Mehr Fokus, Motivation und Erfolg mit OKR E-Book

André Daiyû Steiner

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 413

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Das Buch von André Daiyû Steiner und Erno Marius Obogeanu-Hempel führt den Leser in die OKR-Welt ein. Neben den Grundlagen und der Theorie wird vor allem auf die Philosophie dahinter sowie auf den Praxiseinsatz von OKR Wert gelegt. Es werden die Vorteile durch den Einsatz der OKR-Methode erläutert, sowohl für Wachstumsunternehmen als auch für Unternehmen in Krisenzeiten - zudem auch vermeintliche Schwachstellen diskutiert. Dabei werden die Grundlagen und Praxiserfahrungen auch hinsichtlich der Anwendung in agilen Organisationen erläutert. Denn OKR wurde vor der Erfindung des Internets begründet und bei Google noch vor dem Erscheinen des Agilen Manifest eingeführt. Zwischenzeitlich haben sich zudem neue Organisationsformen etabliert, wie das Spotify-Modell, Holacracy und Soziokratie.
OKR hat sich seit seiner Einführung weiterentwickelt und wird auch weiter Veränderungen unterliegen. Das Buch greift diese Weiterentwicklungen auf und ist somit auf dem aktuellsten Stand bezüglich Business Agilität, New Work, Digital Mindset, Digital Leadership, KI usw.

Leseprobe

2. Auflage 2025

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2025 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, GermanyAlle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51198-3ePub ISBN: 978-3-527-84910-9

Umschlaggestaltung: Susan BauerCoverbild: dizain - stock.adobe.com

»Wenn Sie alle Menschen in einer Organisation dazu bringen könnten, in die gleiche Richtung zu rudern, könnten Sie jede Branche, in jedem Markt, gegen jeglichen Wettbewerb und zu jeder Zeit dominieren.«

Patrick Lencioni

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort – Wir nehmen das bewegliche Ziel ins Visier

Notiz

2 Die »Utopia Vision GmbH« – eine Business-Utopie

2.1 Back to Reality

2.2 OKR ist die Schlüsselmethode

Anmerkungen

3 Was Anwender über OKR wissen müssen – die Basics

3.1 OKR bringt F.A.C.T.S.

3.2 OKR – Objectives and Key Results

3.3 OKR und das Element Objective

3.4 OKR und das Element Key Result

3.5 Tasks, Aufgaben, Aktivitäten

3.6 Das Zusammenspiel – das OKR-Set

3.7 Vorgehensmodelle zur Erstellung eines OKR-Sets

3.8 OKR-Einführung, aber richtig – der 8-stufige Einführungsprozess

3.9 OKR-Einführung in die Unternehmensorganisation – ein Blumenstrauß an Organisationsformen

3.10 Der OKR-Zyklus und seine Phasen

3.11 Let's plan – die OKR-Planungsphase

3.12 Let's rock – die OKR-Ausführungsphase

3.13 Let's close – die OKR-Abschlussphase

3.14 Alle Meetings auf einen Blick – at a glance!

Anmerkungen

4 Eine kurze Geschichte der OKR-Welt

4.1 Grove und Doerr – die OKR Urväter oder wo alles anfing

4.2 Zielsetzungsmethoden im letzten Jahrhundert bis heute – ein Überblick

4.3 OKR vs. MbO – money talks

4.4 OKR vs. Hoshin Kanri – konnichiwa

4.5 OKR vs. BSC – let's play cards

4.6 OKR vs. S.M.A.R.T. – the smart way

4.7 OKR vs. OGSM – Top-down-Management

4.8 Zusammenfassung – let's wrap up

5 Was Sie schon immer über OKR wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten

5.1 2000 KPIs und 1 Objective – KPIs in einer OKR-Welt

5.2 Papier ist geduldig – OKR-Templates, OKR-Software bzw. -Tool: ein Erfolgskriterium

5.3 Disruption – das neue Normal: OKR und Digital Mindset

5.4 Von Waterfall oder Scrum zu holistischer Agilität – Transformation per Holodeck?

5.5 Erstellung eines Leitbildes – Mission possible

5.6 70% is the new 100% – Wir geben uns aber nicht mit weniger zufrieden!

5.7 Moonshot Thinking – oder einmal zum Mond und wieder zurück

5.8 »1 Million Dollar Baby« – außergewöhnliche Wege zum Wachstum

5.9 Motivieren oder nicht motivieren, das ist hier die Frage – Motivation 3.0: Daniel Pink's neue Welt

5.10 Das SCARF-Modell – der passende Schal zu OKR

5.11 OKR als mächtiges Instrument für Executives

5.12 Führen vom Sofa zu Hause – Distance Leadership

5.13 Master of the Ceremony – der OKR Master bzw. OKR Process Owner

Anmerkungen

6 Gründe des Scheiterns von OKR – die falsche Erwartungshaltung

6.1 Die Mär von OKR

6.2 Der geliebte Bonus – intrinsische Motivation auf der Überholspur

6.3 »Wir machen es doch immer schon so« – Widerstände und Blockaden

7 Kritik an der OKR-Methode – berechtigt oder haltlos? Fundiert, Halbwissen oder Missverständnis?

Anmerkungen

8 Vor- und Nachteile von OKR – Yin und Yang

8.1 Geheimhaltung und Intransparenz versus Transparenz

8.2 Wenig Kommunikation versus regelmäßige und intensive Kommunikation

8.3 Fehlerintoleranz, Risikoaversion und Innovationsfeindlichkeit versus Fehlerkultur, Risikofreude und Innovationsfreude

