Manipulationstechniken E-Book

Andreas Edmüller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 521

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Warum habe ich bloß "Ja" gesagt? Oft sind wir mit unseren Entscheidungen im Nachhinein unzufrieden und fragen uns, wie es dazu kommen konnte. Häufige Ursache: Wir wurden manipuliert und haben es mal wieder nicht gemerkt. Dieses Buch zeigt, wie Sie die Manipulationsversuche Ihrer Mitmenschen durchschauen und erfolgreich abwenden. So lernen Sie den eigenen Standpunkt sicher zu vertreten, Argumentationsfallen zu umgehen und andere auf faire Art und Weise für Ihre eigenen Ideen zu gewinnen. Inhalte: - Wie Sie Manipulationstricks erkennen und Abwehrstrategien üben - Wie Sie sich vor Manipulationen schützen - Wie Sie Kollegen und Mitarbeiter für Ihre Ziele begeistern - Wie Sie Preisverhandlungen führen und Diskussionsblockaden durchbrechen - Inkl. großem Manipulationstaktiktest - Mit neuen Kapiteln in der 5. Auflage: Die Kunst zu widersprechen, Manipulation und Internet 

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumTeil 1: ÜberzeugenVorwort1 Die häufigsten Fehler beim Überzeugen1.1 … und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt!1.2 Ein bisschen Manipulation kann doch nicht schaden!1.3 Wir unterschätzen den Faktor Trägheit2 So bereiten Sie sich richtig vor2.1 Die Adressatenanalyse: Mit wem haben Sie es zu tun?2.2 Die vier Komponenten der Überzeugungskraft2.3 Was ist eigentlich ein Argument?2.4 Was ist eigentlich ein Schluss?2.5 Welche Argumente sind die besten?2.6 Was Sie über Pull- und Push-Methoden wissen sollten3 Push-Strategien: offensiv nach vorne3.1 Zeigen Sie, welchen Nutzen Ihr Standpunkt bringt3.2 Machen Sie auf die Folgen aufmerksam3.3 Helfen Sie dem anderen, seine Ziele zu erreichen3.4 Erfüllen Sie Anliegen des Adressaten3.5 Halten Sie Werte und Prinzipien hoch3.6 Berufen Sie sich auf Normen3.7 Lassen Sie Daten und Fakten sprechen3.8 Suchen Sie nach Implikationen3.9 Wann empfiehlt sich welche Strategie?4 Wie Sie Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen4.1 Das Gegenseitigkeitsprinzip 4.2 Das Ähnlichkeitsprinzip4.3 Das Ehrlichkeitsprinzip 4.4 Das Sinnprinzip 4.5 Das Glaubwürdigkeitsprinzip4.6 Das Beteiligungsprinzip5 Pull-Strategien: sanft, aber effektiv5.1 Mit geschickten Fragen ans Ziel5.2 Hineinzoomen: Der Präzisierungstrichter5.3 Herauszoomen: Das Metaskop 5.4 Mit dem Analysefilter Situationen und Probleme beleuchten5.5 Die Lösungsangel5.6 Zweifel wecken mit Sokrates-Fragen5.7 Wer überzeugen will, muss gut zuhören können5.8 Nutzen Sie die Macht der Sprache6 Die Kunst zu widersprechen6.1 Grundstrategie: Begründet widersprechen6.2 In der Sache klar, aber soft in der FormTeil 2: Manipulationen erkennen und abwehrenVorwort7 Schutz vor Manipulation: So rüsten Sie auf7.1 Sechs Leitlinien7.2 Kommunikationswerkzeuge7.3 Sachliche Robustheit8 Trickkiste 1: Psychologische Manipulationen8.1 Die Gegenseitigkeitsfalle 8.2 Die Konsistenzfalle 8.3 Die Nachverhandlungstaktik 8.4 Der Spiegeltrick8.5 Der Bestätigungstrick8.6 Exkurs: Manipulation und Internet – Faust und Auge8.7 Die Starker-Mann-Taktik8.8 Der Ankereffekt8.9 Die Darstellungsfalle 8.10 Der Besitzeffekt8.11 Der Glaubwürdigkeitstrick8.12 Der Das-ist-mein-letztes-Wort-Trick8.13 Emotionale Appelle8.14 Nebenkriegsschauplätze und Ablenkungsmanöver8.15 Die Konsensfalle 8.16 Die Falle des schlechten Gewissens8.17 Lügen und Halbwahrheiten8.18 Die Verzettelungstaktik 8.19 Die Gut-und-Böse-Taktik8.20 Der Beziehungstrick8.21 Der Vollendete-Tatsachen-Trick8.22 Der Knappheitskniff 8.23 Der Eskalationstrick 8.24 Mauern und Blockieren8.25 Exkurs: Chinesische Manipulationsstrategien8.26 Machiavelli light – typische Machtspiele 8.27 Machtspielvariationen9 Trickkiste 2: Logische Manipulationen9.1 Was ist ein Argument?9.2 Der genetische Fehlschluss9.3 Konditionale Fehlschlüsse9.4 Schwarzweißmalerei9.5 Der Fehlschluss der falschen Alternative9.6 Das falsche Dilemma9.7 Der falsche Tausch von »Ein« und »Jeder«9.8 Kausale Fehlschlüsse9.9 Schwarzfärberei9.10 Die Rutschbahntaktik 9.11 Die Präzedenzfall-Lawine9.12 Die Analogiefalle 9.13 Die Präzisionsfalle9.14 Die Autoritätstaktik9.15 Die Brunnenvergiftung9.16 Die Evidenztaktik 9.17 Die Garantietaktik9.18 Die Traditionstaktik 9.19 Die Tabuisierungstaktik9.20 Die Perfektionsfalle 9.21 Die Irrelevanztaktik9.22 Die Taktik des Nichtwissens9.23 Der Angriff auf die Person9.24 Der Angriff auf die Unparteilichkeit9.25 Die Prinzipienfalle 9.26 Emotionale Begriffsattacken9.27 Die Strohmanntaktik 9.28 Der Trivialitätstrick9.29 Der Zirkelschluss9.30 Der Mengentrick9.31 Die Perspektivenfalle 9.32 Der definitorische Rückzug9.33 Absicherungstaktik und Sicherheitsleinen10 Der große Manipulationstaktiktest 11 Lösungsteil11.1 Lösungen zu Kapitel 711.2 Lösungen zu Kapitel 8 (Trickkiste 1)11.3 Lösungen zu Kapitel 9 (Trickkiste 2)11.4 Lösung zum großen Manipulationstaktiktest Über die AutorenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13788-8

Bestell-Nr. 00261-0006

ePub:

ISBN 978-3-648-13789-5

Bestell-Nr. 00261-0104

ePDF:

ISBN 978-3-648-13790-1

Bestell-Nr. 00261-0154

Andreas Edmüller, Thomas Wilhelm

Manipulationstechniken

5. Auflage, 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz. Berlin

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[11]Teil 1: Überzeugen

[13]Vorwort

Dieses Buch besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil beschäftigen wir uns mit dem Thema Überzeugen. Wir wollen ein paar Wege aufzeigen, wie man ohne unfaire Mittel Menschen für seine Ideen gewinnen kann. Der zweite Teil handelt von unfairen Gesprächsmethoden und wie man sich davor schützen kann.

Tarnkappen, der Stein der Weisen, Flugbesen, Drachen, das Perpetuum mobile, Superman, Zeitmaschinen und Wichtelmänner gehören ins Reich der Fabel, des Wunschdenkens und der Phantasie. Diese Dinge gibt es nicht. Genau das gilt auch für vermeintlich todsicher funktionierende Überzeugungstechniken. Es gibt sie nicht.

Warum dann ein Buch zum Thema Überzeugen? Die Antwort fällt leicht: Auch wenn es die absolut sichere Überzeugungsmethode nicht gibt, kann man seine Überzeugungskraft immer weiter verbessern. Durch Nachdenken, Ausprobieren, Beobachten, Auswerten der eigenen Erfahrung und erneutes Ausprobieren können wir ein immer besseres Gespür dafür entwickeln, wie andere Menschen überzeugt werden können.

Wir haben in diesem Buch sehr vieles, das beim Überzeugen eine wichtige Rolle spielt, zusammengetragen, geordnet und möglichst anschaulich und nachvollziehbar beschrieben. Unser Anspruch ist »bodennah« und praxisbezogen: Wir möchten Ihnen viele Anregungen, Ideen, Tipps und Hinweise bieten, mit denen Sie Ihre Überzeugungskraft verbessern können. Und die Arbeit mit unserem Buch soll Ihnen Spaß machen.

Freiherr von Knigge hat einmal gesagt: »Die Kunst des Umgangs mit Menschen besteht darin, sich geltend zu machen, ohne andere unerlaubt zurückzudrängen.« Besser kann man nicht beschreiben, worauf es bei der Kunst des Überzeugens ankommt.

Wir wünschen Ihnen viel Freude mit unserem Buch!

