Vom seidenen Faden zum gemeinsamen Strang E-Book

Eberhard Schmidt

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 304

Beschreibung

"Vom seidenen Faden zum gemeinsamen Strang" nimmt Sie mit auf den spannenden Entwicklungsweg der Unternehmerin Elke Jordan und ihres Führungsteams. Das Bauunternehmen Jordan Seniorenbauten ist aufgrund eines unklaren und größtenteils direktiven Führungsstils, schlechter Organisation und Personalmangels in Not geraten. Mithilfe der UnternehmensBeatmer und ihrem empathischen Beratungsansatz wird über einen Zeitraum von fünf Jahren aus einer Gruppe zerstrittener Individualisten ein starkes Führungsteam, das kreative Reibung als Basis für effektive Zusammenarbeit und nachhaltiges Wachstum nutzt.
Begleiten Sie Elke Jordan auf ihrer Reise - mit ihrer anfänglichen Skepsis, ihren Hoffnungen und Enttäuschungen ebenso wie bei den sich einstellenden Erkenntnissen und Erfolgen.
Die theoretische Grundlage des mitreißenden Romans bildet das in den USA entwickelte Growth-River-Modell der 7 Schritte.

Leseprobe

Mit literarischer Unterstützung von atemwort storytelling

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51075-7ePub ISBN: 978-3-527-83677-2

Umschlaggestaltung Susan Bauer, MannheimCover-Bild: Wooden cubes tied with red thread on light background. Pixel-Shot - stock.adobe.com

Table of Contents

Cover

Titelblatt

Impressum

Vorwort

Note

1 Die Kündigung

2 Das Team bricht auf

Voraussetzungen

3 Inspirierender Sinn

Der Betriebszweck

4 Präziser Fokus

Die Situationsanalyse

Prioritäten setzen

5 Wirkungsvolles Mindset

Die Feedbackrunde

Vertrauen

6 Klares Rollensystem

Das Business-Dreieck

Die Rollengalerie

Das Organigramm

Note

7 Interne »Baustellen«

8 Rollenklärungen

Vorschläge sammeln

9 Die Evolutionsuhr

Meilensteine

10 Die Mission

11 Der Engpass

Der Engpass im Geschäftsmodell

Der Engpass in der Unternehmenskultur

Growth River

Notes

12 Das andere Leben

13 Die Vision

Themen bestimmen, Ziele entwickeln

Nutzenversprechen kommunizieren

14 Werte, Fehler und Geschichten

Werte

Geschichten

Fehler

Note

15 Effektive Zusammenarbeit

Die Unternehmensmatrix

Absprachen und Regeln

Entscheidungsträger

16 Der Rückschlag

17 Veränderte Strukturen

Verantwortung

Note

18 Abgestimmte Strategien

Kampf und Wettbewerb

Der Wettbewerbsvorteil

Die Nischenstrategie

19 Innovationen

Das Blickfeld erweitern

Geschäftsbereiche erweitern

20 Kontinuierliche Ausrichtung

Das Narrativ

Transparente Kennzahlen

Kontinuierliche Arbeit für mehr Transparenz

Sich messen und vergleichen

21 Loslassen

Der achtsame Umgang mit sich selbst

22 Der Lohn

Anhang: Das Growth River Operating System

Die sieben Schritte

Notes

Quellenangaben

End User License Agreement

List of Illustrations

Chapter 2

Abb. 2.1: Die sieben Schritte

Chapter 3

Abb. 3.1: Das Unternehmensleitbild

Chapter 6

Abb. 6.1: Das Business-Dreieck

Abb. 6.2: Das Business-Dreieck Jordan Seniorenbauten

Abb. 6.3: Organigramm Jordan Seniorenbauten

Chapter 9

Abb. 9.1: Die Evolutionsuhr der Unternehmensentwicklung

Chapter 11

Abb. 11.1: Das Engpassmodell

Chapter 15

Abb. 15.1: Beispiel einer Unternehmensmatrix

Chapter 17

Abb. 17.1: Unternehmensmatrix Jordan Seniorenbauten

Chapter 18

Abb. 18.1: Strategiekarte

Anhang

Abb. A.1: Vom Business-Dreieck zur Unternehmensmatrix

Guide

Cover Page

Titelseite

Impressum

Vorwort

Table of Contents

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Anhang: Das Growth River Operating System

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Vorwort

Nach fast 30-jähriger Freundschaft erstaunt es uns immer noch gelegentlich, wie zwei so unterschiedliche Menschen wie wir, Eb und Steffen, mit divergierender Prägung aus West und Ost ein so anhaltendes Vertrauen zu- und ineinander aufbauen konnten. Wir verstehen uns in jeder Hinsicht als Team. Was uns eint, ist die stetige Suche nach Entwicklung. Und damit meinen wir nicht nur die berufliche Karriere, wie man bei Unternehmenspartnern vermuten könnte, sondern vor allem die persönliche Reife – und das auf allen Ebenen, der geistigen, körperlichen und seelischen.

