Praxis-Guide für Digital Leader II E-Book

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 480

Beschreibung

Lernen hört nie auf!

Nach dem Erfolg des ersten „Praxis-Guide für Digital Leader“ berichten in diesem Werk weitere erfolgreiche Digital Leader von ihren Erfahrungen bei der digitalen Transformation. Welche Konzepte, Strategien, Vorgehensweisen waren erfolgreich? Welche eher weniger? Welche Probleme oder Hindernisse mussten gemeistert werden? Was bedeutet Nachhaltigkeit im Kontext der Digitalisierung? Oder welche Rahmenbedingungen sind nötig und was muss bei der Umsetzung unbedingt beachtet werden? Fragen rund um die digitale Transformation werden direkt aus der Praxis beantwortet. Unverzichtbar für alle, die selber die digitale Transformation eines Unternehmens erfolgreich begleiten wollen!

- Die digitale Transformation erfolgreich meistern
- Stets dranbleiben und wissen, worauf es ankommt
- Direkt von erfahrenen Digital Leadern lernen
- Chancen nutzen und Risiken handhaben
- Mit Erfolgsfaktoren und konkreten Praxistipps

Bei den Autorinnen und Autoren dieses Buches handelt es sich um elf erfolgreiche Digital Leader mit vielfältigsten Digital-Erfahrungen – in den meisten Fällen als Chief Digital Officer (CDO), Chief Information Officer (CIO) bzw. Chief Technology Officer (CTO) – aus verschiedensten Branchen:
- Julia Bangerth
- Simone Bock
- Tobias Fausch
- Julia Freudenberg
- Stefan Latuski
- Thomas Mannmeusel
- Nino Messaoud
- Gerrit Pohl
- Sandra Rauch
- Fedor Ruhose
- Rosanna Sibora

Leseprobe

Michael Lang (Hrsg.)Bernd Preuschoff (Hrsg.)

Praxis-Guide für Digital Leader II

Wie Profis Transformation erfolgreich gelingt

Print-ISBN:        978-3-446-48009-4E-Book-ISBN:   978-3-446-48066-7E-Pub-ISBN:     978-3-446-48266-1

Alle in diesem Werk enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden zum Zeitpunkt der Veröffentlichung nach bestem Wissen zusammengestellt. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Werk enthaltenen Informationen für Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Weise aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht. Ebenso wenig übernehmen Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benützt werden dürften.

Die endgültige Entscheidung über die Eignung der Informationen für die vorgesehene Verwendung in einer bestimmten Anwendung liegt in der alleinigen Verantwortung des Nutzers.

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© 2024 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: le-tex publishing services GmbH, LeipzigCovergestaltung: Max KostopoulosTitelmotiv: © stock.adobe.com/Whale DesignSatz: Eberl & Koesel Studio, Kempten

Vorwort Andrea Nahles

Liebe Leserinnen und Leser!

„Deutschland kann keine Digitalisierung und Automatisierung. Und gerade die Verwaltung bietet nur IT aus dem Technikmuseum an.“ Mit Verlaub, diese Aussage ist Quatsch.

Die Autorinnen und Autoren in diesem Buch beweisen doch das Gegenteil!

Ich finde es faszinierend, aus welch unterschiedlichen Bereichen die elf Protagonisten und Protagonistinnen kommen und doch oft die gleichen Erfahrungen machen, auf ähnliche Hürden stoßen – und diese auf ganz unterschiedliche Weise meistern. Auch in Richtung der Politik ist dies ein tolles Signal, dass wirklich viele Macherinnen und Macher in Deutschland die „Digitalisierung und Automatisierung“ voranbringen.

Das Besondere an diesem Buch: In Fortsetzung zum erfolgreichen ersten Teil werden das Wissen und die Erfahrungswerte ganz offen mit der breiten Öffentlichkeit geteilt. Aus ganz persönlichen Erfahrungen und Erfolgsrezepten wird kein Geheimnis gemacht und deshalb unterstütze ich diese Buch-Initiative sehr gerne.

Als Ergänzung zum Buch-Beitrag unseres CIO, Stefan Latuski, möchte ich auch noch zwei kurze Sätze zu meiner Bundesagentur für Arbeit sagen: Als „Riesenbehörde“ haben wir bei IT-Themen viele Widerstände zu überwinden, die wir Schritt für Schritt und gemeinsam mit Partnern angehen. Wir möchten eine der modernsten Dienstleisterinnen in Europa und eine digitale Bundesagentur für Arbeit werden – da befinden wir uns wirklich schon auf einem sehr guten Weg.

Wir sind auch für viele Bürgerinnen und Bürger das Gesicht unseres Staates. Deshalb lohnt es sich, auf der Höhe der Zeit zu sein. Das ist unser Ziel.

Ich wünsche Ihnen nun viele neue Einblicke bei der Lektüre der Beiträge – bei der der Spaß am Lesen aber bitte nicht zu kurz kommen sollte.

Herzliche Grüße,

Ihre Andrea Nahles

Praxis-Guide für Digital Leader II – Überblick

Liebe Leserinnen und Leser,

wer hätte vor einem Jahr gedacht, dass Sie nun dieses Buch, den zweiten Teil unseres „Praxis-Guide für Digital Leader“, in den Händen halten – wenn wir ehrlich sind: Wir nicht. Als wir im Mai 2023 den ersten Teil veröffentlichten, hatten wir zwar die große Hoffnung, aber noch nicht die geringste Ahnung, dass unser Werk so gut ankommen würde, dass wir nun schon ein Jahr später die Fortsetzung realisieren können.

Tatsächlich hat sich an der Situation seit 2023 noch nicht viel verändert. Unser Anliegen, die digitale Transformation im deutschsprachigen Raum weiter voranzutreiben, ist auch in 2024 immer noch hochaktuell – und die Aufgabe wird nicht kleiner, ganz im Gegenteil: Die Vielzahl der globalen Krisen sorgt dafür, dass das Thema „Digitale Transformation“ teilweise sogar in den Hintergrund zu treten scheint. Und das hat Folgen: Täglich lesen wir in Zeitungen davon,

       was in der Verwaltung (immer noch) an digitalem Rückstand im Vergleich zu anderen Ländern aufzuholen ist,

       welche neuen digitalen Angebote von Unternehmen geschaffen werden, die auf anderen Kontinenten ihren Hauptsitz haben, und

       welche Probleme die deutsche Industrie damit hat, sich im Denken darauf umzustellen.

Zudem hören wir noch immer vom Fachkräftemangel, der – dem Vernehmen nach – die Unternehmen hierzulande daran hindert, schneller zu sein.

Deswegen war und ist unser Ziel, das Wissen und die Erfahrungen der Digital Leader des deutschsprachigen Raums zu teilen, absolut wichtig: Denn wir müssen das vorhandene Wissen multiplizieren, die Experten ins Gespräch mit Wissbegierigen bringen und so dafür sorgen, dass wir gemeinsam an dieser Stelle vorankommen. Die Resonanz auf unsere Initiative hat uns Recht gegeben: Unser erstes Buch „Praxis-Guide für Digital Leader“ war monatelang ein Top-Seller auf den gängigen Plattformen, wurde in vielen Zeitschriften, Blogs & Videos besprochen und diskutiert und wurde sogar allen CIOs des Bundes überreicht. Ein ebenso großer Erfolg war die dazugehörige Konferenz, die wir in Nürnberg durchführen konnten und bei der wir den Teilnehmenden die Gelegenheit geben konnten, sich intensiv mit den Autorinnen und Autoren auszutauschen. Aus dem Buch und der Konferenz sind viele neue Verbindungen, gemeinsame Initiativen und sogar Unternehmensgründungen entstanden – das war vielleicht nicht der Plan, so aber doch unser großer Wunsch, der damit in Erfüllung gegangen ist. Daher wollen wir hier allen, die dazu beigetragen und mitgewirkt haben, unseren ganz persönlichen Dank aussprechen: Durch das Mitwirken eines großen Netzwerks an Partnern wurde möglich, was alleine nicht zu schaffen gewesen wäre.

Beim nun vorliegenden zweiten Buch (Band II) unseres „Praxis-Guide für Digital Leader“ sind wir dem bewährten Rezept aus dem ersten Buch (Band I) gefolgt: Weg von der Theorie, hin zu echten Erfahrungen.

Wir freuen uns sehr, dass wieder elf erfolgreiche und preisgekrönte Digital Leader unserer Einladung gefolgt sind und als Autorinnen und Autoren an diesem Buch mitgewirkt haben, um Ihnen die relevanten Aspekte zur digitalen Transformation zu vermitteln. Zusammen bringen sie Digital-Erfahrungen aus ihren langjährigen Tätigkeiten in der digitalen Transformation – in den meisten Fällen als Chief Digital Officer (CDO), Chief Information Officer (CIO) bzw. Chief Technology Officer (CTO) – aus verschiedensten Branchen in dieses Werk ein. Dabei geben sie nicht nur Einblicke in namhafte und bekannte Unternehmen, sondern erzählen auch von den Vorhaben, die zu ihren Auszeichnungen als „CIO des Jahres“, „CIO of the Decade“ oder „Digital Transformation Champion“ geführt haben.

