle Mitarbeiter genauso agierten. Wenn wir morgens ankamen, wurden wir nicht erst an der Garderobe, sondern schon beim Reingehen mehrmals begrüßt mit den Worten: „Endlich bist du da, Mari! Wir haben auf dich gewartet!“

Wir Eltern hatten tatsächlich den Eindruck, dass wir dem Personal einen Gefallen damit taten, in die Kita zu kommen und dass der Tag einfach nicht derselbe geworden wäre ohne genau unser Kind. Wenn wir Mari abholten, wurde uns genau dasselbe Gefühl vermittelt: „Macht, was ihr wollt, aber nehmt uns Mari nicht – sie gibt unserem Tag einen Sinn.“ Egal wie der Tag gewesen war, immer wurde etwas Positives hervorgehoben: Ob es die motorische oder soziale Entwicklung war oder so etwas Einfaches wie die Anzahl der Scheiben Brot, die sie gegessen oder welchen Belag sie sich ausgesucht hatte. „Ihr hättet Mari heute sehen sollen, zwei Scheiben Brot mit Ei hat sie gegessen!“ Egal wie der Tag gewesen war – wir Eltern nahmen immer eine positive Geschichte mit nach Hause und das gaben die stolzen Eltern an die Großeltern, Tanten, Onkel und Nachbarn weiter. Alle wussten, Mari ging in die beste Kita der Welt. Eltern zu sein, war wunderbar. Und jeden Tag erhielten wir die Bestätigung dessen, was wir bereits wussten: Wir hatten das beste Kind der Welt. Und was das Wichtigste überhaupt war: Mari erhielt jeden Tag jenes Jahres die Bestätigung, dass sie wichtig war und über alles in dieser Welt geliebt wurde. Kann ein Kind es besser haben?

Bis zum darauffolgenden Jahr wussten wir nicht, dass das „Qualität in der Kindertagesstätte“ bedeutete. „Store-Kristin“ ging zurück nach Trondheim, eine neue pädagogische Leitung wurde eingestellt und so langsam aber sicher verwandelte sich die gesamte Gruppe. Statt fast am Auto begrüßt zu werden, mussten wir jetzt auf die Mitarbeiter zugehen. Sie waren mit anderem beschäftigt, als uns an der Garderobe zu empfangen. Während die Kinder im Jahr davor morgens kaum die Zeit fanden, sich zu verabschieden, gab es nun Abschiedsszenen mit Tränen. Während die Kinder vorher gar nicht wieder nach Hause wollten, standen sie jetzt fertig angezogen an der Garderobe, wenn wir sie abholen kamen. Die Räume waren aufgeräumt und gefegt und die Stühle schon auf die Tische gestellt. Während wir im Jahr davor immer etwas Neues über unser kleines Wunder erfuhren, wurden jetzt Probleme fokussiert: „Sagen Sie mal, schläft das Kind nie?“ Während uns im Jahr davor bestätigt wurde, dass genau wir das beste Kind der Welt hatten, wurde uns nun vermittelt, was für eine große Last sie eigentlich sein konnte. Und – was wohl am wichtigsten ist: Mari wurde in jenem Jahr fast täglich daran erinnert, dass sie zu wenig schlief, sich dreckig machte, sich beim Wickeln anstellte … ja, was war sie eigentlich wert?

Was war passiert, lässt sich im Nachhinein fragen. Durch nur eine einzige Person hatte sich die gesamte Gruppe verändert. „Store-Kristin“ hatte ganz offensichtlich eine Werteentscheidung getroffen, als sie sich für die Arbeit in der Kindertagesstätte entschied. Es bestand überhaupt kein Zweifel daran, dass sie sich darüber freute, jeden Tag mit den Kindern zu verbringen. Aber was war mit den anderen Mitarbeitern?

Da unsere Werte ein bestimmtes Handeln und Verhalten bedingen, haben sie so etwas wie eine ansteckende Wirkung. Wie können wir also dafür Sorge tragen, dass die Kindertagesstätte durch eine Wertebasis geprägt ist, die zu diesem Handeln und Verhalten führt, dass die Kita-Zeit zu der wird, die wir uns alle wünschen, die wir niemals missen möchten? In Maris Gruppe wurde das nicht sichergestellt. Niemand reagierte oder tat etwas – weder die Leitung, noch die anderen Erzieher noch das übrige Personal.