Entwicklung ist auch das, was wir bei Dir, liebe Leserin, lieber Leser und bei unseren Firmenkunden bewirken wollen. Daher werden wir die entscheidenden Momente in unserer eigenen Lebensentwicklung in diesem Buch erzählen, damit sie Dich inspirieren und Dir Zuversicht in eine bessere Zukunft geben. In unserer Arbeit nimmt das Team eine vorrangige Stellung ein, denn wir sind überzeugt, dass Offenheit untereinander, Einsicht in die Gedanken und Gefühle anderer Teammitglieder und ein wachsendes Verständnis füreinander einen enormen Entwicklungsschub bewirken können.

Wer hat nicht schon mal die überaus ironische Bemerkung gehört: Team? Ja, das bedeutet: Toll, ein anderer macht's! Dieses Bonmot bringt sehr genau auf den Punkt, wie falsch man den Begriff verstehen kann und wie wenig er in Unternehmen in seiner wahren Bedeutung gelebt wird. Welche Kräfte dagegen freigesetzt werden, wenn er mit einer positiven Bedeutung aufgeladen ist, hat der Gemeinwohl-Ökonom Christian Felber in seinem Büchlein Die innere Stimme: Wie Spiritualität, Freiheit und Gemeinwohl zusammenhängen herausgestellt. Er schreibt im Zusammenhang mit Werten wie Fürsorge, Aufmerksamkeit, Zärtlichkeit und Kooperation: »Die stärkste Kraft ist das Gelingen einer Gemeinschaft. Es beginnt mit Mitfühlen und Verbundenheit, dem emotionalen Rohstoff für gelingende Beziehungen.«1

Die Erfahrung von Gemeinschaft hat uns beide, Eb und Steffen, überaus stark geprägt. In unserer persönlichen Entwicklung ebenso wie in der Entwicklung vieler Teammitglieder und ganzer Teams, die wir als UnternehmensBeatmer betreuten, kam es immer wieder zu phänomenalen Durchbrüchen. Was sind Durchbrüche in diesem Zusammenhang? Es sind Momente tiefer Erfahrungen, in denen die Entwicklung, die zuvor stillzustehen oder gar rückwärtsgewandt zu verlaufen scheint, plötzlich mit neuen, inspirierenden Erlebnissen einhergeht. In denen Menschen sich für andere öffnen und dadurch unmittelbar Mitgefühl, Verständnis und Hilfsbereitschaft ermöglichen. In denen Ängste und Ablehnungen überwunden und von zunehmendem Vertrauen abgelöst werden. In denen jede(r) Einzelne die Erfahrung des Einsseins mit sich, der Welt und eben sogar mit den KollegInnen macht und Entwicklung hin zu einer wahren, förderlichen Gemeinschaft möglich wird. Diese Momente führen immer zu einer größeren persönlichen Reife und zu einer erfolgreicheren und freudigeren Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich nicht zuletzt auch in wirtschaftlichem Erfolg messen lässt.

Wir schätzen uns glücklich, solche Entwicklungen initiieren und begleiten zu dürfen. Mit unserem ganz besonderen Ansatz, der sich aus dem amerikanischen Growth-River-System entwickelt hat, ermöglichen wir wirtschaftliche Erfolge, von denen die Unternehmen vorher nicht zu träumen wagten. Sie tun dies mit Teams, die diesen Namen wirklich verdienen, für die – und wir erlauben uns, hier im Englischen zu bleiben – Trustfull Expansion to Advance Matters (vertrauensvolles Zusammenwachsen zur Förderung der Sache) die Grundlage ihrer Arbeit bildet. Der systematische Ansatz von Growth River wurde in den USA mit großem Erfolg erprobt und ist in Deutschland noch recht neu. Wir wollen ihn unseren LeserInnen in diesem Buch näherbringen. Da jede Teamentwicklung aber eben nicht nur eine gemeinschaftliche, sondern immer auch eine sehr persönliche ist, haben wir uns entschlossen, die gesammelten Erfahrungen in eine Geschichte zu packen – wohlwissend, dass Geschichten sich weit besser in Herz und Hirn bohren, als es jede noch so ausgeklügelte und locker präsentierte Theorie kann. Auch die wird mitgeliefert, damit die Zusammenhänge deutlich werden, aber die Auswirkungen sind am besten in ganz persönlichen Gedanken und Gefühlen nachzuerleben. Diese sind fiktiven Personen zugeschrieben und dennoch echt. Zum Schutz unserer Kunden haben wir Namen, Orte, Branche und Berufe geändert, aber ihre Entwicklungen haben wir so oder so ähnlich etliche Male miterlebt und verbürgen uns für ihre Wahrheit.