Bei allen Beiträgen dieses Buches handelt es sich um reale Erfahrungsberichte zur digitalen Transformation, mit konkreten praxisrelevanten Tipps. Darüber hinaus stellen die Autorinnen und Autoren praxiserprobte Tipps, Checklisten etc. für eine erfolgreiche digitale Transformation zur Verfügung. Damit werden in diesem Buch alle wirklich relevanten Aspekte zur digitalen Transformation dargestellt.

Wie der erste Band richtet sich auch dieses Werk vor allem an die Entscheidungsträger in Unternehmen und Verwaltungen, an Beiräte und Aufsichtsräte, an Inhaber und Gesellschafter, an Geschäftsführer und Vorstände. Es liegt an ihnen, dafür zu sorgen, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden, die richtigen Personen an Bord sind und die richtigen Projekte angegangen werden, damit das Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft hat. Sie sind dafür verantwortlich, dass ihr Unternehmen diejenigen Fähigkeiten erwirbt, mit denen es aus dem Reaktionsmodus der Krise in den Aktionsmodus der Zukunft gelangt. Nicht mehr und nicht weniger muss unser Anspruch sein – und alles, was man dafür wissen muss, finden Sie in diesem Buch. Natürlich ist aber auch wieder an diejenigen gedacht, die solche Vorhaben gerade angehen oder auch an Nachwuchskräfte, die sich für digitaler Transformation als beruflichen Weg interessieren – sie finden wertvolle Tipps und Hinweise, wie es gelingen kann und auf welche Dinge zu achten ist.

Gleichwohl sind alle Texte auch wieder eine Einladung zum Austausch: Auch die Autorinnen und Autoren des vorliegenden „Praxis-Guide für Digital Leader II“ sind davon überzeugt, dass sich die Herausforderungen der Zukunft nur gemeinsam lösen lassen – und freuen sich, wenn ihre Gedanken zu einer angeregten Diskussion und branchenübergreifenden Zusammenarbeit an den Aufgaben unserer Zeit führen. Denn dass es bei der digitalen Transformation von Staat und Unternehmen (immer noch) viel zu tun gibt, darin sind sich alle einig.

Wir wünschen Ihnen an dieser Stelle viel Spaß beim Lesen des Buches und viel Freude an den beschriebenen Erfahrungen – aber vor allem, einmal mehr, viel Erfolg beim Umsetzen der dabei gewonnenen Erkenntnisse!

Ihre Herausgeber

Bernd Preuschoff und Michael Lang

Inhalte der Artikel dieses Buches

Jeder der elf Artikel dieses Buches ist ein Erfahrungsbericht zur digitalen Transformation, mit konkreten praxisrelevanten Tipps. In ihren Artikeln geben die Autorinnen und Autoren jeweils ihre Erfahrungen zu folgenden sieben entscheidenden Themenbereichen wieder:

Themenbereich

Fragen, die in dem Themenbereich beantwortet werden

1) Digitalisierung und digitale Transformation starten

       Das Wichtigste: Was ist beim Start zu bedenken?

       Vorgehen: Wie sollte zu Beginn vorgegangen werden?

       Fehler vermeiden: Gibt es generelle Fehler, die man vermeiden kann?

       Erfolgsfaktoren: Gibt es generelle Erfolgsfaktoren, die zu beachten sind?

       Strategien, Methoden und Tools: Welche Strategien, Methoden, Tools haben sich in der Praxis bewährt?

2) Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

       Das Wichtigste: Was ist bei der Umsetzung zu bedenken?

       Organisatorische Verankerung: Wie sollte die digitale Transformation in Unternehmen organisatorisch verankert werden?

       Mittel- bis langfristiges Vorgehen: Wie sollte mittel- und langfristig vorgegangen werden?

       Fehler vermeiden: Gibt es generelle Fehler, die man vermeiden kann?

       Skalierung auf das Gesamtunternehmen: Wie erfolgt die Skalierung auf das Gesamtunternehmen?

       Erfolgsfaktoren: Gibt es generelle Erfolgsfaktoren, die zu beachten sind?

       Strategien, Methoden und Tools: Welche Strategien, Methoden, Tools haben sich in der Praxis bewährt?

3) Der größte Erfolg

       Das erfolgreichste Digitalprojekt: Was war Ihr erfolgreichstes digitales Transformationsprojekt? Warum war es erfolgreich? Was lief besonders gut? Was hätte besser laufen können?

       Vorgehen als Digital Leader: Wie sind Sie als Digital Leader dabei vorgegangen?

       Strategien, Methoden und Tools: Welche Strategien, Methoden, Tools haben Sie verwendet?

       Lessons Learned: Was kann man aus dem beschriebenen erfolgreichsten digitalen Transformationsprojekt lernen?

4) Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

       Das missglückte Digitalprojekt: Welches Ihrer digitalen Transformationsprojekte war nicht erfolgreich? Warum war das Projekt nicht erfolgreich?

       Lessons Learned: Was kann man aus dem oben beschriebenen missglückten digitalen Transformationsprojekt lernen?

5) Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

       Erfolgreiche Aspekte: Was funktioniert heute schon (sehr) gut bei der digitalen Transformation?

       Weitere Verbesserungspotenziale: Was könnte (noch) besser funktionieren?

       Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation: Wie hat sich das Thema „Digitale Transformation“ verändert seit dem ersten Auftreten des Begriffes vor über zehn Jahren? Gibt es neue Aspekte und Learnings?

       Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche: Was sind aktuell die großen Transformationsherausforderungen Ihrer Branche?

       Hot Topics: Was sind die entscheidenden Themen, die aktuell und in den nächsten Jahren im Fokus der digitalen Transformation stehen sollten?

6) Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

       Rolle der Digital Leader: Welche Rolle spielen der bzw. die Digital Leader?

       Beeindruckende Persönlichkeiten: Welche Person hat Sie im Zusammenhang mit der digitalen Transformation am meisten beeindruckt bzw. von welchen Personen konnten Sie am meisten lernen?

       Was würden Sie heute anders machen mit Blick auf die gesamte Transformationsreise Ihres Unternehmens: Was würden Sie anders machen? Und warum?

       Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft: Welche Herausforderungen werden Ihrer Meinung nach in den kommenden Jahren für Digital Leader im Fokus stehen? Was ist dabei zu beachten?

       Kompetenzen der Digital Leader: Welche Kompetenzen sind heute erforderlich? Werden sich diese zukünftig verändern?

7) Top-3-Ratschläge

       Für Digital Leader: Was sind die Top-3-Ratschläge für Digital Leader, die die digitale Transformation starten?

       Für Unternehmen: Was sind die Top-3-Ratschläge für Unternehmen bzw. deren Führung, die die digitale Transformation starten?

       Für Nachwuchskräfte: Was sind die Top-3-Ratschläge für Nachwuchskräfte, die sich für eine Karriere als Digital Leader interessieren?