8.4 Klare Zielvorgaben versus Freiraum für Kreativität

9 Best Practices

9.1 OKR-Prinzipien

9.2 Checkliste für optimale Objectives

9.3 Checkliste für optimale Key Results

9.4 Checkliste für optimale OKR Sets

9.5 Fehler, die es bei der Erstellung von OKR-Sets zu vermeiden gilt

9.6 OKR-Beispiele

10 Studien und Untersuchungen zum Thema Ziele setzen

10.1 Studie der Dominican University of California, USA

10.2 Testing Organizational Boundaries to Improve Strategy Execution

10.3 Studie von Prof. Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer: »The Power of Small Wins«

10.4 Umfrage im MIT Sloan, Februar 2018, von Donald Sull, Charles Sull und James Yoder

Anmerkungen

11 Business Agility – die Kunst der flexiblen Unternehmensführung

11.1 Die Entstehung des Begriffs »Business Agility«

11.2 Business Agility heißt: schneller anpassen als andere

11.3 Ebenenübergreifende Agilität – dank OKR

11.4 Dritte Welle der Agilität: Business Agility

11.5 Die Agile Zeitenwende

11.6 Die Wahl des passenden Arbeitsmodells

12 OKR und Künstliche Intelligenz – ein dynamisches Duo in Aktion

12.1 Die Synergien zwischen OKR und KI

12.2 Datenschutz und Sicherheit – Herausforderungen und Überlegungen

12.3 Motivation der Mitarbeitenden: Chancen und Herausforderungen

12.4 Auf das Prompting kommt es an

Quellen- und Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Die Autoren

#ThankYou #Merci #Gracie #Gracias #Dank #Arrigato #Xièxiè #Tack #shakar #dhanyavaad #Danke

End User License Agreement

List of Illustrations

Kapitel 2

Abb. 2.1: Das mooresche Gesetz

Abb. 2.2: Lineares vs. exponentielles Wachstum

Abb. 2.3: Die Stacey-Matrix

Kapitel 3

Abb. 3.1: Das Akronym F.A.C.T.S.

Abb. 3.2: Das OKR-Set

Abb. 3.3: Zusammenspiel von Objective und Key Results

Abb. 3.4: Das Objective

Abb. 3.5: Das Key Result

Abb. 3.6: Der Lean Startup Cycle

Abb. 3.7: Beispiele für Key Result Metriken und Einheiten

Abb. 3.8: Keine Vanity Key Results – keine nichtssagende Eitelkeit (Quelle: ...

Abb. 3.9: Die OKR-Phrase von John Doerr

Abb. 3.10: Die S.M.A.R.T-Kriterien für OKR

Abb. 3.11: Tasks führen zum Fortschritt in den Key Results

Abb. 3.12: Von Tasks zum Key Result – und vom Key Result zum Objective durch...

Abb. 3.13: Von Input, über Task und Output zu Outcome – durch die Frage: War...

Abb. 3.14: Die Autonomie-Alignment-Matrix

Abb. 3.15: Das OKR-Set

Abb. 3.16: Das OKR-Set am Beispiel eines Atoms, bestehend aus Atomkern (Obje...

Abb. 3.17: Der Goldene Kreis und OKR

Abb. 3.18: Vergleich der Kriterien bzw. Eigenschaften für Objective, Key Res...

Abb. 3.19: Die Erstellung eines OKR-Sets mit dem Objective starten

Abb. 3.20: Die Erstellung eines OKR-Sets mit dem/den Key Result(s) starten

Abb. 3.21: Die Erstellung eines OKR-Sets mit dem/den Task(s) starten

Abb. 3.22:

Die acht Stufen des OKR-Einführungsprozesses

Abb. 3.23: Visions-Visualisierung (Quelle: Dr. Wolfgang Irber, Visuelle Komm...

Abb. 3.24: Abhängigkeit der Zielrelevanz und Zuversicht von der OKR-Kadenz

Abb. 3.25: Abhängigkeit der Agilität und Kontinuität von der OKR-Kadenz

Abb. 3.26: Einführung von OKR in die funktionale Organisation

Abb. 3.27: Einführung von OKR in die divisionale Organisation

Abb. 3.28: Holding-Struktur am Beispiel der Alphabet

Abb. 3.29: Die Mehrlinienorganisation

Abb. 3.30: Einführung von OKR in die Matrixorganisation

Abb. 3.31: Einführung von OKR in Squads/Chapters/Tribes (Spotify-Modell)

Abb. 3.32: Einführung von OKR in Holakratie Circles

Abb. 3.33:

Der OKR-Zyklus mit den drei Phasen

.

Abb. 3.34: Der OKR-Heartbeat am Beispiel einer OKR-Kadenz von einem Quartal...

Abb. 3.35: Der OKR-Zyklus: Start mit der Planungphase

Abb. 3.36: Die 5-Forces-Analyse nach Michael Porter

Abb. 3.37: Das 5-Forces-Canvas

Abb. 3.38: SWOT-Analyse Canvas mit Ergänzung der Felder: »Now what?«

Abb. 3.39: Die Eisenhower-Matrix

Abb. 3.40: Das Jahresplanungs-Canvas

Abb. 3.41: Der Top-down-Ansatz

Abb. 3.42: Der Bottom-up-Ansatz

Abb. 3.43: Experimentelle OKR-Sets zahlen in das Leitbild und in die Strateg...

Abb. 3.44: Horizontale Abstimmung von OKR-Sets

Abb. 3.45: Holistische 360° Abstimmung von OKR-Sets

Abb. 3.46: Der OKR-Zyklus: Die Ausführungsphase

Abb. 3.47: Score mit Zahlen aus dem Beispiel

Abb. 3.48: Die OKR-Ampel mit Score-Werten

Abb. 3.49: Die OKR-Ampel mit den Zahlen aus dem Beispiel

Abb. 3.50: Der Confidence-Level

Abb. 3.51: Die 3 Ps - Progress, Plan und Problems

Abb. 3.52: Beispiel für ein einfaches Impediment-Board

Abb. 3.53: Der OKR-Zyklus: Abschlussphase

Abb. 3.54: Start/Stop/Continue Wand

Abb. 3.55: Erweiterte Form der Start/Stop/Continue-Methode

Abb. 3.56: Retrospektive nach der Double Diamond Methode

Abb. 3.57: Gather data Board: Zeitstrahl mit drei Reihen

Abb. 3.58: Board nach thematischer Gruppierung, dot-Voting und daraus result...