Wir erleben unsere Arbeit als ein Zusammenwirken von Menschen, das über die unmittelbaren Auswirkungen für das jeweilige Führungsteam hinaus eine Unternehmenskultur etabliert, in der Zusammenhänge sichtbar und Verbundenheit spürbar werden. Wenn Führungskräfte den Mut aufbringen, authentisch zu sein und zu handeln, anderen Wertschätzung entgegenbringen und keine Angst vor der Erkenntnis haben, dass sie selbst möglicherweise Teil des Problems sind, dann sind nachhaltige Veränderungen zum Besseren unvermeidbar. Die vertrauensvolle Verbundenheit in einem Team, das Verschiedenheit als Basis für kreative Reibung versteht und für alle Prozesse nutzbar macht, schafft neben dem wirtschaftlichen Erfolg eine Zufriedenheit, die sich weit über den Arbeitsalltag hinaus erstreckt. Dies wollen wir in diesem Buch erlebbar machen.

Note

1

   Felber, Christian 2015.

1Die Kündigung

»Chefin, haben Sie inzwischen entschieden, welchen Anbieter wir nehmen?« Jasper Kamensieg scharrte ungeduldig mit den Füßen. »Ich muss dringend bestellen. Färber macht mir schon seit Tagen die Hölle heiß wegen der fehlenden Werkzeuge.«

»Okay, ich schau mir das gleich noch mal …« Weiter kam ich nicht. Da platzte Bodo Beyer herein: »Sie müssen sofort mit Kohlbrenner sprechen! Der hat keine Leute zur Reha geschickt. Wenn die heute nicht mit dem Fundament fertig werden, können wir unsere Wandelemente vergessen.«

Das Telefon klingelte ununterbrochen und machte mich nervös. Wo war denn nur Frau von der Grube? Warum ging sie nicht ans Telefon? »Moment«, sagte ich zu Bodo Beyer und ging an den Apparat. »Jordan Seniorenbauten«, hatte ich mich kaum gemeldet, da schoss ein Schwall von Vorwürfen durch den Hörer. Ausgerechnet vom Abteilungsleiter Bau des Erzbistums Köln, auf den wir große Hoffnungen für Folgeaufträge in der Region setzten. Ich sank auf den Bürostuhl, hörte nur noch die erboste Stimme am anderen Ende, ohne wahrzunehmen, was sie denn sagte, sah Bodo Beyer mit den Armen fuchteln und Jasper Kamensieg bedrohlich nahekommen.

»Was ist denn nun?«, fauchte er mir ins Gesicht.

Als ich den beiden Männern vor mir keine Antwort mehr gab, verschwanden sie fluchend aus dem Büro. Ich versuchte, den Mann am anderen Ende der Leitung zu beruhigen, und versicherte ihm, dass ich mich um die Schäden kümmern würde. Als ich endlich auflegen konnte, musste ich erst einmal tief durchatmen. Vor mir lag ein Stapel mit Briefen, Verträgen und Angeboten, die ich dringend anschauen und abzeichnen musste. Also: Nicht weiter nachdenken, alles durchgehen! Ich arbeitete bis spät in die Nacht und fiel nach Mitternacht erschöpft ins Bett.

Dieser Tag war genauso verlaufen wie viele andere zuvor. Wie die Tage bei uns seit Jahren verliefen. Immer mehr Kunden kamen zu mir und beschwerten sich über mangelnde Qualität oder weil wir die versprochenen Termine nicht einhielten. Dabei waren beide, Qualität und Termintreue, unsere Aushängeschilder. Für mich war das eine Katastrophe, eine persönliche Niederlage. Immer häufiger zahlten Kunden nicht mehr pünktlich oder wollten Rabatte. Die Zahlungsmoral war in den letzten zwei Jahren stark gesunken, inzwischen waren Mahnungen und Auseinandersetzungen um die Rechnung eher die Regel.

