Schule leiten und gestalten E-Book

Walter A. Fischer

• Herausgeber: Studien Verlag
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 295

Beschreibung

Das Schulsystem ist heute mit vermehrten Anforderungen konfrontiert. Die Aufgaben der Schulleitung bleiben davon nicht unberührt: Die pädagogischen und organisatorischen Zielsetzungen der Institution Schule müssen entsprechend weiterentwickelt werden.. Walter A. Fischer und Michael Schratz stecken wissenschaftlich fundiert das zeitgemäße Profil des Schul-"Managers" ab. Sie bieten umfassend und praxisnah moderne Methoden für die Leitung und Gestaltung von Schulen für alle, die mit der Führung von Ausbildungsstätten betraut sind. Schulleiterinnen und Schulleiter, Lehrkräfte, denen diese verantwortungsvolle Position früher oder später in Aussicht steht, finden hier eine Fülle von Anregungen und Vorschlägen, die sich unmittelbar auf die eigene berufliche Praxis umsetzen lassen.

Leseprobe

Walter A. Fischer/Michael SchratzSchule leiten und gestalten

Bibliothek Schulentwicklung

Band 3

Walter A. Fischer und Michael Schratz

Schule leitenund gestalten

Mit einer neuen Führungskulturin die Zukunft

STUDIENVerlagInnsbruck-Wien-München

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Fischer, Walter A.:

Schule leiten und gestalten : mit einer neuen Führungskultur in die Zukunft / Walter A. Fischer und Michael Schratz. - 2., aktualisierte Auflage - Innsbruck; Wien; München: Studienverlag, 1999 (Bibliothek Schulentwicklung ; Bd. 3)

ISBN 978-3-7065-5796-2

© 1999 by StudienVerlag Ges.m.b.H., Erlerstraße 10, A-6020 Innsbruck

E-Mail: [email protected]

www.studienverlag.at

2. aktualisierte Auflage

Umschlaggestaltung: Christina Karafiat

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Anmerkungen

1. Leiten - mit Gefühl

Was wissen wir über Gefühle?

Über den Umgang mit Gefühlen

Persönliches Erleben und eigene Erfahrungen

Gefühle - eine diagnostischer Zugang zum Selbst

Anmerkungen

2. Beraten - ein Herzstück pädagogischer Führung

Miteinander reden - zwischenmenschliche Kommunikation

Feedback als Führungsmittel

Ein Meta-Modell der Sprache

Beraten in Problemsituationen

Klassenbesuche und Unterrichtsbeobachtung

Anmerkungen

3. Zeit als pädagogische Dimension

Wie wir unsere Zeit strukturieren

Hilfsmittel zur Optimierung der Arbeitsorganisation

Schulleitung zwischen Chaos und Zukunftsmanagement

Eine ganzheitliche Sichtweise von Zeit

Zeit innovativ gestalten

Anmerkungen

4. Schulentwicklung als Führungsaufgabe

Schule in die Zukunft entwerfen

Auf dem Weg zu einem erneuerten Bildungsverständnis

Selbstorganisation als treibende Kraft

Von der Vision zum Ziel - Zielentwicklung

Von der Gruppe zum Team - Teamentwicklung

Innovationen von Schulleiterinnen und Schulleitern zur Entwicklung ihrer Schulen

Anmerkungen

5. Qualitätssicherung und Rechenschaftslegung

Was ist eine “gute” Schule?

Die “gute Schule” aus wirtschaftlicher Sicht

Die “gute Schule” aus pädagogischer Sicht

Die “gute Schule” aus organisationstheoretischer Sicht

Von der Schulaufsicht zur Systemberatung

Qualitätssicherung durch Rechenschaftslegung

Anmerkungen

6. Weiterbildung in pädagogischen Leitungsfunktionen - eine Begründung

Nicht nur für die Schule ...

