Supervision mit Humor E-Book

Katrin Oldenburg

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Beratung, Coaching, Supervision
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 213

Beschreibung

Humor als Lösungsmittel Supervisionssitzungen stehen allgemein nicht in dem Ruf, vergnügungssteuerpflichtig zu sein, schließlich sind ihr Anlass oder Gegenstand in der Regel konkrete Probleme. Mitunter gelingt es allerdings, eine schwierige Situation mit einer humorvollen Bemerkung zu entschärfen: Eine freundliche kleine Frechheit, eine absurde Übertreibung, ein lustiger Vergleich – und aus den Gesichtern weicht die Anspannung, Körper kommen in Bewegung. Wo das Denken nicht mehr ausschließlich vom Problem beherrscht ist, kann sich der Blick für neue Perspektiven öffnen. Katrin Oldenburg zeigt in diesem Buch, dass und wie Humor im Setting Supervision als "Lösungsmittel" wirken kann. Sie folgt dabei dem Credo: Humor und Witz lassen sich nicht einstudieren, aber sie lassen sich ermöglichen und freilegen. Dazu stellt sie 55 kreative Methoden und Tipps für die tägliche Arbeit vor, anwendbar von der Einzelsupervision bis zur Organisationsebene. Jede Technik wird gut nachvollziehbar in verschiedenen Varianten beschrieben und in den Supervisionsprozess eingebunden. Die besondere Qualität dieser Sammlung besteht darin, dass die Autorin auch die supervidierende Person im Blick behält, mit ihren eigenen Themen, ihren möglichen Widerständen und Blockaden und ihren Potenzialen. Die Autorin: Katrin Oldenburg, Dipl.-Soz.päd., Dipl.-Soz.arb.; Systemische Beraterin, Supervisorin und Organisationsentwicklerin; langjährige Tätigkeit als Referentin und Führungskraft; Aufbau und Leitung eines Bildungszentrums für kulturelle Bildung im ländlichen Raum.

Leseprobe

Die Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Die Bücher der petrolfarbenen Reihe Beratung, Coaching, Supervision haben etwas gemeinsam: Sie beschreiben das weite Feld des »Counselling«. Sie fokussieren zwar unterschiedliche Kontexte – lebensweltliche wie arbeitsweltliche –, deren Trennung uns aber z. B. bei dem Begriff »Work-Life-Balance« schon irritieren muss. Es gibt gemeinsame Haltungen, Prinzipien und Grundlagen, Theorien und Modelle, ähnliche Interventionen und Methoden – und eben unterschiedliche Kontexte, Aufträge und Ziele. Der Sinn dieser Reihe besteht darin, innovative bis irritierende Schriften zu veröffentlichen: neue oder vertiefende Modelle von – teils internationalen – erfahrenen Autoren, aber auch von Erstautoren.

In den Kontexten von Beratung, Coaching und auch Supervision hat sich der systemische Ansatz inzwischen durchgesetzt. Drei Viertel der Weiterbildungen haben eine systemische Orientierung. Zum Dogma darf der Ansatz nicht werden. Die Reihe verfolgt deshalb eine systemisch-integrative Profilierung von Beratung, Coaching und Supervision: Humanistische Grundhaltungen (z. B. eine klare Werte-, Gefühls- und Beziehungsorientierung), analytisch-tiefenpsychologisches Verstehen (das z. B. der Bedeutung unserer Kindheit sowie der Bewusstheit von Übertragungen und Gegenübertragungen im Hier und Jetzt Rechnung trägt) wie auch die »dritte Welle« des verhaltenstherapeutischen Konzeptes (mit Stichworten wie Achtsamkeit, Akzeptanz, Metakognition und Schemata) sollen in den systemischen Ansatz integriert werden.

Wenn Counselling in der Gesellschaft etabliert werden soll, bedarf es dreierlei: der Emanzipierung von Therapie(-Schulen), der Beschreibung von konkreten Kompetenzen der Profession und der Erarbeitung von Qualitätsstandards. Psychosoziale Beratung muss in das Gesundheits- und Bildungssystem integriert werden. Vom Arbeitgeber finanziertes Coaching muss ebenso wie Team- und Fallsupervisionen zum Arbeitnehmerrecht werden (wie Urlaub und Krankengeld). Das ist die Vision – und die politische Seite dieser Reihe.

Wie Counselling die Zufriedenheit vergrößern kann, das steht in diesen Büchern; das heißt, die Bücher werden praxistauglich und praxisrelevant sein. Im Sinne der systemischen Grundhaltung des Nicht-Wissens bzw. des Nicht-Besserwissens sind sie nur zum Teil »Beratungsratgeber«. Sie sind hilfreich für die Selbstreflexion, und sie helfen Beratern, Coachs und Supervisoren dabei, hilfreich zu sein. Und nicht zuletzt laden sie alle Counsellor zum Dialog und zum Experimentieren ein.