Abb. 3.59: Feedback-Board mit I like, I wish

Abb. 3.60: Die OKR-Meetings im Überblick

Abb. 3.61: OKR-Heartbeat mit dem Timing aller Meetings

Kapitel 4

Abb. 4.1: Zeitstrahl mit allen Zielmanagementmethoden und wichtigen Ereignis...

Abb. 4.2: MbO und OKR im Vergleich

Abb. 4.3: Die Hoshin Kanri Matrix

Abb. 4.4: Balanced Score Cards

Abb. 4.5: Die S.M.A.R.T-Kriterien nach George T. Doran

Abb. 4.6: Das OGSM Modell

Abb. 4.7: Zielmanagementmethoden im Überblick

Kapitel 5

Abb. 5.1: Tag-Cloud zu Digital Mindset

Abb. 5.2: Die Ebenen traditioneller Unternehmen (inspiriert durch Felipe Cas...

Abb. 5.3: Die Ebenen von Unternehmen, wobei die unterste Ebene nach nach agi...

Abb. 5.4: Die Ebenen von Unternehmen, wobei alle Ebenen nach nach agilen Met...

Abb. 5.5: Übersicht Scrum vs. OKR

Abb. 5.6: Tasks (Scrum Sprint Backlog) führen zum Fortschritt in den Key Res...

Abb. 5.7: OKR als Bindeglied zwischen Leitbild, Strategie und Jahresplanung ...

Abb. 5.8: OKR und Scrum Sprints im Vergleich

Abb. 5.9: Der OKR-Hearbeat

Abb. 5.10: Der Scrum-Hearbeat

Abb. 5.11: Das digitalwinners Leitbild Canvas

Abb. 5.12: Die Schritte vom Core Purpose bis zu den Top-Level OKR-Sets

Abb. 5.13: Leitbild, Strategie und Jahresplanung im Überblick mit Fragen und...

Abb. 5.14: Der Pirate-Funnel von Dave McClure

Abb. 5.15: Der GROWS-Prozess

Abb. 5.16: Das Pareto-Prinzip bzw. die 80-zu-20-Regel

Abb. 5.17: Die ExO-Formel (Quelle:

Exponential organizations: why new organi

...

Abb. 5.18: Vergleich traditionelle, lineare Organisationen und exponentielle...

Kapitel 8

Abb. 8.1: Die Vor- und Nachteile, bzw. Ying und Yang

Kapitel 11

Abb. 11.1: Die 3 Phasen der Agilen Zeitenwende

Guide

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Fangen Sie an zu lesen

Quellen- und Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Die Autoren

#ThankYou #Merci #Gracie #Gracias #Dank #Arrigato #Xièxiè #Tack #shakar #dhanyavaad #Danke

End User License Agreement

Pages

3

4

5

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249

250

251

252

253

254

255

256

257

258

259

260

261

262

263

264

265

266

267

268

269

270

271

272

273

274

275

276

277

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

288

289

290

291

292

293

294

295

296

297

298

299

300

301

302

303

304

305

306

307

308

309

310

311

312

313

314

315

316

317

318

319

320

321

322

323

324

325

326

327

329

330

331

332

333

334

335

336

337

338

339

340

341

342

343

344

345

346

347

348

349

350

351

352

353

354

355

356

357

358

359

360

361

362

363

364

365

366

367

368

369

371

372

373

374

375

376

377

378

379

380

381

383

384

385

387

388

389

390

391

392

1Vorwort – Wir nehmen das bewegliche Ziel ins Visier

»Das Problem: Unternehmen nutzen Technologie aus dem 21. Jahrhundert, Managementprozesse aus der Mitte des 20. Jahrhunderts, die alle auf Managementprinzipien aus dem 19. Jahrhundert beruhen.«

Gary Hamel

Always start with the WHY – starte immer mit dem Warum: Warum OKR?

Nur ein Fünftel aller Unternehmen erreichen 80% oder mehr ihrer strategischen Ziele. Das ergaben Untersuchungen der Harvard Business Review Analytic Services in Zusammenarbeit mit der Brightline Initiative.1

Zudem ist inzwischen beinahe jede Industrie und damit jedes Unternehmen von Disruption betroffen. Es kommt zu bedeutenden Umwälzungen in vielen Bereichen: Kundenverhalten, die grundlegende Veränderung der Marktdynamik – gerade in globalen Krisenzeiten – und die rasante Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmodelle. Auch das Verständnis von Arbeit verändert sich von Generation zu Generation. Die besten Mitarbeitenden für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu halten ist ein erfolgskritischer Faktor, der immer schwieriger wird – »War of Talent«. Ganze Branchen werden durch die transformativen Auswirkungen der Digitalisierung auf den Kopf gestellt, wie die Musik- und Filmbranche, Verlage, Einzelhandel, um nur ein paar aufzuzählen. Künstliche Intelligenz, Roboter, Automatisierung, Blockchain, 5G, Edge Computing, IoT (Internet of Things), Quantencomputer, Micropayments, autonomes Fahren, Virtual bzw. Augmented Reality und 3D-Druck werden alle Unternehmen verändern. Wer nicht mitmacht, gerät in Vergessenheit. Entscheidend ist also hierbei, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen: Die einen sehen eine Chance, neue innovative Ansätze umzusetzen, die anderen sind überwältigt von unvorhersehbaren Krisen, neuen Konkurrenten oder sich verändernden Kundenwünschen und gehen in Schockstarre, was für ein Unternehmen fatal sein kann.

