Konzeption und Implementierung eines Mentoring-Programms zur Personalentwicklung an der Realschule E-Book
Iris Gärtner
36,99 €
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Bildung
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2011
Masterarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich Pädagogik - Schulwesen, Bildungs- u. Schulpolitik, Note: 2,0, Technische Universität Kaiserslautern, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Arbeit ist dem Bereich Personalmanagement zuzuordnen und beschäftigt sich mit Mentoring im schulischen Kontext der Realschule. Ziel der Arbeit ist es, Konzeption und Implementierung eines Mentoring-Programms zur Personalentwicklung für die RS zu entwerfen. Zunächst werden dazu Begrifflichkeiten, die in diesem Zusammenhang immer wieder auftauchen, erklärt und voneinander abgegrenzt, um eine Begriffsfestlegung für diese Arbeit vornehmen zu können. Das zweite Kapitel beschreibt den Beitrag, den Mentoring zur Schulentwicklung leistet und zeigt somit, dass Mentoring für alle nützlich sein kann, nicht nur für die unmittelbar Beteiligten. Im darauffolgenden Kapitel werden anhand von ausgewählten Parametern unterschiedliche Mentoringprogramme vorgestellt und untereinander verglichen. Auf deren Grundlage lässt sich im vierten Kapitel eine Konzeption für die Realschule entfalten, das die speziellen Ziele des Mentorings, die individuellen Rahmenbedingungen und die Bedürfnisse des Kollegiums berücksichtigt. Das fünte Kapitel beleuchtet die Implementierung des Konzepts. Zunächst werden die Phasen eines Projekts schrittweise theoretisch und dann am vorliegenden Konzept beispielhaft beschrieben. Damit liegt der Ablauf der Pilotphase vor, nach dem das Programm an der Realschule eingeführt wird. Dabei muss beachtet werden, dass alle Beteiligten zufriedengestellt sind. Die Konzeption und deren Implementierung sind so beschrieben, dass andere Schulen sie nach entsprechenden Abänderungen bei sich einsetzen können. Das Fazit fasst die Hauptideen der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung von Mentoring an Schulen. Diese Arbeit zeigt somit, dass anfängliche Unsicherheit, Angst und Motivation im Beruf des Lehrers durch ein Mentoring-Konzept aufgefangen werden können, wenn das Programm Orientierung, Lernbegleitung und Kooperation beinhaltet. Es muss zudem auf zwei Säulen aufgebaut sein. Einerseits auf der Arbeit von Mentor und Mentee im Tandem und andererseits auf einem Rahmenprogramm, das aus Theorie und Austausch Gleichgesinnter besteht. Auf dem Hintergrund dieser Ziele ist das Mentoring-Konzept „WIN – Wir integrieren Neue“ entstanden. Im Anhang finden sich zahlreiche Formulare, die es erlauben, sofort in die Arbeit einzusteigen ohne wichtige Details zu vergessen.