Dr. Dirk Rohr

Herausgeber der Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Katrin Oldenburg

Supervision mit Humor

55 Methoden und Tipps für die Arbeit in der Einzelsupervision, mit Teams und in Gruppen

Mit Illustrationen von Ioan Cozacu (NEL)

2024

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Dr. h. c. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Dresden)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer † (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Dallgow-Döberitz)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe: »Beratung, Coaching, Supervision«

hrsg. von Dirk Rohr

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: B. Charlotte Ulrich

Umschlagmotiv: © NEL • Ioan Cozacu • www.nelcartoons.de

Illustrationen: © NEL • Ioan Cozacu • www.nelcartoons.de

Redaktion: Dr. Eva Dempewolf

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2024

ISBN 978-3-8497-0525-1 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8482-9 (ePUB)

© 2024 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

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[email protected]

Inhalt

Danke

Vorwort – Wie es zu diesem Buch kam

1 Zur Entstehung und Weiterentwicklung der Supervision

1.1 Die Anfänge

1.2 Ausweitung

1.3 Exkurs zur systemischen Supervision

1.4 Aktueller Stand

2 Ablauf und Methodik der Supervision

2.1 Zielsetzung, Methoden und Formen

2.2 Planung

2.3 Allgemeine Grundlagen der Supervision

2.4 Phasen der Supervision

3 Humor – Versuch einer Definition

3.1 Witz

3.2 Sarkasmus

3.3 Ironie

3.4 Zynismus

4 Supervision mit Humor

5 Humormethoden in der Supervision

5.1 Blitzlicht

5.2 Rucksack-Methode

5.3 Der Stein

5.4 Ressourcenorientierung

5.5 Vorstellung des Nachbarn

5.6 Humortagebuch

5.7 Humorbiographie

5.8 Gegenteile bilden

5.9 Der Weg

5.10 Probleme erfinden

5.11 Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft

5.12 Lob

5.13 Humor und Provokation

5.14 Fotos/Bildkarten

5.15 Killer

5.16 Lachen für sich

5.17 Potenzialentfaltung

5.18 Walk and Talk

5.19 Mach mal Pause!

5.20 Baumstark

5.21 Kurzgeschichten

5.22 Superheld

5.23 Schreibmaschine

5.24 Public speaking

5.25 Kinoleinwand

5.26 Kinematographie

5.27 Auf den Punkt

5.28 Perspektivwechsel

5.29 Humorsprüche

5.30 Humorcollage

5.31 No Control

5.32 Fantasiebild

5.33 Um jeden Preis ernst bleiben

5.34 Raum

5.35 Cross-over

5.36 Querdenken

5.37 Neue Wege – »out of the box«

5.38 Improvisation

5.39 Geruch

5.40 Figurentheater

5.41 Rote Nase

5.42 Tür- und Angelgespräche

5.43 Meinungsumfrage

5.44 Humorsammlung

5.45 Humorprojekt

5.46 Lachverbot

5.47 Gedankenexperiment

5.48 Die Kita-Methode

5.49 Spiegelungen

5.50 Humorinterview

5.51 Storytelling

5.52 Erzählwürfeln

5.53 Schlussstrich/Schlusspunkt

5.54 Abschluss mit einem Wort

5.55 Zugabe

Resümee – Mit Humor geht alles besser

Literatur

Über die Autorin

»Humor ist Verstand plus Herz geteilt durch Selbsterkenntnis!«

Francois Truffaut

All denen gewidmet, die in Supervision und Beratungein kreatives »Lösungsmittel« brauchen,und jenen, die sich in ihrer supervisorischen Arbeitmethodisch weiterentwickeln möchten.

Danke

An alle Weggefährten, die dieses Buchvorhaben ermöglichten, denn solch ein Projekt kann nicht allein umgesetzt werden. Ganz besonderer Dank gilt meiner Familie, insbesondere meinem Mann, der mir mit klarem Verstand zur Seite stand, und meinen Kindern für ihre Geduld. Ein ganz herzliches Dankeschön an NEL, denn Ioan Cozacus’ Cartoons unterstreichen die Aussagen des Texts auf den Punkt. Vielen Dank an meine Lektorin Dr. Eva Dempewolf. Ebenso Danke an Mandy Scheffler für ihr kritisches Gegenlesen.