Doch wie können sich die Unternehmen helfen, die von den stetigen Veränderungen überfordert sind? In Zeiten, in denen Entscheidungen schneller und proaktiver getroffen werden und der Produktentwicklungszyklus beschleunigt werden muss, sollte Innovation auf Basis von wertschöpfungsorientiertem Denken zur DNA eines Unternehmens gehören. Nur wie etabliert man diese wichtigen Punkte in die DNA und Kultur eines Unternehmens?

Um hierauf und insbesondere auf Disruption eine effektive und effiziente Antwort zu liefern, wird in diesem Buch die Methodik Objectives and Key Results, kurz OKR, Schritt für Schritt vorgestellt. Wenn Mitarbeitende den Fokus auf das Wesentliche verlieren, hilft die richtige Zielmanagement- und Strategieumsetzungsmethode dabei, Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zu erlangen, um dessen Unternehmensvision umzusetzen. Dabei gilt es insbesondere die Effektivität zu erhöhen – also die richtigen Dinge zu tun.

“Ich bin genau so stolz auf die Dinge, die wir nicht gemacht haben, wie auf die Dinge, die wir gemacht haben. Innovation heißt, zu 1000 Dingen nein zu sagen.«

Steve Jobs, 1998, in der Business Week, 1955 – 2011, Mitgründer und langjähriger CEO Apple

Abteilungen sollen miteinander statt gegeneinander arbeiten, sich bestmöglich unterstützen und knappe Ressourcen für das Richtige und Wesentliche verwenden. Denn wenn die richtigen Aufgaben umgesetzt werden (Effektivität) und diese richtig umgesetzt werden (Effizienz), erhöhen sich Zufriedenheit und Begeisterung der Mitarbeitenden und gleichzeitig auch deren Motivation und Performance. In Krisenzeiten erhöht sich deren Zuversicht. OKR kann dabei helfen, all diese Punkte in einem Unternehmen umzusetzen.

Die OKR-Methodik wurde von Andy Grove während seiner Tätigkeit bei Intel entwickelt und durch John Doerr 1999 bei Google eingeführt und hat – laut Aussage des Mitgründers Larry Page – maßgeblich zum Erfolg von Google beigetragen und damit OKR zu einer Erfolgsstory gemacht.

»OKRs haben uns zu 10-fachem Wachstum verholfen – immer wieder.«

Larry Page (*1973), Mitgründer und langjähriger CEO von Google, später Alphabet

Das Arbeiten mit spezifischen Metriken und Meilensteinen für jedes Ziel kann die Agilität und Flexibilität erhöhen. Denn so können wichtige Ergebnisse, Einsichten und Erkenntnisse in einem iterativen Zyklus wiederum als Hypothesen behandelt werden: »Wenn wir dies tun, dann werden wir unser Ziel erreichen.« Wenn die Hypothesen spezifisch sind, ist es einfach, sie zu testen, festzustellen, welche davon funktionieren oder nicht und Kurskorrekturen vorzunehmen. Der englische Philosoph, Staatsmann und Advokat Francis Bacon schrieb: »Wahrheit entsteht leichter aus Irrtum als aus Verwirrung.« Dieser Aphorismus drückt einen entscheidenden Aspekt der OKR-Methodik aus: Wenn allgemeine Ziele in überprüfbare Hypothesen übersetzt werden, bringt es Fehler (und Erfolge) schneller und präziser zum Vorschein. Dies beschleunigt die Geschwindigkeit zur Anpassung und unterstützt enorm die Lernkurve in einem Unternehmen.

Mittlerweile machen viele Unternehmen – von Start-ups bis Konzerne – von dem Framework Gebrauch und sind damit erfolgreich, unter anderem bekannte Unternehmen wie LinkedIn, Spotify und Zalando.

In diesem Buch werden die Grundlagen von OKR aufbauend nacheinander erläutert und mit Best Practices (empfohlene Vorgehensweisen, Erkenntnisse, Einsichten, Tipps und Tricks) untermauert. Denn wie bei jedem Werkzeug kommt es auch bei der OKR-Methode auf die richtige Anwendung an, denn: »A fool with a tool is still a fool« (Grady Booch). Auch die richtige Umgebung, das »Milieu«, ist wichtig: Führungsstil, gelebte Unternehmenskultur und vieles mehr.

Es wird klar dargestellt, welchen Nutzen sowohl Mitarbeitende als auch Entscheider, Führungskräfte sowie Aufsichtsräte und Investoren von OKR haben. Und hoffentlich können auch Sie wertvolles Wissen für sich und Ihr Unternehmen aus diesem Buch schöpfen.

Aktualisierungen: Da im Medium Buch Veränderungen nicht aktualisiert werden können, haben wir folgende Webseite vorbereitet, um Sie über Aktualisierungen zu informieren. Nutzen Sie den QR-Code oder geben Sie die URL in Ihren Webbrowser ein. Und sollten sich signifikante Fehler im Buch eingeschlichen haben, berichten wir auch auf dieser Seite darüber. #UpdateYourBook

Link: okrbuch.de/update

Notiz

1

   Quelle: Harvard Business Review Analytic Services:

https://hbr.org/sponsored/2019/04/testing-organizational-boundaries-to-improve-strategy-execution

2Die »Utopia Vision GmbH« – eine Business-Utopie

»Utopie ist im Moment. Nicht in einer zukünftigen Zeit, an einem anderen Ort, sondern im Hier und Jetzt, sonst ist sie nirgendwo.«

Alfred Stieglitz – US-amerikanischer Fotograf, Galerist und Mäzen

Wir möchten Sie zu Beginn dieses Buches mit einer Utopie inspirieren, Ihre Unternehmenswelt zu verändern – denn eine Vorstellung eines perfekten Unternehmens kann das unternehmerische Denken und Handeln maßgebend, zukunftsweisend leiten. Eine Utopie, also ein imaginierter, ein erdachter Ort, an dem alles wunderbar und perfekt seinen Lauf nimmt, wird oft als eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen der Gegenwart entwickelt.