Andreas Edmüller und Thomas Wilhelm

[15]1Die häufigsten Fehler beim Überzeugen

Sie wissen, wie spannend, knifflig, schwierig, unberechenbar, kräftezehrend und sogar nervenaufreibend es sein kann, jemanden von etwas zu überzeugen. Sie kennen das gute Gefühl, es geschafft zu haben: »Ja, du hast Recht!« – das hören wir alle sehr gern. Sie wissen auch, wie unheimlich schwer oder spielerisch leicht es oft fällt, sich den Argumenten des Gesprächspartners zu entziehen. Härteste Abwehrarbeit und elegantes Ins-Leere-laufen-Lassen – beide Extreme und alle Abstufungen dazwischen sind aus eigener Erfahrung bestens bekannt. Es kann übrigens sehr unterhaltsam und emotional befriedigend sein, Überzeugungsversuche des Gesprächspartners einfach abzublocken und keinen Millimeter vom eigenen Standpunkt abzuweichen (»Richtig nett, wie er sich abmüht! – Herrje, da sehe ich ja schon die ersten Schweißperlen!«). Wir wissen auch, wie es ist, die eigene Meinung zu verändern, Argumente zu würdigen, neue Überzeugungen zu bilden und alte Meinungen abzulegen. Alle diese Erfahrungen umreißen den Themenkreis unseres Buches: Es geht um das Spiel des Überzeugens in der ganzen Vielfalt seiner Facetten.

In unseren Konfliktlösungs- und Verhandlungsseminaren starten wir häufig mit einem Experiment, bei dem den Teilnehmern schnell klar wird, dass es beim Überzeugen nicht nur auf Beharrlichkeit und Redegewandtheit ankommt.

Für unser Experiment teilen wir die Teilnehmer in Gruppen auf. Jede Gruppe bekommt die Aufgabe, sich in die Lage einer Familie zu versetzen, die gemeinsam in Urlaub fahren will. Die Herausforderung besteht darin, sich auf ein gemeinsames Urlaubsziel zu einigen.

Die Spielregeln: Es wird keine Einigung akzeptiert, bei der die Familienmitglieder ihren Urlaub an verschiedenen Orten verbringen. Sie dürfen den Einigungsprozess nicht zu einem Streit eskalieren lassen.

Jedes Familienmitglied erhält eine kurze Rollenbeschreibung, die seine Argumentation bestimmen soll. Folgende Rollen gibt es:

Vater: Er möchte nach Garmisch fahren, weil er das Bergsteigen liebt.Mutter: Sie schwärmt für Mallorca. Sie will am Strand liegen und die Sonne genießen.Sohn: Er will zum Fischen nach Schottland.Tochter: Sie bevorzugt Südfrankreich, denn sie fährt gern Rennrad und dort gibt es anspruchsvolle Fahrradstrecken.Großmutter: Sie möchte nach Holland, um Windmühlen zu malen.

[16]Anfangs ist man noch sachlich

Nachdem jeder seinen Urlaubswunsch vorgestellt hat, beginnt meist eine leidenschaftlich geführte Argumentationsphase. Jedes Familienmitglied versucht, die jeweils anderen Familienmitglieder für das eigene Urlaubsziel zu gewinnen. Dabei werden entweder Argumente für die eigene Position vorgebracht oder man versucht, die der anderen zu entkräften. Natürlich funktioniert das nicht so leicht, da jeder erst einmal Widerstand leistet und sein eigenes Ziel durchsetzen will.

Später wird es unfair

Erkennen die Familienmitglieder, dass sie durch rationales Argumentieren nicht weiterkommen und nur auf Widerstände bzw. Gegenargumente stoßen, greifen sie schnell und voller Einsatzfreude zu weniger freundlichen, manipulativen Methoden. Hier ist die Bandbreite groß: Es werden versteckte, manchmal auch offene Drohungen ausgesprochen (Eltern gegenüber den Kindern); man versucht, Mitleid zu heischen (Großmutter spricht davon, dass es ihr letzter Urlaub sein könnte); man schmiedet Koalitionen und versucht, einzelne Familienmitglieder zu isolieren usw. Kurz: Es dauert keine fünf Minuten in diesem Spiel, da begegnet uns die ganze Palette unfairer Beeinflussungsmethoden. Sicher, das Ganze ist nur ein Spiel. Aber eines, in dem die Teilnehmer wie in einem Spiegel ihr Kommunikationsverhalten im Alltag sehr präzise wiedererkennen. »Das ging ja zu wie im richtigen Leben!« ist der Grundtenor der kurzen Auswertungsphase.

1.1… und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt!

Man kann niemanden zwingen, von etwas überzeugt zu sein. Diese Einsicht des gesunden Menschenverstandes wird oft nicht beherzigt. So mancher Zeitgenosse glaubt, andere nur lange, intensiv und ausdauernd genug mit Argumenten beharken zu müssen, um sie zu überzeugen. »Dir werde ich meine Meinung jetzt einfach einhämmern!« lautet hier das Motto. Andere wiederum warten darauf, dass ihnen das Superargument einfällt, dessen innewohnender Kraft sich ihr Gegenüber einfach beugen muss – ein Argument also, dem sich niemand, der einigermaßen vernünftig und guten Willens ist, verschließen kann. »Na warte, ich kriege dich noch – ob du willst oder nicht!« lautet ihr Schlachtruf.

Hinter diesen Vorgehensweisen stecken zwei unrealistische bzw. falsche Annahmen.

Erstens: Will man jemanden für die eigene Idee oder Position gewinnen, muss man ihn nur so lange gekonnt verbal bearbeiten, bis er diese übernimmt. Das ist falsch! Durch argumentatives Trommelfeuer gelingt es vielleicht, den Gesprächspartner momentan zu überreden und ihn durch Ermüdung entweder in die Scheinzustimmung oder [17]die Abnutzungskapitulation zu treiben. Aber das alles heißt nicht, dass er überzeugt wurde. Es heißt eigentlich nur, dass er nicht mehr mag.

Zweitens: Wenn es ein gutes (oder vielleicht sogar ein optimales) Argument gibt, dann muss es derjenige, der damit konfrontiert wird, zwangsläufig akzeptieren. Der andere hat die bessere Qualität des eigenen Arguments unbedingt zu erkennen. Aber das ist leider falsch! Ein gutes Argument garantiert nicht automatisch, dass es vom Gegenüber auch akzeptiert wird. Wenn es so wäre, dann hätte Galileo Galilei mit Sicherheit ein ruhigeres Leben gehabt.

In Überzeugungssituationen lassen wir uns gern von dem Bild leiten, dass Überzeugen eine Tätigkeit sei, bei der man nur »die richtigen Knöpfe drücken« müsse. Viele meinen, der Erfolg dieser Handlung oder Tätigkeit hänge ganz von uns als Überzeuger ab. Es ist zwar richtig, dass man Überzeugen als eine Art Tätigkeit oder Handlung auffassen kann – die Sprachphilosophen reden hier von Sprechakten –, der Sprechakt des Überzeugens aber ist eine weitaus komplexere Handlung, als viele denken. Man vollzieht sie in der Kommunikation mit anderen Menschen. Zu solchen Sprechakten gehören:

InformierenWarnenVersprechenÜberzeugenÜberreden

Wenn ich zum Beispiel sage: »Ich werde morgen sicher zur Party kommen«, so vollziehe ich mit dieser Äußerung den Sprechakt des Versprechens. Ob ich den Sprechakt erfolgreich vollzogen habe, hängt dabei letztendlich ganz von mir und natürlich noch von einigen Konventionen ab, die bestimmen, was überhaupt als Versprechen gilt. Beim Sprechakt des Überzeugens verhält es sich dagegen anders. Wie ich diesen zu vollziehen habe, wird nicht durch Konventionen geregelt. Denn der Erfolg einer solchen Handlung hängt nicht nur von mir, sondern ganz wesentlich von meinem Gesprächspartner ab. Und den können die unterschiedlichsten Dinge überzeugen. Deshalb ist mit dem Überzeugen kein festes Bündel von Tätigkeiten verknüpft, die ich nur in einer bestimmten Reihenfolge ausführen muss, damit sich mein Gesprächspartner in meine Richtung bewegt. Allein schon aus diesen Überlegungen folgt, dass es sich beim Überzeugen nicht um ein sprachliches Standardverfahren mit Erfolgsgarantie handeln kann. Sie sollten trotzdem weiterlesen. Überzeugen ist nämlich auch kein reines Glücksspiel!

Der Erfolg guter Überzeugungsarbeit hängt eindeutig von der Reaktion meines Gesprächspartners ab. Und hier kommt eine unserer Grundthesen ins Spiel.

[18]Achtung: So leistet man Überzeugungskraft

Wenn man jemanden von etwas überzeugen möchte, hat man ihm stets Entscheidungsfreiheit zu lassen. Der Gesprächspartner muss sich aus freien Stücken dem neuen Standpunkt anschließen und ihn sich zu eigen machen können.

Wenn sich jemand überzeugen lässt, entscheidet er sich also ganz bewusst für eine bestimmte Position. Was wir als Überzeuger dazu beitragen können, ist, ihn bei seiner Entscheidungsfindung kompetent zu unterstützen.

1.2Ein bisschen Manipulation kann doch nicht schaden!

So mancher glaubt, besonders geschickt vorzugehen, wenn er sein Gegenüber manipuliert. Doch wenn zum Überzeugen die Entscheidungsfreiheit des anderen gehört, dann können wir Manipulation als Überzeugungsmethode nicht akzeptieren. Denn durch offenen oder versteckten manipulativen Druck wird die Entscheidungsfreiheit eingeschränkt. Überzeugen heißt gerade nicht, dass ich meinem Gesprächspartner so zusetze, dass er die Waffen streckt, die weiße Fahne schwenkt und ruft: »Ich ergebe mich!« Überzeugen heißt auch nicht, ihn auf raffinierte Weise so über den Tisch zu ziehen, dass er den gar nicht bemerkt oder ihn sogar für ein Bett aus Rosen hält. Überzeugen in unserem Sinne hat nichts mit »Schwitzkasten-Argumenten« oder Verführung zu tun. (Damit wollen wir natürlich nicht sagen, Letztere hätte keinen Platz im Leben …).