Und meine Mitarbeiter? Es war im Grunde genommen genau das Gleiche. Auch sie beschwerten sich ständig über irgendwelchen Kram, stritten miteinander, kamen zu mir und wollten irgendwas, um das ich mich am besten stante pede kümmern sollte. Am schlimmsten war Johannes Barth, der Betriebsleiter. Als hätte ich nicht genug Sorgen, nervte er mich ununterbrochen mit seinen Forderungen nach neuen Maschinen in der Schreinerei, nach größeren Fahrzeugen, nach mehr Leuten, die wir bräuchten und so weiter und so fort. Dabei sah unsere finanzielle Situation alles andere als rosig aus. Die Zahlen auf dem Konto sprachen für sich. Ganz besonders machte mir der Mangel an qualifizierten Leuten zu schaffen. Drei Mitarbeiter hatten in den vergangenen vier Monaten gekündigt. Jeden Tag aufs Neue sann ich darüber nach, wo ich noch sparen könnte, woher ich Fachkräfte bekäme, wie wir Liefertermine einhalten könnten, die einzuhalten längst nicht mehr möglich war. Wie konnte es so weit kommen?

Ende der 1990er-Jahre war ich ganz hoffnungsvoll gestartet. Zwar voller Trauer, denn kurz zuvor war mein Vater gestorben, aber ich war dennoch guten Mutes. Mutter und ich übernahmen die Firma. Die war schon lange Teil unseres Lebens, wir waren vertraut mit allem, was auch nur im Entferntesten mit seniorengerechtem Bauen zu tun hat. Mutter hatte in die Firma eingeheiratet. Ja, so kann man es wirklich sagen. Sie hatte nicht nur meinen Vater geheiratet, sondern die Firma, die mein Großvater ursprünglich als Schreinerei gegründet hatte, gleich mit. Ich selbst hatte zunächst Bauingenieurswesen, dann sogar Architektur studiert, mich auf das Thema Barrierefreiheit spezialisiert. Zusammen mit meinem Vater hatten wir uns etliche Nächte um die Ohren geschlagen, um die Firma zu dem zu machen, was sie heute ist. Nein, was sie gestern war: das führende Unternehmen für Entwicklung und Bau von Großimmobilien für Senioren. Die Firma war Vaters Lebenswerk und wir wollten sie fortführen. Mutter hatte das Heft in der Hand und sollte es noch einige Zeit behalten. Sie war eine resolute Frau, die wusste, was sie wollte, und die, ohne mit der Wimper zu zucken, Vaters Regiment übernommen hatte. Dann brachte das Alter einige gesundheitliche Einschränkungen für sie mit sich, und mehr und mehr übernahm ich die Verantwortung. Offiziell ging Jordan Seniorenbauten 2001 ganz in meine Hand über, aber Mutter wird wohl nie aufhören, sich einzumischen. Die Firma ist ihr Ein und Alles. Mutter war es auch, die uns durch ihre enge Beziehung zur Kirche die großen Aufträge brachte. Schon bald nach Großvaters Tod lebten wir von denen, die nicht nur ein einzelnes Einfamilienhaus, sondern gleich ganze Wohnanlagen, Reha-Zentren oder Altenheime planen und bauen lassen. Meine Eltern waren strenggläubige Katholiken, das heißt, Mutter ist es natürlich immer noch. In ihrer Familie gibt es seit Generationen einen engen Kontakt zur Kirche. »Die Kirche – das sind wir!«, hieß es immer. Wobei mich jedes Mal das seltsame Gefühl beschlich, dass meine Eltern dieses oft bemühte christliche Wort ganz anders verstanden als es ursprünglich gemeint war. Und so kam es, dass die Kirche unser bester Kunde wurde.