Vorwort – Wie es zu diesem Buch kam

»Wenn es ein Buch gibt, das du lesen möchtest,das aber noch nicht geschrieben wurde, musst du es schreiben!«

Toni Morrison

Dieser Satz, den ich vergangenen Sommer im Radio hörte, motivierte mich, dieses Buchvorhaben zu starten. Schon als ich während meines Kontaktstudiums Supervision und Praxisberatung die sogenannte Rucksack-Methode kennenlernte, wusste ich, begeistert und inspiriert durch diese kreative und humorvolle Praktik, dass ich einmal ein Buch zum Thema »Supervision mit Humor« schreiben würde. (Mehr zu dieser Methode erfahren Sie selbstverständlich in diesem Buch.) Mit diesem Buch möchte ich gern die Erfahrungen teilen, die ich inzwischen durch Humor in der supervisorischen Arbeit machen durfte. Ich halte Humor nicht nur für einen Schlüssel zum Erfolg, sondern schlicht für das supervisorische Erfolgsrezept.

Humor ist ja ein Erfolgsrezept in allen Phasen des Lebens. Mit Humor setzen wir Energie frei, können Kreativität und Lebensfreude erfahren. Humor verbindet nicht nur in Krisenzeiten, sondern gehört auch zur psychischen Gesundheit. Wer sich seines Humors als Stärke bewusst ist, kann ihn als Supervisor gezielt einsetzen. Das stärkt letztlich auch die Gesundheit und Resilienz der Supervisanden und gibt ihnen einen Schlüssel zum Erfolg an die Hand. (Man schreibt übrigens resilienten Menschen Humor und eine hohe Kommunikationsbereitschaft zu.)

Supervisoren werden oftmals mit problembelasteten oder konfliktreichen Themen konfrontiert, die scheinbar mit Humor wenig zu tun haben. Weil Humor jedoch in seinen Erscheinungsformen viele unterschiedliche Funktionen erfüllen kann, kann er auch in der Supervision ein Erfolgsrezept sein. Ich selbst stamme aus der Arbeitswelt der Sozialpädagogen und -arbeiter. Ein Buch mit professionellen Humormethoden, Übungen und Tipps für die Supervision kann auch in dieser sehr vielfältigen Berufsgruppe manche Lücke schließen. Supervision mit Humor eignet sich für jedes Setting, von der Einzelsupervision über die Supervision mit Gruppen und Teams bis hin zu Organisationen.

Wie aber bringt man Humor in ein problemorientiertes Berufsfeld? Ich habe mich oft gefragt, wie die Berufsgruppe der Supervisoren mit einer einzigen Handbewegung pantomimisch darzustellen wäre. Leider bin ich zu keiner befriedigenden Antwort gekommen. Genauso vielfältig wie dieses Arbeitsfeld sind eben auch die methodischen Ansätze, die zum Einsatz kommen.

Das vorliegende Buch hat einen systemischen Hintergrund. »Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.« Getreu diesem chinesischen Sprichwort liegt der Schwerpunkt auf den Perspektiven und den Potenzialen, den Sichtweisen der Adressaten der Supervision. Systemische Supervision hilft, diese Potenziale und Ressourcen herausarbeiten. Mit ihren Methoden gibt sie Impulse für neue, kreative Erlebniswelten und hat so auch eine integrative Wirkung.

In der systemischen Supervision gibt es verschiedene Fragetechniken, etwa lösungsorientierte Fragen, hypothetische Fragen, Wunderfragen, Begründungsfragen, Skalierungsfragen usw. Durch die Formulierung einer Frage zum Thema der Supervision, beispielsweise einem Problem, das in der Supervision bearbeitet werden soll, kommen wir von der häufig verbreiteten Problemfokussierung zu einer zukunftsorientierten Lösungsorientierung.

Alle Methoden sind erprobt und für ein humorvolles Miteinander in systemischen Supervisionssitzungen bestimmt. Die beschriebenen Methoden sollen Sie darin unterstützen, kreativ, humorvoll und systemisch zu supervidieren. Sie können die Stimmung in der Sitzung heben oder auflockern und die Beziehung zu Ihren Supervisanden verbessern bzw. vertiefen. Natürlich liegt der Schwerpunkt darin, dass Ihre Supervisanden Abstand vom Problem gewinnen, zu einer konstruktiven Fragestellung finden und ihre persönlichen Hindernisse überwinden, um zu ihren eigenen Potenzialen zu gelangen.

