So bin ich eben! im Job E-Book

Stefanie Stahl

• Herausgeber: Kailash
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 287

Beschreibung

Was sind meine Stärken und wie kann ich sie im Job optimal einsetzen? Wie kommt die richtige Aufgabe zur richtigen Person? Warum sind manche erfolgreich und andere nicht? Die Potenziale von uns selbst und anderen richtig einschätzen zu können, ist der Schlüssel für eine kooperative und konstruktive Zusammenarbeit. Basierend auf der Typologie von Myers/Briggs stellen Stefanie Stahl und Christian Bernreiter die Grundlagen einer typengerechten Team-Bildung vor. Mithilfe eines Persönlichkeitstests lassen sich passgenaue Stärkenprofile erstellen. So sind die Extrovertierten gut im Kundenkontakt, die Abstrakten haben ein Händchen für Konzepte und die Fühlentscheider sorgen für vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen. Erfolge sind damit kein Zufall mehr, sondern ergeben sich durch den passgenauen Einsatz aller Team-Mitglieder.
Von Stefanie Stahl, Autorin von »Das Kind in dir muss Heimat finden«, und dem Management-Trainer Christian Bernreiter.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Liebe Leserinnen und Leser!

Die Typenlehre im Job

Jeder nach seiner Fasson

Die vier psychologischen Dimensionen

Die erste Dimension: extravertiert oder introvertiert

Die zweite Dimension: konkret oder abstrakt

Die vierte Dimension: organisiert oder locker

Der Persönlichkeitstest

Typenlehre auf den Punkt: vier Kernpersönlichkeiten

Die 16 Minister im Job

IADL: die Theorieminister im Job

EADL: die Zukunftsminister im Job

IADO: die Strategieminister im Job

EADO: die Kompetenzminister im Job

IAFL: die Tugendminister im Job

EAFL: die Ideenminister im Job

EAFO: die Beziehungsminister im Job

IAFO: die Erkenntnisminister im Job

IKFO: die Harmonieminister im Job

EKFO: die Sozialminister im Job

IKDO: die Präzisionsminister im Job

EKDO: die Planungsminister im Job

IKFL: die Toleranzminister im Job

EKFL: die Vergnügungsminister im Job

IKDL: die Freiheitsminister im Job

EKDL: die Krisenminister im Job

Anhang

Ein Trainingstag für ein Team-Coaching

Der Trainingsplan

Literaturverzeichnis

Register

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Sinnsucher

Zum Buch

Was sind meine Stärken und wie kann ich sie im Job optimal einsetzen? Wie kommt die richtige Aufgabe zur richtigen Person? Warum sind manche erfolgreich und andere nicht? Die Potenziale von uns selbst und anderen richtig einschätzen zu können, ist der Schlüssel für eine kooperative und konstruktive Zusammenarbeit. Basierend auf der Typologie von Myers/Briggs stellen Stefanie Stahl und Christian Bernreiter die Grundlagen einer typengerechten Team-Bildung vor. Mithilfe eines Persönlichkeitstests lassen sich passgenaue Stärkenprofile erstellen. So sind die Extrovertierten gut im Kundenkontakt, die Abstrakten haben ein Händchen für Konzepte und die Denkentscheider merzen Fehler aus. Erfolge sind damit kein Zufall mehr, sondern ergeben sich durch den passgenauen Einsatz aller Team-Mitglieder.

Zu den Autoren

Stefanie Stahl, Diplom-Psychologin und Buchautorin in freier Praxis in Trier, ist Deutschlands bekannteste Psychotherapeutin. Sie hält regelmäßig Vorträge und Seminare zu ihren Spezialgebieten Bindungsangst, Liebe und Selbstwertgefühl. Ihre Bücher wie „Das Kind in dir muss Heimat finden“ oder „Jeder ist beziehungsfähig“ stehen seit Jahren auf den Top-Rängen der Bestsellerlisten und haben sich millionenfach verkauft.

Die Autorin ist eine begehrte Keynote Speakerin und wird regelmäßig als Expertin für Presse und Talkshows angefragt.

https://www.stefaniestahl.de

Dr. Christian Bernreiter leitet als Geschäftsführer die Münchner Unternehmensberatung »eigen.wert«. Für diese ist er als Managementberater, Trainer, Supervisor und Systemischer Coach tätig. Darüber hinaus hält er als Lehrbeauftragter Veranstaltungen an den Universitäten Passau, Frankfurt a. M., München, Benediktbeuern und Wien. Seit 2016 steht er der »Deutschen Gesellschaft für Beratung (DGfB)« als Vorstand vor.

https://www.eigen-wert.com

Stefanie Stahl • Christian Bernreiter

So bin ich eben!

im Job

Typengerecht arbeiten im Team: der Schlüssel für Erfolg im Beruf

Mit Persönlichkeitstest

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Originalausgabe

© 2020 Kailash Verlag, München

in der Penguin Random House Verlagsgruppe GmbH

Neumarkter Str. 28, 81673 München

Lektorat: Petra Kunze

Satz und E-Book Produktion: Satzwerk Huber, Germering

Umschlaggestaltung: Daniela Hofner, ki 36 Editorial Design, München

Autorenfotos: Roswitha Kaster (Stefanie Stahl), privat (Christian Bernreiter)

Illustrationen im Innenteil und auf den Innenklappen: Reimo Schaupp, un-cover-Agentur

ISBN 978-3-641-26114-6V006

www.kailash-verlag.de

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Für Maria und Ferdinand Bernreiter

»Die Unterschiede als Gleichheit zu betrachten, das ist wahre Größe.« Laotse

Inhalt

Liebe Leserinnen und Leser!

Die Typenlehre im Job

Jeder nach seiner Fasson

Unterschiedliche Menschen vereinen

Persönlichkeitsprofile erstellen

Die vier psychologischen Dimensionen

Die erste Dimension: extravertiert oder introvertiert

So ticken die Extravertierten im Job

So führen die Extravertierten

Kleine Gebrauchsanleitung für Extravertierte

So ticken die Introvertierten im Job

So führen die Introvertierten

Kleine Gebrauchsanleitung für Introvertierte

Reflexion: extra- oder introvertiert?