Von der administrierten zur bildungspolitisch aktiven Schule

Von der Systemeinheit zur Vertrauensorganisation

Wie läßt sich Führung lernen?

Anmerkungen

7. Transformational Leadership - eine neue Führungsphilosophie

Führen und geführt werden

Konventionelle Führungskonzepte

Die Grenzen herkömmlicher Führungsansätze

Am Weg zu einem neuen Führungsverständnis

Ausblick: Führung zwischen Chaos und Komplexität

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Grau unterlegte Bereiche mit Piktogrammen weisen auf spezielle Textteile hin und markieren folgende Aussageebenen:

! Merksätze, Akzentuierungen

” Protokolle und Beispiele

: Übungsanweisungen

Vorwort

Es ist wieder einmal Bewegung in die Schullandschaft gekommen. Schlagworte wie “Autonomie”, “Regionalisierung” und “Schulentwicklung” beherrschen die gegenwärtigen Diskussionen und lassen ein neues Paradigma in der Bildungspolitik erwarten. Diese Dynamik kommt nicht von ungefähr. In der gegenwärtigen globalen Umbruchsituation und bei der Neugestaltung einer Zusammenarbeit in Europa ist deutlich geworden, daß sich ein Schulsystem von (vor)gestern für ein unbekanntes Morgen als nicht mehr tragfähig erweist.

Wie aus einem Dornröschenschlaf aufgeweckt, sieht sich das System Schule plötzlich damit konfrontiert, daß die starren Rahmenbedingungen einer bewährten (d.h. bewahrenden) hierarchischen Struktur für die Bewältigung der Herausforderungen des nächsten Jahrhunderts nicht mehr ausreichen. Die bisherige Systementwicklung hat nicht ausgereicht, aus einer “Lernfabrik” eine schülergerechte Bildungsinstitution zu gestalten. Oft wurde sogar die Dynamik jener gebremst, die sich auch unter einschränkenden Bedingungen und unter großem persönlichen Aufwand um eine Weiterentwicklung von Schule und Unterricht bemüht hatten. Ein Grund liegt sicherlich auch in der enormen Zunahme an Komplexität und der damit verbundenen Begrenzung der Lenkbarkeit, mit der jede Organisation heute konfrontiert ist. Gorbatschows Spruch “Wer nicht rasch genug handelt, den bestraft die Geschichte” ist daher zum Impuls für viele Institutionen geworden, die nicht dasselbe Schicksal erleiden wollen wie die starr reglementierten Systeme des ehemaligen Ostblocks.

Es sind auch bereits einige Aktivitäten gesetzt worden, um diesen Tendenzen Rechnung zu tragen und konkrete Maßnahmen zur Modernisierung des Schulsystems einzuleiten. Der Gesetzgeber sieht unter anderem ein Autonomiegesetz vor, das der einzelnen Schule mehr individuelle Gestaltungsmöglichkeiten in inhaltlichen, pädagogischen und organisatorischen Bereichen geben soll. Wir befürchten einerseits, daß die dazu vorgesehenen Rahmenbedingungen den Betroffenen vor Ort zu wenig Spielraum lassen werden, um eine wirklich “neue” Schule zu machen. Wir wissen aber auch, daß es für die Betroffenen nicht leicht ist, aus der gewohnten, bereits in der (Lehrer-)Ausbildung grundgelegten Haltung des Anpassens und Reagierens zu einer des aktiven Planens und Neugestaltens überzugehen. “Autonomie” und “Entwicklung” lassen sich nicht verordnen, sondern ihre Verwirklichung benötigt einerseits Zeit, insbesondere aber auch neue Haltungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die zur Verwirklichung einer neuen Schulkultur notwendig sind.

