Topkandidat im Assessment-Center E-Book

Heiko Lüdemann

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2008

Seitenzahl: 151

Beschreibung

Fit werden fürs Assessment-Center mit den Karrierecoachs. Spielend leicht die letzte Hürde auf dem Weg zum neuen Job nehmen und Spitzenkandidat im Assessment-Center werden - darauf bereiten die beiden Karrierecoachs Carolin und Heiko Lüdemann gezielt vor: Rollenspiele, Stressinterviews, psychologische Testverfahren - alle typischen Instrumente der Personalauswahl werden vorgestellt. Dieser Ratgeber nimmt dem Assessment-Center seinen Schrecken. Keine Angst vor dem großen Test: Techniken aus der Test-Praxis und Insider-Tipps qualifizieren perfekt für jede weitere Runde im Auswahlverfahren.

Leseprobe

Carolin Lüdemann | Heiko Lüdemann

Topkandidat im Assessment-Center

Carolin Lüdemann | Heiko Lüdemann

Topkandidat im Assessment-Center

Die optimale Vorbereitung auf Eignungstests, Stressinterviews und alles, was sie wissen müssen

Unter Mitarbeit von Lydia Wismeth und Jörn Tschirne

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-636-01579-2 | Print-Ausgabe

ISBN 978-3-86881-089-9 | E-Book-Ausgabe (PDF)

1. Auflage 2008

E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München.www.redline-verlag.de

Print-Ausgabe: © 2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Redaktion: Leonie Zimmermann, Landsberg am Lech Lektorat: Jana Stahl, Heidelberg Umschlaggestaltung: Vierthaler & Braun, München Umschlagabbildung: Erik Dreyer/getty images, München Satz: Jürgen Echter, Redline GmbH Printed in Austria

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Inhaltsverzeichnis

AnmerkungVorwort1 Der Weg zum Assessment-CenterHistorie des Assessment-CentersWas ein Kandidat können soll: BewertungskriterienAblauf und DauerVorhersagekraft von Testverfahren2 Gesichter des Assessment-CentersEinsatzbereicheWer Sie beobachtet: Assessoren und ModeratorenBewertungsängsten begegnen3 Varianten des Assessment-Centers4 VorbereitungVorsprung durch WissenMit bildhafter Sprache überzeugenKleider machen LeuteKörpersprache: Nicht nicht kommunizieren5 Bausteine und ÜbungenPräsentationGruppendiskussionRollenspielPostkorbInterviewFallstudienKonstruktionsübungenGabeltestTestverfahren im Assessment-CenterFeedback-GesprächLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisÜber die Autoren

Anmerkung

Um das Arbeiten mit diesem Buch für Sie möglichst einfach und effizient zu gestalten, haben wir wichtige Textpassagen mit folgenden Icons gekennzeichnet:

Achtung, wichtig Aufgabe, Übung Das sollten Sie auf jeden Fall vermeiden. Beispiel Tipp

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,leidgeprüfte Bewerber wissen, dass ein Assessment-Center kein Plauderstündchen ist. Unter dem Motto „Survival of the fittest“ werden Kandidaten in einem ein- bis dreitägigen Auswahlverfahren unter die Lupe genommen und ausgesiebt. Der Ursprung des Assessment-Centers ist ein traditioneller, wenn auch nicht gerade ein pazifistischer: In der Weimarer Republik wurden entsprechende Tests eingesetzt, um die besten Soldaten, unabhängig von ihrer Herkunft, als Funker, Flieger oder Offiziere auszuwählen. Kein Wunder also, dass die meisten Teilnehmer beim Gedanken an ein Auswahlverfahren schlotternde Knie und Herzrasen bekommen. Zur Nervosität und inneren Unruhe haben daneben diverse Schauergeschichten beigetragen, die durch die Teilnehmer an einem Assessment-Center in Umlauf gebracht wurden.

Es ist daher endlich an der Zeit, diesem Auswahlverfahren seinen Schrecken zu nehmen: Die einstigen Horror-Assessment-Center gibt es nicht mehr. Die Anwender von Assessment-Centern haben verstanden, dass sie nicht nur ein Interesse daran haben, den besten Kandidaten zu identifizieren, sondern dass für die Unternehmen die Durchführung eines Assessment-Centers auch eine Frage des Images ist: Interessenten zu verjagen oder sie das Fürchten zu lehren ist nicht die Intention moderner Unternehmen. Der Bewerber von heute ist der Kunde von morgen. Wo man früher im Assessment-Center auf eine Atmosphäre aus Angst und Schrecken setzte, liegt das Bestreben heute darin, ein konstruktives und angenehmes Ambiente zu schaffen.