Die zweite Dimension: konkret oder abstrakt

Exkurs: Leadership und Management

So ticken die Konkreten im Job

So führen die Konkreten

Kleine Gebrauchsanleitung für Konkrete

So ticken die Abstrakten im Job

So führen die Abstrakten

Kleine Gebrauchsanleitung für Abstrakte

Reflexion: konkret oder abstrakt?

Die dritte Dimension: DenkEntscheider oder FühlEntscheider

So ticken die FühlEntscheider im Job

So führen die FühlEntscheider

Kleine Gebrauchsanleitung für FühlEntscheider

So ticken die DenkEntscheider im Job

So führen die DenkEntscheider

Kleine Gebrauchsanleitung für DenkEntscheider

Reflexion: Fühl- oder DenkEntscheider?

Die vierte Dimension: organisiert oder locker

So ticken die Organisierten im Job

So führen die Organisierten

Kleine Gebrauchsanleitung für Organisierte

So ticken die Lockeren im Job

So führen die Lockeren

Kleine Gebrauchsanleitung für Lockere

Reflexion: organisiert oder locker?

Der Persönlichkeitstest

Die Fragen

Testauswertung

Typenlehre auf den Punkt: vier Kernpersönlichkeiten

Die Strategen: ADs # Kompetenz

Die Idealisten: AFs # Selbstreflexion

Die Traditionalisten: KOs # Verantwortung

Die Experimentierer: KLs # Freiheit

Die 16 Minister im Job

IADL: die Theorieminister im Job

Das liegt Theorieministern

Das liegt Theorieministern weniger

Wenn’s eng wird: Theorieminister im Stress

Wie Theorieminister in Führung gehen

So klappt es mit den Theorieministern!

EADL: die Zukunftsminister im Job

Das liegt Zukunftsministern

Das liegt Zukunftsministern weniger

Wenn’s eng wird: Zukunftsminister im Stress

Wie Zukunftsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Zukunftsministern!

IADO: die Strategieminister im Job

Das liegt Strategieministern

Das liegt Strategieministern weniger

Wenn’s eng wird: Strategieminister im Stress

Wie Strategieminister in Führung gehen

So klappt es mit den Strategieministern!

EADO: die Kompetenzminister im Job

Das liegt Kompetenzministern

Das liegt Kompetenzministern weniger

Wenn’s eng wird: Kompetenzminister im Stress

Wie Kompetenzminister in Führung gehen

So klappt es mit den Kompetenzministern!

IAFL: die Tugendminister im Job

Das liegt Tugendministern

Das liegt Tugendministern weniger

Wenn’s eng wird: Tugendminister im Stress

Wie Tugendminister in Führung gehen

So klappt es mit den Tugendministern!

EAFL: die Ideenminister im Job

Das liegt Ideenministern

Das liegt Ideenministern weniger

Wenn’s eng wird: Ideenminister im Stress

Wie Ideenminister in Führung gehen

So klappt es mit den Ideenministern!

EAFO: die Beziehungsminister im Job

Das liegt Beziehungsministern

Das liegt Beziehungsministern weniger

Wenn’s eng wird: Beziehungsminister im Stress

Wie Beziehungsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Beziehungsministern!

IAFO: die Erkenntnisminister im Job

Das liegt Erkenntnisministern

Das liegt Erkenntnisministern weniger

Wenn’s eng wird: Erkenntnisminister im Stress

Wie Erkenntnisminister in Führung gehen

So klappt es mit den Erkenntnisministern!

IKFO: die Harmonieminister im Job

Das liegt Harmonieministern

Das liegt Harmonieministern weniger

Wenn’s eng wird: Harmonieminister im Stress

Wie Harmonieminister in Führung gehen

So klappt es mit den Harmonieministern!

EKFO: die Sozialminister im Job

Das liegt Sozialministern

Das liegt Sozialministern weniger

Wenn’s eng wird: Sozialminister im Stress

Wie Sozialminister in Führung gehen

So klappt es mit den Sozialministern!

IKDO: die Präzisionsminister im Job

Das liegt Präzisionsministern

Das liegt Präzisionsministern weniger

Wenn’s eng wird: Präzisionsminister im Stress

Wie Präzisionsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Präzisionsministern!

EKDO: die Planungsminister im Job

Das liegt Planungsministern

Das liegt Planungsministern weniger

Wenn’s eng wird: Planungsminister im Stress

Wie Planungsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Planungsministern!

IKFL: die Toleranzminister im Job

Das liegt Toleranzministern

Das liegt Toleranzministern weniger

Wenn’s eng wird: Toleranzminister im Stress

Wie Toleranzminister in Führung gehen

So klappt es mit den Toleranzministern!

EKFL: die Vergnügungsminister im Job

Das liegt Vergnügungsministern

Das liegt Vergnügungsministern weniger

Wenn’s eng wird: Vergnügungsminister im Stress

Wie Vergnügungsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Vergnügungsministern!

EKDL: die Krisenminister im Job

Das liegt Krisenministern

Das liegt Krisenministern weniger

Wenn’s eng wird: Krisenminister im Stress

Wie Krisenminister in Führung gehen

So klappt es mit den Krisenministern!

IKDL: die Freiheitsminister im Job

Das liegt Freiheitsministern

Das liegt Freiheitsministern weniger

Wenn’s eng wird: Freiheitsminister im Stress

Wie Freiheitsminister in Führung gehen

So klappt es mit den Freiheitsministern!