Aber in diesem Jahr sah alles anders aus. Am nächsten Morgen fuhr ich zunächst zu zwei Baustellen, bevor ich mich wieder ins Büro begab. Es war Freitag, der 22. März 2015. Zerknirscht setzte ich mich an meinem Schreibtisch. Die Baustellenbesichtigungen und die Gespräche vor Ort hatten es wieder einmal klar gezeigt: Ich hatte es nicht geschafft. Es ging den Bach runter. Warum? Die Frage konnte ich in diesem Moment noch nicht beantworten. Und wie immer blieb mir kaum Zeit, darüber nachzudenken, denn schon ging wieder die Tür auf und Bodo Beyer, der Fertigungsleiter, schneite herein. Er schaute mich kaum an, reichte mir einen Briefumschlag und sagte: »Alles Gute, Frau Jordan.« Er sagte tatsächlich »Frau Jordan« und nicht »Chefin«, wie es bei uns üblich war. War das zynisch gemeint? Ich weiß es bis heute nicht. Ich konnte seinen Gesichtsausdruck nicht deuten, so schnell war er wieder weg. Meine Reaktion wartete er erst gar nicht ab, sondern zog die Tür hinter sich zu und verschwand. Wohin auch immer. Ein einziger Blick in den Brief genügte, um den Boden unter meinen Füßen gefährlich wanken zu lassen. »Betreff: Kündigung« stand da und in mir machte sich die Gewissheit breit: Das war's. Jetzt geht das Schiff samt Kapitänin unter. Es fehlte nicht viel und ich hätte losgeheult. So sehr hatte ich mich noch nie als Versagerin gefühlt. Das war jetzt die vierte Kündigung innerhalb von drei Monaten. Und es waren nicht irgendwelche Aushilfskräfte, die kündigten. Alle waren in führenden oder jedenfalls wichtigen Positionen, unentbehrlich für mich. Ja, unersetzbar, denn Fachkräfte waren so rar wie vom Aussterben bedrohte Meeresschildkröten. Bei diesem Gedanken spürte ich einen leichten Stich in der Herzgegend. Das ganze Wochenende über vergrub ich mich im Büro, versuchte wenigstens einen Teil dessen abzuarbeiten, was unter der Woche liegen geblieben war. Aber am Ende fühlte ich mich um keinen Deut besser, sondern hatte nur das Gefühl, der Stapel Unerledigtes verhalte sich wie die Algen im Atlantik, die sich immer stärker vermehrten und das klare Wasser mit einem braunen Teppich überzogen.

In der Nacht träumte ich, in der Seniorenresidenz Waldesruh zu sein, einer von uns gebauten Anlage. Vater und Mutter lebten dort gemeinsam und freuten sich über meinen Besuch. Wir spazierten durch die weitläufige Parkanlage und begegneten Johannes Barth, der seinen alten Chef und dessen Frau besuchen wollte. Vater und er begannen sofort zu fachsimpeln und wollten unbedingt drinnen gemeinsam Pläne begutachten. Als wir alle im Fahrstuhl waren, sagte Johannes Barth: »Jetzt zeige ich Ihnen mal, wo die Zukunft liegt. Wir müssen noch höher hinaus.« Er drückte auf einen Knopf und plötzlich schoss der Aufzug in die Höhe, schoss krachend durch die Decke und landete auf dem Dach des Gebäudes. Wir stiegen aus, niemand war verletzt und Johannes Barth winkte sofort den Kranfahrern zu, die rund um das Gebäude herum bereitstanden, um neue Fertigbauteile aufs Dach zu setzen. »Wir müssen so schnell es geht weiterbauen«, sagte er, »wir haben einen Vertrag.« Dann wachte ich schweißgebadet auf.

»Herr Barth«, begann ich am Montag das Gespräch mit dem Mann, der seit über vierzig Jahren in der Firma arbeitete und quasi zum Inventar gehörte. Johannes Barth hatte unter meinem Vater hier gelernt, kannte jede Maschine, jeden Prozess, jeden Mitarbeiter wie seine Westentasche. Ohne ihn wäre ich aufgeschmissen gewesen. Wenn er nur nicht so unbesonnen wäre, dachte ich oft. Er stürmte voran, ohne nach rechts und links zu schauen. Er wollte immer, dass wir investieren, uns als Vorreiter in der Branche präsentieren, ohne auf die Kosten zu schauen, ohne auf das, was leistbar war mit einem immer mehr zusammenschrumpfenden Team. Johannes Barth wäre durch Wände – oder eben durch Decken – gegangen, wenn ich ihn gelassen hätte. So jedenfalls kam es mir vor. Tatsächlich waren wir in fast allen Dingen unterschiedlicher Meinung und doch konnte ich ohne ihn nicht auskommen.

»Herr Barth, haben Sie noch einen Moment für mich?«, hielt ich ihn auf, gerade als er sich gegen Abend bereit machte, nach Hause zu fahren. »Ich habe von Ihnen geträumt«, fuhr ich fort. Die ungewohnt vertrauliche Mitteilung ließ seine Hand auf der Türklinke abrupt erstarren. Langsam drehte er sich um.

»Na, da bin ich aber gespannt«, erwiderte er.

»Setzen Sie sich bitte.« Ich zeigte auf den freien Stuhl. »Hören Sie zu. Das war nicht irgendein Traum. Das war eine Botschaft.« Und ich erzählte ihm von meinem Traum.