Die Akzeptanz von Assessment-Centern ist durchaus hoch. Eine High-Potentials-Studie der Unternehmensberatung Kienbaum hat herausgefunden, dass 52 Prozent der befragten Firmen Assessment-Center in Form von Gruppen-Assessments einsetzen, um den perfekten Kandidaten zu identifizieren. Erfahrungsgemäß wird das Assessment-Center-Verfahren am häufigsten bei der Auswahl von Hochschulabsolventen bzw. Trainees durchgeführt. Obwohl das Assessment-Center keineswegs ein kostengünstiger Weg ist, potenzielle Mitarbeiter zu finden, hat es einen entscheidenden Vorteil gegenüber den klassischen Vorstellungsgesprächen: Während im Bewerbungsgespräch die Theorie im Vordergrund steht, kommt das Assessment-Center dem Berufsalltag um ein Vielfaches näher. Wo man im Vorstellungsgespräch den Worten Glauben schenken muss, deckt das Assessment-Center in berufstypischen Rollenspielen und anderen Übungen die Realität auf und lässt die Kandidaten ihr wahres Gesicht zeigen.

Die Hoffnung, dass Sie sich auf ein Assessment-Center detailliert vorbereiten oder sogar dafür lernen können, können wir Ihnen jedoch nur teilweise bestätigen. Die Auswahlverfahren sind zwar ähnlich, aber nie vollkommen identisch. Zum Beispiel gehört die Postkorb-Übung, in der Sie in die Rolle eines gestressten Mitarbeiters schlüpfen, hohe Post-Stapel nach Prioritäten abzuarbeiten und jede Menge nachhaltiger Entscheidungen zu treffen haben, zur Standardaufgabe der meisten Auswahlverfahren. Wie die Postkorb-Übung in Ihrem Assessment-Center dann aber ausgestaltet wird, bleibt bis zur Durchführung das Geheimnis der Organisatoren. Durch entsprechende Vorkenntnisse in Bezug auf die möglichen Herausforderungen können Sie dem Überraschungsmoment ein Schnippchen schlagen, weil Sie wissen, was die Beobachter in den Übungen zu erfahren hoffen und welche der Aufgaben so sicher wie das Amen in der Kirche auf Sie zukommen werden. Und schließlich stecken in jedem Assessment-Center unzählige Möglichkeiten: Nicht nur dass Sie die Chance auf einen tollen Job haben, Sie lernen auch jede Menge über sich selbst.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre, eine gelungene Vorbereitung und natürlich viel Erfolg in Ihrem Assessment-Center!

Carolin und Heiko Lüdemann

1 Der Weg zum Assessment-Center

Stelle und Bewerber müssen zueinander passen. Über die Passgenauigkeit entscheiden allerdings nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern die gesamte Arbeitsweise, das Herangehen an Problemlösungen und nicht zuletzt die Persönlichkeit. Während der eine eher introvertiert und sachlich an die Sache herangeht, bevorzugt der andere den extrovertierten Weg. Weder das eine noch das andere ist besser oder schlechter – entscheidend ist, den zum Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle und zum Unternehmen passenden Mitarbeiter zu finden. Wer als Internet-Programmierer im stillen Kämmerlein vor sich hin arbeitet, dem ist ein introvertiertes Wesen nicht abträglich. Wer dagegen im Außendienst seine Berufung sucht, dem wird seine In-sich-Gekehrtheit zum Stolperstein werden. Der Volksmund tut also Wahrheit kund, wenn er sagt: Es gilt, zu jedem Topf den passenden Deckel zu finden. Das ist auch Sinn und Zweck des Assessment-Centers. „Ein Assessment-Center geht über die allgemein üblichen Tests zur Bewerberanalyse hinaus. Es ist zukunftsorientiert: Über den bisherigen Lebensweg, erworbene Titel und vergangene Leistung sagt es nichts aus. Insofern ist es niemals alleiniges Auswahlinstrument, sondern wird in Kombination mit anderen Mitteln angewendet. Ersetzen kann es den Personalfragebogen, die diversen Tests und das Bewerbungsgespräch nicht.“1