Anhang

Ein Trainingstag für ein Team-Coaching

Der Trainingsplan

Begrüßung: Ich und die anderen: Der Unterschied macht’s!KennenlernübungKurzvortrag: Einführung in die vier Dimensionen der Typenlehre Übung: Die vier Dimensionen erfahrenÜbung: TeamgegenüberstellungKurzvortrag: Einführung in die vier KernpersönlichkeitenÜbung: Die vier Kernpersönlichkeiten in unserem TeamÜbung: Unser MinistertypenhausÜbung: So bin ich eben! Stärken und Hürden meines TypsFeedback und Austausch über den Tag

Literaturverzeichnis

Register

Liebe Leserinnen und Leser!

Jeder Mensch ist anders – und das ist auch gut so! Denn dadurch kommt es immer wieder zu interessanten menschlichen Begegnungen und persönlicher wie beruflicher Weiterentwicklung. Wer am richtigen (Arbeits-)Platz sitzt, wird zufrieden sein. Und ein Unternehmen, das erfolgreich sein will, wird seine Teams nicht mit lauter »Gleichen« zusammenstellen, sondern so, dass sich die Teammitglieder gegenseitig ergänzen und inspirieren. Egal, auf welcher Ebene der Hierarchie, egal, ob aus Sicht des Einzelnen oder des Unternehmens: Es geht darum, dass Menschen die zu ihnen passende Arbeit finden und in eine Position oder in ein Arbeitsumfeld kommen, wo sie ihre Fähigkeiten optimal entfalten können.

Wie das gelingen kann, zeigt dieses Buch anhand der Typenlehre, über die ich, Stefanie Stahl, schon 2005 mit meiner damaligen Koautorin Melanie Alt das Buch So bin ich eben! geschrieben habe. Bereits 2016 komplett überarbeitet erscheint es nun parallel zu diesem Buch in einer nochmals überarbeiteten Neuausgabe bei Kailash. Hierin wird die in Deutschland noch relativ unbekannte Typenlehre vorgestellt, der Myers-Briggs-Typenindikator (kurz MBTI), der auf Carl Gustav Jung sowie Isabel Myers und Katharine Cook Briggs zurückgeht. Dieses hervorragende Instrument zur Bestimmung von 16 verschiedenen Persönlichkeitstypen haben Melanie Alt und ich in So bin ich eben! auf unterschiedliche Lebensbereiche angewendet, beispielsweise auf Liebe, Freundschaft und Elternschaft. Nach wie vor bin ich von der Treffsicherheit und dem Tiefgang der Typenlehre begeistert.

Im Sommer 2016 sprach mich ein sehr sympathischer Herr auf einem meiner Seminare an und erklärte sich zum Fan von So bin ich eben! Er fragte, ob es nicht eine gute Idee sei, ein entsprechendes Buch speziell für den Arbeitsbereich zu schreiben. Da die Typenlehre in Deutschland schon seit vielen Jahren erfolgreich in der Arbeitswelt eingesetzt wird, war ich für diese Idee sehr aufgeschlossen. Insbesondere auch deshalb, weil es sehr wenig deutschsprachige Literatur hierzu gibt. Allerdings benötigte ich für dieses Buch einen Koautor, der sich besonders gut in der Arbeitswelt, im Firmen- und Managementumfeld auskennt. So ist der sympathische Herr inzwischen nicht nur ein guter Freund geworden, sondern auch mein Koautor für So bin ich eben! im Job.

Als Managementberater und systemischer Coach bin ich, Christian Bernreiter, seit 2004 mit dem Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) zertifiziert. Seither arbeite ich mit diesem System in Teamentwicklungen, Coachings und Beratungen sowohl in Wirtschaftsunternehmen als auch in sozialen Einrichtungen und staatlichen Organisationen. Ich habe dabei oft erlebt, wie Aha-Erlebnisse ausgelöst, Entwicklungen angestoßen, Wachstum ermöglicht und Erfolg angeregt wurden.

In diesem gemeinsamen Buch wollen wir mit Hilfe der Typenlehre einen umfangreichen Blick in die Arbeitswelt werfen und zeigen, wie jeder Einzelne von diesem Verfahren profitieren kann, ob als Selbstständige, Mitarbeiter oder Mitglied eines Projektteams, ob als Führungskraft, Manager oder Unternehmerin. Sie werden nicht nur erfahren, welche Arbeitszusammenhänge für Sie persönlich günstig sind, sondern auch, wie Ihre Kolleginnen und Kollegen »ticken«, wie Sie ein Team am besten zusammenstellen und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wo am richtigen Platz sind. So kann sich jeder mit seinen besonderen Fähigkeiten beruflich einbringen – und auf der anderen Seite profitiert das Unternehmen von den Kompetenzen und der Zufriedenheit des Einzelnen.

Erkennen Sie sich selbst und andere! Wir wünschen Ihnen dabei viel Spaß und Erfolg!

Stefanie Stahl Christian Bernreiter

Die Typenlehre im Job

Unzählige Stunden und mehrere Jahrzehnte verbringt jeder von uns im Beruf. Umso wichtiger ist es, dass wir eine Arbeit ausüben, die uns entspricht, die uns fordert, ohne zu überfordern, und die uns Freude macht. Das kann in allen möglichen Positionen der Fall sein, ob Kollegin in einem größeren Team, auf der unteren, mittleren oder oberen Führungsebene, als Unternehmer oder Freiberuflerin. Wir alle wünschen uns einen Arbeitsplatz, an dem wir gern sind, wertgeschätzt werden und unsere Fähigkeiten und Talente gefragt sind.

Damit wir uns im Job wohlfühlen, müssen viele Faktoren erfüllt sein. In erster Linie muss jeder wissen, welche Arbeit und welche Arbeitsbedingungen ihn zufrieden machen. Und das ist weniger selbstverständlich, als es sich anhört. Denn nicht selten arbeitet jemand jahrelang mit netten Kolleginnen und Kollegen zusammen und ist doch nicht wirklich zufrieden – weil er einfach kein Teamplayer ist. Oder eine andere setzt schon ihr drittes Geschäft in den Sand – weil sie dafür nicht geeignet ist.