Diese Geschichte ist leider kein Einzelfall. In unserer langen Praxis mit Kindertagesstätten haben wir immer wieder ähnliche Situationen beobachtet und zwar nicht mit den Augen eines Mitarbeiters, sondern mit Elternaugen. Es ist also Qualität aus Elternperspektive – nicht aus jener von Forschern. Für viele Eltern stellt sich Qualität in der Kindertagesstätte als so etwas Einfaches dar wie „Glück“ oder „Pech“. Beim Gedanken an die Kita-Zeit bzw. die Schulzeit geht es leider viel zu oft darum: Um „Glück“ oder „Pech“. Mari hatte in ihrer weiteren Kita-Karriere wieder viel „Glück“, ebenso in den ersten drei Grundschuljahren (barneskolen), dann recht viel „Pech“ in der vierten Klasse, „Glück“ in der Fünften und Sechsten und sehr viel „Pech“ in der Mittelstufe (ungdomsskolen). Kommt das jemandem bekannt vor?

Dieses Buch handelt davon, wie wir das „Pech“ vermeiden können. Es handelt von der systematischen Veränderungs- und Entwicklungsarbeit in der Kindertagesstätte, damit Kinder und Eltern während eines der wichtigsten Abschnitte im Leben des Kindes erleben, was es bedeutet, „Glück“ zu haben.

Effektive Werkzeuge in werteorientiert geführten Kindertagesstätten

Wir möchten dazu beitragen, dass Kita-Mitarbeiter mehr Werkzeuge, neue Modelle, eventuell auch mehr bzw. neue Argumente erhalten, die die Veränderungs- und Entwicklungsarbeit unterstützen. Wir wollen dazu beitragen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf gute und demokratische Weise zusammenarbeiten. Und uns ist wichtig, dass jede Aufgabe mit dem passenden Werkzeug angegangen wird.

In einem Sprichwort heißt es: „Wenn du nur einen Hammer hast, behandelst du alles so, als wäre es ein Nagel.“ Dass Menschen Werkzeuge herstellen und verwenden, um ihre Umgebung zu beherrschen und auf sie einzuwirken, geht zurück bis in die Steinzeit. An vielen Stellen im Buch finden Sie ein Glühlämpchensymbol am Rand. Hiermit wird auf für die jeweilige Aufgabe relevante Methoden und Werkzeuge hingewiesen, die Sie in unserem Buch „Ich leite eine Kita. Methoden, Werkzeuge und Vorlagen“ (Fløgstad und Helle, 2016) finden. Diese Werkzeuge und Methoden wurden geschaffen, um denjenigen, die sie verwenden, noch mehr Ideen an die Hand zu geben: Kreatives Denken, Problemlösungsfähigkeiten, Analysekompetenzen. Die Werkzeuge dienen dazu, neue Gedanken anzuregen, um zusammenzuarbeiten und um etwas zu erreichen, wofür wir gemeinsam stehen können. Es sind Werkzeuge, durch die das Arbeiten intelligenter wird, nicht unbedingt anstrengender! Wir brauchen gut gefüllte „Werkzeugkästen“, um kleine ebenso wie große Aufgaben und Herausforderungen im Kita-Alltag zu meistern. Ein „Werkzeug“ kann in diesem Zusammenhang alles sein, von einfachen Evaluations- und Reflexionsmethoden bis hin zu umfangreichen Leitfäden, die durch Entwicklungsprozesse führen. Auch Schemata und Muster gehören dazu.

Ein Modell für die ganzheitliche Entwicklung von Kindertagesstätten

Über die Jahre haben wir aus nächster Nähe beobachten können, wie gute Kindergärten arbeiten. Sie alle haben einen gemeinsamen Nenner: Als zunächst wertegeführte Organisationen basiert ihre Arbeit auf einem Prinzip, bei dem es nicht um ein pädagogisches-didaktisches „Entweder – Oder“ geht. Vielmehr ist es eine Frage von „sowohl – als auch“, wenn es darum geht zu ermitteln, was die Entwicklung von Kindern durch Spiel und Lernen fördert.

Wir haben ein Modell entwickelt, durch das die von uns beobachteten Zusammenhänge offengelegt werden. Zudem stellt es für den Arbeitsprozess der Qualitätsentwicklung und -sicherung in der Kindertagesstätte eine systematische Reihenfolge bereit. Wir nennen das Modell „Kreise im Wasser“ (Ringer i vann-modellen).