Als ich geendet hatte, schaute Herr Barth mich entgeistert an und sagte: »Unfassbar. Wissen Sie, was ich in der Nacht zum Samstag geträumt habe? Ich war im Fahrstuhl der Rehaklinik am Baldeneysee. Die Klinikbetreiber waren ungehalten, weil einige Räume und Anlagen immer noch nicht benutzbar waren. Wir wollten in den zentralen Serverraum hinunterfahren, da ich ihnen dort das Steuerungs- und Sicherungssystem der Toranlagen erläutern sollte. Aber nachdem die Kabinentür sich automatisch geschlossen hatte, ging nichts mehr. Nichts bewegte sich, kein Knopf reagierte. Wir waren gefangen.«

Ich war fassungslos. Unsere Träume passten wie ein Chromosomenpaar zueinander, so gegengleich verhielten sich die geschilderten Ereignisse. »Und?«, fragte ich neugierig. »Was war die Ursache?«

Er knurrte: »Sie, Chefin.« Nach einer kurzen Pause fuhr er fort. »Sie hatten meine Übergabe verhindert, weil noch irgendwo eine Zierleiste fehlte, was Sie schon Tage zuvor beanstandet hatten. Ich fühlte mich wie auf Eis gelegt.«

Es schien, als würde etwas in mir zerbrechen. So hatte noch nie ein Mitarbeiter mit mir gesprochen. Wagte Johannes Barth das, weil es ein Traum war? Wie so oft in letzter Zeit spürte ich eine Enge in der Brust. Das Gefühl, dass etwas geschehen müsse, ließ mich schon lange nicht mehr los, aber in diesem Moment erschien mir alles so bedrohlich, dass ich meine Rolle als Chefin vergaß. Plötzlich war ich nicht mehr die starke Frau, sondern eher das kleine Mädchen, das die starke Hand des Vaters sucht. Nur – die einzige Hand, die da war, war die von Herrn Barth, meinem ungeliebten Betriebsleiter. Und der nahm, wie ein strenger Lehrer zu Großvaters Zeiten, ein Lineal in seine Hand und schlug mir damit auf die Finger. So jedenfalls kam es mir vor, als er nun jeden einzelnen Grund für seinen Frust wie einen Hieb aufzählte: meinen Perfektionismus, meine ständige Angst, Mitarbeiter könnten etwas falsch machen. Er nannte es »Kontrollwahn«. Meine Unfähigkeit, Entscheidungen zu treffen, mein notorischer Sparzwang, wie er es nannte. Das konnte ich keinesfalls auf mir sitzen lassen. Was erdreistete sich der Mann? Ich schlug zurück, nannte alles, womit er mir tagtäglich das Leben schwer machte: seine ewigen Neuerungswünsche, die immer mit Kosten verbunden waren. Ständig war er unzufrieden, meinte, wir müssten mehr für die Entwicklung tun, um konkurrenzfähig zu bleiben. Sein mangelndes Verständnis für die Konsequenzen. Ich musste ihm immer wieder vor Augen führen, dass ich wirtschaftlich denken und entscheiden musste. Noch nie zuvor hatte ich so mit einem fremden Menschen gestritten. Aber es hatte auch etwas von einem reinigenden Gewitter. Nach den persönlichen Vorwürfen kamen andere Dinge auf den Tisch. Probleme, die nicht mit ihm oder mir zu tun hatten, zumindest nicht offensichtlich: allen voran Achim Hagedorn, der mit jedem in Streit geriet und alles zu sabotieren schien. Dann Bodo Beyer, der schon oft gesagt hatte, dass zu viel an ihm hängen bliebe, er wollte, dass ein zweiter Mann an seine Seite gestellt würde, dass die Aufgaben besser verteilt werden müssten und der sich jetzt einfach aus dem Staub gemacht hatte. Klaus Färber, der Leiter Holz- und Fertigteilebau, war unzufrieden, weil seine Werkzeuge veraltet waren. Wenke Schneider, die Planungsleiterin, kam andauernd und nervte mich mit irgendwas, wozu sie mein Go brauchte: neue Bildschirme, immer wieder Aufträge für eine unserer Zulieferfirmen. Ich sollte wegen einer Verlängerung der Lieferfrist für das Reha-Zentrum verhandeln usw. Alle hatten sich schon mal mehr oder weniger laut über das allgemeine Chaos beschwert und darüber, dass sie nie ausreichend informiert waren. Das Ausmaß an Problemen, so wurde mir bewusst, überstieg bei Weitem das, was ich mir bis dahin einzugestehen bereit gewesen war.