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Modell des 3-Ebenen-Mentoring (3EM) Abb. 2: Zwiebelmodell Abb. 3: Ablauf der Erprobungsphase Abb.4: Umfeldanalyse
Abkürzungsverzeichnis
KIM „Kompetenz im Management“ Mentoring-Programm des Ministeriums für
PAP Projektablaufplan PSP Projektstrukturplan RS Realschule TU Technische Universität
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1 Einleitung
Vor vier Jahren stehen vier neue Lehrkräfte1in der Lehrerkonferenz am Anfang des Schuljahres und werden vorgestellt. Sie kennen niemanden, wissen nicht, was auf sie zukommen wird und sind trotzdem voller Motivation und Hoffnung. Manche der künftigen Kollegen, die vor den Vieren sitzen, lächeln freundlich. Die vier Neuen hoffen, dass diese ihnen vielleicht später einige der vielen Fragen beantworten können und prägen sie deren Gesichter ein. Wie ihnen geht es zahllosen Neueinsteigern an Schulen. Sie fühlen in der Anfangszeit Unsicherheit und Angst, häufig aufgrund mangelnder Integration, haben falsche Erwartungen, ungenügende Informationen und empfinden Stress. Daraus ergeben sich Fehler, die vermeidbar wären, die den Neuling aber demotivieren und enttäuschen. Dadurch verlieren Kollegen schnell ihre Leistungsfähigkeit und Motivation und sind bereits in den ersten Berufsjahren frustriert (vgl. Wippich/Jöns 2001). Aufgrund der hohen Komplexität der alltäglichen Arbeit machen Lehrer viele bereichernde, verunsichernde, verwirrende, überraschende, herausfordernde, frustrierende und schwer zu bewältigende Erfahrungen. Deren Verarbeitung nimmt starken Einfluss auf die Qualität der künftigen Arbeit. Besonders für Berufsanfänger ist es schwierig, Situationen aus anderer Perspektive als der eigenen zu betrachten und dann aus sich heraus Lösungsstrategien zu entwickeln (vgl. Studienseminar Marburg (Hrsg.) 2010). Jedes Schuljahr kämpfen wieder neue Kollegen mit sich und den Schülern, um ihren Platz zu finden. Anfängliche Schwierigkeiten können weitreichende Folgen haben: Sie bringen Motivationsverlust, Frustration und Resignation mit sich, weil der Kollege sich selbst nicht mehr als wirksam erlebt (vgl. Wippich/Jöns 2001). Daher ist es notwendig, eine Erleichterung für die Anfangszeit zu finden: Mentoren begleiten beim Einstieg ins Berufsleben bzw. beim Start an einer neuen Schule. Sie helfen, Angst und Unsicherheit abzubauen und die Motivation zu erhalten. Mentoren ergänzen und relativieren die persönliche Wahrnehmung und tragen so zur Entwicklung bei. Mentoren gab es schon in der klassischen Antike. „In Homers >Odyssee< ist Mentor ein Freund des Odysseus, der dessen Sohn betreut, während Odysseus in der Ferne weilt. Der Name wurde zum Synonym für einen Freund und Berater.“ (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009, S.8).
Im Rahmen des sogenannten Mentoring setzen viele deutsche Unternehmen Mentoren als Instrument zur Personalentwicklung ein, um die Unternehmensphilosophie an Jün-1In der vorliegenden Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen nur die männliche Form verwen-
det, die aber die weibliche Form einschließt.
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gerer weiterzugeben, Fachkräfte auszubilden oder Manager heranzuziehen (vgl. Haasen 2001). Im Gegensatz dazu kommt Mentoring an Schulen selten vor. Mehr und mehr werden Mentoring-Programme für Schüler entwickelt: Beispielsweise das Projekt „Stark - verantworte deine Zukunft“ der Zelter-Schule in Berlin, in dem zehn Lernende aus materiell bedürftigen und bildungsunerfahrenen Elternhäusern drei Jahre lang professionell auf dem Weg von der Schule in die Ausbildung begleitet werden (vgl. Carl-Friedrich-Zelter-Oberschule Berlin). Mentoring für Lehrer gibt es bisher nur in sehr wenigen Schulen, meist in der Schweiz. Mentoring ist zu selten und zu wenig untermauert, um eine theoretische und konzeptuelle Basis zu liefern, auf deren Grundlage Mentoring seine volle Wirkung entfalten könnte (vgl. Ehrich/Hansford/Tennent 2001).