Den meisten Menschen ist nicht bewusst, wie groß der Einfluss genetischer, also angeborener Eigenschaften auf ihr Wesen, ihren Charakter ist. Auch wenn jeder die Möglichkeit hat, sich zu bilden und seine Persönlichkeit weiterzuentwickeln, so gibt es doch Merkmale, die ihn prägen und die sich nicht einfach umkrempeln lassen. Am Beispiel von Introversion und Extraversion leuchtet das jedem unmittelbar ein. Ein introvertierter Mensch wird sich nicht wohlfühlen, wenn er in einem lauten Fünferbüro arbeiten muss. Umgekehrt wird ein extravertierter Mensch verkommen, wenn er seine Arbeit allein im stillen Kämmerlein verrichten soll. Zwar kann jeder alle möglichen Kompetenzen erwerben, die er als Teamplayer oder Führungskraft braucht, um erfolgreich zu arbeiten. Aber dadurch wird sich seine grundlegende Veranlagung nicht verändern, nur sein Spektrum erweitern. Anders gesagt: Aus einem Extravertierten wird garantiert kein Introvertierter – und umgekehrt.

Deshalb hilft es, sich genauer mit den angeborenen Eigenschaften zu beschäftigen, und zwar nicht nur bei sich, sondern auch bei den anderen. Für dieses Buch haben wir die Typenlehre noch einmal weiterentwickelt und speziell auf die Arbeitswelt zugeschnitten. Das Testverfahren hilft dabei, den Jobtyp genauer zu bestimmen, der dann bei den 16 unterschiedlichen Ministern im Job (selbstverständlich immer auch Ministerinnen!) ausführlich beschrieben wird. Warum »Minister«? Der Ministertitel ist zum einen witzig und aufwertend gemeint, kennzeichnet aber auch, dass wir letztlich alle Persönlichkeitstypen benötigen, um als Arbeitsgemeinschaft zu funktionieren. Alle Minister zusammen bilden nämlich das »Kabinett«, also das gesamte Spektrum menschlicher Vielfalt und somit auch menschlicher Stärken ab. Die einzelnen Typisierungen können zwar nicht die ganze Persönlichkeit eines Menschen abdecken, geben aber Auskunft über wichtige Wesensmerkmale. Dadurch lässt sich einiges über berufliche Vorlieben, Arbeitsstil und die Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen sagen. Außerdem lassen sich konkrete Ratschläge für den Umgang mit jedem Minister formulieren, was gerade dann hilfreich ist, wenn jemand ganz anders tickt als man selbst. Auch wenn Sie noch skeptisch sind und Ihnen das alles »spanisch« vorkommt, werden Sie sehen, dass die Typenlehre Ihnen ein besseres Verständnis für sich und andere vermittelt und zudem hochinteressant und psychologisch fundiert ist – und auch noch Spaß macht!

Jeder nach seiner Fasson

Welche Tätigkeit entspricht Ihrem Typ? Einzelspieler oder Teamplayer? Manager oder Angestellter? Chef oder Mitarbeiter? Selbstständiger oder Beamter? Die folgenden Kapitel helfen Ihnen, das und noch viel mehr herauszufinden. Wenn Sie sich mit den genetisch bedingten Eigenschaften, die Ihr Wesen bestimmen, beschäftigen, führt dies nicht nur zu einer besseren Kenntnis Ihrer eigenen Persönlichkeit, sondern auch der Ihrer Mitmenschen. Das macht Sie verständnisvoller, toleranter, und es verbessert die Zusammenarbeit mit anderen. Die Selbsterkenntnis lässt uns unsere Talente und Kompetenzen ebenso wie die Grenzen unserer Möglichkeiten erkennen und unsere Fähigkeiten so einsetzen, dass sie für uns selbst, unser Team und unseren Arbeitgeber oder Auftraggeber von Vorteil sind. Erkennen wir zudem auch die Persönlichkeitsstruktur unseres Kollegen, der Chefin oder des Kunden, können wir diese bei der Kommunikation und der Zusammenarbeit berücksichtigen und wissen, wie wir den anderen zu nehmen haben, damit die gemeinsame Arbeit nicht von falschen Erwartungen belastet, sondern von Erfolg gekrönt sein wird. Wer nicht nur sagen kann: »So bin ich eben!«, sondern auch: »So ist er, so ist sie eben!«, kann die Andersartigkeit seiner Kollegen und Vorgesetzten akzeptieren und wertschätzen.

Ob wir es wollen oder nicht, begegnen wir an jeder Arbeitsstelle, bei jedem Projekt immer wieder unterschiedlichen Charakteren, mit denen wir auskommen und kooperieren müssen. Automatisch werden wir die vom gleichen Schlag mögen und mit ihnen harmonisch zusammenarbeiten. Mit denen, die anders sind als wir, wird es manchmal schwierig. Oft fehlt uns das Verständnis füreinander, was die gegenseitige Toleranz und Wertschätzung schnell missen lässt. Daraus entstehen nicht selten Konflikte, auch in der Teamarbeit. Mit Hilfe der Typenlehre können wir jedoch vieles über andere erfahren, was uns verständnisvoller, toleranter und auch wertschätzender macht. Denn die Eigenschaften des anderen können sich womöglich so gut mit unseren eigenen ergänzen, dass wir ein äußerst erfolgreiches Gespann bilden.

Unterschiedliche Menschen vereinen

Das Wissen um die Ergänzung unterschiedlicher Typen nutzen auch Personalerinnen und Berater. Sie wollen herauszufinden, in welches Team welcher Persönlichkeitstyp passt, und wissen, dass es ein breites Spektrum von Persönlichkeiten braucht, um qualitätsvolle Arbeit und Höchstleistungen zu erzielen. Entsprechend stellen sie die Arbeitsteams so zusammen, dass sich die Teammitglieder im Idealfall in ihren Kompetenzen nicht nur ergänzen, sondern auch gegenseitig inspirieren. Hierfür ist allerdings die Annahme der Andersartigkeit die Voraussetzung, da sie nur so von allen als Bereicherung und nicht als Bedrohung erlebt wird. Dann geht es nicht mehr um die Frage: »Mag ich den anderen?«, sondern um die Frage: »Komplettiert er oder sie mein Team und macht uns alle dadurch erfolgreicher?« Ein guter Teambilder wird sich die Fragen stellen: Wer ist schon im Team? Sind alle Persönlichkeitstypen abgebildet? Welcher Typ fehlt noch? Wer könnte diese Aufgabe übernehmen?