Ausgangspunkt der Faszination für Utopien ist das Buch Utopia von Thomas Morus aus dem Jahr 1516, in dem er eine fiktive, ideale Gesellschaft beschreibt.

Unsere Utopie soll Sie inspirieren, sich ein optimales Unternehmen vorzustellen, das u. a. OKR einsetzt. Ja, es ist eine Fantasie, aber diese kann uns von den Zwängen selbstverständlicher Normen befreien und uns Einblicke in andere Seins- und Handlungsweisen geben. Wenn wir unsere utopischen Vorstellungen in Prinzipien umsetzen, nach denen wir leben können, helfen sie uns auch, Ziele zu setzen und uns auf die Zukunft vorzubereiten.

Wie denkt man in Utopien? Im Kapitel 5.7 »Moonshot Thinking« werden wir die Art und Weise, Themen, Ziele und Vorgehensweisen neu und ambitioniert zu denken, noch genauer beschreiben. Hier als kleiner Vorgeschmack möchten wir Ihnen die Methode des Outside-of-the-Box Thinking an einigen kleinen Beispielen aus der Business-Welt verdeutlichen, um dann auf unsere OKR-Utopie zu kommen.

Brian Chesky, der Co-Gründer und CEO von Airbnb, fragte seine Mitarbeitenden im Rahmen eines Vision-Meetings, wie eine perfekte Erfahrung für einen Reisenden gestaltet werden soll. Wenn die Menschen über ein Fünf-Sterne-Erlebnis nachdenken, was ist dann ein 11-Sterne-Erlebnis? Damit brach er mit dem konventionellen und meist sehr einengenden Denken. Und so soll auch Elon Musk am Flughafen in Berlin Passagiere angesprochen haben: »Aha, Sie fliegen ins All!« Das mag noch nicht möglich sein, aber es regt zum anders denken an: »Wie können wir etwas liefern, das so umwerfend ist?«

Hier nun unsere OKR-Utopie:

Uns begrüßt Jennifer – sie ist CEO der Utopia, nennt sich selbst aber nur Co-Founder. Sie führt uns an ihren Arbeitsplatz vorbei zu einem Meetingraum, sie arbeitet mit ihren Kollegen und Kolleginnen in einem Großraumbüro. In der Communication Hall, einem speziellen Meetingraum, findet in 15 Minuten das OKR Planning für die Top-Level OKR-Sets für Q1 2030 statt. Schnee prasselt leise ans Fenster – es ist Ende Dezember. Sie führt uns stolz die OKR-Software vor, die KI-gestützt aus dem Leitbild des Unternehmens und Billiarden von Datenpunkten – u. a. Daten aus dem Unternehmen, verfügbare Ressourcen, Marktdaten, -trends und -prognosen, Demographien und Prognosen, alle Daten des Internets – in Sekundenschnelle komplexe Analysen fährt, die weit über SWOT, 5-Forces, … hinausgehen und Tausende Faktoren, wie Risiko, Umsetzbarkeit, Kosten-Nutzen-Verhältnis, Cost of failure, Dringlichkeit, Wichtigkeit und einen Leitbildumsetzungsquotient, berücksichtigt. Die OKR-Software schlägt auf Knopfdruck und in Sekundenschnelle strategische Maßnahmen vor, die in einem Hologramm, in dem per Gesten navigiert werden kann, visuell aufbereitet sind. Das Team diskutiert die Vorschläge und wählt die sinnvollsten aus. Dann schlägt die OKR-Software dank KI entsprechende OKR-Sets mit optimal formulierten Objectives und Key Results vor sowie Tasks – schwärmt Jennifer.

Sie führt uns zu einem Squad-Team – Team “New Wind« – ein selbstorganisiertes und voll-autonomes Team. Uns begrüßt der Product Owner Oliver mit: »Hello, welcome to the New Wind Team.« Teamsprache ist Englisch, denn das Team ist aus der ganzen Welt zusammengestellt und deckt alle Kompetenzen Ende-zu-Ende ab, die für die Entwicklung und Bereitstellung der Produkte und Dienstleistungen erforderlich sind. Ein großes virtuelles Plakat zeigt das Leitbild des Unternehmens – Purpose, Vision, Mission und Werte – ein anderes das Leitbild des Teams. Eine Wand ist ein vollflächiges, elektronisches Dashboard, das die OKR-Sets und KPIs des Teams anzeigt – mit allen Daten in Echtzeit und KI-gestützten Prognosen. Eine andere Wand ist ein elektronisches Kanban-Board, auf dem man die Tickets mit Handgesten verschieben kann. Wir dürfen an einem OKR Weekly Meeting teilhaben. Oliver führt durch die OKR-Sets – Set für Set anhand der 3Ps: Progress, Plan, Problem. Fünf Teammitglieder sind anwesend, Sergej hat sich von St. Petersburg zugeschaltet. Er ist KI-Experte und spricht teilweise auf Russisch, aber die Echtzeit-Übersetzung und Sprachsynthese lässt ihn für das Team Englisch sprechen. Anjing arbeitet gerne von Hawaii aus. Er ist UX-Experte, surft gerne und sitzt dort in einem Co-Working Space am Waikiki Beach. Sergej und Anjing erscheinen per I-Holo (ein Hologramm-Tool) als unheimlich realistische Hologramme am runden Besprechungstisch. Der Agile Coach, Scrum Master und OKR Master Sarvasvati steht am Kanban Board und unterstützt Oliver. Am Board leuchten die Tickets der Tasks hell auf, die mit dem aktuell besprochenen OKR-Set verbundenen sind. Verschiebungen der Tickets nimmt er auf Wunsch des Teams vor. Learnings werden per Zuruf und Spracherkennung auf einer Wall of Fame und Wall of Shame dokumentiert. Das ganze Unternehmen hat Zugriff darauf und profitiert so von den Best Practices, die aus Erfolg aber auch von Fehlern abgeleitet werden. Die Stimmung ist großartig – auch als der fehlende Fortschritt von Key Results vorgetragen wird. Keiner wird beschuldigt. Es wird nach Wegen gesucht, wie das Team besser unterstützt werden kann oder wie die Vorgehensweise angepasst werden muss – pivoting and culture of learning at it's best. Das Meeting wird live gestreamt und aufgezeichnet. So können alle im Unternehmen jederzeit das Meeting live mitverfolgen oder danach anschauen – sogar ausgewählte Kunden, Partner und andere Stakeholder. Das Transkript wird automatisch erstellt und landet im Suchindex der firmeninternen Suchmaschine sowie wird dieses automatisch in alle Sprachen übersetzt und indiziert.