Das Modell wurde parallel zu unseren Erfahrungen bei der Arbeit in guten Kitas und Schulen entwickelt. Als Inspirationsquelle galten uns jedoch auch Aspekte, die die Arbeit der erfolgreichsten Unternehmen auszeichnen. Die Grundlage hierfür findet sich im US-amerikanischen Qualitätspreis (Malcolm Baldrige National Quality Award) ebenso wie im europäischen Qualitätspreis (the European Foundation for Quality Management (EFQM)).

Das Modell ist als umgekehrte Pyramide dargestellt: Je näher an der Pyramidenspitze, desto grundlegender und zentraler ist der Inhalt. Je näher an der Pyramidenbasis, desto größer die Vielfalt, die etwa anhand von Methoden und Werkzeugen erläutert wird.

Mit dem „Kreise im Wasser“-Modell möchten wir zeigen, wie eine ganzheitliche Entwicklung der Kindertagesstätte aussehen kann. Über viele Jahre hinweg durften wir Kindertagesstätten kennenlernen, die zu den Besten gezählt werden, und wir durften ebenso von ihnen lernen. Belegen können sie ihren Ruf unter anderem mit nationalen und internationalen Qualitätspreisen, mit Studienbesuchen aus dem In- und Ausland, manche erhielten gar Besuch von Ministerpräsidenten und Staatschefs. Und das wichtigste Zeugnis besteht in zufriedenen Kindern und Eltern. Wir haben bei all diesen guten Kindertagesstätten eine Gemeinsamkeit festgestellt, die in einem Wort zusammengefasst werden kann: Kooperation – man ist gut darin geworden, zusammenzuarbeiten. Das liegt in einer Entwicklungsarbeit begründet, die über einen langen Zeitraum stattgefunden hat und Schritt für Schritt erfolgte. Niemand ist gut, nur weil er es sich denkt. Und niemand wird gut, nur weil er ein paar neue Methoden aus einem guten Seminar oder Buch heranzieht.

Eine Kita, sprunghaft wie ein Känguru?

Mit unserem Modell möchten wir auf den Aspekt aufmerksam machen, dass Kita-Entwicklung allzu oft mit Methoden oder der Wahl von pädagogischen Arbeitsweisen beginnt. Wir haben dieses Muster „Kängurumuster“ genannt und folgen damit Tom Tiller, der den Begriff 1990 einführte. Hier springen wir sozusagen von Methode zu Methode, seien es pädagogische oder didaktische. Die Sprunghaftigkeit kann motiviert sein durch das, was gerade populär ist, aber auch durch einen für die Kindertagesstätte inspirierenden Seminarleiter. Es können Methoden sein, die bereits einmal da gewesen sind, dann verschwanden und nun wieder auftauchen – oft unter neuem Namen, aber mit mehr oder weniger denselben Inhalten. Je länger Sie in einer Kindertagesstätte gearbeitet haben, desto mehr Methoden haben sie ausprobiert! Vielleicht gehörten Sie auch zu denjenigen, die Methoden verwarfen, um Platz für neue zu schaffen. Oder sie verschwanden einfach, ohne dass dies bewusst forciert wurde. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Das Kängurumuster stellt keinen geeigneten Ausgangspunkt für eine Arbeit dar, die auf eine nachhaltige Veränderung und Verbesserung der Praxis abzielt. Wir müssen auf Basis von Gesetzen und Bestimmungen erarbeiten, wie wir den uns übertragenen Auftrag der Politik umsetzen wollen. Wir müssen mit unseren Werten arbeiten und herausfinden, was unserer Ansicht nach eine gute Kindertagesstätte ausmacht.

Ganzheitliche Kita-Entwicklung, umgekehrte Pyramide

Das „Kreise im Wasser“-Modell

Schritt 1: Gesetze und Bestimmungen

Unserer Erfahrung nach ist es sinnvoll, mit dem von der Regierung formulierten Auftrag an die Kindertagesstätte zu beginnen. Anders gesagt: Wozu gibt es uns und für wen sind wir da? Hier geht es um die Gesetze und Bestimmungen und andere verbindliche Leitlinien*, das Kindertagesstättengesetz (barnehageloven) mit seinen Bestimmungen, wobei der Rahmenplan eine zentrale Stellung einnimmt. Hieran führt kein Weg vorbei: Alle Kommunen, privaten Kita-Träger und Kindertagesstätten müssen sich danach richten. Sollten hier Änderungen angestrebt werden, müssen sie politisch durchgesetzt werden.