Persönlichkeitsprofile erstellen

Um die entsprechenden Persönlichkeitsprofile zu erstellen, gilt die Typenlehre international als das erfolgreichste Instrument. Natürlich ist die menschliche Persönlichkeit sehr vielschichtig und wird durch zahlreiche Einflüsse bestimmt, die nicht alle berücksichtigt werden können. Neben den erblichen Anlagen ist jeder Mensch auch stark durch Erziehungseinflüsse geprägt. Dennoch lassen sich mit einigen grundlegenden angeborenen Persönlichkeitsmerkmalen und ihren unterschiedlichen Kombinationen viele Aussagen über das Wesen eines Menschen treffen. Diese Merkmale wurden bereits früh von dem berühmten Schweizer Arzt und Psychoanalytiker Carl Gustav Jung formuliert und durch zwei Amerikanerinnen, Isabel Myers und Katharine Briggs, erweitert. Myers und Briggs entwickelten aus den möglichen Kombinationen dieser Merkmale eine ziemlich geniale Typenlehre, die sich weltweit etabliert hat und unter dem Namen MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator) bekannt ist. Diese Typenlehre ist ein hervorragendes Tool zur Erfassung individueller Persönlichkeitsprofile. Deshalb wird sie nicht nur im deutschsprachigen Raum, sondern weltweit zur Teambildung und Potenzialanalyse der Mitarbeiter eingesetzt.

Bereits 2003 haben Stefanie Stahl und Melanie Alt auf Basis dieser Typenlehre ein neues Verfahren entwickelt, das seit dem ersten Erscheinen von »So bin ich eben!« ständig überprüft und verbessert wurde. Der eigens erstellte, wissenschaftlich fundierte Test ermöglicht es jedem Einzelnen, sich selbst und andere besser zu verstehen, geeignete Partner zu finden und auch im Beruf zufriedener und erfolgreicher zu sein. Auch für dieses Buch wurde das Verfahren von uns noch einmal verbessert, erweitert und speziell auf die Bedürfnisse der Arbeitswelt zugeschnitten. So wird typgerechtes Arbeiten der Schlüssel für Erfolg.

Die vier psychologischen Dimensionen

Wie lässt sich ein bestimmter Typ Mensch bestimmen? Um ihn möglichst genau zu erfassen, müssen Wesensmerkmale gefunden werden, die für ihn typisch sind und ihn von den meisten anderen unterscheiden. Gleichzeitig müssen sie wirklich fundamental sein, also von Anfang an vorhanden. Das ist so bei angeborenen Eigenschaften, die in hohem Maße genetisch festgelegt sind, wie etwa das Temperament. Ganz offensichtlich ist es uns zu großen Teilen in die Wiege gelegt, ob wir eher lebhaft oder phlegmatisch sind. Dagegen gibt es Eigenschaften, die stark von der Erziehung geprägt werden. Dazu zählen etwa Ehrlichkeit, Höflichkeit oder Hilfsbereitschaft. Bei den genetisch bedingten Charakterzügen bleibt nicht viel Raum für »Umerziehung«, dafür aber ein großes Lernfeld für Akzeptanz und Respekt. Das gilt für den privaten wie den beruflichen Kontext gleichermaßen.

In der Typenlehre wird von vier psychologischen Dimensionen ausgegangen, die unsere Persönlichkeit, unseren Wesenskern bestimmen. Auch wenn jede der Dimensionen zwei theoretische Endpunkte hat, gibt es dazwischen doch viele Abstufungen. Das lässt sich am Beispiel der ersten Dimension zeigen, bei der sich die Extraversion auf der einen Seite und die Introversion auf der anderen gegenüberstehen. Kein Mensch ist ausschließlich introvertiert, denn jeder Introvertierte erlebt auch extravertierte Momente – und umgekehrt. Dennoch neigen die allermeisten eher zu einer der beiden Seiten. Deswegen spricht man in der Typenlehre auch von Neigungen beziehungsweise Präferenzen. Diese liefern auf jeder Dimension zahlreiche Informationen über die Verhaltens-, Denk- und Gefühlsmuster eines Menschen. Kombiniert man die einzelnen Präferenzen, ergeben sich 16 mögliche Persönlichkeitstypen, die wir Ihnen im zweiten Teil vorstellen werden. Zunächst lernen Sie die vier Dimensionen kennen:

extravertiert – introvertiert

konkret – abstrakt

DenkEntscheider – FühlEntscheider

organisiert – locker

Die vier Dimensionen wurden bereits in »So bin ich eben!« ausführlich dargestellt. Hier soll es um diejenigen Aspekte der Persönlichkeit gehen, die für den Job wichtig sind: Wie zeigen sich bestimmte Eigenschaften in der Arbeitsweise, in der Herangehensweise an Projekte, in der Zusammenarbeit mit Kollegen? Wie wirkt sich die Neigung zu einer Dimension auf den jeweiligen Führungsstil aus? Wie lässt sich ein bestimmter Typ am besten handeln, beziehungsweise wie möchte er behandelt werden, welche Besonderheiten sind im Umgang mit ihm zu berücksichtigen? Hierzu kann die Typenlehre eine Vielzahl an Informationen geben.

Die erste Dimension: extravertiert oder introvertiert

Man soll schweigen oder Dinge sagen, die noch besser sind als das Schweigen.

Pythagoras

Extra- und Introversion sind in hohem Maße angeboren, das heißt, eine Extravertierte wird im Leben keine Introvertierte – und umgekehrt. Das heißt aber nicht, dass Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit oder Konzentration nicht erlernt werden könnten. Gerade für den Beruf sind bestimmte Fähigkeiten unabdingbar und können erlernt und erworben werden. Trotzdem werden sie sich nie so selbstverständlich und locker zeigen wie die angeborenen Veranlagungen.