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort Andrea Nahles

Praxis-Guide für Digital Leader II – Überblick

1 Hack the world a better place – Transformation ist Teamwork

Julia Freudenberg

1.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

1.1.1 Das Wichtigste

1.1.2 Vorgehen

1.1.3 Fehler vermeiden

1.1.4 Erfolgsfaktoren

1.1.5 Strategien, Methoden und Tools

1.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

1.2.1 Das Wichtigste

1.2.2 Organisatorische Verankerung

1.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

1.2.4 Fehler vermeiden

1.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

1.2.6 Erfolgsfaktoren

1.2.7 Strategien, Methoden und Tools

1.3 Der größte Erfolg (bisher)

1.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

1.3.2 Vorgehen als Digital Leader

1.3.3 Strategien, Methoden und Tools

1.3.4 Lessons Learned

1.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

1.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

1.4.2 Lessons Learned

1.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

1.5.1 Erfolgreiche Aspekte

1.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

1.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

1.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

1.5.5 Hot Topics

1.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

1.6.1 Rolle der Digital Leader

1.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

1.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

1.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

1.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

1.7 Top- 3-Ratschläge

2 Die digitale Transformation des Staates

Fedor Ruhose

2.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

2.1.1 Das Wichtigste

2.1.2 Vorgehen

2.1.3 Fehler vermeiden

2.1.4 Erfolgsfaktoren

2.1.5 Strategien, Methoden und Tools

2.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

2.2.1 Das Wichtigste

2.2.2 Organisatorische Verankerung

2.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

2.2.4 Fehler vermeiden

2.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

2.2.6 Erfolgsfaktoren

2.2.7 Strategien, Methoden und Tools

2.3 Der größte Erfolg (bisher)

2.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

2.3.2 Vorgehen als Digital Leader

2.3.3 Strategien, Methoden und Tools

2.3.4 Lessons Learned

2.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

2.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

2.4.2 Lessons Learned

2.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

2.5.1 Erfolgreiche Aspekte

2.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

2.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

2.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

2.5.5 Hot Topics

2.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

2.6.1 Rolle der Digital Leader

2.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

2.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

2.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

2.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

2.7 Top- 3-Ratschläge

2.8 Literatur

3 Digitale Transformation ist ein ganzheitliches Unternehmensvorhaben – und kein „IT-Projekt“

Sandra Rauch

3.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

3.1.1 Das Wichtigste

3.1.2 Vorgehen

3.1.3 Fehler vermeiden

3.1.4 Erfolgsfaktoren

3.1.5 Strategien, Methoden und Tools

3.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

3.2.1 Das Wichtigste

3.2.2 Organisatorische Verankerung

3.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

3.2.4 Fehler vermeiden

3.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

3.2.6 Erfolgsfaktoren

3.2.7 Strategien, Methoden und Tools

3.3 Der größte Erfolg (bisher)

3.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

3.3.2 Vorgehen als Digital Leader

3.3.3 Strategien, Methoden und Tools

3.3.4 Lessons Learned

3.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

3.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

3.4.2 Lessons Learned

3.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

3.5.1 Erfolgreiche Aspekte

3.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

3.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

3.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

3.5.5 Hot Topics

3.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

3.6.1 Rolle der Digital Leader

3.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

3.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

3.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

3.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

3.7 Top- 3-Ratschläge

3.8 Literatur

4 Machen kommt von machen! Die digitale Transformation in der Bundesagentur für Arbeit

Stefan Latuski

4.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

4.1.1 Das Wichtigste

4.1.2 Vorgehen

4.1.3 Fehler vermeiden

4.1.4 Erfolgsfaktoren und Strategien, Methoden, Tools

4.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

4.2.1 Das Wichtigste

4.2.2 Organisatorische Verankerung

4.2.3 Mittel- und langfristiges Vorgehen

4.2.4 Fehler vermeiden

4.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

4.3 Der größte Erfolg (bisher)

4.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

4.3.2 Vorgehen als Digital Leader

4.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

4.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

4.4.2 Lessons Learned

4.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

4.5.1 Erfolgreiche Aspekte

4.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

4.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

4.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

4.5.5 Hot Topics

4.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

4.6.1 Rolle der Digital Leader

4.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

4.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

4.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

4.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

4.7 Top- 3-Ratschläge

5 Führung mit Herz und Verstand – Auf der emotionalen Reise der Veränderung

Rosanna Sibora

5.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

5.1.1 Das Wichtigste

5.1.2 Vorgehen

5.1.3 Fehler vermeiden

5.1.4 Erfolgsfaktoren

5.1.5 Strategien, Methoden und Tools

5.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

5.2.1 Das Wichtigste

5.2.2 Organisatorische Verankerung

5.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

5.2.4 Fehler vermeiden

5.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

5.2.6 Erfolgsfaktoren

5.2.7 Strategien, Methoden und Tools

5.3 Der größte Erfolg (bisher)

5.3.1 Vorgehen als Digital Leader

5.3.2 Strategien, Methoden und Tools

5.3.3 Lessons Learned

5.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

5.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

5.4.2 Lessons Learned

5.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

5.5.1 Erfolgreiche Aspekte

5.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

5.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

5.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

5.5.5 Hot Topics

5.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

5.6.1 Rolle der Digital Leader

5.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

5.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

5.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

5.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

5.7 Top- 3-Ratschläge

5.8 Literatur

6 IT is Business is IT – Zusammenarbeit neu definiert

Thomas Mannmeusel

6.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

6.1.1 Das Wichtigste

6.1.2 Vorgehen

6.1.3 Fehler vermeiden

6.1.4 Erfolgsfaktoren

6.1.5 Strategien, Methoden und Tools

6.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

6.2.1 Das Wichtigste

6.2.2 Organisatorische Verankerung

6.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

6.2.4 Fehler vermeiden

6.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

6.2.6 Erfolgsfaktoren

6.2.7 Strategien, Methoden und Tools

6.3 Der größte Erfolg (bisher)

6.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

6.3.2 Vorgehen als Digital Leader

6.3.3 Strategien, Methoden und Tools

6.3.4 Lessons Learned

6.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

6.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

6.4.2 Lessons Learned

6.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

6.5.1 Erfolgreiche Aspekte

6.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

6.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

6.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

6.5.5 Hot Topics

6.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

6.6.1 Rolle der Digital Leader

6.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

6.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

6.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

6.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

6.7 Top- 3-Ratschläge

6.8 Literatur

7 Digitalisierung als Herausforderung – auch in der Landwirtschaft

Tobias Fausch

7.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

7.1.1 Das Wichtigste

7.1.2 Vorgehen

7.1.3 Fehler vermeiden

7.1.4 Erfolgsfaktoren

7.1.5 Strategien, Methoden und Tools

7.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

7.2.1 Das Wichtigste

7.2.2 Organisatorische Verankerung

7.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

7.2.4 Fehler vermeiden

7.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

7.2.6 Erfolgsfaktoren

7.2.7 Strategien, Methoden und Tools

7.3 Der größte Erfolg (bisher)

7.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

7.3.2 Vorgehen als Digital Leader

7.3.3 Strategien, Methoden und Tools

7.3.4 Lessons Learned

7.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

7.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

7.4.2 Lessons Learned

7.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

7.5.1 Erfolgreiche Aspekte

7.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

7.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

7.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

7.5.5 Hot Topics

7.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

7.6.1 Rolle der Digital Leader

7.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

7.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

7.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

7.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

7.7 Top- 3-Ratschläge

7.8 Literatur

8 Multitransformation

Julia Bangerth

8.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

8.1.1 Das Wichtigste

8.1.2 Vorgehen

8.1.3 Fehler vermeiden

8.1.4 Erfolgsfaktoren

8.1.5 Strategien, Methoden und Tools

8.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

8.2.1 Das Wichtigste

8.2.2 Organisatorische Verankerung

8.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

8.2.4 Fehler vermeiden

8.2.5 Erfolgsfaktoren

8.2.6 Strategien, Methoden und Tools

8.3 Der größte Erfolg (bisher)

8.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

8.3.2 Vorgehen als Digital Leader

8.3.3 Strategien, Methoden und Tools

8.3.4 Lessons Learned

8.4 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

8.4.1 Erfolgreiche Aspekte

8.4.2 Weitere Verbesserungspotenziale

8.4.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

8.4.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

8.4.5 Hot Topics

8.5 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

8.5.1 Rolle der Digital Leader

8.5.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

8.5.3 Was würdest Du heute anders machen?

8.5.4 Kompetenzen der Digital Leader

8.6 Top- 3-Ratschläge

8.7 Literatur

9 Digitalisierung, Transformation … oder beides?

Nino Messaoud

9.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

9.1.1 Das Wichtigste

9.1.2 Vorgehen

9.1.3 Fehler vermeiden

9.1.4 Erfolgsfaktoren

9.1.5 Strategien, Methoden und Tools

9.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

9.2.1 Das Wichtigste

9.2.2 Organisatorische Verankerung

9.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

9.2.4 Fehler vermeiden

9.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

9.2.6 Erfolgsfaktoren

9.2.7 Strategien, Methoden und Tools

9.3 Der größte Erfolg (bisher)

9.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

9.3.2 Vorgehen als Digital Leader

9.3.3 Strategien, Methoden und Tools

9.3.4 Lessons Learned

9.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

9.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

9.5.1 Erfolgreiche Aspekte

9.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

9.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

9.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

9.5.5 Hot Topics

9.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

9.6.1 Rolle der Digital Leader

9.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

9.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

9.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

9.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

9.7 Top- 3-Ratschläge

10 Digitalisierung in großen Unternehmen: Zwischen Silodenken und Disruption

Gerrit Pohl

10.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

10.1.1 Das Wichtigste

10.1.2 Vorgehen

10.1.3 Fehler vermeiden

10.1.4 Erfolgsfaktoren

10.1.5 Strategien, Methoden und Tools

10.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

10.2.1 Das Wichtigste

10.2.2 Organisatorische Verankerung

10.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

10.2.4 Fehler vermeiden

10.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

10.2.6 Erfolgsfaktoren

10.2.7 Strategien, Methoden und Tools

10.3 Der größte Erfolg (bisher)

10.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

10.3.2 Vorgehen als Digital Leader

10.3.3 Strategien, Methoden und Tools

10.3.4 Lessons Learned

10.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

10.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

10.4.2 Lessons Learned

10.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

10.5.1 Erfolgreiche Aspekte

10.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

10.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

10.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

10.5.5 Hot Topics

10.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

10.6.1 Rolle der Digital Leader

10.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

10.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

10.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

10.6.5 Kompetenzen der Digital Leader

10.7 Top- 3-Ratschläge

11 Mit Mut, Vertrauen und Disziplin Neues wagen

Simone Bock

11.1 Digitalisierung und digitale Transformation starten

11.1.1 Das Wichtigste

11.1.2 Vorgehen

11.1.3 Fehler vermeiden

11.1.4 Erfolgsfaktoren

11.1.5 Strategien, Methoden und Tools

11.2 Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen

11.2.1 Das Wichtigste

11.2.2 Organisatorische Verankerung

11.2.3 Mittel- bis langfristiges Vorgehen

11.2.4 Fehler vermeiden

11.2.5 Skalierung auf das Gesamtunternehmen

11.2.6 Erfolgsfaktoren

11.2.7 Strategien, Methoden und Tools

11.3 Der größte Erfolg (bisher)

11.3.1 Das erfolgreichste Digitalprojekt

11.3.2 Vorgehen als Digital Leader

11.3.3 Strategien, Methoden und Tools

11.3.4 Lessons Learned

11.4 Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“

11.4.1 Das missglückte Digitalprojekt

11.4.2 Lessons Learned

11.5 Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess

11.5.1 Erfolgreiche Aspekte

11.5.2 Weitere Verbesserungspotenziale

11.5.3 Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

11.5.4 Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

11.5.5 Hot Topics

11.6 Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)

11.6.1 Rolle der Digital Leader

11.6.2 Beeindruckende Persönlichkeiten

11.6.3 Was würdest Du heute anders machen?

11.6.4 Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft

11.7 Top- 3-Ratschläge

11.8 Literatur

Die Autor: innen

Die Herausgeber

1Hack the world a better place – Transformation ist Teamwork

Julia Freudenberg

Ihr Lebensweg war schon immer geprägt von unkonventionellem Denken und dem Streben nach Veränderung. Als Waldorfschülerin mit einer spannenden Kindheit, die Auftritte im Zirkus und sehr viel Geigenmusik umfasste, hat sie gelernt, die Welt aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Vielfältige Erfahrungen haben sie zu einem „bunten Hund“ gemacht, jemandem, der stets bereit ist, neue und kreative Wege zu beschreiten.