1.1 Gliederung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist dem Bereich Personalmanagement zuzuordnen und beschäftigt sich mit Mentoring im schulischen Kontext der Realschule. Ziel der Arbeit ist es, Konzeption und Implementierung eines Mentoring-Programms zur Personalentwicklung für die RS zu entwerfen. Zunächst werden dazu Begrifflichkeiten, die in diesem Zusammenhang immer wieder auftauchen, erklärt und voneinander abgegrenzt, um eine Begriffsfestlegung für diese Arbeit vornehmen zu können. Das zweite Kapitel beschreibt den Beitrag, den Mentoring zur Schulentwicklung leistet und zeigt somit, dass Mentoring für alle nützlich sein kann, nicht nur für die unmittelbar Beteiligten. Im darauffolgenden Kapitel werden anhand von ausgewählten Parametern unterschiedliche Mentoringprogramme vorgestellt und untereinander verglichen. Auf deren Grundlage lässt sich im vierten Kapitel eine Konzeption für die Realschule entfalten, das die speziellen Ziele des Mentorings, die individuellen Rahmenbedingungen und die Bedürfnisse des Kollegiums berücksichtigt. Das fünte Kapitel beleuchtet die Implementierung des Konzepts. Zunächst werden die Phasen eines Projekts schrittweise theoretisch und dann am vorliegenden Konzept beispielhaft beschrieben. Damit liegt der Ablauf der Pilotphase vor, nach dem das Programm an der Realschule eingeführt wird. Dabei muss beachtet werden, dass alle Beteiligten zufriedengestellt sind. Die Konzeption und deren Implementierung sind so beschrieben, dass andere Schulen sie nach entsprechenden Abänderungen bei sich einsetzen können. Das Fazit fasst die Hauptideen der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung von Mentoring an Schulen.
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1.2 Begriffsklärungen
Mentoringlässt sich nicht einheitlich definieren. Jeder Forscher hat bisher seine eigene Definition, die von anderen wiederum nicht übernommen wird. Mentoring reicht von einer Zweierbeziehung bis hin zuE-Mentoring,bei dem eine ganze Gruppe von einer Person betreut wird und die Kommunikation zeitversetzt und über größere Distanzen hinweg erfolgen kann (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). E-Mentoring meint Electronic-Mentoring, also eine Mentoring-Beziehung, die vorwiegend online stattfindet und sich aller Möglichkeiten der elektrischen Vernetzung bedient wie E-mail, Foren, Chats oder Telefon- und Videokommunikations über das Internet. Im Rahmen dieser Arbeit schließt sich die Verfasserin der Definition von Haasen an: „Eine erfahrene, meist ältere Person (Mentor oder Mentorin) unterstützt eine Jüngere (Mentee) dabei, ihre Persönlichkeit weiter zu entwickeln und ihre beruflichen Kompetenzen auszubauen. Dabei geht es vor allem um die Weitergabe von Lebens- und Berufserfahrung.“ (vgl. Haasen 2001, S.7).
Der BegriffPatenschaftkann nicht synonym gebraucht werden, weil ein Pate eher Ansprechpartner für neue Mitarbeiter ist, mit dem einzelne Fragen zur Einarbeitung geklärt werden. Geplante Gespräche mit dem Ziel der Begleitung und Persönlichkeitsentwicklung sind damit meist nicht gemeint. UnterShadowingist die Begleitung einer erfahrenen Person durch deren Schützling zu verstehen. Bei Terminen, Besprechungen oder Sitzungen können Beobachtungen gemacht werden, aus denen die unerfahrene Person lernt. Shadowing kann Teil des Mentoring-Prozesses sein (vgl. Haasen 2001). Ebenso kannCoachingals Bestandteil eines Mentoring-Konzepts angesehen werden (vgl. Kapitel 1.2.2 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Mentoring und Coaching). Es lassen sich verschiedene Arten von Mentoring unterscheiden. Beiminformellen Mentoringbauen die Gesprächspartner auf eigene Initiative hin eine Beziehung auf, ohne auf die Vermittlung oder Organisation einer Institution angewiesen zu sein. Dauer, Intensität und Gesprächsinhalte beruhen nur auf Vereinbarungen, die Mentor und Mentee miteinander treffen.
Formellem Mentoringdagegen liegt ein Programm einer Institution zugrunde. Es wird zwischen drei Formen von formellem Mentoring unterschieden: Mentor und Mentee sind beiminternen Mentoringin der gleichen Organisation beschäftigt, sie befinden sich aber nicht in einem direkten Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Ein Vorgesetzter kann nicht gleichzeitig Mentor sein. Arbeiten die Partner nicht in der selben Institution, handelt es sich umexternes Mentoring.Das Programm wird in diesem Fall beispiels-
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weise von einem Berufsverband, einer Universität oder einer übergreifenden Institution organisiert. Die Auswahl passender Mentoren und Mentees wird dadurch deutlich größer. BeimCross-Mentoringschließen sich verschiede Institutionen zusammen und organisieren gemeinsam ein Programm. Ein Mentee erhält immer einen Mentor aus der anderen Institution, um Einblick in deren Abläufe zu bekommen (vgl. Haasen 2001/ Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). In der vorliegenden Arbeit ist mit Mentoring grundsätzlich formelles, internes Mentoring gemeint; die Überprüfung und Beleuchtung weiterer geeigneter Mentoring-Arten würde an dieser Stelle zu weit führen.