Es gibt zwei Gründe, aus denen wir manipulative Beeinflussungsmethoden ablehnen:

1. Manipulationen wirken meist nur kurzfristig

Zuerst das handfeste und pragmatische Argument: Der Wirkungsgrad einer Manipulation im Alltag wird oft überschätzt. Heerscharen unzufriedener Kunden »pfiffiger« Superverkäufer sind nur ein Indiz dafür. Beim manipulierten Gesprächspartner bleibt oft ein schaler Beigeschmack zurück, ein ungutes Gefühl im Bauch. Er fühlt ganz deutlich, dass er über den Tisch gezogen oder dass zumindest genau das versucht wurde – auch wenn er nicht im Detail angeben kann, wie ihm geschehen ist. Das heißt, dass Manipulationen oft nicht so funktionieren, wie der Manipulator es sich gewünscht hatte. Wer an langfristigen, tragfähigen und guten Beziehungen interessiert ist, sollte also schon aus purer Klugheit Menschen nicht durch Manipulationsversuche verärgern, enttäuschen oder unterlegen zurücklassen.

2. Manipulationen sind moralisch fragwürdig

Und jetzt unser Hauptargument: Wer manipuliert, nutzt Schwachpunkte seines Gesprächspartners aus, um ihn zu etwas zu bewegen, das er freiwillig wahrscheinlich nicht tun würde. Das ist in vielen Situationen (ja, die berühmten Ausnahmen gibt es auch hier) unmoralisch und deshalb inakzeptabel.

[23]2So bereiten Sie sich richtig vor

Einen Fehler sollten Sie auf keinen Fall begehen: sich unvorbereitet in die Überzeugungsarbeit stürzen. Wer seinen Gesprächspartner, seine Interessen und Ziele im Vorfeld nicht unter die Lupe genommen hat und nicht weiß, worauf er während des Argumentierens achten muss, darf sich nicht wundern, wenn er sein Ziel nicht erreicht. Sorgfältige Vorbereitung und Einstimmung stellen sicher, dass Sie stets souverän und zielgerichtet agieren.

Bevor wir Ihnen konkrete Argumentationsstrategien vorstellen, erinnern wir an ein paar grundlegende Dinge. Wir liefern Tipps, wie Sie sich auf die Menschen, die Sie überzeugen möchten, richtig einstellen.

Wir beschäftigen uns mit der Frage, was Ihre Überzeugungskraft ausmacht. Und natürlich müssen Sie wissen, wodurch sich Argumente überhaupt auszeichnen und welche am meisten Erfolg versprechen.

2.1Die Adressatenanalyse: Mit wem haben Sie es zu tun?

Nur wer seinen Gesprächspartner und dessen Einstellung kennt, kann seine Strategie auf ihn ausrichten. Deshalb führen Sie als Erstes eine Adressatenanalyse durch.

Definition des Begriffs »Adressat«

Unter einem Adressaten verstehen wir die Person bzw. Personengruppe, die von etwas überzeugt werden soll.

Der Begriff des Überzeugers hat sich ja bereits stillschweigend eingeschlichen. Dabei handelt es sich um die Person, die jemanden von etwas überzeugen möchte. Der Begriff ist vielleicht nicht sonderlich elegant, aber er hilft uns, eine wichtige Person in Überzeugungssituationen mit einem Wort zu identifizieren.

Argumente müssen maßgeschneidert sein

Die Wahrscheinlichkeit, dass der Adressat Ihren Standpunkt akzeptiert, wird größer, wenn Sie Gründe liefern können, die ihm akzeptabel erscheinen. Hier kommt ein subjektives Element ins Spiel: Was der Adressat als akzeptabel anerkennt, muss nämlich nicht objektiv wahr sein. Es ist durchaus möglich, dass ihn ein Argument überzeugt, das zwar auf falschen, aber für ihn plausiblen Gründen beruht. Vielleicht passt die Begründung einfach gut in seine Werte- und Überzeugungswelt. Man denke nur an [24]all die abstrusen Verschwörungstheorien, die im Internet eine feste Anhängerschaft haben.

Man muss also Wahrheit von Akzeptanz trennen. Da drängt sich natürlich die Frage auf, ob man bei seiner Argumentation der Akzeptanz den Vorrang gegenüber der Wahrheit geben sollte. Anders ausgedrückt: Ist es besser, solche Begründungen zu benutzen, die eher auf Akzeptanz als auf Wahrheit zielen (wobei immer noch zu klären wäre, was eigentlich genau unter Wahrheit zu verstehen ist …)? Wir werden später noch auf diese Frage zurückkommen.

Betrachten Sie die Welt aus dem Blickwinkel des Adressaten

Unabhängig von Fragen der objektiven Wahrheit erhöhen Sie die Akzeptanz Ihrer Argumentation, wenn Sie eine saubere Adressatenanalyse durchführen. Sie hilft Ihnen, Ihre Argumentation auf Ihren Gesprächspartner abzustimmen. Sie unterstützt Sie dabei, die Welt mit seinen Augen zu sehen. Wenn Sie die Überzeugungswelt des Adressaten ignorieren, werden Sie in den seltensten Fällen überzeugend argumentieren können.

Beispiel

Steffi möchte sich ein neues Auto kaufen. Und für Steffi muss ein Auto vor allem sportlich und rasant sein. Wenn ich Steffi nun vom Fahrzeug X überzeugen möchte, weil es einen geräumigen Kofferraum hat, sparsam im Unterhalt und im Verbrauch ist und einen gutmütigen Charakter im Fahrverhalten besitzt, dann werde ich vermutlich an ihr vorbeireden. Ich werde sie mit meinen Argumenten einfach nicht erreichen. Da kann meine Begründung noch so richtig und für mich überzeugend sein.

Die Adressatenanalyse ist das Fundament meiner Argumentation. Welche Fragen gehören nun in eine gute Adressatenanalyse?

Wichtige Fragen für die Adressatenanalyse

Wer ist mein Adressat?Was ist dem Adressaten wichtig?Welche Anliegen (Interessen, Wünsche, Hoffnungen, Befürchtungen, Ängste, Abneigungen usw.) hat er?Welche Meinungen (Vorurteile, Vorwissen, Fachwissen, Ansichten, Überzeugungen, Irrtümer usw.) hat der Adressat zum Thema?Welche Einwände könnte er bringen?

Diese Liste ist natürlich nicht als vollständig zu betrachten. Sie können sie jederzeit um zusätzliche Fragen erweitern, die Ihnen wichtig und sinnvoll erscheinen. Entschei[25]dend ist, dass Sie versuchen, möglichst genau herauszufinden, worauf es dem Adressaten ankommt.

Manchmal kenne ich den Adressaten persönlich, dann weiß ich in der Regel, welche Antworten ich auf diese Fragen geben muss. Häufig weiß ich, welche Rolle der Adressat innehat (Arzt im Krankenhaus, Geschäftsführer, Student …), und kann aus der Betrachtung seiner Rolle heraus Antworten auf diese Fragen finden. Aber manchmal bleibt mir nichts anderes übrig, als im Gespräch einfach danach zu fragen. Im Vorfeld unserer Seminare und Workshops führen wir übrigens immer auch eine ausführliche Adressatenanalyse durch. Dabei befragen wir die Teilnehmer des Seminars direkt nach ihren Wünschen, Vorerfahrungen und Interessen. So finden wir die Themenschwerpunkte heraus, die dann im Seminar bearbeitet werden.

Die Anliegen des Adressaten spielen bei der Adressatenanalyse eine entscheidende Rolle. Sie liefern zum Beispiel den Ankerpunkt für eine präzise Nutzenargumentation, also eine Argumentation, die dem Adressaten aufzeigt, welcher Nutzen für ihn entsteht, wenn er Ihren Standpunkt (Vorschlag, Idee usw.) akzeptiert. Wir werden diese Art der Argumentation später noch etwas genauer kennenlernen.

Dass eine Adressatenanalyse unverzichtbar ist, zeigen die folgenden Beispiele.

Beispiel 1

Jürgen ist Geschäftsführer in einer Klinik. Er möchte seine leitenden Mitarbeiter (Ärzte usw.) für ein Führungskräftetraining gewinnen. Der Geschäftsführer denkt über seine Adressaten nach. Er weiß, dass Widerstand vor allem von den Ärzten kommen wird, die sich weniger als Führungskräfte und Teamleiter sehen denn als Ärzte, die sich hauptsächlich um ihre Patienten zu kümmern haben. Jürgen ist klar, dass der Adressat sehr standesbewusst ist, schon allein aufgrund seiner Ausbildung. Deshalb lädt er einen hochkarätigen Berater einer internationalen Management-Schule ein, der in einer Auftaktveranstaltung die Grundzüge von Führung vorstellt.

Beispiel 2

Klaus arbeitet in einem multinationalen Pharmaunternehmen. Auf der nächsten Konferenz werden sowohl Franzosen, Japaner als auch Amerikaner anwesend sein. Es ist wichtig, dass er seinen Vorschlag durchbringt, damit sein Team am bestehenden Projekt weiterarbeiten kann. Er bereitet sich gezielt auf die kulturellen Aspekte von Präsentationen vor und bereitet sein Material entsprechend auf. So weiß er zum Beispiel, dass die Japaner sehr viel Wert darauf legen, wirklich [26]alle Informationen zu erhalten – und zwar in sehr detaillierter und schriftlicher Form. Speziell für die Japaner entwirft er deswegen eine besonders üppige Informationsmappe.