Vor ihrer Zeit bei der Hacker School hatte sie die außergewöhnliche Gelegenheit, als Teil eines sehr kleinen, unkonventionell agierenden Salesteams jenseits großer Konzernstrukturen die Eiscrememarke Ben & Jerry’s in Deutschland einzuführen. Diese Erfahrung lehrte sie, wie man mit begrenzten Ressourcen Großes erreichen kann – ein Konzept, das als „Guerilla-Marketing“ bezeichnet wird. Diese Phase ihres Lebens war entscheidend, da sie ihre Fähigkeit zum unkonventionellen Denken und ihre Leidenschaft für Impact und Mission-getriebene Projekte stärkte.

Seit 2017 leitet sie die Hacker School, wo sie ihre Leidenschaft für Bildung und digitale Technologien einsetzt. Hier verbindet sie ihre Fähigkeiten und ihre Erfahrung, um junge Menschen für ihre Zukunft zu begeistern. Ihre Rolle sieht sie als eine „ Spinne im Netz“, die darauf abzielt, vorhandene Ressourcen und Talente zu verbinden und somit einen wertvollen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.

Ihre Familie ist ihre größte Inspirationsquelle. Mit über 20 Jahren Beziehung mit einem passionierten ITler und der täglichen Interaktion mit ihren Kindern sieht sie, wie wichtig algorithmisches Denken und digitale Fähigkeiten für die kommenden Generationen sind. Ob es das Entwerfen einer kleinen Website als Weihnachtsgeschenk oder die Begeisterung ihrer Kinder für das Entwickeln eigener Spiele ist – diese Momente bestärken sie in ihrem Engagement für die digitale Bildung und digitale Transformation, hier können wir viel von jungen Menschen lernen.

Ihr Leben ist geprägt von Demut und Dankbarkeit für die ihr gegebenen Möglichkeiten. Es erfüllt sie mit Stolz, als digitale Leader und Innovatorin einen Beitrag zu diesem Buch und zur Gestaltung der Hacker School leisten zu dürfen.

1.1Digitalisierung und digitale Transformation starten1.1.1Das Wichtigste

Wie Jöran Muus-Meerholz, ein anerkannter Vordenker im Bereich der digitalen Bildung betont und manifestierte: Digitalisierung ist weder gut noch schlecht – Digitalisierung macht nur alles stärker (z. B. https://www.bpb.de/shop/zeitschriften/apuz/293120/der-grosse-verstaerker). Beim Auf-dem-Sofa-rumhängen bieten sich durch die Digitalisierung heute unterhaltsame Alternativen zu Buch und Zeitung. Und beim Gang in die Natur lässt sich der Blick auf Flora und Fauna aufpeppen mit einer digitalen Schatzsuche, dem Geocashing oder damit unbekannte Pflanzenarten blitzschnell bestimmen zu können. Diesen Gedanken müssen wir überall auch im Sinne der digitalen Transformation für uns im Kopf behalten. Es geht darum, das, was wir durch die Digitalisierung bzw. durch die digitale Transformation „haben“ oder erreichen wollen, deutlich zu verstärken und größere Wirkungskraft zu verleihen.

Wenn ich die digitale Transformation in meiner Firma wirklich aktiv umsetzen oder anstoßen möchte, muss ich mich darauf gedanklich vorbereiten, dass erstens jede und jeder etwas anderes darunter versteht, zweitens nicht alle davon begeistert sind, sofort mitzumachen, und drittens, dass es wahrscheinlich viel herausfordernder sein dürfte, als ich mir das am Anfang vorgestellt habe. Wir als kleines Social Start-up sind in einer Situation, in der wir sehr viele Menschen bei uns vereinigen, die cool denken, die ein richtig begeisterndes Mindset haben, aber die wir alle zu jeder Veränderung so mitnehmen und abholen wollen und müssen, damit sie davon überzeugt sind, dass das der Weg ist, den sie gehen wollen. Ohne die Mitnahme der Menschen ist keine gelungene (digitale) Transformation möglich.

1.1.2Vorgehen

Alle beteiligten Menschen müssen mitgenommen werden.

Es ist sinnvoll, darüber zu sprechen, was man denn transformieren möchte, was daran digital ist und warum der Einsatz digitaler Tools in der Regel bereits eine Teiltransformation bedeutet. Aber nur, wenn man es richtig angeht. Ein schlechter, analoger Prozess ist in digitalisierter Form nur ein schlechter digitaler Prozess, aber keine Transformation. Dies ist erst der Fall, wenn hier die Chance genutzt wird zu überdenken, wie das, was wir transformieren wollen, die Möglichkeiten eröffnen kann, anders zu denken, andere Prozesse zu erschließen und auch daraus andere Wirksamkeit erzielen zu können.

Wichtig erscheint mir außerdem beim Vorgehen, die Leute so mit einzubeziehen, dass alle ein zumindest soweit gleiches Verständnis haben, dass wir nicht vor lauter Begeisterung alle loslaufen und dann in unterschiedliche Richtung, sondern, dass man einmal für sich diskutiert und auch problematisiert, was das Ziel einer Transformation ist, und welche Bereiche unbedingt mitgedacht werden sollen. Im Nachhinein Korrekturen einzubauen oder Extraschleifen zu fahren, das ist in der Regel sowieso notwendig und wird auch passieren, aber sich vorab Gedanken zu machen, wer an welcher Stelle entscheidend mitwirken kann, erscheint mir absolut notwendig.

1.1.3Fehler vermeiden

Die Frage nach Fehlern und einem Fehler-Mindset ist etwas, was uns intensiv umtreibt. Als ich erstmalig die Überschrift „Fehler vermeiden“ las, dachte ich gleich, okay, das muss ich für mich umbenennen. Warum habe ich es stehen gelassen? Ich bin davon überzeugt, dass es Fehler vermeiden vielleicht nicht ganz trifft, aber auf jeden Fall im aktuellen Mindset unserer Gesellschaft eine hohe Awareness schafft.

Fehler sollte man umarmen, Fehler zu machen bedeutet, dass man zumindest schon mal etwas getan hat.

Wir geben unseren jungen Menschen, die mit uns die Kurse machen, immer mit auf den Weg, dass, wenn sie Fehler machen, wir nicht denken, sie haben es nicht drauf, sie haben nicht zugehört oder sie wollen es bewusst nicht umsetzen, sondern, dass wir denken, dass sie etwas ausprobiert haben. Und dass Fehler die allerbeste Möglichkeit sind, falsche Annahmen zu falsifizieren. Ein früherer Bekannter sagte mir mal: „Assumption is the mother of all fuckups.“ Wie kann ich „assumptions“ besser ausräumen als dadurch, dass ich es wirklich probiere?

Es geht weniger darum, Fehler an sich zu vermeiden, sondern aus den Fehlern, die man macht und auch wahrscheinlich notwendigerweise machen wird, so viel zu lernen, dass jedes Lernangebot neue Möglichkeiten schafft.

1.1.4Erfolgsfaktoren

Der frühe Einbezug von Menschen mit einem offenen Mindset ist für mich der entscheidende Parameter, nicht nur, um digitale Transformation wirklich zu wollen, sondern auch, um die Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung überhaupt erst zu schaffen. Insbesondere immer darauf Wert zu legen, dass man Menschen ins Team holt, die Dinge können, die einem vielleicht nicht so sehr liegen – die in unterschiedlichen Bereichen besser sind als man selbst. Ralf Kleber, der frühere Managing Director von Amazon Deutschland, sagte mir mal: „If you are the smartest person in the room, your hiring strategy totally failed.“

Notwendig ist, Menschen mit ins Team zu holen, die über Fähigkeiten verfügen, die man selbst nicht hat!

Es hat etwas Zeit gebraucht, das für mich zu verinnerlichen, aber es war eines der wichtigsten Learnings überhaupt. Nur kleine „mini-me’s“ einzustellen, also Menschen, die in die gleiche Richtung laufen und die alles cool finden, was ich mache, ist zwar auch kurzfristig ganz nett, aber nicht zielführend. Wichtige Nebenbedingung: Sie müssen die gleiche Leidenschaft teilen und auf die gleichen Ziele hinarbeiten.