Am nächsten Morgen, es ist 8:50, nimmt uns Jennifer zu einer sogenannten Daily Huddle Hall, einem zum Food Corner angrenzenden Raum, mit, in dem gerade vier Mitarbeitende anwesend sind und über Hologramme 32 weitere, die in allen Kontinenten verteilt sind. Das tägliche »Check-in«-Meeting beginnt und Yasumi, Marketing Expertin aus Kyoto zugeschaltet, berichtet über ihren Teil des »New Wind«-OKR-Sets – Set für Set anhand der 3Ps: Progress, Plan, Problem. »Ich habe gestern den Marketing-Prozess für die neue VR-Kampagne aufgesetzt und arbeite heute weiter daran. Heute Nachmittag gibt es nochmals ein Briefing mit der Werbeagentur zwecks Abstimmung der neuen Erkenntnisse nach dem ersten Sprint. Die Kampagne ist in Südamerika nicht optimal gestartet. Wir vermuten Probleme bei der richtigen Ansprache.« Maria Eduarda aus Rio de Janeiro meldet sich und fügt hinzu: »Ich habe da eine Idee. Ich melde mich nachher bei dir über I-Holo.« Nach 15 Minuten begleitet uns Jennifer in die Lounge Bar. Wir trinken einen frischen Chilled Coffee Brew und essen vegane Enchiladas – ihr Lächeln dabei sagt alles.

2.1 Back to Reality

Ob unser Einblick in das zukünftige Arbeiten wirklich so utopisch ist, können Sie gerne für sich selber entscheiden. Wir schauen uns jetzt die aktuelle Realität an: Wir leben in einer VUCA-Welt. VUCA ist das Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity:

V

–

Volatility

– Volatilität: Die Geschwindigkeit und Intensität der Veränderungen haben sich signifikant erhöht, auf allen Ebenen: Menschen, Märkte, Wettbewerber, Technologien, Daten und Geschäftsmodelle.

U

–

Uncertainty

– Unsicherheit: Die Dynamik und Geschwindigkeit der digitalen Transformation führen zu großer Unsicherheit: Wird es die Branche, das Unternehmen oder den Job in Zukunft noch geben?

C

–

Complexity

– Komplexität: Durch unklare und sich rasch verändernde Rahmenbedingungen entsteht eine noch nie da gewesene Komplexität in den Herausforderungen und Aufgabenstellungen.

A

–

Ambiguity

– Mehrdeutigkeit: Aufgrund der Unklarheit und Unschärfe neigen Menschen und Unternehmen zu Vereinfachungen, die problematisch sein können, da hierdurch keine Klarheit, sondern eher eine irritierende Mehrdeutigkeit entsteht.

2.1.1 Woher kommt die Volatilität und Unsicherheit?

Wir tendieren dazu, den Fortschritt nur auf lineare Weise zu betrachten, aber Technologie skaliert exponentiell. Das Mooresche Gesetz besagt, dass sich beispielsweise die Schaltkreise pro Chip mit minimalen Kosten regelmäßig in einem gleichbleibenden Zeitraum von 18 Monaten (im Durchschnitt) verdoppeln. Das heißt dass, sich die Leistung von Computern in dieser Zeit verdoppeln bei minimaler Kostensteigerung.

Abb. 2.1: Das mooresche Gesetz

Für unser Gehirn ist dies nur schwer nachvollziehbar. Der Verdopplungsprozess erscheint anfänglich recht harmlos, bis eine explosionsartige Zunahme erfolgt. Hierzu ein anschauliches Beispiel: Wenn ein Mensch mit einer Schrittlänge von einem Meter 30 Schritte macht, legt er 30 Meter zurück. Wenn sich die Schrittlänge nun mit jedem Schritt verdoppelt, kommt dieser Mensch 25mal um die Erde.1

Auch die Natur folgt diesem Prozess: alle lebenden Systeme – vom Virus über die Bakterien bis hin zu den Zellen, Pflanzen, Tieren und dem Mensch. Wir alle haben 2020/2021 hautnah erleben können, was exponentielles Wachstum eines Virus in einer Pandemie bedeutet. Allerdings verhindert der Konkurrenzkampf um die begrenzt verfügbaren Ressourcen in der Natur eine dauerhaft exponentielle Zunahme von Populationen.

“Wir überschätzen immer die mögliche Veränderung der nächsten 2 Jahre und unterschätzen die mögliche Veränderung der nächsten 10 Jahre!«

Bill Gates, Gründer von Microsoft

Abb. 2.2: Lineares vs. exponentielles Wachstum

2.1.2 Disruption

Technologie kennt keine Grenzen: Neue Technologien bleiben in den ersten Monaten bzw. Jahren hinter den linearen Erwartungen zurück. Dann beschleunigt sich das Tempo des technologischen Wandels und innerhalb weniger Jahre sind alte Industrien verschwunden und die Abhängigkeit von der Technologie ist überwältigend geworden. Das nennen wir Disruption. Disruption ist ein Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation abgelöst beziehungsweise vollständig verdrängt wird. Willkommen in der VUCA-Welt. Disruption startet an dem Punkt, an dem die exponentielle Kurve die lineare outperformed. Prüfen Sie die Disruption Ihres eigenen Unternehmens. Überlegen Sie, wie ein agiler Start-up oder ein Gigant Ihr Unternehmen disruptieren könnte. Denn wenn Sie es nicht tun, tut es ein anderes Unternehmen bestimmt – in naher oder in ferner Zukunft. Eventuell arbeitet einer der Big Five (GAFAM = Google (Alphabet), Amazon, Facebook, Apple und Microsoft), ein Start-up im Silicon Valley, in Shenzhen, in Tel Aviv oder in Bangalore oder ein Start-up ganz in Ihrer Nähe bereits daran. Es heißt nicht umsonst: Disrupt yourself or get disrupted.