Erfolgreichen Überzeugern gelingt es, sich in die Weltsicht der Adressaten hineinzudenken. Jay Conger beschreibt in seinem Buch »Winning ’em over« ein paar nützliche Übungen, die Ihnen helfen werden, eine Adressatenanalyse durchzuführen.

ÜBUNG 1: ÜBERZEUGUNGSSITUATION

Stellen wir uns eine überschaubare Überzeugungssituation mit einer begrenzten Teilnehmerzahl vor – zum Beispiel ein Meeting. Fertigen Sie eine Liste mit den Namen aller Personen an, die an der Sitzung teilnehmen werden. Nehmen Sie sich die erste Person vor: Überlegen Sie genau, welche Rolle (Job) sie im Unternehmen ausfüllt und welche Interessen sie qua Rolle vertreten wird. Stellen Sie sich vor, welche Fragen und Gedanken sie bewegen werden, wenn Sie sie mit Ihrer Argumentation konfrontieren. Listen Sie alle Punkte auf, die ihr wichtig sind und Anknüpfungspunkte für eine Nutzenargumentation sein können. Fertigen Sie eine solche Liste für jede Person an. Überlegen Sie, wo es eine gemeinsame Schnittmenge gibt. Benennen Sie aber auch die Unterschiede, damit Sie differenziert argumentieren können.

ÜBUNG 2: IMAGINÄRER DIALOG

Stellen Sie zwei Stühle einander gegenüber. Stellen Sie sich vor, Ihr Adressat säße Ihnen gegenüber. Sprechen Sie nun zu dieser imaginären Person und erläutern Sie das positive Ergebnis, den Nutzen, der sich aus Ihrem Vorschlag ergibt. Schreiben Sie diese Nutzenaspekte, während Sie sprechen, auf. Danach setzen Sie sich auf den anderen Stuhl und nehmen den Platz Ihres imaginären Adressaten ein. Nun sprechen Sie aus seiner Perspektive. Aus seinem Blickwinkel beschreiben Sie die Vorteile und Nachteile, die Ihr Vorschlag für ihn hat. Welcher (persönliche) Vorteil entsteht für ihn? Halten Sie auch diese Aspekte wieder schriftlich fest. Wenn Sie Ihren imaginären Dialog beendet haben, vergleichen Sie die beiden Listen, die Sie angefertigt haben. Sie suchen nach Aspekten, die sich auf der Vorteilsseite überschneiden. Gibt es eine klare gemeinsame Basis, auf der Ihre Argumentation aufgebaut werden kann? Vielleicht stellen Sie zum Beispiel fest, dass für Sie beide wichtig ist, das Wachstum des Unternehmens überschaubar zu halten, die Kosten unter Kontrolle zu haben und den Vertrieb weiter auszubauen, um sich neue Märkte zu erschließen. Ihre Argumentation sollte dann um diese Themengebiete kreisen.

Überlegen Sie auch, wie Sie mit den Nachteilen umgehen werden, die Ihnen Ihr imaginärer Adressat genannt hat.

[27]Wie viel Wahrheit muss sein?

Wir möchten an dieser Stelle eine wichtige Frage aufgreifen, die oft mit uns diskutiert wird. Sie lautet: Soll ich meine Argumentation immer nur nach dem Adressaten ausrichten? Immer nur die Gründe bringen, die er akzeptieren könnte? Oder ist es nicht auch wichtig, auf Dinge Bezug zu nehmen, die einfach wahr und objektiv richtig sind – egal, was der Adressat glaubt oder was ihm wichtig ist?

In vielen Fällen gibt es natürlich sachlich richtige Begründungen und Argumente, die vom Adressaten möglicherweise nicht auf Anhieb akzeptiert werden. Als Überzeuger habe ich sie aber als sachlich richtig erkannt und vertrete sie deshalb in meiner Argumentation. Hier erscheint es uns wichtig und richtig, klar, offen und kompetent für den eigenen Standpunkt und die eigene Argumentation einzutreten. Glaubwürdigkeit und Authentizität werden auch vom Adressaten honoriert. Vielleicht enthält meine Argumentation neue Aspekte, an die der Adressat vorher überhaupt nicht gedacht hat. Meine Argumentation kann einen Lernprozess in Gang setzen. Gute Argumente können aufklärend wirken.

Tipp

Mut zur eigenen Meinung – man muss sie ja nicht wie eine Dampfwalze einsetzen!

Akzeptanz bildet – bildlich gesprochen – die Brücke, über die wir unsere Argumente zum Adressaten schicken können. Ohne diese Brücke werden ihn selbst die besten Argumente nicht erreichen. Deshalb gilt es, eine solide Verankerung der Brücke am Adressatenufer herzustellen. Das beste Fundament dafür liefern seine realen Anliegen und bereits bestehenden Überzeugungen. Kurz: Wir plädieren dafür, die eigene Argumentation ehrlich, offen und ohne Manipulation, Schwindeleien und Unehrlichkeiten möglichst an den Anliegen des Adressaten auszurichten.

Uns ist natürlich vollkommen klar, dass das nicht immer funktioniert und Adressaten oft nicht überzeugt werden können. Alles, was wir als Überzeuger tun können, ist, den Spielraum für ehrliche Überzeugungsarbeit kompetent auszuschöpfen und uns darüber zu freuen, dass Menschen letzten Endes nicht berechenbar sind wie Maschinen. Sonst wäre es ja langweilig!

2.2Die vier Komponenten der Überzeugungskraft

Überzeugen kann man nur in einer Atmosphäre des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit. Zur Glaubwürdigkeit gehören Klarheit und Sinnstiftung, also die Fähigkeit, sich präzise und klar auszudrücken, Sachverhalte zu erklären, Aussagen zu begründen und sie somit in einen größeren Kontext zu stellen.

[28]Für den Vertrauensaufbau sind Verstehen und die eigene Offenheit wichtig. Vertrauen kann nur wachsen, wenn ich auf meinen Adressaten eingehe, wenn ich versuche, sein Denken und Empfinden nachzuvollziehen, und wenn ich andererseits offen meine eigenen Anliegen ausspreche.

Die Kunst zu überzeugen sehen wir eingebettet in ein umfassenderes Bild der Kommunikation. Stellen Sie sich einen Kompass vor, einen Kommunikationskompass sozusagen. Der Kompass kann in vier Hauptrichtungen zeigen, die wesentliche Bestandteile einer guten Kommunikation darstellen. Dieser kleine Kommunikationskompass bildet den allgemeineren Rahmen für die Überzeugungsstrategien, die wir Ihnen in diesem Buch vorstellen wollen.

1. Klarheit

Klarheit beinhaltet die Fähigkeit, sich präzise, prägnant und verständlich auszudrücken. Im Idealfall spreche ich nicht nur so, dass ich verstanden werde, sondern so, dass ich nicht missverstanden werde. Das impliziert, dass ich auf eine bestimmte Art und Weise verstanden werden möchte.

2. Verstehen

Verstehen bedeutet die Fähigkeit, sich in die Situation und die Weltsicht des Adressaten hineinzuversetzen. Verstehen heißt, sich »einzufühlen« und die Dinge von seiner Warte aus zu betrachten. Hier muss ich herausfinden, was dem Adressaten wirklich wichtig ist, worum es ihm eigentlich geht.

3. Sinnstiftung

Sinnstiftung beinhaltet die Fähigkeit, Dinge zu erklären oder zu begründen, also Sinn zu stiften. Das bedeutet, Sachverhalte in einen größeren Zusammenhang stellen zu können und klar zu machen, welchen Sinn und Zweck sie haben. Sinnstiftung meint die Fähigkeit, einen Erklärungsrahmen zu bieten und ein schlüssiges Gesamtbild zu entwerfen.

4. Offenheit

Darunter verstehen wir die Fähigkeit (ja, das ist eine Fähigkeit, nicht jeder kann es!), die eigenen Anliegen (Interessen, Befürchtungen, Wünsche usw.) offen zu äußern. Es geht darum, ehrlich, echt und authentisch zu sein.

Im Zentrum dieses Kommunikationskompasses stehen zwei entscheidende Werte: Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Aus diesen beiden Werten lassen sich im Grunde alle Elemente einer guten Kommunikation ableiten.

[29]

2.3Was ist eigentlich ein Argument?

Wir haben bereits in unserem Buch »Argumentieren« erklärt, wie Argumente aufgebaut sind bzw. welche logische Struktur sie haben. Deshalb werden wir uns an dieser Stelle kurz fassen (und uns darauf verlassen, dass Sie bei nächster Gelegenheit unser Buch kaufen).

Rein formal betrachtet und vom Inhalt abgesehen, ist ein Argument einfach eine Gruppe von Aussagen, die in einer Begründungsbeziehung zueinander stehen. Das heißt: In einem Argument werden Gründe für eine Meinung, Behauptung oder Überzeugung geliefert.