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Mentoring und CoachingDie BegriffeMentoringundCoachingwerden oft synonym verwendet, weil die Konzepte, die sich dahinter verbergen, sehr ähnlich sind. Weder Mentor noch Coach geben fertige Lösungen für Probleme ihrer Schützlinge vor, sondern unterstützen den anderen bei der Lösungsfindung. Der Berater fungiert dabei als Zuhörer und Gesprächspartner in privater und beruflicher Hinsicht. Im Mittelpunkt der Beratung steht das Praxisfeld des Schützlings, denn durch einen angeleiteten Perspektivenwechsel soll es dem Mentee bzw. dem Coachee gelingen, die eigenen Probleme selbst zu lösen und so Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). Mentor und Coach begleiten den beruflichen und persönlichen Entwicklungsprozess und helfen somit, Potentiale freizusetzen (vgl. Doll 2006).
Im Unterschied zum Coaching beinhaltet Mentoring die Wiedergabe eigener Erfahrungen und die Integration des Mentees in die Netzwerke des Mentors. Der Mentor ist nicht notwendigerweise selbst Experte auf dem Gebiet der Persönlichkeitsentwicklung und kann sich somit nicht neutral verhalten. Er engagiert sich persönlich. Ein Coach dagegen bringt seine eigene Person nicht ein. Er hat eine fundierte psychologische Ausbildung, die ihn befähigt, das Umfeld, die Situation und die Person des Coachees systematisch einzubeziehen. Er verfügt über Techniken, die die Person beim Finden individueller Lösungen unterstützen, ist im Gegensatz zum Mentor für diese Tätigkeit qualitfiziert und besitzt größere fachliche Kompetenz und Methodenvielfalt (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). Coaching ist daher Unterstützung gegen Entgelt (vgl. Doll 2006). Im Hinblick auf die Zielsetzung und Dauer unterscheiden sich Mentoring und Coaching ebenfalls: Coaching hat eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zum Ziel, während Mentoring eher die langfristige Bindung des Mitarbeiters an die Organisation bezweckt. Mentoring kann außerdem über mehrere Jahre dauern, Coaching ist oft nur von kurzer Dauer, meist nur für ein einzelnes Problem
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oder über den Zeitraum der Einarbeitungsphase (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). Zielgruppe von Mentoring sind junge Mitarbeiter, die an die Aufgaben oder eine Führungsposition herangeführt werden sollen. Coaching nehmen häufiger Führungskräfte in Anspruch, die mit den Abläufen vertraut sind, aber in einem speziellen Problem Beratung brauchen (vgl. Doll 2006).
Zwischen den Gemeinsamkeiten und Unterschieden gibt es einen Bereich, in dem die beiden Konzepte miteinander verschwimmen. Coaching kann eine spezielle Form des Mentoring darstellen, wenn es einen Fokus auf bestimmte Aufgaben oder Fähigkeiten richtet und auf Leistung ausgelegt ist (vgl. Harrison 2004). Mentoring kann wiederum als übergeordnetes Konzept Coachingprozesse integrieren, indem Mentor und Mentee unabhängig voneinander für einzelne Schwierigkeiten innerhalb ihrer Arbeit Beratung und Hilfe brauchen (vgl. Doll 2006).