1.1.5Strategien, Methoden und Tools

Für die Verdeutlichung der Notwendigkeit einer digitalen Transformation eignet sich nach meiner Einschätzung nahezu auf jeder Stufe das Vorgehen und das Arbeiten mit OKRs (Objectives and Key Results, also Ziele und Schlüsselergebnisse), insbesondere in Verbindung mit OJRs, also Objectives and Job Results. Während der erste Begriff weitverbreitet und nahezu hip ist, finde ich den zweiten beim Googlen erst mal nur bei der Scaleup Academy, über welche ich den Begriff auch kennenlernen durfte. Was ist die Unterscheidung? Auf der Website (https://www.scaleup.de/ojrs) ist das einfach erklärt: Es gibt die Tätigkeiten, die dein Unternehmen am Laufen halten (OJRs), und es gibt Tätigkeiten, die dein Unternehmen weiterentwickeln (OKRs). Jede (digitale) Transformation wird mächtig, wenn sie wirklich zur Veränderung gedacht und umgesetzt wird, nicht nur zum Schein.

Sich darüber klar zu werden, was über OKRs weiterentwickelt werden soll, kann nur funktionieren, wenn wir gleichzeitig über die OJRs aufzeigen, wo wir insbesondere operativ viel Arbeitskraft einsetzen (müssen). Hoher Zeitaufwand kann ein wichtiges Indiz für Bereiche sein, die nahezu notwendigerweise einer digitalen Transformation bedürfen. Wir digitalisieren sowieso an vielen Stellen, aber es so zu tun, dass daraus sich die Möglichkeit einer Transformation ergibt, erscheint mir sehr wichtig. Wir können als kleines Social Start-up oder Scale-up zeigen, dass wir mit unseren finanziellen Mitteln und mit den wunderbaren Menschen, die wir bei uns im Team beschäftigen, den maximal möglichen Impact erzielen – dass wir dadurch Menschenleben verändern. Daher hilft uns transformatorisches Denken, um unsere Prozesse und uns selbst immer wieder zu hinterfragen sowie unser Denken zu transformieren, um gestützt durch Digitalisierung den maximal möglichen Output herauszuholen.

Getrieben wird unser Transformationswille ebenfalls von dem Gedanken der Nachhaltigkeit, da wir von uns sagen, wir sind das S in ESG. Wir wollen unbedingt die soziale Nachhaltigkeit auf ein anderes Level bringen, indem wir junge Menschen für Digitalisierung begeistern und bei Unternehmen klar machen, dass das, was wir wollen, für sie genauso wichtig ist, wie für die Kinder und Jugendlichen, nämlich junge Menschen für Zukunftsberufe zu begeistern. Spannend dabei: Wenn die Unternehmen verstehen, dass wir bei etwas unterstützen, was sie sowieso machen müssen oder sollten, ergibt sich eine noch größere intrinsische Motivation und vor allem die Bereitschaft, schnell ins Handeln zu kommen. Damit begegnen wir der deutschesten aller Herausforderungen: wir haben nie ein Verständnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Also los, packen wir es an – eine wichtige strategische Implikation.

1.2Digitalisierung und digitale Transformation umsetzen1.2.1Das Wichtigste

Der erste und wichtigste Schritt zur Umsetzung der Digitalisierung ist die klare Entscheidung, in die Umsetzung zu gehen.

Wir in Deutschland verstehen die Theorie oft sehr gut, stoßen jedoch bei der praktischen Umsetzung auf Herausforderungen. Dies gilt insbesondere für die digitale Transformation. Das Wissen um die Vorteile der Digitalisierung ist bekannt, doch der Alltag und bestehende Abläufe hemmen oft den Beginn. Die Erfolgsentscheidung ist daher, den Start aktiv zu wählen, Menschen mit einzubeziehen, die unverzichtbar für die erfolgreiche Umsetzung sind, und sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung auf ihre Expertise zu setzen.

Unbedingt ebenfalls die Menschen einbeziehen, die so richtig überhaupt keine Lust auf das Thema haben. Man lernt sehr, sehr viel und die Erfolgschancen steigen enorm, wenn man diese Menschen mit eingebunden kriegt.

1.2.2Organisatorische Verankerung

Die umfassende organisatorische Verankerung der digitalen Transformation ist entscheidend, besonders in kleineren Unternehmen wie der Hacker School, die mit etwa 30 Vollzeitäquivalenten agiert.

Die digitale Transformation kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie umfassend organisatorisch verankert wird.

Als kleiner Einschub, wer wir sind: Die Hacker School begeistert seit 2014 Kinder und Jugendliche unter Einbezug des ehrenamtlichen Engagements von Wirtschaftsunternehmen für das Programmieren und für IT. In Schulen im Klassenverband und an Wochenenden können Kinder und Jugendliche zwischen elf und 18 Jahren kleine Projekte mit IT-Spezialist:innen (sog. Inspirern) erarbeiten, um digitale Kompetenzen zu entdecken und IT-Berufsbilder kennenzulernen. Damit wollen wir junge Menschen unterstützen, durch digitale Mündigkeit ihre eigene (digitale) Zukunft zu verstehen und mitzugestalten sowie den Fachkräftemangel in diesem Bereich abmildern. Unser Ziel: 2030 wollen wir über eine Million junge Menschen jährlich erreichen, also den vollen 8. Jahrgang, sowie ergänzend außerschulisch Jugendliche, die neugierig auf Programmieren geworden sind.

In unserer kleinen Welt ist eine ganzheitliche Integration in die Organisation unerlässlich, wobei sowohl die Geschäftsführung als auch alle betroffenen Bereiche involviert sein müssen. Eine langfristige Perspektive ist hierbei unverzichtbar. Kurzfristige Experimente ohne volle Hingabe führen selten zum Erfolg. Entscheidend ist eine bewusste und klare Entscheidung mit definierten Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. In aller Kürze: Wir können nur ganz oder gar nicht – das ist in diesem Fall sehr hilfreich.

1.2.3Mittel- bis langfristiges Vorgehen

Das Vorgehen an sich hängt von der einzelnen Unternehmung ab. In unserem Fall ist klar, dass wir stark wachsen wollen. Die Skalierungsziele der Hacker School sind ambitioniert, mitunter ein bisschen einschüchternd, aber auch begeisternd. Es ist entscheidend, dass wir im Sinne einer digitalen Transformation die Ideen, wie wir durch Digitalisierung mehr Impact pro Euro erreichen können, langfristig verankern. Wir müssen klare Pläne haben, woher wir welche Mittel generieren können, da wir Gelder für Digitalisierung gesondert fundraisen müssen. Wir müssen uns Zugang zu Expertise erschließen, damit wir die richtigen Prioritäten setzen können und entscheiden, was wann zu uns passt. Auch wir müssen einen genauen Plan machen, wann wir wo mit welcher Digitalisierungsetappe stehen wollen, wie das unsere gesamten Prozesse beeinflusst, wie wir auch vorher Prozesse anpassen müssen, um einer Teil- oder Vollautomatisierung wirklich gerecht zu werden. Wir müssen klar aufzeigen, welche finanziellen Implikationen genau diese Digitalisierung für uns hat, wenn wir von den jetzigen Kostensätzen pro Kind herunterkommen wollen in dem Wissen, dass wir 2030 eine Million Kinder erreichen wollen.

1.2.4Fehler vermeiden

Herausforderungen in der digitalen Transformation sind vielfältig. Ein häufiges Problem ist die genaue Definition der gewünschten Ergebnisse und die Verfügbarkeit des erforderlichen Fachwissens. Die Entwicklung eines aufwendigen Prozesses unter der Annahme einer schnellen Vollautomatisierung kann auf dem Weg dahin beispielsweise zu komplexen, ineffizienten Abläufen führen. Wenn sich dann die Umsetzung verzögert, kann es ganze Bereich einer Organisation lähmen. Diese zeitliche Komponente ist nicht so trivial, wie sie vielleicht klingt – selbst durch agiles Vorgehen spielen hier Ressourcenrestriktionen eine nicht zu unterschätzende Rolle und bieten großes Potenzial für immer neue Herausforderungen. Wichtig sind daher eine offene Reflexion und Analyse der Schritte der Digitalisierung und ihrer Auswirkungen auf die Prozesse.

1.2.5Skalierung auf das Gesamtunternehmen

Für kleinere Teams, wie das der Hacker School, ist die Skalierung auf das Gesamtunternehmen eine Grundvoraussetzung für jegliche Veränderungen. Die Herausforderung besteht darin, deutschlandweit zu agieren und zu erproben, wie ein außerschulisch entwickeltes Lernangebot das Bildungssystem revolutionieren kann. Notwendig für den Einbezug des Gesamtunternehmens sind die frühe Klärung der Bedürfnisse, Wünsche und Ziele, die mit der Digitalisierung verfolgt werden, sowie die Einbindung und Mitnahme des Teams in diesen Prozess. Wichtig ist auch, sich von den Ergebnissen und Erfahrungen leiten zu lassen, um Prozesse optimal anzupassen. Wir haben als Prozess der ständigen Verbesserung das Ethical Growth Hacking bei uns eingeführt, um ständig neue Verbesserungsideen einbringen, testen und bei Erfolg ausrollen zu können. Dies verbessert im übergreifenden Team nicht nur die Kommunikation, sondern gibt zu jeder Verbesserungsidee gleich Zahlenmaterial dazu.