Achtung: Jedes Argument besteht aus zwei zentralen Bausteinen

dem Standpunkt (Meinung, Behauptung), der begründet werden sollden Gründen, die benutzt werden, um den Standpunkt zu stützen

Beispiel 1

Max, der Vertriebsleiter des Pharmaherstellers Biolan, argumentiert bei einer Besprechung mit seinen Mitarbeitern: »Wir müssen etwas tun, um unser Umsatzziel zu erreichen. Denn die Zahlen der letzten Monate zeigen, dass wir 20 Prozent unter unserem Soll liegen.«

[30]Max’Standpunkt ist: Wir müssen etwas tun, um unser Umsatzziel zu erreichen.

Der Grund dafür: Die Zahlen der letzten Monate zeigen, dass wir 20 Prozent unter unserem Umsatzziel liegen.

In der Logik gibt es zwei Fachbegriffe für »Standpunkt« und »Grund«: der Standpunkt eines Arguments wird »Konklusion« genannt, und die Gründe in einem Argument heißen »Prämissen«.

Beispiel 2

Klaus unterhält sich mit seinem Freund Ralf über Rechte und Pflichten, die man in seinem Leben hat. Klaus argumentiert, dass ein Zusammenhang zwischen Rechten und Pflichten besteht.

»Ich glaube, wenn eine Person Rechte hat, haben andere Personen automatisch Pflichten. Denn ein Recht kann nur verwirklicht werden, wenn andere Personen diese Rechte achten. Und ein Recht zu achten heißt einfach, die Pflicht zu haben, dieses Recht nicht zu verletzen. Wenn A zum Beispiel ein Recht auf Leben hat, dann haben die anderen Personen die Pflicht, A nicht zu töten.«

Der Standpunkt (die Konklusion) von Klaus: Die Rechte einer Person bedingen automatisch Pflichten der anderen Personen.

Seine Gründe (die Prämissen): Ein Recht kann nur verwirklicht werden, wenn andere dieses Recht achten. Ein Recht zu achten bedeutet, die Pflicht zu haben, dieses Recht nicht zu verletzen.

Zum Schluss illustriert Klaus diese Argumentation durch ein Beispiel. Wir haben es hier mit einem Standpunkt zu tun, der durch zwei Gründe gestützt wird.

2.4Was ist eigentlich ein Schluss?

Das Interessante bei Argumenten ist, dass man sie auch umdrehen kann. Dann spricht man nicht mehr von Begründungen, sondern von Schlüssen. Ein Schluss ist nichts anderes als eine umgekehrte Begründung.

[31]Beispiel 1

Max: Die Zahlen der letzten Monate zeigen, dass wir 20 Prozent unter unserem Umsatzziel liegen. Daher müssen wir etwas tun, um unser Umsatzziel zu erreichen.

In einem Schluss wird der Grund zuerst genannt und erst dann wird daraus eine Schlussfolgerung gezogen – die eigentliche Behauptung.

Ein Argument kann also in zwei Richtungen laufen. Wir benötigen Argumente nicht nur, um Meinungen oder Standpunkte zu begründen, sondern auch dann, wenn wir Schlussfolgerungen ziehen. Um Schlussfolgerungen handelt es sich zum Beispiel, wenn wir über die möglichen Konsequenzen alternativer Entscheidungen nachdenken. Auch die Argumentation von Klaus kann man als einen Schluss rekonstruieren.

Beispiel 2

Klaus: Ein Recht kann nur verwirklicht werden, wenn andere dieses Recht achten. Ein Recht zu achten bedeutet, die Pflicht zu haben, es nicht zu verletzen. Daher bedingen Rechte automatisch immer Pflichten.

Auch ein Schluss ist also ein Argument. Nur beginnt im Falle eines Schlusses der Gedankengang nicht beim zentralen Standpunkt, die im weiteren Verlauf des Arguments begründet wird, sondern bei Annahmen (Prämissen), aus denen die zentrale Behauptung als Schlussfolgerung abgeleitet wird.

Wenn wir im Folgenden hauptsächlich von Begründungen sprechen, dann beziehen wir automatisch auch immer ihre Umkehrungen (nämlich Schlüsse) mit ein.

2.5Welche Argumente sind die besten?

Tja, wenn wir das wüssten … Aber ein paar brauchbare Tipps haben wir für Sie. Da es uns hier nicht um die rein logische Betrachtung von Argumenten, sondern um Überzeugungssituationen geht, können wir den Erfolg eines Arguments an seiner Überzeugungskraft messen. Worin besteht die Überzeugungskraft eines Arguments? Am besten gibt man eine Antwort auf diese Frage, indem man betrachtet, wann ein Argument fehlschlagen kann. Zwei Aspekte lassen sich unterscheiden:

Erstens: Ein oder mehrere im Argument genannte Gründe sind falsch oder inakzeptabel. Das Argument wird dann vom Adressaten zurückgewiesen, weil die Gründe als falsch oder nicht akzeptabel erkannt werden.

[32]Zum Beispiel sind im folgenden Argument eines Leadershipexperten, die angeführten Gründe fraglich oder zweifelhaft: Mitarbeiterorientierung ist bei Berufsanfängern oder Mitarbeitern, die gerade erst ihre Stelle angetreten haben, nicht notwendig, weil Mitarbeiter zu Beginn ihrer Mitarbeit hochgradig intrinsisch motiviert sind. Sonst hätten sie den neuen Job gar nicht erst angetreten.

Dieses Argument baut im Kern auf folgendem zentralen Grund auf: Wenn Mitarbeiter einen neuen Job antreten, dann sind sie stets intrinsisch hoch motiviert. Nun wissen wir aber aus Erfahrung, dass es neue Mitarbeiter gibt, die nicht hochgradig intrinsisch motiviert sind. Es gibt nämlich viele unterschiedliche Motivationslagen, warum man einen Job antritt.

Zweitens: Die Gründe, obwohl wahr oder akzeptabel, stehen nicht in der richtigen Begründungsbeziehung zur zentralen Behauptung. Das heißt, es handelt sich nur um vermeintliche Gründe, um Scheingründe. In diesem Fall ist das Argument logisch nicht korrekt.

Im folgenden Beispiel argumentiert ein Mitarbeiter gegenüber seinem Abteilungsleiter: Herr Meier, ich sollte eine Führungsaufgabe bekommen. Denn ich war es bisher immer gewohnt, eine Leitungsfunktion zu haben.

Es mag korrekt sein, dass der Mitarbeiter gewohnt war, eine Führungsrolle innezuhaben. Aber daraus folgt nicht, dass er sie auch haben sollte. Aus einer empirisch richtigen Tatsache lässt sich nicht ohne weiteres eine normative Forderung ableiten.

Am häufigsten wird eine Argumentation zurückgewiesen, weil die Begründung vom Adressaten nicht akzeptiert wird. Dass jemand auf logische Inkorrektheit hinweist, ist eher selten. Denn die logische Korrektheit in einer Diskussion zu bewerten, erfordert ein geschultes Logik-Ohr. Auch lässt sich logische Inkorrektheit – mit Ausnahme einiger typischer, ins Auge stechender Fehler – nicht so ohne weiteres nachweisen. Die Überzeugungskraft richtet sich im Alltag daher meistens nach der Akzeptanz der Gründe. Die Erfahrung legt somit folgende Faustregel nahe:

Je akzeptabler die Gründe, desto stärker die Überzeugungskraft.

Wir werden Ihnen auf den folgenden Seiten verschiedene klassische Begründungsstrategien vorstellen. Sie steigern die Chancen auf Akzeptanz beim Adressaten und somit die eigene Überzeugungskraft.

[33]2.6Was Sie über Pull- und Push-Methoden wissen sollten

Wer andere überzeugen will, kann die richtige Mischung aus Push- und Pull-Methoden nutzen. Was ist damit gemeint?

Push-Methode

Unter Push-Methoden verstehen wir all jene Methoden, bei denen der Überzeuger aktiv seinen Standpunkt untermauert, um den Gesprächspartner zu überzeugen. Das können Argumentations- oder auch Präsentationsstrategien sein. Push-Methoden haben somit offensiven Charakter.

Pull-Methode

Bei Pull-Methoden entwickeln und durchlaufen Überzeuger und Adressat gemeinsam einen Denkprozess. Beide treten, bildlich gesprochen, eine gemeinsame Entdeckungsreise an.

Am Ende dieser Reise erkennt der Adressat, dass eine bestimmte Behauptung, die seinen eigenen Annahmen zunächst widersprach oder die er bisher einfach nicht geglaubt hat, doch richtig ist. Bei Pull-Methoden treten Überzeuger und Adressat in einen echten Dialog. Deswegen sind Fragen das zentrale Instrument.

Bei der Pull-Methode geht es im wesentlichen darum, die Anliegen Ihres Gesprächspartners gezielt herauszuarbeiten. Sie müssen sich dazu in ihn hineinversetzen und kluge Fragen stellen. Ihre Überzeugungsstrategie enthält dann eine Reihe eher behutsamer Elemente, auf die wir später noch zu sprechen kommen.

Die Notwendigkeit von Pull-Strategien führt uns zu einer weiteren Erkenntnis, die mit dem Überzeugen verbunden ist.

Tipp

Wer überzeugen möchte, muss selbst bereit sein, sich überzeugen zu lassen, sich selbst zu verändern und zu bewegen.

Überzeugen ist ein wechselseitiger Prozess. Dabei lernt nicht nur mein Gesprächspartner etwas, sondern auch ich als Überzeuger. Durch das Gespräch erfahre ich Dinge, an die ich vorher vielleicht nicht gedacht habe. Ich gewinne eine neue Sicht auf die Welt, die ich in meine eigene Position einbeziehen muss. Das kann dazu führen, dass ich meine Position verändere. Meine Bereitschaft, mich überzeugen zu lassen, ist auch Ausdruck des Gegenseitigkeitsprinzips, das wir später noch kennenlernen werden: Jemand lässt sich eher von mir überzeugen, wenn er bemerkt, dass auch ich bereit bin, mich überzeugen zu lassen.