Um herauszufinden, ob jemand extra- oder introvertiert ist, eignen sich zum Beispiel die folgenden Fragen: Woher tankst du Energie, aus der Außenwelt (extravertiert) oder aus deinem Innenleben (introvertiert)? Worauf richtest du deine Aufmerksamkeit, nach außen (extravertiert) oder nach innen (introvertiert)? Neigst du dazu, zuerst zu reden und dann – vielleicht – zu denken (extravertiert)? Oder neigst du dazu, zuerst zu denken und dann – vielleicht – zu reden (introvertiert)?

Obwohl Introvertierte durchaus gern unter Menschen sein können, benötigen sie vor allem viel Zeit für sich allein. Extravertierte sind dagegen gesellig und erzählen gern. Für sie ist Kommunikation etwas Leichtes, Müheloses und Selbstverständliches. Sie reden und lassen ihr Gegenüber an ihren Gedanken und Gefühlen teilnehmen. Extras sprechen ihre Gedanken aus, noch während sie denken, nach dem Motto: »Woher soll ich wissen, was ich denke, wenn ich nicht höre, was ich sage.« Dies ist den Intros fremd, sie weben ihre Gedanken im Inneren und präsentieren dann das Resultat. Deswegen brauchen sie oft länger und äußern sich nicht so spontan wie die Extras. Intros sprechen nicht gern beim Denken, weil sie nicht gern ins Unreine reden.

Da für Extras Kommunikation so etwas Leichtes und Selbstverständliches ist, gehen sie davon aus, dass es allen so geht. Wenn ein Extra mal langsam antwortet, dann entweder, weil er tatsächlich keine Antwort weiß, oder weil er der Situation und dem Gegenüber misstraut und deswegen vorsichtig ist. Die meisten Menschen neigen dazu, von sich auf andere zu schließen, in der psychologischen Fachsprache nennen wir diesen Vorgang »Projektion«. Entsprechend geht ein Extra davon aus, wenn eine Person zögerlich und mit Denkpausen antwortet, dass sie entweder ein bisschen unterbelichtet oder nicht offen ist. Umgekehrt projizieren Intros womöglich, Extras seien oberflächlich und geschwätzig, weil sie nicht zuerst nachdenken, bevor sie reden, und schon nach kurzer Zeit der Bekanntschaft über Persönliches sprechen. Die Grundtendenz dürfte klar geworden sein: Der Extra misstraut dem Intro, weil er wenig spricht, und der Intro misstraut dem Extra, weil er viel spricht. Dies kann zu einigen Missverständnissen führen, die nicht ohne Auswirkung auf das kollegiale Verhältnis, das Arbeitsklima und die Produktivität bleiben.

So ticken die Extravertierten im Job

Welche Unterschiede zwischen Extravertierten, »Extras«, und Introvertierten, »Intros«, sind für die Arbeitswelt relevant? Generell sorgen die Extras für die Kommunikation innerhalb des Teams und nach außen. Sie vermitteln Energie und Begeisterung und reagieren rasch, ohne lange Denkpausen. Gerade in Kick-offs, also beim Startschuss und in der Anfangsphase von Projekten, sind diese Power-Säulen im Team unentbehrlich. Sie ergreifen bereitwillig die Initiative und motivieren andere. Insbesondere in Verkaufsgesprächen und in der Akquise spielt die Begeisterungsfähigkeit der Extras eine große Rolle. Mut und Risikobereitschaft sind Eigenschaften, die Extras auszeichnen: Um attraktive Ziele zu erreichen, tun sie fast alles. Auf dem Weg zum Ziel zeigen sie eine hohe Flexibilität und können sich schnell auf neue Situationen einstellen und anpassen. Sie argumentieren mit großer Überzeugungskraft und können das Unternehmen beziehungsweise einzelne Projekte gut präsentieren. Ohne lange Umschweife und zögerliches Überlegen werden sie mit hoher Geschwindigkeit aktiv. Auch unvorbereitet können sie verbal noch einiges rausholen. Ihre unmittelbare Umgebung verändern sie durch Tun und Aktionen. Durch ihre Zugewandtheit und Redefreude stärken sie das Gemeinschaftsgefühl, was für Teams bedeutend und für Hochleistungsteams unentbehrlich ist.

Extras tun sich leichter als Intros, eine Entscheidung wieder aufzuheben, wenn es ihnen sinnvoll erscheint. Aufgrund ihrer Überzeugungskraft können sie den Kurswechsel auch mühelos erklären. Außerdem macht es ihnen nicht so viel aus, heikle Themen und schwelende Konflikte anzusprechen. Hierdurch befördern sie häufig konstruktive Problemlösungen im Team.

Andererseits kann die hohe Risikobereitschaft der Extras manchmal auch in Leichtsinn ausarten. Projekte können scheitern, weil die Extras neue Kicks brauchen, um an einer Sache dranzubleiben. Sie setzen dann eher auf Kurswechsel, statt sich mit Fleiß und Ausdauer durch ein schwieriges Arbeitsfeld oder eine zähe Projektphase zu ackern. Extras müssen also aufpassen, nicht das Interesse an einem Projekt zu verlieren, wenn die ersten Herausforderungen gemeistert sind und es an die Feinarbeit geht.

Ist die Extraversion stark ausgeprägt, kann sich das selbstsichere Auftreten der Extras auch in eine gewisse Dominanz und Selbstdarstellung übersteigern. Dann kann die Anerkennung der anderen Teammitglieder zu kurz kommen, was zu erheblichem Frust im Team führen kann. Extras, auf die dies zutrifft, dürfen lernen, sich zurückzunehmen.