Auch die Digitalisierung wird immer unterschätzt. Jedoch …

Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden und profitiert von diesen exponentiellen Möglichkeiten. Und alles, was sich digitalisieren lässt, lässt sich auch skalieren, automatisieren und vernetzen.

Dazu kommen noch weitere Gesetze und Faktoren für exponentielle Entwicklung:

Wright's Law

(Erfahrungskurveneffekt): Das Konzept besagt, dass die Stückkosten konstant sinken, wenn sich die Produktionsmenge erhöht. Stellen heute die Kosten von Bauteilen eine Hürde dar und erscheint deshalb eine Innovation unwirtschaftlich, wird sie in naher Zukunft wirtschaftlich werden. Ein gutes Beispiel hierfür sind Kameradrohnen.

Ray Kurzweil's Law

of accelerating returns: die Erkenntnis, dass jede neue Generation von Wissenschaftlern und Tüftlern auf die Ergebnisse der vorherigen Generation zurückgreifen kann. So hatten die Erfinder des Taschenrechners nur Papier, Bleistift und Rechenschieber zur Verfügung. Die nachfolgende Erfindergeneration konnte schon mit Taschenrechnern arbeiten. Heutzutage haben Forschende Zugriff auf hoch leistungsfähige Computer, künstliche Intelligenz und vieles mehr.

Derek de Solla Price

stellte 1961 fest, dass »90 Prozent aller Wissenschaftler, die jemals auf der Erde gelebt haben, heute leben«. An der Anzahl der seit 1900 verliehenen Doktortitel ist zu sehen, wie stark die Zahl der Akademiker zunimmt. Was heißt das? Immer mehr Forschende arbeiten mit immer mehr Wissen und immer besseren Werkzeugen an den Innovationen der Zukunft.

2.1.3 Was bedeutet nun diese VUCA-Welt für die Weise, wie wir arbeiten?

Ein gutes Verständnis bringt hierfür die Stacey-Matrix, denn wir haben in komplexen Märkten wenig Kenntnis über den Kunden und Markt einerseits (Anforderungen) sowie über die Technologien und Geschäftsmodelle andererseits (Lösungsansatz). Beides ändert sich ständig. Wir haben ein moving target – ein sich ständig bewegendes Ziel. Wir leben also in einer komplexen und nicht nur komplizierten Welt. In einer komplizierten Welt kann mit klassischen Herangehensweisen agiert werden, beispielsweise mit der Wasserfall-Methode. In einer komplexen Welt nur mit agiler und damit iterativer Vorgehensweise, da sie einfach zu viele unbekannte und insbesondere sich ständig verändernde Größen aufweist.

Abb. 2.3: Die Stacey-Matrix

Nur Unternehmen, die diese vier Bedrohungen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit meistern können, sind für das Überleben in der heutigen Zeit gewappnet! Die Corona-Pandemie hat uns gezeigt, dass es jedoch noch schneller geht – VUCA im Turbo-Modus. Welches Unternehmen konnte während der Corona-Krise 2020/2021 an seiner Jahresplanung festhalten? Wahrscheinlich keines.

»Ich skate dahin, wo der Puck sein wird, nicht dahin, wo er war.«

Wayne Gretzky – kanadischer Eishockeyspieler

Wir müssen also das Undenkbare der Zukunft auf heute projizieren nach dem Motto: “The future is now« – die Zukunft ist bereits jetzt!

2.2 OKR ist die Schlüsselmethode

Es gibt mehr und mehr Methoden und Tools, die Unternehmen dabei helfen sollen, die Kernherausforderungen der VUCA-Welt zu meistern. Die OKR-Methode ist eine davon. Sie ist sehr effektiv und effizient, um auf Disruption eine Antwort zu geben. OKR, die moderne Strategieumsetzungs- und Zielsetzungsmethode – eigentlich eine ganze Philosophie – ermöglicht es, eine Vision durch Fokus, Klarheit und Transparenz sowie Motivation, Leidenschaft und Ehrgeiz umzusetzen. Damit gibt OKR auch den anderen Innovationsmethoden, Tools und Apps einen sinnvollen Rahmen und Raum.

OKR passt dabei perfekt zu den Herausforderungen der VUCA-Welt und auch zu den Lösungsimpulsen, die ebenfalls im Akronym VUCA stecken:

V – Vision:

Der OKR-Prozess bezieht Vision, Mission und Purpose des Unternehmens als Grundlage ein.

U – Understanding

– Verstehen: Der OKR-Prozess setzt verständliche Ziele für das Unternehmen und seine Abteilungen.

C – Clarity

– Klarheit: Der OKR-Prozess schafft Klarheit und Transparenz.

A – Agility

– Agilität: Der OKR-Prozess lässt durch die kurzen Zyklen von beispielsweise drei Monaten und wöchentliche Besprechungen vollständige Agilität zu.

Diese vier Aspekte sind wesentlich für das Überleben von Unternehmen in der heutigen Zeit!

Vergessen Sie nicht, dass Darwins Gesetz (bzw. Megginsons Satz) nicht nur für Spezies gilt. Es gilt auch für Unternehmen:

»Nicht die stärksten oder die intelligentesten Unternehmen werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen.«2

Diese Anpassungsfähigkeit für Unternehmen nennt sich Agilität – und OKR ist der Schlüssel für unternehmensweite Agilität.