[34]Beispiel

In einer Bank soll eine neue Software eingeführt werden. Der Abteilungsleiter ist von der Effektivität und Effizienz der Software überzeugt und präsentiert seine Idee, diese einzuführen, seinem Team. Die Widerstände sind jedoch sehr groß. Der Abteilungsleiter erkennt, dass es keinen Sinn macht, die neue Software einfach durchzudrücken. Einige Argumente der Teammitglieder erscheinen ihm auch durchaus vernünftig. Er modifiziert schließlich seinen Vorschlag. Er macht das Angebot, das alte und das neue Programm in einer Testphase von vier Wochen parallel laufen zu lassen und kontinuierlich die Vor- und Nachteile zu dokumentieren. Am Ende der vier Wochen soll es eine Gegenüberstellung geben. Dann soll entschieden werden, welche Software am besten geeignet ist. Das Team erklärt sich einverstanden. Der Abteilungsleiter war also dazu bereit, sich zu bewegen, und hat dadurch erreicht, dass der Widerstand gegen seinen Vorschlag aufgegeben wurde.

[35]3Push-Strategien: offensiv nach vorne

In diesem Kapitel stellen wir Ihnen die wichtigsten Begründungs- oder Argumentationsstrategien vor, mit deren Hilfe es Ihnen gelingen kann, den Adressaten für etwas zu gewinnen. Diese Begründungsstrategien sind das zentrale Element einer Push-Strategie. Sie versuchen dabei, durch Begründungen oder Argumentationen Ihren Standpunkt offensiv in das Meinungsnetz Ihres Adressaten einzuknüpfen. Unterstützt durch Begründungen schieben Sie Ihren Standpunkt in dieses Netz und verflechten ihn dort.

Die Begriffe Argumentieren oder Begründen sind im Grunde austauschbar. Argumentieren heißt nämlich nichts anderes, als etwas zu begründen. Wenn ich ein Argument für meinen Standpunkt anführe, dann begründe ich meinen Standpunkt damit. Je besser die Gründe, desto besser mein Argument.

Wenn ich jemanden von etwas überzeugen möchte, dann werde ich Argumente ins Feld führen, die meinen Standpunkt stützen und die mein Adressat einsieht. Die Grundidee besteht darin, dass mein Gesprächspartner meinen Standpunkt (Behauptung) dann akzeptiert, wenn er die Gründe akzeptiert, die ich für meinen Standpunkt anführe. Je akzeptabler die Gründe, desto eher wird er meine Behauptung oder meinen Standpunkt akzeptieren.

3.1Zeigen Sie, welchen Nutzen Ihr Standpunkt bringt

Eine der wichtigsten Argumentationsstrategien besteht darin, auf den Nutzen von Handlungen oder Ereignissen aufmerksam zu machen. Bei einer Nutzenargumentation wird gezeigt, dass ein bestimmter Sachverhalt dem Adressaten einen Nutzen oder Vorteil bringt und der Adressat ihn daher akzeptieren sollte.

Die Nutzenargumentation kann nach folgendem Schema aufgebaut sein:

BegründungsschemaX sollte getan werden …; oder: X ist vernünftig, ratsam, …, weil durch X der Nutzen Z entsteht.

Die Nutzenargumentation ist eine der wirkungsvollsten Argumentationsformen. Sie knüpft nämlich unmittelbar an die Frage an, die sich Ihr Adressat stets stellen wird, wenn Sie ihn mit einem Vorschlag oder einer Idee konfrontieren: »Was bringt mir/uns das?«

[36]Eine klare Nutzenargumentation hat eine enorme Zugkraft. Basis dafür ist natürlich Ihre Adressatenanalyse. Sie liefert Ihnen die Daten, die Sie berücksichtigen müssen, wenn Ihre Argumentation für den Adressaten attraktiv sein soll.

Achtung: Aufbau einer Nutzenargumentation

Welche Punkte meiner Idee üben einen großen Reiz auf den Adressaten aus? Welche anderen Nutzenaspekte sind dem Adressaten wichtig und wie könnte ich diese in meine Idee einbetten?Wie kann ich zeigen, dass ich in Bezug auf das zu erwartende Ergebnis die Ziele des Adressaten teile und wir einen gemeinsamen Nutzen abschöpfen können?Wenn der Nutzen nicht deutlich ist: Wie kann ich meine Position verändern, sodass ein klarer Nutzen hervortritt?

Arbeiten Sie den Nutzen klar heraus

Nutzenargumente werden unserer Erfahrung nach nur sehr selten klar und präzise herausgearbeitet. Schlimmer noch: Sehr oft wird kein einziger Nutzen aufgezeigt. Stattdessen verlegt man sich ganz auf die Beschreibung der Eigenschaften eines Produkts oder einer Idee. Besonders oft stellt man diesen Mangel an Nutzenargumenten in klassischen Verkaufsgesprächen fest.

Beispiel 1

Max möchte sich eine neue Waschmaschine zulegen. Der Verkäufer bombardiert ihn mit technischen Details, erläutert aber nicht, inwiefern diese Details für Max von Bedeutung sind.

Beispiel 2

Rudi möchte ein Auto leasen. Die erste Frage des Verkäufers ist, welche technische Ausstattung der Wagen haben soll, welche Motorleistung usw. Er stellt keine einzige Frage dazu, wie Rudi den Wagen hauptsächlich nutzen wird, was ihm an einem Fahrzeug wichtig ist oder welche Eigenschaften für ihn entscheidend sind.

Natürlich kann sich der Kunde aus den Produkteigenschaften den Nutzen oft indirekt erschließen. Aber wenn der Verkäufer überzeugen will, muss er explizit die Themen ansprechen, die den Kunden bewegen. Ein überzeugender Verkäufer wird den Nutzen und die Vorteile des Produktes für den Kunden klar und deutlich herausarbeiten.

Der Nutzen wird oft nicht erkannt

In unseren Seminaren, an denen häufig Führungskräfte teilnehmen, bitten wir die Teilnehmer manchmal, ein Gedankenexperiment durchzuführen, das man »Teamverkauf« [37]nennen könnte. Dabei sollen die Teilnehmer ihrem Vorstandsvorsitzenden gegenüber begründen, warum ihr Team einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen leistet. In diesem kleinen Experiment arbeiten die Teilnehmer heraus, worin die Kerndienstleistung ihres Teams besteht, was ihre Kernkompetenz ausmacht und wo der zentrale Kundennutzen liegt, den ihr Team für das Unternehmen stiftet. Unter Kunden sind hier sowohl interne als auch externe Kunden zu verstehen. Das Ergebnis dieses Experiments sieht fast immer so aus: Die meisten sind gerade noch in der Lage zu beschreiben, worin ihre zentrale Dienstleistung besteht. Extrem schwer fällt es ihnen aber, kurz und präzise den Nutzen Ihrer Arbeit zu beschreiben. Böse Zungen könnten jetzt behaupten, dass dies nur zeige, wie unbedeutend das Team sei. Doch daran liegt es meistens nicht. Der eigentliche Grund ist der, dass man nicht gewohnt ist, den Nutzen zu sehen.

Beispiel

Die Firma Huber, ein Installationsbetrieb für sanitäre Anlagen, hat eine sehr einfache, aber überzeugende Antwort auf die Frage gefunden, welchen Nutzen sie stiftet. Der Firmeninhaber und seine Mitarbeiter haben sich drei wesentliche Fragen gestellt:

1. Worin besteht unsere Kerndienstleistung?

»Wir übergeben unseren Kunden ein sofort benutzbares, sauberes, perfekt funktionierendes Bad zum vereinbarten Termin. Dabei muss der Kunde nur mit einem Ansprechpartner verhandeln, dem Installateur Huber.«

2. Welche Kernkompetenzen haben wir?

Projektmanagement: »Wir beherrschen die Koordination verschiedener Handwerker.«

Handwerkliches Fachwissen: »Wir wissen genau, wie die einzelnen Arbeitsschritte verschiedener Handwerker aufeinander abgestimmt sein müssen.«

Netzwerkaufbau und -pflege: »Wir verfügen über Auswahlkriterien, um die besten und zuverlässigsten Handwerker zu erkennen und langfristig in das Huber-Netzwerk einzubinden.«

3. Welchen zentralen Kundennutzen stiften wir?

»Erstens verschaffen wir unseren Kunden – trotz Baustelle – ruhige Nächte. Zweitens sind unsere Bäder Wellness-Oasen, in denen sich Menschen vom hektischen Alltag erholen können.«

[38]Der zentrale Kundennutzen ist eine einfache und leicht nachvollziehbare Botschaft. Für die Mitarbeiter des Installationsbetriebs Huber ist es leicht, den zentralen Vorteil für den Kunden aufzuzeigen.

3.2Machen Sie auf die Folgen aufmerksam

Neben dem Nutzen können Sie auch auf die Folgen Ihres Standpunkts aufmerksam machen: Sie malen dem Adressaten aus, welche Konsequenzen eine Sache haben wird.