Schritt 2: Wertebasis

Vergleichen wir das Gesetzeswerk mit einem Grundstück, auf dem wir unser Haus errichten, dann bildet die Wertebasis dessen Grundmauern. Wir müssen zu einfachen, verständlichen Werten gelangen, die unsere Auffassung von Fürsorge, Spiel, Lernen und Bildung ausdrücken. Hier müssen wir unsere Standpunkte in Bezug auf Kinder, die Zusammenarbeit im Team und auf Elternarbeit konkretisieren. Unsere Werte bilden die Grundlage für die Richtung, die wir einschlagen, und für die Entscheidungen, die wir später treffen. Sie bilden das Fundament, auf dessen Basis wir als Leitung für das stehen, was unsere Mitarbeiter tun und was Kinder und Eltern von der Kindertagesstätte erwarten können. Werte bilden die Grundlage für die pädagogischen Konzepte und Methoden, die wir unsererseits – für jede Abteilung, Stammgruppe und jeden Mitarbeiter – gegenüber Eltern und Kindern garantieren. Sämtliche Mitarbeiter sollen an der Entwicklung der Wertebasis beteiligt sein und jeder Einzelne verpflichtet sich dazu, seine tägliche Arbeit danach auszurichten. In Kapitel 3Arbeit mit Werten sehen wir uns näher an, wie das erreicht werden kann.

Schritt 3: Strategien, Ziele und Handlungspläne

In diesem Schritt konkretisieren wir den Kurs der Kindertagesstätte: Es geht hier um die zu wählenden Strategien, damit wir unserer Vision näher kommen. Wie sehen unsere Handlungspläne aus, wie konkret sind unsere Ziele? Um eine gemeinsame Richtung zu gewährleisten, muss der Handlungsplan einer jeden Kindertagesstätte die übergeordneten Pläne der Kommune bzw. des privaten Trägers berücksichtigen. Es darf nicht sein, dass Eltern, je nachdem in welcher Kita sie ihr Kind unterbringen können, „Glück“ oder „Pech“ haben. Traditionell basiert die Organisation der Kindertagesstätte auf dem Jahresplan, der größtenteils das Leben in der Kita darstellt und sich dabei auf die Kinder und die für sie vorgesehenen Aktivitäten bezieht. Wir empfehlen zusätzlich die Erstellung von Handlungsplänen, denn damit lassen sich neben den die Kinder betreffenden Aktivitäten auch die des gesamten Betriebs planen. Wir müssen langfristig denken, am besten vier oder mehr Jahre im Voraus. In Kapitel 1Analyse der eigenen Organisation: Wie geht das? richten wir den Fokus auf die erforderlichen Abwägungen, damit wir für den weiteren Weg kluge strategische Entscheidungen treffen können. In Kapitel 2Nach der Analyse – und jetzt? beschäftigen wir uns unter anderem damit, wie gute Handlungspläne mit konkreten Zielen erstellt werden können.

Schritt 4: Auftrag der Kindertagesstätte definieren und umsetzen

Im vierten Schritt des Modells geht es um die Definition und Umsetzung des Auftrags an die Kindertagesstätte. Hier müssen wir ermitteln, was Kindertagesstättengesetz und Rahmenplan in der Praxis für uns bedeuten. Was sollen die Kinder erleben, was sollen sie in den verschiedenen Altersabschnitten erfahren können? Was bedeuten die Entwicklungsbereiche rein praktisch für den Alltag? Wie soll die Arbeit in der Vorschulgruppe gestaltet sein? Wie sind Lern- und allgemeine Entwicklung der Kinder zu dokumentieren? Wie stellen wir materiell sicher, dass die Kindertagesstätte ein Ort der Entwicklung und Begeisterung ist, für Klein wie für Groß, für Mädchen wie für Jungen? Und was natürlich nicht fehlen darf: Wie hängt das alles mit unseren Werten zusammen? Das ist Thema des zweiten Kapitels Nach der Analyse – und jetzt? sowie des vierten Kapitels Von Werten zu einer gemeinsamen Praxis.

Schritt 5: Qualitätssicherung, Vorhersagbarkeit und Einhaltung