In unserem Fall ergibt sich ergänzend die Notwendigkeit, dass wir immer die beteiligten Stakeholder mitdenken müssen: Wie digital müssen wir auf der einen Seite für die Unternehmenspartner mindestens sein, mit welcher Digitalisierung überfordern wir auf der anderen Seite die Partner im Bildungssystem gerade noch nicht. Auch hier gilt: reden, reden, reden. Gedanken einholen, vielleicht auch hart am Wind segeln, manchmal auch langsam gehen, aber immer ungeduldig prüfen, ob alle mit an Bord sind.

1.2.6Erfolgsfaktoren

Die Strategie der digitalen Transformation hängt ebenfalls vom einzelnen Unternehmen ab. Im Fall der Hacker School liegt der Fokus auf ambitioniertem Wachstum. Die Herausforderung besteht darin, durch Digitalisierung einen höheren Impact pro investiertem Euro zu erzielen. Es bedarf klarer Pläne zur Mittelgenerierung, Zugang zu Expertise, um Prioritäten zu setzen, und detaillierter Pläne zur schrittweisen Digitalisierung. Auch die finanziellen Implikationen der Digitalisierung müssen genau analysiert werden.

Entscheidend war und ist für uns aber immer, die Menschen mitzunehmen und in der Bubble unserer Förderer dafür zu lobbyieren, dass wir diese Gelder notwendigerweise brauchen. Bei uns sind Fördergelder zumeist daran geknüpft, wie viele Kinder wir damit erreichen können.

Wir haben einen wunderbaren Kollegen, der für das Thema brennt, dessen volle Leidenschaft es ist, durch ganzheitliches Denken jeden Prozess unter die Lupe zu nehmen. Es ist mein größtes Geschenk, ihn aus Business-Sicht immer wieder zu challengen und umgekehrt prozessual tägliche Challenges von ihm zu bekommen.

1.2.7Strategien, Methoden und Tools

Aufgrund der bei uns immer noch vorherrschenden Start-up-Mentalität sind die Methoden der Umsetzung sehr ähnlich denjenigen, die schon als Voraussetzung aufgeführt wurden: Wir arbeiten mit OKRs und OJRs, damit wir klar sehen können, was im Tagesgeschäft priorisiert werden muss und wo die Weiterentwicklungskomponenten liegen. Wir haben den bereits vorgestellten wunderbaren Kollegen dafür freigestellt, dass er in allen Teams ein „Praktikum“ macht, sich dort die Prozesse anschaut und wir aus einer einheitlichen Brille überall sehen, was wo passiert und notwendig ist. Dadurch bauen wir das Verständnis auf, aus einem Guss die Prozesse der Organisation anzupassen und aus den Mitteln, die wir einwerben, das maximal Mögliche herauszuholen. Das Menschenbild, die Fehlerkultur und die Leidenschaft, durch Feedback zu wachsen, ist der Kitt, der das alles zusammenhält.

1.3Der größte Erfolg (bisher)1.3.1Das erfolgreichste Digitalprojekt

Ein wichtiger Treiber für uns ist, dass wir mit der Hacker School als Vorreiter in der Begeisterung von Kindern und Jugendlichen für Digitalisierung gesehen werden – und damit auch liefern müssen. Man kann nicht das eine predigen und das andere intern tun.

Die Erwartungen an die eigenen Bemühungen um digitale Transformation müssen erfüllt werden, auch insbesondere, um hier dem eigenen Anspruch zu genügen.

Wir stehen mit dem noch kleinen Team vor der großen Herausforderung der Skalierung, die Notwendigkeit für die Begeisterung der Jugendlichen ist riesig, genau wie das Bedürfnis der Unternehmen nach sinnstiftenden Aktivitäten für ihre Mitarbeitenden. Die Mission: Leben und Atmen der Digitalisierung und Begeisterung dafür und das in ganz groß. Nur wie sollten wir das wirklich auf professionelle und nachhaltige Füße stellen? Und welcher Teil davon ist denn digital und welcher aber auch noch klassisch analog oder erst mal rein konzeptionell?

Der entscheidende Anstoß kam im Dezember 2022 während eines Workshops bei Capgemini. Teilgenommen haben großartige Persönlichkeiten wie Daniela Rittmeier, Julia Koch, Michael Müller-Wünsch, Ralf Kleber, Oliver Queck, Rainer Karcher, Tanja Olbert, Daniel Garschagen und andere. Die zentrale Frage war: Wie kann die Hacker School unter dem Hashtag #scalinghackerschool auf das nächste Level gehoben werden? Es ging um Storytelling, Unternehmensansprache und Website-Skalierung.

Ein wichtiger Teil des Projekts war das Einholen von Feedback verschiedener IT-Experten zur Website und zu den Prozessen der Hacker School. Das Ziel war es, die Teilnahme für sie zu erleichtern. Vorschläge reichten von Kalenderintegration über die Angebotsgestaltung von Kursen bis hin zur Einführung eines differenzierten Newsletter-Tools. Ziel war es, die Website und Prozesse so anzupassen, dass sie der Zielgruppe gerecht werden. Dieser Ansatz ermöglichte einen signifikanten Fortschritt. Die wertvollen Hinweise der erfahrenen Inspirer Andreas Schauffler und Deniz Topcu waren hier enorm hilfreich, da offen auf Verbesserungspotenziale hingewiesen wurde und konkrete Vorschläge erarbeitet wurden.

1.3.2Vorgehen als Digital Leader

Bin ich ein Digital Leader? Es hat ein bisschen gebraucht, bis ich mich hinter dieser Bezeichnung mit mir selbst versammelt hatte und ich könnte bis heute nicht sagen, ob ich mich uneingeschränkt als ein Leader, noch dazu als ein Digital Leader sehe, auch wenn ich mich sehr für diese Zuschreibung bedanke. Aber klar, die Verantwortung lag bei mir. Mein Handeln war und ist immer durch Offenheit, Vernetzung und das Zusammenbringen von Experten geprägt. Der Workshop diente als Plattform, um Unterstützer:innen zu mobilisieren, die an die Mission der Hacker School glauben. Durch Beharrlichkeit, Wertschätzung und das Verbinden von Ressourcen und Menschen konnte die Vision verwirklicht werden. Leadership in diesem Kontext bedeutet Dankbarkeit und Demut, um zu erkennen, dass bestimmte Entwicklungen beeinflussbar sind. Die Sichtbarmachung des Wichtigen, konsequente Umsetzung und das Festhalten an der Vision waren zentral. Obwohl vielleicht weniger digitalisiert wurde als ursprünglich geplant, zeigte die Überprüfung der To-do-Liste aus dem Workshop deutliche Fortschritte.

Mein Hauptbeitrag war, mutig zu sein. Im Sinne von „the sky is the limit“. Seit ich sage, dass wir 2025 mindestens 100 000 Kinder pro Jahr erreichen wollen (und 2030 eine Million), hören mir die Menschen zu. Aber zuhören und sich wirklich einbringen sind zwei Paar Schuhe. Wenn ich mir heute wieder vor Augen führe, wer an diesem Tag „ extra“ für die Hacker School, vielleicht auch extra für mich, nach München gekommen ist, wird mir warm ums Herz. Ich bin überzeugt, dass zu jeder Form von Leadership immer eine größere Portion Dankbarkeit und Demut dazugehört. Anzuerkennen, dass man alles nicht alleine schafft und sich Netzwerke zu erarbeiten, mit denen man gemeinsam mehr erreichen kann, erfordert oft hohe eigene Aktivität. Aber gewachsene Freundschaften, die auf gegenseitigen Respekt basieren, sind wertvoll und ermöglichen auch solche Workshops für gelebte digitale Transformation.

1.3.3Strategien, Methoden und Tools

Innerhalb des Workshops haben wir ein für uns sehr nützliches Tool von Capgemini genutzt, einen Workshopaufbau nach einem bereits erprobten Innovationsformat mit drei Sprints:

1.      Define – gemeinsames Verständnis schaffen mit Fokus auf die Incentivierung

2.      Develop – mit einem Impuls der erfahrenen Inspirer: Wie sieht der Corporate-Volunteering-Prozess aus? Was sind Erfolgskennzahlen und welche Stakeholder sind einzubeziehen?

3.      Deploy – mit einem CSR-Impuls: Welche Maßnahmen sind aufseiten der Unternehmen zu ergreifen, welche aufseiten der Hacker School? Wie sieht ein Mission Statement aus?

Mit diesem Workshop konnten wir sichtbar machen, was alles schon da ist, was noch fehlt und wo wir besser werden können. Das erklärte Ziel ist es, dass die digitale Bildung junger Menschen über uns für Unternehmen so einfach und bereichernd ist, dass der Mehrwert klar verstanden wird – und wir dadurch nie wieder Inspirer-Mangel haben. Bereits nach nicht mal neun Monaten waren wir genau an dieser Stelle. Wir hatten erstmalig mehr Inspirer als Schulklassen. Gut, am Ausbalancieren arbeiten wir noch, aber es ist mega zu sehen, dass die Ideen aufgegangen sind.