Als alles gesagt war, schwiegen wir. Lange saßen wir uns stumm gegenüber. Ein bisschen konnte ich ihn sogar verstehen. Aus seiner Sicht hatte er ja Recht mit vielem. »Was sollen wir tun?«, fragte ich schließlich leise. Johannes Barth machte ein paar Vorschläge, aber schon kamen wieder meine Bedenken. Immer das Gleiche: Er preschte vor, ich musste bremsen, aus welchen Gründen auch immer. So kamen wir nicht weiter. Egal, um welche Frage es ging – wie wir Mitarbeiter auftreiben könnten, wie wir Bodo Beyer vorübergehend ersetzen könnten, welche Terminverschiebungen wir mit welchen Mitteln erreichen könnten und und und –, der Berg an Problemen schien unüberwindbar. Und unsere gegensätzliche Haltung ebenfalls. Als ich die Hoffnungslosigkeit auch in seinen Augen sah, wollte ich ihm wenigstens etwas Nettes sagen: »Ich weiß, dass Sie damals ziemlich unter der Knute meines Vaters gelitten haben«, wechselte ich das Thema, »umso mehr rechne ich Ihnen an, dass Sie mich nach seinem Tod nicht im Stich gelassen haben und auch jetzt für mich da sind.«

»Ach, Chefin«, Johannes Barth seufzte erschöpft, »das ist sicher gut gemeint, danke. Aber viel besser als bei Ihrem Vater ist es jetzt auch nicht. Okay, im Gegensatz zu ihm sagen Sie zwar ›bitte‹ und ›danke‹, aber bei ihm gab es wenigstens klare Ansagen und schnelle Entscheidungen. Er war eben kein Warmduscher.«

Das saß! So sah er mich also? Ich fühlte mich hilflos und alleingelassen. Dachten die anderen Mitarbeiter auch so über mich? Wir waren keinen Schritt weiter als am Anfang unseres Streits.

Am Abend rief ich meine Freundin Susi an. Ich musste unbedingt meine Sorgen loswerden und ihr auch von dem Traum erzählen. Er beschäftigte mich immer noch und auch das, was Johannes Barth dazu gesagt hatte. »Susi, ich weiß echt nicht weiter. So kann es nicht weitergehen«, klagte ich mein Leid. »Was soll ich tun?«

»Warum holst du dir nicht endlich mal Hilfe?«, erwiderte Susi. »Ich meine, professionelle Hilfe!«

»Ich weiß, was du meinst. Und du kennst meine Einstellung zu Unternehmensberatern. Wir haben oft genug darüber gesprochen. Ich will solche Rattenfänger nicht im Hause haben. Unternehmensberater! Allein bei dem Wort empfinde ich schon regelrechten Widerwillen.«

»Tja, dann wünsch' ich dir einen fröhlichen Untergang. Da kannst du dich ja zu Herrn Schlecker gesellen. Von dem heißt es auch, dass er bis zum Schluss keine Berater zulassen wollte.« Susis unverschämte Antwort traf mich wie ein Dolchstoß. Wenigstens von meiner Freundin hatte ich mir mehr Verständnis und Unterstützung erhofft. Ich schwieg verletzt. »Elke«, lenkte sie nach einer Pause ein, »pass auf, ich erzähle dir mal, was bei uns gerade passiert. Wie schon so oft fing sie an, von ihren beiden verfeindeten Abteilungsleiter-Kollegen zu erzählen, die die gesamte Belegschaft tyrannisierten. Ich machte mich schon auf eine weitere Episode gefasst, als sie plötzlich sagte: »Die beiden arbeiten jetzt zusammen an einem Projekt und sind richtig erfolgreich.«

»Und wie ist dieser plötzliche Sinneswandel zustande gekommen?«, erkundigte ich mich reserviert.

»Wir haben vor drei Wochen einen Workshop mit den UnternehmensBeatmern gemacht. Das hat's gebracht. Es musste jeder mit jedem reden. Da sind Sachen auf den Tisch gekommen, das kannst du dir gar nicht vorstellen. Na ja, das führt jetzt zu weit, dir alles haarklein zu erzählen. Jedenfalls haben sich am Ende viele Streitigkeiten geklärt. Das war wie eine Erlösung. Wir haben erkannt, woran wir als Führungsteam gemeinsam arbeiten müssen, um die Firma nach vorne zu bringen. Und die beiden gehen jetzt zusammen daran, unseren Engpass zu lösen, der uns seit Jahren das Leben schwer macht. Es macht richtig Spaß zu sehen, wie kreativ sie miteinander sein können! Sieht so aus, als hätten die beiden das Kriegsbeil tatsächlich begraben.«