2.2.1 Exkurs: Die BANI-Welt

Ein neuer und interessanter Ansatz wurde von Jamais Cascio während einer Veranstaltung des IFTF (Institute of The Future) vorgestellt. Seiner Meinung nach helfen uns die Werkzeuge des VUCA-Frameworks nicht wirklich dabei, zu verstehen, was passieren wird, weil das Modell die gegenwärtige Realität beschreibt. Cascio schlägt BANI vor, da es aus seiner Sicht besser hilft, die Zukunft zu verstehen:

BANI steht für:

B

– Brittle – brüchig: leicht zu zerbrechen, einem totalen und plötzlichen Versagen unterworfen.

A

– Anxious – ängstlich, besorgt: Angst, dass jede Entscheidung, die wir treffen, die falsche sein könnte.

N

– Non-linear – nichtlinear: Entkopplung von Ursache und Wirkung in Zeit, Verhältnis und Wahrnehmung.

I

– Incomprehensible – unbegreiflich: extrem schwer, wenn nicht gar unmöglich, zu verstehen.

Etwas Brüchiges, Sprödes ist oft nur scheinbar stark und solide, kann aber schnell auseinanderfallen, weil ihm die Elastizität, die Dehnbarkeit fehlt. Es scheint bis zum Zusammenbruch sehr gut zu funktionieren. Mit dieser Scheinstabilität sind wir normalerweise nicht auf den Fall des Scheiterns vorbereitet und können möglicherweise die Katastrophe nicht bewältigen. Die Corona-Pandemie 2020/2021 zeigt, dass manchmal die Brüchigkeit durch einen einzigen, übersehenen Schwachpunkt im System verursacht werden kann.

Wenn wir ängstlich sind, kann jede Entscheidung potenziell falsch oder gar katastrophal sein. Wir sind ständig angespannt, wenn wir Angst erleben. Wir starren dabei ständig auf unsere Smartphones und warten auf die nächsten schlechten Nachrichten. Angst führt uns in einen Zustand der Passivität, gar in eine Schockstarre, da wir befürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und die Dinge noch schlimmer zu machen. Daher neigen wir dazu, Entscheidungen und Handlungen aufzuschieben (Prokrastination), was wiederum zu psychologischen Dysfunktionen wie Depressionen führen kann.

In einer nichtlinearen Welt sehen wir keinen klaren und offensichtlichen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Die Wirkung kann im Vergleich zur Ursache, die sie hervorgerufen hat, unverhältnismäßig sein und daher viel größer oder kleiner sein, als wir erwartet haben. Ebenso kann das Ergebnis einer Handlung mit einer großen Verzögerung eintreten oder überhaupt nicht sichtbar sein. Außerdem kann die Wirkung die Ursache, die sie erzeugt hat, auf zirkuläre Weise verstärken, die Zusammenhänge innerhalb dieses Prozesses sind vielleicht nicht klar und es ist unmöglich, einen klaren Anfang und ein klares Ende zu identifizieren.

Wir erleben eine unverständliche Situation, wenn wir uns schwertun, Antworten zu finden und/oder die Antworten nicht überzeugend sind und/oder wir diese Antworten nicht wirklich als Antrieb für weitere Aktionen nutzen können. Normalerweise versuchen wir, dieses Problem zu lösen, indem wir die Menge der verfügbaren Daten erhöhen, aber das kann kontraproduktiv sein. Je mehr wir versuchen, eine unverständliche Situation zu verstehen, desto mehr fühlen wir uns überwältigt.

Sowohl VUCA als auch BANI bieten uns Linsen, durch die wir entschlüsseln können, was um uns herum geschieht, und uns darauf vorbereiten, damit umzugehen. Wir können dieselben Akronyme verwenden, um die Fähigkeit zu beschreiben, die wir brauchen, um auf jedes Element zu reagieren. Im Fall von VUCA – wie bereits erwähnt –, um mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit umzugehen, sind die Fähigkeiten, die wir brauchen, zum Beispiel Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität. In der Realität sind diese Fähigkeiten jedoch nicht so leicht zu finden und sie klingen ein wenig vereinfachend.

Deshalb kann das BANI-Modell ein Vorschlag für eine ergänzende Reihe von Einstellungen sein:

B – Etwas Brüchiges kann mit einem wohl durchdachten Plan B oder gar C bewältigt werden. Bereiten Sie immer eine Alternative vor, auch für etwas, das scheinbar gut funktioniert. Kernkompetenzen, um mit Brüchigem umzugehen, sind Belastbarkeit und Resilienz: die Fähigkeit, schwierige Krisen, Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen.

A – Der beste Weg, mit Angst umzugehen, ist die Steigerung des Bewusstseins. Angst kommt aus dem lateinischen Wort angustus und bedeutet Enge. Wir können etwas nicht managen, wenn wir es nicht kontrollieren können, und wir können nicht kontrollieren, was uns nicht bewusst ist. Achtsamkeit und Empathie sind der Schlüssel, um angemessen mit Ängsten umzugehen, um uns zu öffnen für Lösungen, Optionen und Möglichkeiten.

N – Einem nichtlinearen Phänomen muss ohne Erwartung begegnet werden. Wir sollten uns einen frischen Blick und eine offene Herangehensweise bewahren, um mit Ereignissen, Menschen und Technologie umzugehen. Dies setzt große Anpassungsfähigkeit voraus sowie eine Ambiguitätstoleranz, die Mehrdeutigkeit ertragen zu können.

I – Wenn etwas unverständlich ist, können wir nicht warten, bis wir vollständig erforscht haben, was passiert, bevor wir eine Entscheidung treffen. Die Schärfung unserer Intuition ist geboten und zudem sollten wir für absolute Transparenz in allen Bereichen sorgen.

Anmerkungen

1

   Quelle: Singularity University / Google

2

   in Anlehnung an den Satz von Darwin bzw. Megginson im Kontext von Unternehmen