Eine weitere Hürde für Extras kann ein Mangel an Besonnenheit sein. In schwierigen Situationen schalten sie auf »emotionalen Angriff«, was die Lage nicht unbedingt verbessert. Oft könnte durch gründliches Nachdenken eine bessere Lösung gefunden werden. Sind langfristige und komplexe Lösungen gefragt, kann der Unwille der Extras, sich allzu lange mit einer Sache zu beschäftigen, zum Stolperstein werden. Diesbezüglich sollte der Extra achtsam sein und sich rechtzeitig dabei ertappen, wenn seine Ungeduld nach Abwechslung verlangt – sie könnte genau an dieser Stelle des Prozesses kontraproduktiv sein. Vielleicht ist es auch sinnvoll, einen Intro um Unterstützung zu bitten.

So führen die Extravertierten

Der Führungsstilvon Extravertierten ist ähnlich wie ihr Lebensstil: Sie hauen alles raus. Sie sortieren ihre Gedanken beim Reden und laden gern zu Besprechungen und Gesprächsrunden ein. Spontane Ideen und Geistesblitze werden skizziert und formuliert – ohne das Stadium der Verbindlichkeit erreicht zu haben. Die extravertierte Chefin engagiert sich einfach gern im Gespräch mit ihren Mitarbeitern, spricht, netzwerkt und legt ihre Pläne offen, noch lange bevor sie spruchreif sind. Es wird geredet und gemacht. Durch ihre lebendige Art inspiriert und energetisiert sie ihre Mitarbeiter. Ein Introvertierter könnte hieraus fälschlicherweise einen Handlungsbedarf ableiten, denn er äußert seine Ideen in der Regel erst, wenn er sie bereits einer längeren inneren Analyse unterzogen hat. Projiziert er seine Herangehensweise auf die extravertierte Chefin, meint er womöglich, diese erwarte von ihm Schritte zur Umsetzung ihrer Ideen. Im Umgang mit extravertierten Chefs ist also immer die Frage angebracht: Sollen wir das jetzt auch wirklich tun? Umgekehrt projiziert der extravertierte Chef seine eigene Offenheit leicht in den Intro, der sich jedoch schwertut mit schnellen und spontanen Äußerungen. Deswegen sei extravertierten Vorgesetzten geraten, den Intro immer wieder zur Offenlegung seiner – häufig sehr guten – Gedanken und Ideen einzuladen.

Aus Sicht der Introvertierten kann auch die höhere Konfliktfreudigkeit oder gar Impulsivität der Extras die Beziehung belasten. Intros scheuen in der Regel den Konflikt, deswegen kann es ihnen leicht passieren, dass sie die Kritik ihres extravertierten Chefs (oder auch einer extravertierten Kollegin) als viel fundamentaler und schlimmer einschätzen, als sie tatsächlich gemeint ist. Denn die Extras machen häufig schon wegen Kleinigkeiten den Mund auf, die der Intro unter den Tisch fallen ließe. Auch die Wut des Extras kann der Intro völlig überschätzen – weil er seinerseits bei einem derartigen Ausbruch schon kurz vor dem Amoklauf stünde. Doch die Extras können zwar leicht mal aus der Haut fahren, aber auch schnell wieder runterkommen und sind in der Regel nicht nachtragend.

Kleine Gebrauchsanleitung für Extravertierte

Extras brauchen in Besprechungen und Meetings Zeit und Raum, um laut zu denken. Selbst wenn der Extra das Gespräch auf diese Weise allein bestreitet, wird er seinem Gegenüber am Ende für das angenehme Gespräch danken. Der Extravertierte freut sich nämlich, wenn er die Gelegenheit bekommt, laut nachzudenken, und wenn er vieles im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen oder dem Chef klären kann. Extras sind Sprechdenker. In Meetings können kleine Gesprächsrunden und Austauschsituationen mit Kolleginnen und Kollegen die Extras befeuern und deren Redefluss kanalisieren. Extravertierte haben meistens kein Problem damit, wenn auch andere das Gespräch aktiv mitgestalten. Jene Extras, die einen sehr starken Rededrang haben, sind oft sogar dankbar, wenn sie darauf vertrauen können, dass die Chefin oder ein Kollege mal dazwischengeht oder gegebenenfalls unterbricht und das Wort ergreift. Denn Extras wollen sich nicht immer den Kopf zerbrechen müssen, ob sie mal wieder zu viel reden – was einige durchaus selbstkritisch befürchten. Hier ist eine geschickte Moderation gefragt, die bei Bedarf Grenzen aufzeigt und auch anderen, vor allem Intros, aktiv das Rederecht zukommen lässt. Ein Extra mag es, wenn man ihm persönliche Fragen stellt. Er hat dann das Gefühl, dass man sich für sein Leben interessiert. Auch wenn ein Extravertierter schnell auf Persönliches zu sprechen kommt, ist er genauso gut wie ein Introvertierter in der Lage, Vertrauliches für sich zu behalten. Wenn ein Extra eine persönliche Frage stellt, ist er nicht distanzlos und will niemanden ausfragen. Der Extra ist so. Er liebt den Kontakt zu Menschen und möchte schnell eine persönliche Basis finden. Es geht dem Extra um die Gestaltung des Miteinanders – um das Herstellen einer tragfähigen Beziehungsebene. Wer die Frage nicht beantworten will, kann ihm einfach sagen, dass er seine offene Art schätzt, aber selbst etwas länger bräuchte, um über Privates zu reden. Ein Extra ist emotionaler als ein Intro. Er kann zwar schnell in die Luft gehen, kommt aber auch schnell wieder runter und ist normalerweise nicht nachtragend. Für viele Extravertierte ist es nichts Schlimmes, ein offenes Wort zu sagen oder auch mal eine Kritik anzubringen. Insofern ist der Extra ein guter Trainingspartner für Intros, die selbst ein wenig offener und konfliktfähiger werden wollen.