2 Mentoring als Beitrag zur Personal- und Schulentwicklung
Ziel jeder Schulentwicklung ist die verbesserte Qualität von Lernen und Lehren an der Schule, wobei dies in einem Wechselspiel aus Unterrichts-, Organisations- und Personalentwicklung geschieht (vgl. Rolff 2008). Als Teil der Personalentwicklung kann Men-toring einen Beitrag zu besserem Lernen und Lehren leisten. Die Einarbeitung und Lernbegleitung neuer Kollegen führt schnell zu mehr Handlungssicherheit. Unterricht wird zielorientiert und strukturiert vorbereitet, weil der Lehrer weiß, wohin er die Schüler führen möchte. Die Motivation der neuen Kollegen wird durch Kooperation - vorrangig mit Mentoren - erhalten, weil neue Ideen und Methoden eingebracht und anerkannt werden. Die Lernbegleitung kann die Motivation sogar steigern; das Gefühl, dass die Schüler leichter Zugang zu den Inhalten finden und sie schneller aufnehmen, beflügelt Lehrer bei der Arbeit. Zudem unterstützt das Training innerhalb von Mentoring-Programmen ganz allgemein Kooperation und Wissensaustausch und trägt dazu bei, geistiges Kapital zu bewahren. Mentoring fördert auch andere Aktivitäten wie Aufbau von Teams und professionelle Kommunikation im Kollegium. Von Vorteil ist außerdem, dass ein gut konzipiertes Programm weder Teilnehmer noch Management belastet (vgl. Haasen 2001). Der jeweilige Beweggrund für die Einführung von Mentoring an der Schule entscheidet über die Funktion, die es an dieser Institution erfüllt. Der Beitrag zur Weiterentwicklung von Personal und Schule hängt von dieser Funktion ab.
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2.1 Einarbeitung des Mentees
Der Mentee wird in informelles Wissen über die Institution und in Abläufe des Schulalltags eingeführt. Das geschieht in Gesprächen, aber auch durch die Teilnahme am beruflichen Alltag des Mentors; beispielsweise durch die Begleitung in den Unterricht und zu besonderen Terminen (vgl. Haasen 2001).
Der direkte Ansprechpartner hilft dem Neuen, sich leichter und schneller in die Schule einzufinden und ins Kollegium integriert zu werden. Das direkte Umfeld des Mentors wird zum Umfeld des Mentee, in das er aufgenommen wird. Der neue Kollege wird so-fort eingebunden und kann seine Leistungsfähigkeit und Motivation entfalten (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009).
2.2 Lernbegleitung
An heutige Lehrkräfte werden hohe und vielfältige Anforderungen gestellt. Den hohen Ansprüchen, die moderne Gesellschaftsformen an sie in aller Öffentlichkeit stellen, sind Lehrer oft nicht gewachsen. Durch die Institutionalisierung von Mentoring an der Schule kann entgegengesteuert und somit ein wichtiger Beitrag zur Professionalisierung und zur Qualitätssicherung im schulischen Umfeld geleistet werden (vgl.
Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009). Mentoring kann dabei eine sehr nachhaltige Strategie der Personalentwicklung sein, weil Lernprozesse ganz individuell und flexibel gestaltet und an den Einzelnen angepasst sind (vgl. Doll 2006). Zudem besprechen die Beteiligten ihre Anliegen im geschützten Raum, weil der Ansprechpartner kontextinternes Wissen hat, also der Situation angemessen beraten kann. In diesem vertraulichen Umfeld wird mehr zur Sprache gebracht und gelernt als in eher unpersönlichen Lernumgebungen (vgl. Stöger/Ziegler/Schimke (Hrsg.) 2009).
Der Unterricht ist ein Bereich, in dem Weiterentwicklung und Reflexion von Gewohnheiten besonders wichtig sind. Der Mentor berät in konkreten Situationen, gibt Feedback zu den Verhaltensweisen des Mentees und hilft bei der Erarbeitung beruflicher Strategien (vgl. Haasen 2001). Nach der Ausbildung, in der im Referendariat bereits eine Verknüpfung von Theorie und Praxis stattfand, lernt der junge Lehrer jetzt etwas über seine Praxis, indem er von der Praxis lernt. Der Lernprozess vollzieht sich hier in den Schritten Erfahrungen machen - reflektieren - lernen - ausprobieren - … (vgl. Harrison 2004).
Außerhalb des Unterrichts bieten sich noch weitere Lernfelder an. Bei sämtlichen aktuellen Fragen oder Schwierigkeiten, die zum Beispiel in der Leistungsmessung und -be-