In diesem Buch werden Sie mit »Sie« angesprochen. Das »Sie« verschafft mir Respekt Ihnen gegenüber, da wir uns (noch) nicht kennen. Gleichzeitig zeige ich Ihnen beim respektvollen Siezen meine Achtung für Sie und Ihre (humorvolle) supervisorische Arbeit und danke Ihnen für das Interesse an diesem Thema. Grundsätzlich sollen hier alle Menschen wertungsfrei angesprochen werden. Der Schreibstil versucht, dem gerecht zu werden, wenngleich dieser Anspruch nicht immer vollständig zu erreichen ist. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf das Gendern verzichtet und das generische Maskulinum verwendet, das per definitionem alle Geschlechter umfasst.

Auf Quellenverweise verzichte ich im Text größtenteils, da sie den methodisch-humorvollen Charakter des Buches stören würden. Schließlich lesen Sie hier keine wissenschaftliche Arbeit. Im Anhang finden Sie Empfehlungen zu Literatur, die ich verwendet habe. Diese kann Ihnen zugleich als Inspiration dienen, wenn Sie das Thema vertiefen wollen.

Ich persönlich möchte gern humorvoller, kreativer und positiv sein. Manchmal gelingt es mir, ab und zu auch nicht. An manchen Tagen ist es einfach, humorvoll, nach vorn schauend, positiv durch die Welt zu gehen und kreativ supervisorisch tätig zu sein, und an anderen Tagen ist dem nicht so. Ebenso wird es Ihnen wohl auch ergehen, und es ist naheliegend, dass manche Methoden Sie eher ansprechen und andere weniger. Das hängt nicht nur von Ihrer Tagesform ab, sondern auch von Ihrem Typ und Ihren Supervisanden. In jedem Fall hoffe ich, dass dieses Buch seine Wirkung bei Ihrer Arbeit erzielen kann. Lassen Sie sich von den vorgestellten Methoden weiter inspirieren! Ich lade Sie herzlich dazu ein und ermutige Sie, neue Methoden in Ihr supervisorisches Praxisfeld zu bringen!

1 Zur Entstehung und Weiterentwicklung der Supervision

1.1 Die Anfänge

Historisch betrachtet, stellt sich zunächst die Frage, wo die Supervision (lat.: »Überblick«) ihren Ursprung hat. Womöglich ist die Wiege der Supervision in Österreich zu finden. Siegmund Freud, der Begründer der Psychoanalyse, traf sich mit Kollegen in sogenannten Mittwoch-Gesellschaften, deren Teilnehmer sich gegenseitig berieten.

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts findet man das Wort Supervision in der amerikanischen Geschichte der Sozialarbeit. Durch die Industrialisierung in Nordamerika entwickelten sich Wohlfahrtsorganisationen, für die freiwillige Helfer Almosen verteilten. Die Überwachung dieser Aktivitäten übernahmen bezahlte »Supervisoren«. Der Supervisor war häufig direkter Vorgesetzter. Das heutzutage praktizierte Mentoring-Programm hat diesen Ansatz adaptiert. Manchmal wird auch gegenwärtig Coaching in diesem Sinne verstanden. Inzwischen wird Supervision von externen und unabhängigen Supervisoren durchgeführt. Durch Berufsverbände wird eine hierarchische Supervision, wie einstmals, ausgeschlossen. Später kam zum Faktor der Kontrolle die Anleitung und somit die Professionalisierung hinzu. Folgend setzte der Gedanke der »Hilfe zur Selbsthilfe« ein – der Grundstein für die Casework-Methode in der Sozialen Arbeit. Dahinter steht die Intention, dass die Verantwortung beim Individuum bleibt (vgl. Federn 1990). Im Jahr 1902 wurde in den USA, an der Columbia University in New York, ein Jahrgang als »School of Social Work« eingerichtet. Dort wurden die ersten Supervisoren ausgebildet. Da die Kapazität von Lehrkräften sehr gering war, übernahmen zunehmend Wohlfahrtsvereine die Ausbildung von Supervisoren. Zu diesem Zeitpunkt war das wichtigste Instrument der Supervision die Fallakte (vgl. Kadushin 1990). 1933 wurde in den USA die Sozialgesetzgebung erlassen, womit sich die Funktion der Wohlfahrtsorganisationen änderte. Leitende Sozialarbeiter schlossen sich in Beratungsvereinen zusammen. Die zu beratenden Personen bei der Lösung ihres Problems mit einzubeziehen, wurde aktiviert und umgesetzt. Das Modell der dyadischen Supervision kam zu diesem Zeitpunkt analog zur Sozialarbeiter-Klienten-Beziehung häufiger zur Anwendung als das des Gruppensettings.