Betroffen von einer derartigen Neuorientierung sind alle, die Schule als einen aktiven Organismus verstehen, insbesondere aber jene, die aufgrund ihrer Führungsfunktion eine besondere Rolle einnehmen. Aus der Wirtschaft wird in diesem Zusammenhang gerne das Wort “Management” entlehnt, das sich Schulleiterinnen und Schulleiter künftig ins Berufsbild schreiben sollten. Wir. glauben aber, daß sich die Schule nicht wie ein auf die Marktmechanismen reagierender Wirtschaftsbetrieb managen läßt - auch wenn zahlreiche Managementfähigkeiten auch für die Leitung einer Schule anzuwenden und für ihre Lenkung förderlich sind. Deshalb entlehnen wir aus dem Englischen das Wort Leadership, mit dem wir eine neue Qualität pädagogischer Führung ansprechen, für die wir mit diesem Buch sensibilisieren wollen. Wir gehen davon aus, daß wir den künftigen Herausforderungen einer sich immer schneller verändernden Welt und der zunehmenden Komplexität gesellschaftlicher Zusammenhänge mit einer neuen Form von Führung begegnen können. Für die Lösung von Problemen gibt es nicht mehr ein einmal vorgegebenes Lösungsmodell, das es sich anzueignen gilt, sondern die Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation, in der eine Maßnahme bereits die nächste bewirkt und neue Probleme aufwirft.

Mit Führungsaufgaben ist zunächst die Schulleitung angesprochen, die dazu den gesetzlichen Auftrag hat. So heißt es beispielsweise im österreichischen Schulunterrichtsgesetz nach§ 56 (2): “Der Schulleiter ist der unmittelbare Vorgesetzte aller an der Schule tätigen Lehrer und sonstigen Bediensteten.”1 Darin werden bereits die ersten Probleme ersichtlich: Es ist hier einschränkend von einer Person die Rede, was bereits die Möglichkeit einer kollegialen Führung ausschließt. Weiters ist der Schulleiter Ausdruck eines patriarchalisch geprägten Systems, in dem der männliche Ausdruck verwaltungsrechtlich die Frauen zwar einbezieht, in der sichtbaren Form(ulierung) aber ausschließt2.

Diese Widersprüche sind symptomatisch für unser gegenwärtiges Bildungssystem. Wir können sie über ein Buch nicht ändern, glauben aber, daß möglichst viele Betroffene innerhalb und außerhalb der Schule in den Erneuerungsprozeß einbezogen werden sollten, um eine förderliche Entwicklung herbeizuführen. Wir richten uns daher mit diesem Band an alle, die mit pädagogischen Führungsaufgaben betraut sind oder solche anstreben, denn Veränderung kann heute nur systemisch erfolgen, d.h. daß alle Teilbereiche eines Systems sie mittragen müssen. Auch wenn in erster Linie die Schulleiterin oder der Schulleiter die Schlüsselperson, Drehscheibe und den Innovationskern darstellt, sind die einzelnen Lehrerinnen und Lehrer, Schülerinnen und Schüler, die Eltern sowie die Schulaufsicht und -administration in diesen Prozeß einbezogen.

Um diesen Zielsetzungen in einem solchen umfassenden Anspruch gerecht zu werden, spannen wir den Bogen dieses Bandes inhaltlich von der Gefühlswelt des einzelnen Menschen bis zum Transformational Leadership und von den Voraussetzungen zur Autonomie bis zur Rolle der Schulaufsicht im Rahmen der Qualitätssicherung von Schule. Daneben bieten wir konkrete Hilfestellungen zur Arbeit an der eigenen Person, zur Anleitung von Teamentwicklung, zur Übungsanleitung in Beratungssituationen bis zum produktiven Umgang mit der wertvollen Ressource Zeit. Dementsprechend wechseln auch die Textsorten von der Beschreibung innerpsychischer Vorgänge über den Mitschnitt einzelner Sequenzen aus Schulleiterkursen bis zu wissenschaftlichen Texten zur Auseinandersetzung mit bildungspolitischen Fragestellungen.