Das Assessment-Center hat gegenüber dem reinen Einstellungsgespräch einen entscheidenden Vorteil: Man kann die Kandidaten in Aktion beobachten und anhand ihres Verhaltens in nachgestellten berufsähnlichen Situationen auf ihr tatsächliches Verhalten im Berufsalltag schließen. Es liegt in der Natur der Sache, dass ein reines Vorstellungsgespräch vergleichsweise weniger gut verdeutlichen kann, wie sich der Bewerber gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten gibt und wie er mit stressigen Situationen umzugehen vermag. Das Assessment-Center bildet die Praxis ab, das Vorstellungsgespräch die Theorie.

Doch die professionelle Durchführung eines Assessment-Centers ist mit großem Aufwand verbunden. Darum setzen kleine Unternehmen aus Kosten- und Zeitgründen solche Auswahlverfahren eher selten ein, sondern verlassen sich fast ausschließlich auf das Vorstellungsgespräch, auf das strukturierte Interview oder den Personalfragebogen. Infolgedessen sind Assessment-Center vorwiegend in größeren und mittelständischen Unternehmen, bei der Bundeswehr und im öffentlichen Dienst zu finden.

Dabei kann das Assessment-Center viele Namen tragen: Alternative Bezeichnungen sind beispielsweise Gruppenauswahlverfahren, Vorstellungsgespräch mit Übungsrunden, Auswahltage, Gruppeninterview, Recruiting-Workshop, Auswahlseminar oder Development-Center. Hinter diesen Bezeichnungen stecken zumindest Teile des „echten“ Assessment-Centers mit verwandten Schwerpunkten und Richtlinien.

Wenn Sie zu einem dieser Auswahlverfahren eingeladen werden, haben Sie einen Riesenschritt in Richtung Traumjob gemacht. Die erste Hürde des Bewerbungsprozesses haben Sie ganz offensichtlich genommen. Wäre das Unternehmen nicht an Ihnen interessiert, würden Sie nicht zum Assessment-Center eingeladen werden. Hinter Ihnen liegt ein langer Weg und ein wahrer Bewerbungsmarathon: Sie haben Stellenanzeigen analysiert, Bewerbungen verfasst, über Unternehmen recherchiert und womöglich schon telefonische Vorinterviews und erste Bewerbungsgespräche überstanden. Das Unternehmen hat ebenfalls einen Auswahlprozess hinter sich: Bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen wurden Ihre Berufserfahrung und Fachkompetenz beleuchtet und überprüft, ob Sie über die nötige Grundqualifikation verfügen. In einem nächsten Schritt nahm man Sie „augenscheinlich“ unter die Lupe und lud Sie zum Vorstellungsgespräch ein, in dem Sie Ihr „Wissen“ in Form der Fach- und Sozialkompetenz unter Beweis gestellt haben. Im nun anstehenden Assessment-Center wird sich zeigen, ob Sie Ihr Wissen in Können umwandeln werden und den Anforderungen des simulierten Berufsalltags gewachsen sind. Und noch ein bisschen später, zumindest wenn alles glatt läuft, wird man in Ihrer Probezeit erfahren, ob Sie Ihr Wissen und Können unter Beweis stellen wollen, Einsatzbereitschaft und Leistungsvermögen mitbringen und sich dank Ihrer Persönlichkeit in das bestehende Team integrieren können.

Zum Assessment-Center werden Sie also nur eingeladen, wenn das Unternehmen ernsthaftes Interesse an Ihnen hat. Assessment-Center kosten nämlich Zeit und Geld. Beides würde man nicht in Sie investieren, wenn Sie nicht wirklich ein vielversprechender Kandidat zu sein scheinen. Sie haben also allen Grund, hoch erhobenen Hauptes in das Assessment-Center-Rennen zu gehen, und beste Karten, im Unternehmen als neuer Mitarbeiter durchzustarten. Selbst wenn Sie den angestrebten Job nicht bekommen, weil einer Ihrer Mitbewerber das „Rennen“ gemacht hat, wird kein Unternehmen Sie von dannen ziehen lassen, wenn Sie sich im Assessment-Center als erfolgversprechender Kandidat präsentiert haben. Im Idealfall wird Ihnen ein alternatives Jobangebot offeriert, um Sie dem Unternehmen zu erhalten. Hinzu kommt noch ein weiterer Punkt: Durch die Teilnahme an einem Assessment-Center erhalten Sie mehr Klarheit über sich selbst und über Ihren Marktwert.