Beispiel

Das Management von LionAir erwägt, die Preise zu senken, um durch ein günstigeres Angebot als die Konkurrenz die Auslastung der Flugzeuge zu erhöhen. Der Vertriebsleiter ist dafür. Er verspricht sich mehr Umsatz. Der Marketingleiter macht auf die möglichen Folgen dieses Schrittes aufmerksam. Wenn LionAir die Preise senkt, wird die Konkurrenz vermutlich nachziehen und ebenfalls die Preise reduzieren. Es bestehe dadurch die Gefahr, in eine Wettbewerbsspirale zu geraten. Er verweist auf die Situation von CrashAir, die vor zwei Jahren durch eine ähnliche Preispolitik in den Ruin getrieben wurde.

Wir wollen Begründungen mit Bezug auf Folgen einfach Folgenargumente nennen. Folgenargumente sind nach diesem Schema aufgebaut:

BegründungsschemaA ist richtig, ratsam, vernünftig, …; oder: Wir sollten A tun, weil es die positiven Folgen XYZ nach sich ziehen wird. A ist falsch, nicht ratsam, unvernünftig, …; oder: Wir sollten A nicht tun, weil es die negativen Folgen XYZ nach sich ziehen wird.

Dieses Begründungsschema können wir auch in folgendes Schluss-Schema umkehren:

[39]Schluss-SchemaDie positiven Folgen XYZ entstehen, daher sollten wir A tun …; oder: daher ist A richtig, ratsam, vernünftig. Die negativen Folgen XYZ entstehen, daher sollten wir A nicht tun …; oder: daher ist A falsch, nicht ratsam, unvernünftig.

Folgenargumente spielen eine wichtige Rolle in einer der bedeutendsten ethischen Theorien, dem Utilitarismus – auch Folgenethik genannt.

Beispiel

In vielen aktuellen Diskussionen auf dem Gebiet der medizinischen Ethik werden eine Reihe von Folgenargumenten genannt, die aus der utilitaristischen Tradition stammen. So wird etwa für die Stammzellenforschung damit argumentiert, dass sie uns helfen kann, Krankheiten zu heilen oder zu lindern.

Stark vereinfacht können wir den Utilitarismus auf folgende These verkürzen:

These

Eine Handlung ist richtig oder gut, wenn sie zum allgemeinen Glück beiträgt. Ob eine Handlung moralisch gut oder gerechtfertigt ist, hängt also von den damit verbundenen Folgen ab. Eine Handlung ist gut, wenn sie positive Folgen hat oder, genauer, wenn sie in der Summe mehr positive als negative Folgen für das Gesamtwohl einer Gesellschaft mit sich bringt. Dabei sollte diejenige Handlung gewählt werden, die den Betrag des Gesamtwohls am nachhaltigsten fördert.

Beispiel

Wenn Sie zwei Menschen durch eine Handlung glücklich machen können, dann ist das besser, als wenn sie nur einen Menschen durch die Handlung glücklich machen können. Die Grundidee ist, dass die moralische Güte einer Handlung sich an den Folgen messen lassen muss. (Eine persönliche Anmerkung der Autoren: Es erscheint uns sinnvoll, den Utilitarismus als prominenten Vertreter einer Folgenargumentation an dieser Stelle für den Leser zu skizzieren; wir selbst sind jedoch keine Utilitaristen).

Folgenargumente können auch in anderen Situationen eine wichtige Funktion haben. Betrachten wir zum Beispiel Kritik- bzw. Feedbacksituationen. Einem Mitarbeiter ein negatives Feedback geben zu müssen wird meist als knifflig und unangenehm erlebt. [40]Aus unserer Sicht wird dabei häufig ein zentraler Punkt vernachlässigt, nämlich die klare Begründung der Kritik. Es ist gerade die Begründung, die dafür sorgen kann, dass die Kritik angenommen wird. Eine gute Begründungsstrategie in Kritiksituationen besteht aus Folgenargumenten.

Beispiel

Andrea führt ein Kritikgespräch mit Fabian. Andrea und Fabian arbeiten zusammen mit vier anderen Kollegen in einem IT-Projekt. Andrea ist die Projektleiterin. Im Moment befindet sich das Projekt in einer kritischen Phase, weil in drei Wochen der erste wichtige Meilenstein erreicht werden soll. Um den Informationsfluss in Gang zu halten, trifft man sich jeden Morgen zu einem Jour-fixe-Gespräch um neun Uhr, jeweils für eine halbe Stunde. Fabian ist die letzten vier Male aber immer um mehr als zehn Minuten zu spät aufgetaucht. Andrea ist verärgert. Sie nennt Fabian im Gespräch ihren Kritikpunkt und bringt ein Folgenargument als Begründung:»Fabian, ich bin, ehrlich gesagt, ziemlich verärgert, dass du die letzten Male immer um mehr als zehn Minuten zu spät zu unserem täglichen Meeting gekommen bist. Erstens konnten wir nicht pünktlich beginnen, was dazu geführt hat, dass unsere ohnehin engen Zeitpläne durcheinander geraten sind. Zweitens haben wir nicht die Informationen erhalten, die wir am Beginn der Sitzung brauchten, weil du nicht da warst, um zu berichten. Die Folge war, dass unser Informationsaustausch nur unvollständig war. Einige waren darüber ziemlich sauer. Kannst du das nachvollziehen?«

Andrea begründet also ihre Kritik, indem sie auf die Folgen von Fabians Verhalten aufmerksam macht. Dadurch wird für Fabian klar, warum Andrea sich über sein Verhalten ärgert. Folgenargumente können verstärkt werden, wenn nicht nur eine einzelne Folge angeführt wird, sondern ein ganzes Folgenbündel.

Beispiel

Maria möchte, dass sich Sarah intensiver um die Kundenbeschwerden kümmert: »In den letzten Monaten haben wir 20 Prozent mehr Beschwerden als im Vergleichszeitraum. Wir sollten unbedingt etwas dagegen unternehmen. Denn wenn wir nichts tun, gehen uns die Kunden verloren und wandern zur Konkurrenz ab. Das wird sich natürlich herumsprechen, unseren Ruf verschlechtern und uns noch mehr Kunden kosten. Wir sollten dem so früh wie möglich entgegenwirken.«

Der Verweis auf ein ganzes Bündel von Folgen verstärkt die Brisanz und Dramatik eines Folgenarguments. Wichtig ist dabei natürlich, dass die Folgen auch tatsächlich wahrscheinlich oder zumindest plausibel sind. Andernfalls kann ein Bündel von Folgenargumenten schnell als bloße Schwarzmalerei oder Übertreibung abgetan wer[41]den. Dann stellt es im Grunde nur noch eine Manipulationstaktik, aber kein echtes Argument mehr dar.

Achtung: Verwendung von Folgenargumenten

Die Folgen sollten für den Adressaten relevant sein. Folgen, die für den Adressaten ohne Bedeutung sind, werden ihn nicht interessieren.Die Folgen sollten entweder tatsächlich eintreffen oder zumindest wahrscheinlich bzw. plausibel sein. Um dies zu zeigen, ist möglicherweise ein argumentativer Zwischenschritt notwendig, der den Beleg dafür liefert.Ein Folgenbündel kann die Brisanz und Wirkung eines Folgenarguments erhöhen.

3.3Helfen Sie dem anderen, seine Ziele zu erreichen

Ziele bilden eine einfache, aber gute Begründungsbasis. Denn fast alle Menschen haben Ziele, die sie erstreben oder erreichen möchten, wie unklar sie auch immer formuliert sein mögen. Einige Ziele, die man verfolgt, sind vielleicht sogar eher unbewusster Natur.

Ziele beschreiben den Zustand oder die Situation, die man anstrebt oder verwirklichen möchte. Wenn man in seiner Argumentation zeigen kann, dass die eigene Meinung oder der eigene Vorschlag einen Zielbeitrag leisten, dann hat dies auf den Adressaten in der Regel eine überzeugende Wirkung.

Wir nennen diese Argumentart Zielargumente. Zielargumente können in verschiedenen Varianten auftreten. Ein zentrales Begründungs- und Schluss-Schema ist folgendes:

BegründungsschemaA sollte getan werden, weil Ziel X erreicht werden soll; oder: Um X zu erreichen, muss A getan werden.Schluss-SchemaZiel X soll erreicht werden. Um X zu erreichen, muss A getan werden. Daher: A sollte getan werden.

Im Grunde haben wir in diesem Schema eine Mittel-Zweck-Beziehung formuliert. Wir zeigen in der Argumentation, dass unsere Meinung oder Idee ein geeignetes Mittel ist, [42]um ein bestimmtes, vom Adressaten vertretenes Ziel zu erreichen. Viele Weisheiten oder Ratschläge können als Zielargumente ausgelegt werden.

Beispiele

»Willst du den König schachmatt setzen, solltest du jetzt den Läufer auf D4 ziehen.«

»Willst du eine gute Anstellung haben, solltest du eine Ausbildung absolvieren.«

»Ohne Fleiß kein Preis.« (Oder: »Willst du es zu etwas bringen, dann musst du fleißig sein.«)

Zielargumente können stark oder schwach formuliert werden. In einem stark formulierten Zielargument wird behauptet, dass es notwendig sei, A zu tun, um Ziel X zu erreichen. Stark formulierte Zielargumente haben in unserer Alltagsargumentation häufig einen Mangel. Sie erwecken den Eindruck, als gäbe es nur einen einzigen Weg zum Ziel. Deshalb sind sie als Argumente oft schwach. Denn meistens gibt es mehrere Mittel und Wege, um etwas zu erreichen (um an das Beispiel von Fleiß und Preis anzuknüpfen: Ich kann es auch durch pures Glück oder eine geniale Idee bei gleichzeitiger Faulheit zu etwas bringen!). Zielargumente sind nur dann wirklich stark, wenn es tatsächlich nur einen Weg zur Zielerreichung gibt, wenn dieser Weg – um die Schachmetapher zu bemühen – einen erzwungenen Zug darstellt.