1.2 Ausweitung

In Deutschland hielt die Gruppenarbeit erst in den Nachkriegsjahren des Zweiten Weltkrieges Einzug. Während dieser Zeit kehrten viele Sozialwissenschaftler aus der Emigration zurück nach Europa. Namentlich waren es beispielsweise Alfred Adushin, Shelten Rose, Gisela Konopka und Ruth Cohn (vgl. Wieringa 1990). Neu gewonnene Erkenntnisse wollten sie bei ihrer Arbeit mit einbringen. Wie nicht zuletzt fehlende Literatur zum Thema Supervision in dieser Zeit zeigt, gab es während des Zweiten Weltkrieges und unmittelbar danach keine Supervision. Die Rolle des Sozialwesens im Faschismus wurde verdrängt. In Westdeutschland bediente sich die Sozialarbeit nach dem Zweiten Weltkrieg amerikanischer Methoden, Ideen und Konzepte, u. a. Social Casework. Zunächst nutzte man nicht den Begriff der Supervision, sondern nannte es »Praxisberatung«. In berufsbegleitenden Kursen wurden interessierte Sozialarbeiter methodisch fortgebildet. Michael Balint, ein ungarischer Psychoanalytiker, entwickelte in den 1950er-Jahren in Großbritannien eine Reflexionsgruppe für Ärzte, bei denen ein Supervisor die Beziehung zwischen Ärzten und Patienten thematisierte und spiegelte. Nach ihm benannte Balintgruppen gibt es noch heute, und Vergleichbares wurde auch in anderen Berufsgruppen (beispielsweise in der Seelsorge, bei Lehrkräften, Führungskräften oder in der Krankenpflege) üblich.

In den 1960er-Jahren gab es eine generelle methodische Weiterentwicklung, geprägt vom Wirtschaftswunder und den späteren Studentenunruhen. Begriffe wie Rolle, Status oder Position sowie sozialpsychologische und soziologische Konzepte gewannen an Bedeutung im diagnostischen Bereich. Soziale Gruppenarbeit und Gruppensupervision lenkten den Blick weg vom singulär betrachteten Einzelnen hin zum Individuum im Beziehungsgeflecht. Lerngruppen und Selbsterfahrungen wurden in diesem Zeitraum (vgl. Lewin 1990) Gegenstand der Supervision. 1967 gründete sich der Deutsche Arbeitskreis für Gruppendynamik und Gruppenpsychotherapie (DAGG). Prinzipien der Gruppendynamik hielten Einzug in die Supervision. Dazu gehörten beispielsweise das Lernen im Hier und Jetzt, Feedback, Beziehungsdimension von Nähe und Distanz. 1964 wurde in der BRD die erste professionelle Supervisionsausbildung durchgeführt.

Bis Ende der 1970er-Jahre war sowohl in den USA als auch in Westdeutschland Supervision eng mit dem Berufsfeld der Sozialen Arbeit verknüpft. In dieser Zeit etablierte sich Supervision in Westdeutschland an Hochschulen im Bereich der Sozialarbeitswissenschaften (vgl. Weigand 1990). Um die Supervision zu professionalisieren, wurde 1973 ein Praxisberaterverband gegründet. Mit der Teamsupervision erfolgte der Gang in Organisationen. Seitdem war Organisationsberatung möglich und eröffnete ein neues Berufsfeld der Supervision. Bedarfe im Bereich der Organisationsentwicklung, die durch die Wiedervereinigung Deutschlands hervorgerufen wurden, stiegen. 1989 wurde die Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. (DGSv) gegründet. Sie ist der Berufs- und Fachverband für Supervisoren. Viele Helfer haben sich zusammengeschlossen und Standards der Supervision festgelegt. Mittlerweile ist Supervisor eine eigenständige Profession.

Zusätzlich zu Supervision im sozialarbeiterischen und therapeutischen Berufsfeld richtete sich der Blick fortan auch auf den Profit-Sektor. Aufgaben in neuen Produktions- und Dienstleistungsbereichen wie Lean-Management und Kundenfreundlichkeit eröffnen Supervisoren weitere profitable Arbeitsfelder. Im vergangenen Jahrzehnt zeigte sich, dass supervisorische Arbeit immer im Rollenverständnis gesehen wird. Dabei sind Selbst- und Fremdbild und somit die Erwartungen an die jeweilige Rolle im Arbeitskontext von zentraler Bedeutung. Konzeptionelles Arbeiten und Denken, Normen und Werte, Interaktionen, Emotionen und Empathie sind nur einige Stichworte, die ein Individuum im Arbeitskontext beschreiben.