Historie des Assessment-Centers

Das Assessment-Center hat, anders als der Name vermuten lässt, seinen Ursprung in Deutschland, genauer gesagt in der deutschen Heerespsychologie. In der Weimarer Republik nutzte die deutsche Heeresleitung psychologische Verfahren, um die Eignung von Soldaten als Piloten, Funker oder Kraftfahrer zu überprüfen. Der Gedanke dahinter war ein demokratischer: Die Militär-Karrieren sollten sich nicht nach der sozialen Herkunft richten, sondern vielmehr nach der Befähigung. In den 1930er-Jahren setzte man das Auswahlverfahren ein, um Offiziersanwärter zu identifizieren und zu platzieren. Insbesondere das sogenannte Rundgespräch (führerlose Gruppendiskussion) sowie Lebenslaufanalyse, Ausdrucksanalyse, Geistesanalyse, Handlungsanalyse, Führerprobe, Gruppendiskussion, Tests, explorative Interviews und Einzel- bzw. Gruppeninterviews als Simulation wichtiger Führungssituationen (situative Prüfungen) fanden dabei statt. „Die hervorstechenden Charakteristika von Assessment-Centern waren damit geboren: Prüfung von Kandidaten durch Beobachter in Gruppen, Methodenvielfalt und simulative Elemente, in denen über praxisrelevantes Verhalten nicht einfach nur gesprochen wurde, sondern das gezeigt werden musste, und last but not least eine deutlich verlängerte Testdauer.“2

In den 1940er-Jahren entdeckten die Engländer das militärische Auswahlverfahren für sich und gaben es an die USA weiter, wo die Methode zur Auswahl von Geheimdienstagenten eingesetzt wurde. Dass schließlich das Gruppenauswahlverfahren in der Wirtschaft Fuß fasste und von da an unter dem Begriff „Assessment-Center“ bekannt war, ist auf das amerikanische Unternehmen AT&T zurückzuführen: Anhand einer Langzeitstudie bei über 400 AT&T-Führungsnachwuchskräften wurden die Persönlichkeitsfaktoren bestimmt, die für den Berufserfolg im Management ausschlaggebend sind. Die Kandidaten beantworteten Fragen, führten Tests durch, lösten Gruppen- bzw. Einzelaufgaben und nahmen an Interviews teil. Im Anschluss gaben die beobachtenden Psychologen prognostische Urteile darüber ab, ob die Teilnehmer innerhalb der nächsten 10 Jahre ins mittlere Management aufrücken werden. Die Studie war insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass die Ergebnisse des Assessment-Centers weder den Teilnehmern noch den Vorgesetzten im Unternehmen mitgeteilt wurden. Dadurch sollte der Effekt der „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“ ausgeschlossen werden: Es wäre denkbar gewesen, dass ein Teilnehmer sich unter anderem deshalb plötzlich Höchstleistungen zutraut,

weil er eine entsprechende Empfehlung im Assessment-Center erhalten hat. Gleiches hätte für den Vorgesetzten gegolten, der den Mitarbeiter mit der besten Einschätzung aus dem Assessment-Center womöglich vorzugsweise befördert hätte. Es zeigte sich, dass die erzielte Vorhersagegenauigkeit (prognostische Validität) des „geheimen“ Assessment-Center-Testverfahrens so hoch war wie bei keinem anderen bisher eingesetzten Auswahlverfahren. Dieser Erfolg war der Auslöser dafür, dass sich Assessment-Center ab Mitte der 1960er-Jahre rasant ausbreiteten. Seit dem Ende der 1970er-Jahre sind Assessment-Center in der deutschen Wirtschaft gang und gäbe. Untersuchungen ergaben, dass in Deutschland jedoch bereits in den 1920er-Jahren Eignungs- und Auswahlverfahren in der Wirtschaft eingesetzt wurden: „Eine der Hauptaufgaben der psychotechnischen Hochschulinstitute in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts war die Durchführung von Eignungsverfahren der Industrie. Viele Industriebetriebe, besonders der Metall- und Holzverarbeitung und Elektrotechnik, richteten eigene psychotechnische Prüfstellen ein. Das waren vor allem große Werke wie AEG, Borsig, Krupp, Loewe, MAN, Osram, Siemens, Zeiss und die Vereinigten Stahlwerke. Die Untersuchungen wurden jedoch meist nicht von Psychologen, sondern von Ingenieuren und Meistern durchgeführt. Geprüft wurden damals überwiegend Lehrlinge. So führte die Bahn schon Ende der 20er Jahre jährlich ca. 18.000 Untersuchungen durch und hatte somit einen Tätigkeitsbereich geschaffen, der Psychologie betrieb, ohne dass dort ein einziger Mensch arbeitete, der Psychologe war.“3