Aus diesem Grund ist es ratsam, statt stark formulierter besser schwach formulierte Zielargumente zu benutzen. Schwach formulierte Zielargumente haben folgendes Schema: Um X zu erreichen, ist es vernünftig, ratsam usw., A zu tun.

Beispiel

Die Brauer GmbH will eine systematische Personalentwicklung einführen. In den letzten Jahren hat man sich nur auf das Wachstum des Unternehmens konzentriert und die Personalentwicklung sehr stiefmütterlich behandelt. Die Belegschaft ist auf über 500 Mitarbeiter angewachsen. Günter Müller, eines der Vorstandsmitglieder, möchte seine Kollegen dafür gewinnen, zu diesem Zweck professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

Müller: »Wir sind uns einig, dass wir eine Personalentwicklung brauchen. Und das ziemlich schnell. Um das zu erreichen, halte ich es für ratsam, dass wir uns der Hilfe eines externen Beraters bedienen. Denn ein Berater weiß aus Erfahrung, wie man das Ganze systematisch anpackt.«

[43]Müller argumentiert, dass man A (Berater engagieren) tun muss, um X (systematische Personalentwicklung) zu erreichen. Dabei wird noch ein Zwischenschritt eingeschaltet, der klar macht, warum A zu X führt. In diesem Fall wird auf die Erfahrung von Beratern verwiesen. Solche Zwischenschritte können sinnvoll sein, um die Mittel-Ziel-Beziehung präziser herauszustellen.

Betrachten wir weitere Beispiele für Zielargumentationen:

Beispiel 1

Peter ist Chefarzt in einem Krankenhaus mit 200 Betten. Auf der Direktoriumssitzung argumentiert er folgendermaßen: »Unser Ziel ist es doch, ein kundenorientiertes Krankenhaus zu werden. Ein möglicher Schritt in diese Richtung wäre es, dass wir uns einmal alle Kernprozesse in unserem Haus ansehen und schauen, wie wir sie verbessern könnten.«

Beispiel 2

Ein Politiker erklärt auf einer Podiumsdiskussion zur Reform der Arbeitsmarktpolitik: »Ich denke, das Arbeitslosengeld sollte in den ersten sechs Monaten in leicht zu errechnenden Pauschalen bezahlt werden. Warum? Weil wir dadurch eine administrative Entlastung erreichen. Angestellte, die in den Arbeitsämtern bisher die Leistungen errechnet haben, können dadurch in der Vermittlung eingesetzt werden. Außerdem ist es unser Ziel, die Schwarzarbeit zu bekämpfen und Anreize für die Selbstständigkeit zu schaffen. Um das zu erreichen, kann es hilfreich sein, die Gründung von Kleinunternehmen zu erleichtern. Arbeitslose, die nicht mehr als 15.000 Euro als Selbstständige hinzuverdienen, müssen auf ihre Einnahmen lediglich eine Pauschalsteuer von zehn Prozent bezahlen.«

Übrigens sind Zielargumente dann besonders stark, wenn man auf gemeinsame Ziele aufmerksam machen kann, die man mit dem Adressaten teilt – nach dem Motto: »Wir alle brauchen doch …« Hier kommt der psychologische Effekt eines Appells an die Gemeinsamkeit hinzu.

Das wollen wir doch beide nicht

In manchen Situationen ist es nützlich, auf das hinzuweisen, was man nicht erreichen will (Nicht-Ziele), um dann überzeugend darlegen zu können, was man tun oder nicht tun sollte. Man stellt als Gemeinsamkeit heraus, was als Nicht-Ziel gesehen wird. Diese Art der Argumentation kann besonders in Konfliktsituationen wertvoll sein. Durch die Betrachtung der Nicht-Ziele findet man nämlich recht schnell wieder Gemeinsamkei[44]ten, die man gerade in emotional belastenden Situationen wie Konflikten rasch aus den Augen verliert.

Beispiel

»Niemand von uns möchte, dass es zu einer Aufsplitterung unseres Teams kommt. Deshalb sollten wir jetzt gemeinsam nach einer Lösung suchen.«

Zielargumente lassen sich auch hervorragend in Entscheidungssituationen nutzen, wenn man für eine bestimmte Alternative plädieren möchte. Man benutzt sie dann als Kriterien, die zur Auswahl einer Option herangezogen werden.

Beispiel

»Welche Ziele sind uns wichtig? Schnelligkeit und Einfachheit! Dann sollten wir Option X wählen.«

Achtung: Verwendung von Zielargumenten

Begründungen mit Bezug auf Ziele sind dann besonders stark, wenn die Ziele vom Adressaten auch tatsächlich verfolgt werden.Schwach formulierte Zielargumente sind manchmal stärker als stark formulierte.Zeigen Sie, dass ein echter Zusammenhang zwischen der eigenen These oder dem eigenen Vorschlag und der Zielerreichung besteht. Dazu ist unter Umständen ein argumentativer Zwischenschritt notwendig.Eine gemeinsame Basis schaffen Sie häufig, indem Sie darauf aufmerksam machen, was am Ende nicht herauskommen soll (Nicht-Ziele).

3.4Erfüllen Sie Anliegen des Adressaten

Anliegen bieten einen weiteren wichtigen Anknüpfungspunkt für Begründungen und Schlüsse. Argumente, in denen Anliegen eine zentrale Rolle spielen, nennen wir Anliegenargumente. Anliegen sind Dinge oder Aspekte, die uns wichtig sind. Anliegen können Befürchtungen, Hoffnungen, Erwartungen, Wünsche oder Interessen sein. Wir unterscheiden Anliegen,

die der Adressat tatsächlich hat,die man haben sollte,die ich als Überzeuger habe.

Im ersten Fall versuchen Sie, die Anliegen ins Feld zu führen, die Ihr Adressat hat. Wenn durch Ihren Standpunkt oder Vorschlag das Anliegen des Adressaten erfüllt ist, dann [45]entsteht für ihn ein hoher Nutzen. In dieser Variante der Anliegenargumente besteht eine Ähnlichkeit zu Nutzenargumenten.

Im zweiten Fall nimmt der Überzeuger einen allgemeineren Blickwinkel ein. Er zeigt, dass durch seinen Standpunkt Anliegen erfüllt werden, die man vernünftigerweise haben sollte.

Im dritten Fall begründen Sie Ihren Standpunkt mit Bezug auf persönliche Anliegen. Sie verdeutlichen, warum Ihnen etwas am Herzen liegt. Diese Variante der Anliegenargumente stellt also ihre eigenen Wünsche und Bedürfnisse in den Vordergrund und ist daher sehr subjektiv. Sie funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen.

Anliegenargumente spielen eine große Rolle in Konflikten und Verhandlungen. Anliegen werden uns daher im Kapitel 7.3 »Sachliche Robustheit« wieder begegnen.

BegründungsschemaA sollte getan werden, weil A das Anliegen X von Person (Personengruppe) Y erfüllt.Schluss-SchemaA erfüllt das Anliegen X von Person (Personengruppe) Y, daher sollte A getan werden.

Beispiel

Maria und Franziska haben ein kleines Unternehmen gegründet. Sie bieten einen Übersetzungsservice für Japanisch und Chinesisch an. Maria wünscht sich einen ordentlichen Internetauftritt, um weltweit Aufträge erhalten zu können. Sie würde die Website gern von einem Profi gestalten lassen. Franziska ist der Meinung, das könne man allein schaffen. Denn ein Webdesigner kostet viel Geld. Maria weiß, dass es Franziska sehr wichtig ist, möglichst schnell mit dem Marketing zu beginnen und auf dem Markt aufzutreten. Maria lenkt also ihre Argumentation auf diesen Aspekt (Franziskas Anliegen): »Ich glaube, wir sollten unsere Website von einem Profi gestalten lassen. Natürlich kostet das Geld. Aber wenn wir das tun, dann könnten wir unseren Service auf dem Markt sehr rasch anbieten. Und das ist dir doch wichtig. Wenn wir uns selbst darum kümmern, geht allein dadurch viel Zeit verloren, dass wir uns mit der entsprechenden Software beschäftigen. Keiner von uns hat ja wirklich Ahnung davon. Durch den Auftrag an einen Externen sparen wir enorm viel Zeit. Was meinst du?«

[46]Das persönliche Anliegen des Adressaten herauszuarbeiten ist in vielen Überzeugungssituationen der Schlüssel zum Erfolg. Umgekehrt: Wenn ich die Anliegen nicht herausarbeite, kann es passieren, dass ich völlig am Adressaten vorbeirede.

In den folgenden beiden Verkaufsgesprächen können wir beide Situationen gut nachvollziehen. In Szene eins kümmert sich der Verkäufer kein bisschen um die Anliegen des Kunden. In Szene zwei gelingt es dem Verkäufer sehr elegant, die Anliegen des Kunden offen zu legen und darauf seine Argumentation aufzubauen.

Beispiel

Theo möchte sich ein neues Smartphone kaufen. Denn sein jetziges Modell hat schon ein paar Jahre auf dem Buckel.