1.3 Exkurs zur systemischen Supervision

Die systemische Supervision ist ein professionelles Verfahren der Beratung, Beobachtung und Reflexion. Der systemische Ansatz liegt diesem Buch zugrunde. Er eignet sich für die institutionelle Praxis und ebenso für Weiterbildungen. Der Ursprung der systemischen Supervision entstammt verschiedenen Wissensgebieten wie beispielsweise der Theorie der sozialen Systeme von Niklas Luhmann oder dem Konzept des Physikers Heinz von Foerster. Stark verkürzt, zielt die systemische Supervision auf die Autonomie eines Individuums ab, um diese zu wahren. Aus dem Wissen über die Nicht-Instruierbarkeit von Menschen sind Handlungsanweisungen als Berater abzuleiten. Akzeptanz und Respekt bilden dabei die Basis jeder systemischen Supervision (vgl. Hemmerde 2023).

1.4 Aktueller Stand

Die Erforschung der Supervision mit ihren methodischen Herangehensweisen ist noch eine junge Disziplin und kaum an Universitäten verankert. Eine eigenständige Supervisionstheorie liegt bislang nicht vor. Einige Forschungseinrichtungen wie beispielsweise die Universitäten Kassel, Amsterdam oder Würzburg arbeiten thematisch an der wissenschaftlichen Fortschreibung. Wirksamkeitsstudien gibt es daher aktuell nur vereinzelt bzw. diese sind nicht genau bekannt. Spannend ist, die Weiterentwicklung im supervisorischen Bereich zu beobachten. Je nach Anlass und Ziel sind neue Beratungsformen erforderlich, um auch zukunftsweisend supervisorisch tätig sein zu können. Die Pandemie hat uns gezeigt, dass sie eine Chance bietet, zu neuen Formen überzugehen. Corona als Chance ist in diesem Kontext als Statement zu sehen: Supervision ist seither persönlich, digital und hybrid möglich.

Themen unserer Supervisionen sind immer wieder zu überprüfen, neue Bedarfe gilt es zu erkennen und Supervisionsformen methodisch weiterzuentwickeln. Auch bei der Arbeit mit unseren Supervisanden kann sich eine gewisse methodische Routine einschleichen. Es braucht neue Tools in der Supervision, in der systemischen Beratung und im Coaching. Doch auch wir Supervisoren, Coaches und in der Beratung Tätigen haben Angst vor Veränderung. Gekonnt eingesetzte bewährte Methoden geben uns Sicherheit. Aber auch hier gilt: nicht in Routine verfallen und vertrauensvoll neue humorvolle supervisorische Wege wagen. Statt sich über sich selbst oder die Supervisanden zu ärgern und methodisch immer das Gleiche zu tun, empfehle ich, etwas Neues, Überraschendes, Humorvolles und Kreatives auszuprobieren. Paul Watzlawick, ein bedeutender Philosoph, Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler, beschreibt mit einem Satz, dass die Wirklichkeit ein subjektives Phänomen ist: »Ich bin frei, denn ich bin einer Wirklichkeit nicht ausgeliefert, sondern kann sie gestalten.« Wir Supervisoren sind in der Lage, unseren Klienten genau dabei zu helfen. Humor vermag unsere Arbeit und die Ergebnisse, die wir erzielen, sehr zu fördern. Humor in der Supervision hält Methoden bereit, die Situationen in der systemischen Supervision zu verändern vermögen. Genau darum soll es in diesem Buch gehen.

2 Ablauf und Methodik der Supervision

2.1 Zielsetzung, Methoden und Formen

Rahmenbedingungen im beruflichen Alltag führen oftmals zu Missverständnissen, Stress oder auch zu Konflikten. Das können lange Arbeitszeiten sein, fehlende Entwicklungsperspektiven, ein schlecht ausgestatteter Arbeitsplatz, ein ungutes Vorgesetzen-Mitarbeiter-Verhältnis, Diskrepanz zwischen Stellenbeschreibung und Realität, agiles Arbeiten o. ä. Um solchen Themen und auftretenden Fragestellungen vorzubeugen bzw. ihnen entgegenwirken zu können, ist Supervision hilfreich. Supervision dient der Unterstützung, zur Klärung von Fragestellungen, Konflikten und Problemen, die sowohl für den beruflichen Alltag (beispielsweise für Firmenmitarbeiter) als auch in der Beratung von Psychotherapeuten und in der Seelsorge genutzt werden kann. Gemäß Aristoteles ist systemische Supervision auch folgendermaßen zu verstehen: »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.«

Es gibt viele verschiedene Methoden, die in der Supervision und somit auch bei den folgenden humorvollen Supervisionsmethoden zur Anwendung kommen. Diese können dem Psychodrama, der Gestalttherapie, der Erlebnispädagogik, dem Rollenspiel, der Videoanalyse u. a. entlehnt oder daran orientiert sein.