Mit der wachsenden Beliebtheit der Assessment-Center änderte sich schließlich deren Einsatzbereich: Ursprünglich als reines Auswahlinstrument für neue (externe) Mitarbeiter entwickelt, wurde das Assessment-Center immer häufiger auch als internes Personalentwicklungsinstrument eingesetzt, mit dem die Potenziale der eigenen Mitarbeiter erkannt und gefördert wurden.

Im Überblick: Aufgaben, Herausforderungen und Prinzipien

In einem Assessment-Center kommen vier bis zehn Kandidaten zusammen. Es handelt sich damit um ein Gruppen-Assessment. Eine geringere Teilnehmerzahl ist, genauso wie eine höhere Personenanzahl, eher selten. Bewerben Sie sich für einen Job, in dem Sie mit zahlreichen Mitmenschen im Berufsalltag umzugehen haben, so benötigt das Assessment-Center für die realistische Nachstellung der berufstypischen Anforderungen eine gewisse Personenanzahl. Ansonsten wären die Übungen nicht durchführbar. Ausnahmen bestätigen allerdings die Regel: Bei Managerpositionen greift man aus Diskretionsgründen gern auf das Einzel-Assessment zurück und stellt dem Kandidaten „Sparringspartner“ für die Durchführung der jeweiligen Übungen zur Verfügung.

Bevor es im Assessment-Center losgehen kann, müssen die Verantwortlichen sicherstellen, dass die folgenden Anforderungen eingehalten worden sind:

❑ Anforderungen klären: Das Assessment-Center muss Bezug zu der ausgeschriebenen Stelle haben. Je sorgfältiger die Stelle analysiert und in Anforderungsbereiche zerlegt wird, umso genauer können die Aufgaben im Assessment-Center daran ausgerichtet werden. Umso zuverlässiger und gültiger sind dementsprechend die Prognosen des Auswahlverfahrens. ❑Methodenvielfalt garantieren: In einem Assessment-Center werden unterschiedliche Methoden und Testverfahren miteinander kombiniert. Dazu gehören Rollenspiele, Gruppendiskussionen oder auch Interviews. Zusammengenommen bilden die Aufgaben die Anforderungen der zu besetzenden Stelle ab. Im Idealfall können bestimmte Anforderungskriterien in den verschiedenen Übungen mehrfach und losgelöst voneinander beobachtet und beurteilt werden. ❑ Mehrfachbeobachtung gewährleisten: Der Teilnehmer eines Assessment-Centers wird von Führungskräften, Personalern oder auch Psychologen beobachtet und bewertet. Aus der Kombination der Beobachter ergibt sich eine bunte Mischung der jeweiligen Blickwinkel: So achtet der Personaler beispielsweise besonders auf die persönliche Einschätzung, Führungskräfte achten auf die Zielanforderung und Psychologen werfen einen Blick „hinter die Kulissen“. ❑ Transparenz sicherstellen: Die Anforderungskriterien und Aufgaben werden den Teilnehmern eines Assessment-Centers offengelegt. Ablauf, Vorgehen und Ergebnisse sind somit für jedermann einsehbar und nachzuvollziehen. Hierin steckt ein entscheidender Unterschied zum Einstellungsinterview, bei dem weder im Vorfeld noch im Anschluss die detaillierte Vorgehensweise bzw. die Ergebnisse zur Verfügung gestellt werden. Durch die Rückmeldung der Ergebnisse erfährt der Teilnehmer eine Einschätzung seiner Stärken und Schwächen in Bezug auf das Anforderungsprofil.