Wir konnten das Buch mit diesem umfassenden Anspruch nur schreiben, weil wir seit mehr als einem Jahrzehnt in ein wissenschaftlich evaluiertes Entwicklungsprojekt zur Weiterbildung in pädagogischen Leitungsfunktionen eingebunden sind, das seinen Anfang an der Abteilung für Pflichtschulen des Pädagogischen Instituts in Oberösterreich genommen hat und sich über alle Schultypen auch anderer Bundesländer hinweg bis zu den deutschen Schulen in Südtirol ausgeweitet hat. Vielen Menschen ist an dieser Stelle für ihre Mitarbeit zu danken, und gerne nennen wir auch diejenigen, die mit uns Pionierarbeit geleistet haben, Hans P. Leeb (Oberösterreich) (t), Peter Trattner (t), Jelle Kahlhammer, Manfred Müllner (Salzburg) und Konrad Oberhammer (Südtirol).

Nicht zuletzt haben uns die vielen Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer unserer Führungskurse für Leiterinnen und Leiter sowie Vertreter der Schulaufsicht in den unterschiedlichen Schultypen bestärkt, die dabei gewonnenen Erfahrungen in dieser Form niederzuschreiben. Wir wollen auch ihnen damit danken und hoffen, damit Führungskräften in pädagogischen Leitungsfunktionen ein Buch in die Hand zu geben, das ihre Leidenschaft zum Weiterlernen weckt und stärkt. Diejenigen, die sich auf eine solche Funktion vorbereiten, mögen ermuntert und begeistert werden!

Walter A. Fischer

Michael Schratz

Vorwort zur 2. Auflage

Rückblickend auf das Erscheinungsjahr der 1. Auflage dieses Buches leben wir nun bereits in der Zukunft. Was hat sich inzwischen geändert, was ist geblieben? Im Zuge der Autonomisierung des Schulwesens ist die Qualifizierung von Schulleitung bildungspolitisch zur Priorität geworden: In Italien wurde über das Autonomiegesetz auch gleich die Schulleitung flächendeckend in umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden, in Österreich wurde (im Bereich des Pflichtschulwesens) die Ausbildung für die Schulleitung am Beginn ihrer Amtszeit verpflichtend vorgeschrieben, und europaweit zeigen einschlägige Projekte, dass die Schullandschaft in Bewegung ist.

Vieles in diesem Buch ist noch immer eine aktuelle Herausforderung. So ist unser erstes Kapitel durch die Entdeckung der “Emotionalen Intelligenz” bestätigt worden, und das gilt für die meisten Ansätze dieses Buches, die noch auf eine Erfüllung warten.

Wir haben deshalb die nach wie vor aktuellen Themen für die 2. Auflage beibehalten und nur dort Änderungen vorgenommen, wo uns die Zeit eingeholt hat.

Oktober 1999

Walter A. Fischer, Kirchschlag

Michael Schratz, Innsbruck

Anmerkungen

1    Ähnliche Definitionen finden sich in den Schulgesetzen aller europäischen Staaten.

2    In den Schulbüchern wird heute beispielsweise darauf geachtet, daß diese Einseitigkeit korrigiert wird. In Leitungsfunktionen im Bildungsbereich reproduziert sich allerdings noch das herkömmliche Gesellschaftsbild, in dem das Geschlechterverhältnis in den Führungspositionen nicht dem der Lehrerinnen und Lehrer entspricht. Dieser Widerspruch findet sich über einseitige Formulierungen auch in diesem Buch wieder. Wir haben nicht versucht, diesem durch sprachliche Akrobatik mittels Schrägstrichen oder über Wortneuschöpfungen zu begegnen. Die zahlreichen männlichen Formulierungen sollen verdeutlichen, daß Führungspositionen im Bildungsbereich noch vielfach von Männern beansprucht werden. Wir hoffen aber, daß sich durch unser Buch genügend Frauen angesprochen fühlen, aktiv in die pädagogische Leitungsarbeit einzugreifen. Wir begründen dies einerseits in Kapitel 7, versuchen über unser neues Führungsverständnis und konkrete Anregungen zur praktischen Anwendung, andererseits aber auch zahlreiche Anstöße zur Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu geben.