»Man kann nicht nicht kommunizieren«, erkannte Paul Watzlawick. Selbst die kleinste Geste oder ein Lächeln kann sehr viel erzählen. Gedanken, Vorstellungen, Meinungen werden – gespickt mit viel oder wenig Humor – von Mensch zu Mensch weitergegeben. Erfahrungen und Methoden werden geteilt. Je intensiver die ausgesandte Botschaft auf den Empfänger wirkt, umso wirkungsvoller ist die Kommunikation. Humor und seine Wirkung wurden bereits vielfach untersucht. So sprechen die Humorfakten für sich: Humor hält uns fit und hilft uns in unserem Arbeitsalltag. Kinder lachen 400-mal am Tag, Erwachsene 20-mal, und Tote lachen gar nicht (vgl. Hirschhausen 2023). Wer also lebt und nichts zu lachen hat, diesem Menschen ist wahrscheinlich der Humor abhandengekommen. Überspitzt formuliert ist diese Person bereits scheintot.

Die Formen von Supervision sind verschieden. Einzelpersonen, Teams, Gruppen bis hin zu Organisationen können supervidiert werden. Der Supervisor analysiert beispielsweise bei einer zu supervidierenden Gruppe in der Phase des Kennenlernens das Verhalten und ggf. Verhaltensmuster, Interaktion und Kommunikation. Gefühle, einzelne Personen u. a. können methodischer Bestandteil einer Supervisionssitzung sein. Überall, wo Klärungsbedarf herrscht und Reflexion erforderlich ist, kann Supervision eingesetzt werden. In einer supervisorischen Sitzung wird immer mit Fällen gearbeitet. Gibt es genug Probleme, die hier in diesem Buch als Fragestellungen verstanden werden, gibt es ergo genug Fälle, die supervisorisch bearbeitet werden können.

2.2 Planung

Viele Menschen, sowohl unsere Supervisanden als auch wir in der Beratung Tätigen, sind es gewohnt, stringent zu arbeiten, Ziele zu setzen und Prognosen schnell »zu liefern«. Die Erwartungen an Supervisoren und Coaches sind hoch. Oft bleibt wenig Zeit, die auf uns einströmenden Informationen (E-Mails, Anrufe & Co.) in Ruhe zu bedenken, zu reflektieren, zu sortieren und strategisch-planerisch voranzugehen. Dabei geht es zunächst darum, die Sach- und Beziehungsebene zu klären. Für jede supervisorische Sitzung empfiehlt sich:

–

genügend Pufferzeiten einzuplanen

–

Zeit, Gesagtes setzen zu lassen

–

Aussagen zu hinterfragen

–

Pausen zuzulassen und

–

Themen Raum zu geben, ohne auf ad hoc auftauchende andere Themen reagieren zu müssen.

Oft bedeutet Supervision auch das Managen von Krisen. Dabei sollte dem Lernprozess des Einzelnen, der Gruppe oder des Teams ausreichend Zeit gegeben werden, denn neue Denk- und/oder Verhaltensmuster müssen erst entwickelt und sodann verfestigt werden. Häufig sind Denk- und Handlungsmuster, die vielleicht schon seit der Kindheit verinnerlicht wurden, nicht einfach in einer Sitzung abzulegen.

Supervision im systemischen Sinne hat keinen strikten, festen Rahmen. Ein starres Programm würde beispielsweise der Gruppendynamik entgegenwirken und spontane Entwicklungen verhindern. Auch nicht genau zu wissen, was im nächsten Moment in der Sitzung passiert, gehört zu kreativen humorvoll-professionellen Lösungsstrategien. Diese Unsicherheit des Nicht-Wissens ist als Chance bei der Suche nach Lösungsstrategien zu verstehen, und dementsprechend kann der Supervisor Fragen an den bzw. die Supervisanden richten. Im Umgang mit Unerwartetem steckt auch bei Führungskräften eine große Chance. Sich immer wieder auf Unerwartetes einzulassen, Freiräume zu schaffen und sogenannte Experimentierfelder zu ermöglichen, ist eine Stärke und Lösungskompetenz. Improvisationsvermögen benötigt also jeder Mensch, sowohl wir Supervisoren als auch unsere Adressaten.