Zu den Herausforderungen, die es im Assessment-Center zu meistern gilt, gehören klassischerweise die folgenden Übungen:

Aufgaben

❑ Testverfahren: Leistungs-, Intelligenz-, Persönlichkeitstests; bei ausländischen Unternehmen auch Fremdsprachentests❑ Rollenspiele: Mitarbeiter- oder Kundengespräche, Verhandlungen, Verkaufsgespräche❑ Interviews: persönliche Gespräche – vergleichbar dem Vorstellungsgespräch❑ Gruppendiskussionen: unter Beteiligung mehrerer Kandidaten Diskussion mit vorgegebenen Rollen oder Themen; eventuell Diskussionsleitung durch den Moderator❑ Vorträge: mündliche oder schriftliche Präsentation eines vorgegebenen oder selbst ausgewählten Themas; eventuell Selbstpräsentation❑ Postkorb: abarbeiten von simulierten Schriftstücken unter Zeitdruck und unter Berücksichtigung der Prioritäten; im Anschluss Präsentation❑ Fallstudien: als Einzel- oder Gruppenübung fachbezogene Beispiele aus dem Unternehmensalltag ausarbeiten; im Anschluss Präsentation❑ Konstruktionsübungen: praktische, kreative Aufgabenstellungen❑ Gabeltest: gemeinsames Essen während oder im Anschluss an das Assessment-Center

Die Beliebtheitsskala führt dabei die Gruppendiskussion an, gefolgt von der (Selbst-)Präsentation, dem Zweiergespräch (Interview), der Fallstudie und der Postkorb-Übung. Testverfahren und Rollenspiele nehmen nach der Erfahrung von Prof. Heinz Schuler, einem der führenden Eignungsdiagnostiker in Deutschland, nur eine untergeordnete Rolle ein. So viel vorab zur Prioritätensetzung in der Vorbereitungsphase …

Bestandteile eines Assessment-Centers (Aus: Heinz Schuler: Assessment-Center zur Potenzialanalyse.)

Was ein Kandidat können soll: Bewertungskriterien

In einem Assessment-Center wird Ihr Verhalten im Hinblick auf soziale Kompetenz, persönliche Kompetenz, Führungskompetenz und unternehmerische Kompetenz unter die Lupe genommen:

Soziale Kompetenzen

❑Kommunikationsvermögen: Hier werden Fragen, Aussagen und (nonverbale) Signale überprüft. Das bedeutet: aufmerksam zuhören, andere ausreden lassen, auf andere eingehen bzw. Gesagtes richtig interpretieren, auf Fragen umfassend antworten und selber welche stellen, sich verständlich und strukturiert ausdrücken, lebhaft argumentieren und sich für Argumente begeistern. Auch ist die Kontaktfähigkeit in diesem Zusammenhang von immenser Bedeutung: Wie leicht können Sie auf andere zugehen und ins Gespräch finden? Zeigen Sie sich hilfsbereit?❑Durchsetzungsstärke, Überzeugungskraft: Können Sie überzeugen und sich durchsetzen, notfalls auch gegen Widerstände? Es zählt hierbei allerdings nicht das Recht des Stärkeren, vielmehr sind smarte Töne gefragt. Im Idealfall folgen Ihre Gesprächspartner schließlich Ihrer Auffassung.❑Selbsteinschätzung, Selbstreflexionsvermögen: Wie gut können Sie Ihre gezeigten Leistungen einschätzen? Kennen Sie Ihre Stärken und Schwächen? Denn Sie werden sich nur gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen, wenn Sie wissen, worin Ihre stärksten Beiträge bestehen. Auch das Fremdeinschätzungsvermögen hat Bedeutung, wenn Sie die Leistungen Ihres Gegenübers werten sollen.❑Einfühlungsvermögen, Empathie: Wie gut können Sie sich in die Gedanken- und Gefühlswelt eines Gesprächspartners hineinversetzen, um Ansichten, Probleme, Gefühle und Entscheidungen nachzuvollziehen?❑Teamfähigkeit, Kooperationsvermögen: Aufgreifen und Entwickeln von gemeinsamen Ideen zur Problemlösung, Erfolge und Misserfolge mit anderen teilen können und nicht die Verantwortlichkeit für Fehlschläge delegieren bzw. den Ruhm allein einheimsen wollen, Miteinander statt Rivalitäten, kein Handeln, das lediglich der Machterhaltung dient. Dazu gehört aber auch die Fähigkeit, Ziele des Teams nicht aus den Augen zu verlieren, Diskussionen zu lenken und ergebnisorientiert zu handeln.❑Problemlösungskompetenz, Konfliktvermögen: Sind Sie in der Lage, bei Problemen und Konflikten die Ursachen zu erkennen, Unstimmigkeiten mit dem Konfliktpartner auszutragen und dauerhaft zu lösen?