Die Strategie, den Inspirern so gut wie möglich in deren eigene Prozesse reinzuarbeiten und den Unternehmen den Mehrwert des wichtigen und notwendigen Erfüllens von ESG- Reporting-Verpflichtungen zu bieten sind konkrete Ergebnisse, die sowohl gedankliche als auch konkrete Transformationen bei uns ausgelöst haben – ein Workshop als Bindeglied zwischen analogen Bedürfnissen und digitaler Umsetzung war für uns ein Meilenstein mit konkreten transformatorischen Bausteinen:

       Die IT-Fachkräfte/Inspirer werden auf unserer Webseite mit ihrer eigenen Journey dort abgeholt, wo sie sind und mit den jeweils nötigen Informationen versorgt.

       Unternehmen können auf ein für sie zugeschnittenes Angebot zurückgreifen und wir sind in der Lage, sie auch mit regionalen Schulpartnern zu verknüpfen.

       Über eingebaute Feedbackschleifen bei verschiedenen Stakeholdern sind wir in der Lage, nötige Optimierungsbedarfe schnell zu erkennen und anzupassen.

1.3.4Lessons Learned

Der Schlüssel zum Erfolg war, anzufangen, an sich zu glauben und die richtige Unterstützung zu haben. Dies zeigt, dass manchmal die einfachsten Ansätze die effektivsten sein können.

Einfach mal machen, es ist alles gar nicht so kompliziert, wenn man erst mal anfängt, an sich glaubt und großartige Unterstützer:innen hat.

1.4Lernen aus Fehlern: Der größte „Misserfolg“1.4.1Das missglückte Digitalprojekt

Die Digitalisierungsprojekte eines kleinen Sozial-Start-ups bringen einzigartige Herausforderungen mit sich. Es ist nicht immer einfach, eindeutige Erfolge oder Misserfolge zu identifizieren. Unsere bisher größte Herausforderung ist eine extrem langwierige Einführung eines Newsletter-Tools – wir beschäftigen uns seit über anderthalb Jahren damit, ohne dass alle betroffenen Bereiche erfolgreich damit arbeiten würden. An sich war die Idee super: Das Tool speist sich direkt aus unserem CRM, wir können zielgruppenspezifische Mailings verfassen und gleich noch teilautomatisiert weitere Infos versenden. Theoretisch überzeugend. Da wir zum Zeitpunkt der Entscheidung noch keine große Datenkompetenz innerhalb des Teams aufgebaut hatten, wurden wir von der Komplexität sprichwörtlich erschlagen. Details wie Herausforderungen in der Usability, die teilweise von kostenfrei verfügbarer Software deutlich besser abgebildet wird, zu völlig unterschätztem Schulungsbedarf – es war alles dabei. Ich würde dieses Projekt nicht grundsätzlich als gescheitert oder als Fehler einstufen, aber es war für uns sehr teuer, wir haben sehr viel gelernt und wir werden weiterlernen müssen.

Noch immer sind wir am Fingerhakeln zwischen hot fixes, um arbeitsfähig zu sein, und dem ganz großen Wurf – der klingt zwar sehr verlockend, ist aber für insbesondere kleine Unternehmen herausfordernd.

1.4.2Lessons Learned

Eine eierlegende Wollmilchsau kann zwar viel, aber wenn man wirklich nur Eier braucht, kann es sinnvoll sein, sich mal mit dem Huhn an sich zu beschäftigen. Obwohl oder vielleicht auch gerade weil ein neues Tool umfangreiche Funktionen bietet, kann es sich für ein kleines Unternehmen als zu komplex und überfordernd herausstellen. Lösungen, die alles können sollen, sind nicht immer die effektivste Wahl. Wenn nur eine spezifische Funktion benötigt wird, kann eine einfachere, zielgerichtete Lösung effektiver sein.

Ein weiteres wichtiges Learning ist die Notwendigkeit, interne Kompetenzen im Team zu entwickeln, bevor neue Tools eingeführt werden. Dies ist besonders für kleine Start-ups im sozialen Bereich eine Herausforderung, da oft die finanziellen Mittel für umfangreiche Lösungen oder vorgelagerte Beratungen fehlen.

Es ist essenziell, Vor- und Nachteile neuer digitaler Tools sorgfältig abzuwägen.

Dabei sollte man darauf achten, dass die Digitalisierung das Unternehmen nicht überfordert, sondern tatsächlich unterstützt. Die größte Lektion aus diesem Projekt ist die Bedeutung, auf die richtige Passung zu achten. Die Verwendung von überdimensionierten Lösungen kann für das Unternehmen kontraproduktiv sein. Eine angepasste, maßgeschneiderte Herangehensweise ist oft zielführender. Meine Erfahrungen zeigen mir, dass es für kleine Unternehmen wichtig ist, sich auf die wesentlichen Bedürfnisse zu konzentrieren und Lösungen zu wählen, die diese effektiv und effizient adressieren.

1.5Digitalisierung und digitale Transformation – Ein nicht endender Prozess1.5.1Erfolgreiche Aspekte

Der größte Erfolg seit der Corona-Pandemie ist die allgemeine Erkenntnis, dass Digitalisierung ein bleibender Bestandteil unserer Gesellschaft ist. Dieser Wandel in der Wahrnehmung stellt einen wichtigen Schritt dar, auch für diejenigen, die der Digitalisierung anfangs skeptisch gegenüberstanden.

Die Hacker School hat bedeutende Schritte gemacht, steht jedoch vor der Aufgabe, stetig an Verbesserungen zu arbeiten und etablierte Prozesse zu hinterfragen. Die größte Herausforderung liegt darin, die Rolle und Positionierung im Bereich der digitalen Bildung zu definieren.

Insbesondere seit Corona ist die Digitalisierung bei den meisten Menschen innerhalb Deutschlands angekommen und sie wird nicht wieder verschwinden – auch nicht für Menschen, die der Thematik an sich eher ablehnend gegenüberstehen. Auch die regionale und zeitliche Flexibilität des Arbeitens ist ein Teilaspekt digitaler Transformation. Wir lernen für uns, dass unsere eigenen Möglichkeiten und auch unsere Glaubwürdigkeit steigen, da wir offen und authentisch an unseren Herausforderungen arbeiten und zeigen können, dass es auch mit wenig Mitteln möglich ist, nach den Sternen zu greifen – und man den ein oder anderen Stern durchaus erwischen kann.

1.5.2Weitere Verbesserungspotenziale

Ich sehe große Verbesserungspotenziale darin, auf dem, was bereits entstanden ist, aufzubauen – und hier genauso große Risiken, dass wir wieder in alte Muster zurückfallen. Insbesondere im schulischen Bereich sehen wir, dass viele Schulen wieder auf das Digitalisierungsniveau von vor Corona zurückgefallen sind. Traurig ist ebenfalls, dass wir immer viele Kinder draußen haben, die digitales Arbeiten mit der Corona-Situation verbinden – dass Papi mies drauf ist, dass sie einsam sind und ihre Freunde nicht sehen können, kurz: Das Thema ist angstbesetzt und allenfalls als Notlösung akzeptabel. Es war keine schöne Zeit. Aber die Schritte, die wir uns in dieser Zeit erarbeiten konnten, haben gezeigt, dass Digitalisierung Möglichkeiten eröffnet, dass sie Brücken baut, auch international, dass Digitalisierung auch Nachhaltigkeit in Teilen erst ermöglicht oder zumindest so verstärken kann, dass sich der Impact potenziert. Auch wir bei der Hacker School sehen, dass wir tolle erste Schritte gemacht haben, aber dass wir tatsächlich immer dranbleiben müssen, uns weiter zu verbessern – auch wenn das bedeutet, dass wir Hobby Horses oder lieb gewonnene Teilprozesse opfern werden müssen for the Greater Good.

1.5.3Entscheidende Änderungen bei der digitalen Transformation

Auch wenn Digitalisierung und mitunter sogar die Notwendigkeit der digitalen Transformation in der Mitte der Gesellschaft angekommen ist, besteht immer noch die Verwechslungsgefahr, dass sich jede Person, die ein Handy bedienen kann, für digital transformiert hält und sich unter den Generalverdacht der Anwendungskompetenz stellt. In dem Moment, in dem ich denke, „alles klar, jetzt weiß ich, wie es geht, ich hab es drauf“, bin ich hinten dran – dann verhindert meine nachlassende Wachsamkeit, dass ich wirklich als Digital Leader agieren kann.

Künstliche Intelligenz spielt schon jetzt eine riesige Rolle beim Tempo der Veränderungen – wenn wir es nicht schaffen, das noch viel mehr in die Breite zu bringen, werden wir ein Zweiklassenwachstum in Deutschland sehen – und irgendwann wird es immer schwieriger, noch auf den Zug aufzuspringen.

1.5.4Besondere Transformationsherausforderungen in der eigenen Branche

Je nachdem, zu welcher Branche wir uns als zugehörig definieren, zeigen sich unterschiedliche Herausforderungen. Sind wir Schule/Bildung? Oder Social Entrepreneurship? Oder irgendetwas mit Jugend?