Unsicherheit gilt in der Planung der Supervision als souveräne Lösungskompetenz. Gerade bei komplexen Themen/Fragestellungen stellt es eine Kompetenz für den Supervisor dar, sich auf seinen Verstand und entsprechendes Bauchgefühl zu verlassen. Unsicherheit als Lösungskompetenz ist auch für den Aufbau unserer Widerstandskraft von zentraler Bedeutung und schafft Resilienz. (Der aus dem Lateinischen stammenden Begriff resiliere bedeutet so viel wie »abprallen».) Resilienz gelingt durch die Bewertung unserer inneren Haltung sowie der Einstellung zu den Themen/Fragestellungen, mit der unsere Supervisanden zu uns kommen. Humor in der Supervision stärkt die Resilienz. Sobald sich unsere Supervisanden nicht mehr als das Problem sehen, also in einer Opferrolle verhaftet sind, erkennen sie, dass sie selbst denk- und handlungsfähig sind. Wenn ein Mensch eine Situation als machbar, verstehbar und sinnvoll erachtet, spricht man von Kohärenz. Ist Kohärenzgefühl vorhanden, kann mithilfe von Supervision systemisch lösungsorientiert, kreativ und humorvoll gearbeitet werden. Angesichts der vielfältigen Krisen in der Gesellschaft (Kriege, Umweltkatastrophen etc.) kommen die Begriffe Kohärenz und Resilienz aktuell immer häufiger vor. Aus diesem Grund habe ich sie auch bei der Planung von Supervisionssitzungen mitberücksichtigt.

Flexibilität ist bei einem »roten Faden« jeder Sitzung angezeigt. Wir Supervisoren bleiben im Prozess flexibel und möglichst gewitzt und schlagfertig, wenn es ernst wird. Humor verschafft uns bei aller Ernsthaftigkeit der systemischen Supervision einen Rahmen und sorgt für eine gute, entspannte Arbeitsatmosphäre. Wie der Rahmen der Supervision, so ist das supervisorische Thema gleichermaßen bedeutsam. Bei aller Professionalität der Teilnehmer werden auch immer wieder private Themen einfließen, die den Kontext des Settings tangieren. Dabei hilft Humor mit einem kleinen Dreh oftmals, der Fragestellung oder dem Problem die Schärfe zu nehmen. Individuelle Wertvorstellungen, Haltungen und Wahrnehmungen sind mit Wertschätzung zu behandeln und zu respektieren. Das ist die Basis jedes systemischen Supervisionsprozesses.

Die Erwartungshaltung(en) der Supervisanden an die systemische Supervision sind sehr verschieden. Manche kommen mit einem individuellen Anliegen. Andere sind zufrieden, wenn sie den Zustand ihrer »Lösungslosigkeit« bestätigt bekommen, der sich für sie somit besser akzeptieren lässt.

2.3 Allgemeine Grundlagen der Supervision

Die Praxis der systemischen Supervision zeichnet sich durch lösungs- und ressourcenorientiertes schrittweises Vorgehen aus. Es geht darum, gewohnte Bahnen zu verlassen, bisherige Denkweisen infrage zu stellen und neue Wege zu beschreiten. Systemische Supervision kann neue Perspektiven eröffnen, da Handlungsmöglichkeiten hinterfragt und gleichzeitig erweitert werden. Wie in der Sozialpädagogik heißt es hier eben Hilfe zur Selbsthilfe. Supervisanden werden zu Experten ihrer selbst, ihrer Fragen und Themen. Oftmals wird häufig über Scheitern und über Probleme aus der Defizitperspektive und weniger über Gelingen, Gelingensbedingungen, Chancen, Potenziale und deren Entfaltung geredet.

Folgende Ziele werden häufig in Supervisionen verfolgt und thematisch bearbeitet:

–

effizient(er)es Arbeiten

–

Burn-out-Prophylaxe

–

höhere (Arbeits-)Zufriedenheit und

–

Verbesserung des Arbeitsklimas.

Wichtig für jede gelingende systemische Supervision ist die geeignete Methodenwahl. Zu jeder Methode gehören entsprechende Schritte. Die Eröffnungsrunde und der Abschluss einer Sitzung rahmen jede Supervision. Bei der Teamsupervision oder in der Gruppe haben alle supervisorischen Methoden gemein, dass nach der Fallschilderung Rückfragen an den Falleinbringer gestellt werden können. Dies ist ein wiederkehrender Ablauf und bietet allen Teilnehmern Routine und demzufolge Sicherheit. Wiederkehrende Schritte des Settings sind:

–

Eröffnungsrunde

–

Rückfragen

–

Verfahren zur Falldarstellung

–

Abschlussrunde

–

Rückmeldung bei einer Gruppensupervision, was den Teilnehmern aufgefallen ist und auch von Bedeutung für die jeweilige Sitzung und was denjenigen, die dieses Mal kein eigenes Anliegen einbrachten, für ihr persönliches berufliches Dasein nützlich sein kann.

Meines Erachtens ist die Feedbackkultur