Es scheint eine der Hypotheken einer gefühlsabstinenten Erziehung zu sein, daß Emotionen für viele Menschen im Zusammenhang mit Lernen, Arbeit und Erfolg einen negativen Beigeschmack haben. Sie werden meist als hemmend oder störend bzw. als Schwäche interpretiert. Bereits in der frühen Kindheit werden unterschiedliche Verhaltensweisen bei Buben und Mädchen verstärkt, wenn es um das Zeigen von Emotionen geht (vgl. Bast 1988). “Ein Bub weint doch nicht”, heißt es zumeist in der männlichen Sozialisation, und dieses Nicht-zeigen-Dürfen von Gefühlen wird für viele Männer zur nie mehr hinterfragten Leitlinie ihres Lebens. Im Gegensatz dazu formulieren viele Frauen ihre Einstellung zu Emotionen so, daß deren Ausdruck zwar zu ihrem Selbst gehöre, sie aber die Welt der Gefühle oft als Gefängnis erleben, aus dem sie sich willentlich nicht mehr befreien könnten. Wut, Haß, Rache und Eifersucht etwa sind solche Emotionen, die sich oft sogar noch steigern, wenn man versucht, sie zu bekämpfen.

In der täglichen Schul- und Berufswelt scheint also für Gefühle kein Platz zu sein. Vordergründig mag sich dieser Eindruck bestätigen. Der distanzierte Schulaufsichtsbeamte, der knallharte Manager, die gewandte, sachliche Geschäftsführerin und der Trainer mit dem Pokerface sind gängige Stereotypen, die auf Emotionslosigkeit schließen lassen. Beim genaueren Nachspüren sind die Gefühle jedoch nur zurückgedrängt, sie werden abgewehrt und ziehen sich ins Unterbewußtsein zurück. Höchstens Schuldgefühle oder Wut werden verhältnismäßig leicht an die Oberfläche gespült. Gefühle sind mit dem Erfolg ebenso verbunden wie mit dem Mißerfolg. Wenn wir Erfolg haben, fühlen wir uns glücklich, wir sind stolz, wir freuen uns, wir möchten die ganze Welt umarmen. Aber für manche Menschen bricht eine Welt zusammen, wenn sie Mißerfolg haben. Dann fühlen sie sich als Verlierer und Versager, und in der Folge entstehen unangenehme Gefühle wie Scham, Schuld, Verzweiflung oder Haß. Es gibt also Gefühle, die uns emportragen und das Leben lebenswert machen, aber auch solche, die uns entmutigen und krank machen. Streß, Bluthochdruck, Herzkrankheiten, Verdauungsbeschwerden und viele degenerative Erkrankungen sind u.a. auch die Folge von Emotionen, die wir nicht in den Griff bekommen und die ihr Zerstörungswerk aus dem Unterbewußten her einleiten und begleiten. Die beiden stärksten Gefühle, die unser Leben zum Erfolg im Hinblick auf Gesundheit, Partnerschaft, Finanzen, Führung und Zeitmanagement bestimmen, sind einerseits die Angst vor dem Mißerfolg, vor Versagen und Schmerz und andererseits das Glücksgefühl, das Vergnügen, das wir mit dem Erreichen eines Zieles verbinden. Von diesen beiden ist wiederum die Angst bzw. der Schmerz der stärkere Motivator. Im Zweifelsfall verzichten wir auf einen Erfolg, wenn damit Schmerz verbunden ist. Der Umgang mit unseren Emotionen bietet uns die Möglichkeit, unsere persönliche Autonomie zu verwirklichen und das zu erreichen, was wir wirklich wollen.