Starten wir mit der Annahme, wir wären Teil der Bildung – also ein außerschulischer Lernort, der mit Schulen kooperiert. Schulen stehen vor großen Herausforderungen, da die technische Infrastruktur (Hardware und Internetzugang) oft unzureichend ist und das Mindset von Lehrkräften mitunter nicht auf digitales Lernen ausgerichtet ist. Dies erfordert eine grundlegende Veränderung in der Herangehensweise. Viele Schulen sind nach Corona wieder auf ein niedrigeres Digitalisierungsniveau zurückgefallen. Es besteht die Herausforderung, die positiven Aspekte der Digitalisierung – wie Vernetzung, Brückenbau und Nachhaltigkeit – weiterhin zu nutzen und strukturiert umzusetzen.

Im Bereich des Social Entrepreneurship und der außerschulischen Bildung bestehen große Herausforderungen hinsichtlich der Ressourcenbeschaffung. Die Notwendigkeit, die Effektivität durch verbesserte Automatisierung zu steigern, muss klar kommuniziert werden, um langfristig mehr zu erreichen. Wir müssen noch besser verdeutlichen, dass wir als Social Entrepreneurs nicht nur Lücken im System zu füllen versuchen, sondern dass wir das System (wie bei uns das Bildungssystem) mit unseren Mitteln verändern wollen – und daher kann es nicht sein, dass wir immer wieder diskutieren müssen, ob Investitionen in z. B. Teamentwicklung oder Digitalisierung für uns überhaupt wichtig wären.

Wenn es eine Jugendbranche gäbe, wäre hier die Notwendigkeit des besseren Verständnisses die größte Herausforderung. Viele Unternehmer:innen verzweifeln schon an der Aufgabe, die Gen Z zu verstehen. Das dürfte mit Generation Alpha kaum einfacher werden.

Jugendliche mehr in die wirkliche mündige Nutzung von Digitalisierung zu führen und davon auszugehen, dass immer alle voneinander lernen können, ist eine multidimensionale Herausforderung. Digitale Bildung ist nicht rumdaddeln und Spielsucht. Es ist ein notwendiges Handwerkszeug, um die aktuellen Herausforderungen wenigstens noch theoretisch in den Griff kriegen zu können.

1.5.5Hot Topics

Das entscheidende Thema ist die Anerkennung der Digitalisierung als Enabler für lebenslanges Lernen und für viele Veränderungen per se. Sowohl für Kinder als auch für die erwachsene Belegschaft muss das Konzept des lebenslangen Lernens angenommen und institutionalisiert werden, um in diesem Bereich überhaupt Fortschritte erzielen zu können.

Spannendster Ansatz hier: die eigene Nase und das gelebte Verständnis von Leadership. Eine gelingende digitale Transformation halte ich (zumindest in so kleinen Organisationen wie der meinigen) nur für möglich, wenn wir ein Verständnis von Leadership aufbauen, welches menschenzentriert auf Achtsamkeit setzt und die Übernahme von Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Wer als (Digital) Leader nicht in der Lage ist, sich selbst zu hinterfragen und insbesondere Spannungen als Lernmöglichkeiten anzunehmen, wird nie die Schwarmintelligenz eines Unternehmens nutzen können. Das meint nicht, dass jeder überall mitreden sollte. Aber es bedeutet, dass wir als Hot Topic unbedingt die Rolle von Teams und Leadership neu denken müssen.

Und letzter Punkt: Mut. In Verbindung mit Verantwortungsübernahme. Und einem positiven Fehler- Mindset. Wir reden darüber, aber viel zu oft im Lichte der sozialen Erwünschtheit. Reden reicht nicht, handeln ist notwendig. Es ist nie einfach, konsequent für sich und seine Überzeugungen einzustehen. Aber in Zeiten, wo unsere Demokratie in Gefahr ist, brauchen wir Mut, auf persönlicher und organisatorischer Ebene, um das Richtige zu tun – und offen für Transformation zu sein. Sonst bleiben es schöne und teilweise vielleicht sogar vergangene Gedanken.

1.6Die Digital Leader (CDO/CIO/CTO/…)1.6.1Rolle der Digital Leader

Die Rolle des Digital Leader ist komplex, umfasst mehr als nur technische Fähigkeiten und ist nach all den Jahren für mich immer noch schwierig zu greifen. Es geht um radikale Verantwortungsübernahme, aktives Zuhören und das unbedingte Eintauchen in die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Ein menschenzentrierter Führungsansatz ist entscheidend. Ein Digital Leader sollte über ausgeprägte Führungsqualitäten verfügen, andere inspirieren und innerhalb des Digitalisierungskontextes einen besonderen Schwerpunkt legen.

Ein Digital Leader versteht die Nuancen der Digitalisierung und kann Personen identifizieren, die über spezifische digitale Kompetenzen verfügen. Diese Rolle erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit modernen Führungskonzepten und einer zukunftsorientierten Denkweise. Mich überzeugt hier der Ansatz der „15 Commitments of Conscious Leadership“ am meisten – ein neues Paradigma für nachhaltigen Erfolg mit einem menschenzentrierten Ansatz. Wirkmächtiges und zeitgemäßes Leadership erfordert ein hohes Commitment zu „inner work“ und persönlicher Anstrengung, macht aber auch viel Spaß – so zumindest meine Erfahrung.

Es ist eine längere Reise, das Vertrauen in sich selbst aufzubauen, dass man immer wieder im Austausch die richtigen Entscheidungen für den Moment trifft und lernt, Unsicherheiten auszuhalten – vielleicht eine der wichtigsten Fähigkeiten für Leadership überhaupt.

1.6.2Beeindruckende Persönlichkeiten

Da dieses Kapitel keine 5000 Seiten umfassen kann, hier eine sehr kleine Auswahl an Menschen, die für mich über die letzten Jahre hinweg immer wieder Quell der Inspiration waren und sind.

Für mich einer der eindrucksvollsten Leader dieser Zeit ist Ralf Kleber, der frühere Managing Director von Amazon. Er hat mir wiederholt vor Augen geführt, welche Herausforderungen und Verantwortung wirklich in dem Begriff des Leaders mit und ohne digital liegen. Seine humorvollen Erzählungen darüber, wie sich Skills in einem Führungsteam im Wandel der Organisationsentwicklung verändern, sind sehr eindrucksvoll: von Generalist:innen über Spezialist:innen über Manager:innen weiter zu noch ganz anderen Bedarfen – einfach super. Er unterstützt mich und uns seit Jahren mit Rat und Tat. Danke!

Eine andere beeindruckende Persönlichkeit für mich ist Kenza Ait Si Abbou, eine Frau, die nicht nur großartige Bücher schreibt, sondern es auch geschafft hat, über viele Stufen als Tech-Vorstand bei Fiege einzusteigen. Sie engagiert sich dafür, auch anderen Frauen den Weg in die KI und die Robotik überhaupt in den Tech-Bereich zu ebnen – ein wunderbarer Mensch, ein Role-Model, von dem ich viel lernen durfte.

Annahita Esmailzadeh beeindruckt mich ebenfalls tief. Eine starke, technisch versierte Frau, die sich selbst als lebendes Vorurteil versteht: Frau mit Migrationshintergrund im Tech-Bereich. Sie hat die Kraft gefunden, genau diese Erfahrungen (und viele mehr) durch ein Buch allen Menschen zur Verfügung zu stellen, warum man sich mit Vorurteilen auseinandersetzen muss und dass Verständnis immer der erste Schritt ist – einfach toll.

Und wie cool muss frau bitte sein, um den Weg von der DB Systel über die EZB bis an die Spitze des BSI zu machen? Claudia Plattner lebt digitale Transformation, sie geht mutig ihren Weg und schreckt vor keiner Schwierigkeit zurück. Es ist für mich beeindruckend, wie frau branchenübergreifend das Beste aus allen Welten zusammenbringen kann – genau die richtige Frau an der richtigen Position!

Wir brauchen mehr solche Menschen wie Ralf, Kenza, Annahita und Claudia, um die Welt wirklich besser zu machen.

1.6.3Was würdest Du heute anders machen?

Manchmal wünsche ich mir, ich wäre vielleicht noch mutiger gewesen. Wir führen im Zuge der Transformation unseres Unternehmens insbesondere rollenbasiertes Arbeiten ein. Ich bin überzeugt, dass das ein großartiges Konzept ist. Ich sehe aber auch immer wieder, dass man gut aufpassen muss, wenn rollenbasiertes Arbeiten zur Abwehr von Verbesserungen genutzt wird, im Sinne von „das ist mein Kompetenzbereich, halt Dich da raus“. Das musste und muss ich noch lernen, wo ich mich über Prozesse hinwegsetze, „for the greater good“ – um dort zu unterstützen, wo es menschelt und sich gut gemeinte Ideen noch selbst im Weg stehen.

Ich merke, dass ich im Lauf der Zeit eine eigene Lernreise gemacht habe. Möglicherweise würde ich retrospektiv an der ein oder anderen Stelle klarere Entscheidungen treffen, anstatt darauf zu warten, ob es sich vielleicht doch so ausgeht. Aber All-In: Ich glaube, wir haben das verdammt gut gemacht.

1.6.4Die entscheidenden Herausforderungen der Digital Leader in Zukunft