Persönliche Kompetenzen

❑Motivation: Woher nehmen Sie Ihre Energie für Ihre Aufgaben und Herausforderungen? Wichtig ist die Fähigkeit, sich selbst von innen heraus zu motivieren und nicht nur auf äußere Motivatoren angewiesen zu sein. Außerdem von Bedeutung: andere zu (Spitzen-)Leistungen anspornen zu können.❑Auftreten: Es zählen das Erscheinungsbild, die Selbstdarstellung und das Verhalten gegenüber anderen: Damit steht die Körpersprache erneut im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Wie sicher treten Sie auf, wie zielstrebig gehen Sie auf andere zu, welche Ausstrahlung haben Sie? Passt Ihre Körpersprache zum jeweiligen Anlass? Entspricht Ihr Auftreten der Situation? Zum Beispiel: Wenn Sie ein konfliktreiches Mitarbeitergespräch simulieren, passt ein Dauerlächeln nicht zu durchsetzungsstarken Worten und wirkt nicht authentisch, sondern weist darauf hin, dass Sie eine Rolle spielen.❑Veränderungsbereitschaft, Ambiguitätstoleranz: mit neuen Situationen und mehrdeutigen, widersprüchlichen Informationen umgehen können; offen sein für neue Gedankengänge, Sichtweisen, Veränderungen und Ideen.❑Belastbarkeit, Stressresistenz: auch in Stresssituationen einen kühlen Kopf bewahren, sich unter Kontrolle haben, nicht aggressiv werden.

Führungskompetenz

❑Mitarbeitermotivation: andere zu persönlichen Bestleistungen und gesamtunternehmerischem Handeln anspornen, Leistungswillen und Engagement erzeugen, ein gutes Arbeits- und Gesprächsklima schaffen, Anerkennung kommunizieren.❑Ergebnisorientierung: das Ziel nicht aus den Augen verlieren und es mit angemessenem Aufwand erreichen.

Unternehmerische Kompetenz

❑Entscheidungsfreude, Handlungsorientierung: Sachverhalte schnell erfassen und bewerten, Eigeninitiative zeigen, Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen, Entscheidungen nicht aufschieben, Folgen abwägen und kalkulierbare Risiken eingehen. Die getroffenen Maßnahmen zeichnen sich durch Präzision (durchdachte Einzelschritte) aus und sorgen für eine langfristige Problemlösung.❑Systematisches Denken, Analysefähigkeit: Sachverhalte exakt und schnell einschätzen können, Zusammenhänge zwischen mehreren Sachverhalten erkennen und hieraus Regeln für die folgerichtige Vorgehensweise ableiten, den Gesamtüberblick behalten.❑Arbeitsorganisation: Arbeitsaufgaben klar strukturieren und koordinieren, detailorientiertes und gewissenhaftes Vorgehen, gutes Selbst- und Zeitmanagement, an andere delegieren können. Termine und Abmachungen einhalten sowie Aufgaben zeitgerecht abschließen. ❑Unternehmerisches Denken: die Auswirkungen des eigenen Handels auf das Gesamtunternehmen erkennen, langfristige Strategien im Sinne des „großen Ganzen“ entwickeln, Eigeninitiative zeigen.

Achtung

Nicht allen genannten Beobachtungsmerkmalen kommt die gleiche Bedeutung zu. Erfahrungsgemäß wird der Kommunikationsfähigkeit die meiste Aufmerksamkeit geschenkt, weil sie Voraussetzung für viele andere Merkmale, zum Beispiel Teamfähigkeit, ist. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Beobachtungsschwerpunkte im Assessment-Center:

Beobachtungsschwerpunkte im Assessment-Center4

Ablauf und Dauer