So ticken die Introvertierten im Job

Anders als die Extras benötigen Intros relativ wenig äußeren Input, sondern bekommen viel Anregung aus ihrem Innenleben. Sie reflektieren und lesen viel und sind mit ihren inneren Verarbeitungsprozessen beschäftigt. Nicht nur, was ihr Bedürfnis nach Anerkennung betrifft, sind Intros recht unabhängig von der äußeren Welt. Ihre hohe Konzentrationsfähigkeit lässt sie ausdauernd über Lösungen brüten und zäh an einer Sache dranbleiben, bis der Erfolg sich einstellt – auch wenn schon kein anderer mehr als der Intro selbst daran geglaubt hat. Dort wo die Extras anfangen, sich zu langweilen, laufen die Intros zur Hochform auf. Diese haben nämlich die nötige Disziplin und Ausdauer, um sich mit zähen Inhalten zu beschäftigen. Deshalb verfügen einige von ihnen auch über eine ausgezeichnete Allgemeinbildung und/oder sind Experten auf einem oder mehreren Fachgebieten. Forscher, die sich in unendlicher Geduld einem Thema widmen, bis ihnen endlich der Durchbruch gelingt, sind ein gutes Beispiel für das introvertierte Schaffen. Viele Introvertierte schreiben auch gern. Schreibend fällt es ihnen leichter, ihre Gedanken zu sortieren und zu äußern. Sie schreiben oft lieber E-Mails, als zu telefonieren oder ein persönliches Gespräch zu führen.

Intros bereiten sich gut vor, entwerfen wohldurchdachte Strategien und ausgeklügelte Pläne. Weil sie bei der Arbeit weder Lärm noch Unterbrechungen und Ablenkungen mögen, tun sich viele Intros schwer mit Open-Space-Büros – sie arbeiten am liebsten für sich an einem ruhigen Platz oder in einem eigenen Büro. Denn auch in der Arbeit erschöpfen sie zu viel Kontakt mit anderen und zu viel Ansprache.

Weil Intros genaue Beobachter und zugewandte Zuhörer sind, können sie sich gut in andere Menschen einfühlen. Dies trägt nicht nur zu einer angenehmen Arbeitsatmosphäre bei, sondern häufig auch zu guten Problemlösungen. Andererseits kann durch ihre zurückhaltende, besonnene Herangehensweise im persönlichen Umgang der Austausch im Team gehemmt und blockiert werden. Wichtige Einschätzungen bleiben dann von ihnen ungesagt und folglich ungehört – was sehr bedauerlich sein kann.

Es dauert auch länger, introvertierte Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen, da sie nicht so schnell über Persönliches reden wie die Extras. Ist die Introversion stark ausgeprägt, können sie verschlossen und recht distanziert wirken, was vor allem die Extravertierten verunsichern kann.

Vor allem in Stresssituationen neigen Intros dazu, sich zurückzuziehen und im Kleinteiligen zu verlieren. Dann können sie sich leicht verzetteln und Wichtiges nicht mehr von Unwichtigem unterscheiden. Durch seine Konfliktscheu kann der Intro viel Verdruss in sich anhäufen, den er jedoch nicht laut äußert, sondern durch trödeln, vergessen, auflaufen lassen, Zusagen nicht einhalten oder quälend langsam umsetzen zum Ausdruck bringt.

So führen die Introvertierten

Der Führungsstilder Intros zeigt sich weniger in Worten als in Taten und durch eine gute Vorbildfunktion. Introvertierte Vorgesetzte erwarten, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen, am besten ohne viele Meetings. Da sie selbst ihre Ideen aus sich heraus generieren, halten sie wenig davon, andere anzutreiben und zu motivieren. Ihre Konzepte und Ergebnisse präsentieren Intros gern auch in schriftlicher Form.

Besonders unangenehm sind Intros Konflikte – deswegen zögern sie manchmal zu lange, bevor sie das klärende Gespräch mit Mitarbeitern oder Kolleginnen suchen. Und auch ein Lob geht vielen von ihnen nicht so leicht über die Lippen, dabei brauchen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch anerkennende Worte und ein Feedback.

Intros können durch ihre ruhige und konzentrierte Art sehr angenehme Vorgesetzte sein, die intensiv und beharrlich auf strategische Ziele zugehen. Sie setzen auf Erfahrung und Kenntnisse der Tatsachen und erwarten von den Mitarbeiterinnen Loyalität und Selbstverantwortung im Arbeiten.

Introvertierte Chefs vermeiden impulsives Handeln und legen bei anstehenden Entscheidungen eher eine zögerliche Art vor. Informationen für die Entscheidungsfindung werden sorgfältig gesammelt und intensiv ausgewertet. Die Fragestellung gärt bereits lange im Hintergrund und bewegt seine innere Gedankenwelt. Dabei lässt er sich nicht so gern auf einen partizipativen Prozess ein, sondern entscheidet meist, ohne andere mit einzubeziehen und hinter verschlossenen Türen. Folglich wird das Resultat erst präsentiert, wenn alles durchdacht und fertig ist, weshalb es für andere oft nicht oder nur schwer nachvollziehbar ist. Intros müssen aufpassen, weil die Phase »Verstehen-vor-handeln« leicht in ein »Verstehen-statt-handeln« umkippen kann.

Kleine Gebrauchsanleitung für Introvertierte

Introvertierte Kolleginnen und Kollegen brauchen genügend Zeit und Raum, um ihre Antworten in Ruhe zu formulieren. Weil Intros zuerst denken und dann reden oder handeln, brauchen sie zwar manchmal etwas länger, dafür hat das Gesagte zumeist auch Hand und Fuß. In Meetings helfen ihnen stille Phasen oder Mauschelgruppen zu zweit. Intros brauchen das Alleinsein, um ihre Batterien aufzuladen. Deshalb ziehen sie sich gern zurück. Sie wollen damit niemanden zurückweisen, es mangelt ihnen auch nicht am Interesse an der Arbeit oder an einer anderen Person. Entsprechend sind Meetings für Introvertierte vor allem anstrengend – obwohl sie sich in der Regel auf wichtige Tagesordnungspunkte gezielt vorbereiten.