UnternehmensBeatmer! Der seltsame Name hallte in meinen Ohren ebenso wie Susis Geschichte nach. Es fühlte sich ja tatsächlich so an, als bekäme ich nicht mehr genug Sauerstoff, als ginge Jordan Seniorenbauten die Luft aus. War die Firma schon kollabiert, brauchten wir Beatmung? Zum ersten Mal in meinem Leben ließ ich den Gedanken zu, Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen. Ob die UnternehmensBeatmer mir und meinem Unternehmen wohl so viel frischen Wind zuführen könnten, dass wir wieder aufatmen und überleben würden? Wieder spürte ich einen kurzen heftigen Stich im Herz.

2Das Team bricht auf

»Mein Name ist Johannes Barth, ich bin 58 und seit meiner Lehre, also seit über 40 Jahren hier in der Firma. Als Betriebsleiter bin ich stolz darauf, für Jordan Seniorenbauten zu arbeiten, weil …« Johannes stockte einen Moment und suchte nach Worten. »Na ja, seniorengerechte Anlagen werden eben gebraucht«, beendete er seine Vorstellung etwas hilflos. Nach und nach stellten sich meine sechs Führungskräfte den beiden UnternehmensBeatmern, Eb Schmidt und Steffen Karneth, vor: Klaus Färber, 53, Leiter Holz- und Fertigteilebau, Wenke Schneider, 38, Planungsleiterin, Jasper Kamensieg, 42, Einkaufsleiter, Ali Ben Nasul, 50, Bauleiter und Urs Meckenrath, 31, der Marketing- und Verkaufsleiter.

Es war das erste Treffen, das die UnternehmensBeatmer Kick-off nannten und das dem gegenseitigen Kennenlernen diente. Die Vorstellungsrunde hatten sie verknüpft mit der Anforderung, dass jeder einen Grund nennen sollte, warum er stolz war, für Jordan Seniorenbauten zu arbeiten. Doch was die anderen Fünf da anschließend rausbrachten, war auch nicht viel besser. Bei allen nur Gestammel oder sie plapperten einfach nach, was schon gesagt wurde. Das fing ja gut an. Klar, dass diese Aufgabe mir als Inhaberin leichter fiel, aber identifizierte sich denn keiner meiner engsten Mitarbeiter mit dem Unternehmen?

Eb Schmidt schien das anders zu sehen. Er bedankte sich ausdrücklich für die Mühe, die sich jeder bei der Beantwortung der Frage gegeben habe, gerade weil sie wohl nicht so einfach zu beantworten war. Dann stellte er sich selbst vor. »Ich trage in unserem Team den Beinamen ›der Gelassene‹«, begann er. Er war der Ältere der beiden, hatte Maschinenbau studiert und viele Jahre bei Miele gearbeitet, was ihm offensichtlich ein gewisses Wohlwollen bei meinen Führungskräften einbrachte.

Ich schmunzelte insgeheim. Manche aus meiner Führungsriege hatten offenbar Bedenken gehabt, insbesondere gegenüber »Studierten«, wie sie Akademiker manchmal etwas abschätzig nannten, weil sie ihrer Meinung nach die »wahre« Praxis gar nicht kannten und die Arbeitswelt nach Lehrbuch zu verändern suchten. Was aber auch ich nicht wusste und was mich einigermaßen erstaunte, da ich Eb Schmidt als recht konservativ einschätzte: Er hatte Indien bereist und sich ausgiebig mit Meditation befasst. Mit Mitte 40 kündigte er bei Miele, um mit Frau und zwei Kindern in die USA zu ziehen und dort zehn Jahre in einer spirituellen Gemeinschaft zu leben. Gleichzeitig arbeitete er als COO eines weltbekannten Flötenherstellers, machte sich dann als Berater für Zeitmanagement selbstständig und kehrte anschließend nach Deutschland zurück. Das war eine Menge ›Welt-Erfahrung‹ gegenüber einer Riege, die größtenteils aus Handwerkern hier aus der Gegend bestand. Ich war gespannt, wie das bei den Leuten ankommen würde.

Auch Steffen Karneth, der Jüngere, erzählte eine ungewöhnliche Geschichte. Er war in Ostdeutschland aufgewachsen, wo er es zur Meisterschaft in Gewichtheben gebracht hatte. »Ich bin der Flexible in unserer Runde«, stellte er sich vor, »was nicht nur dafür steht, dass ich seit vielen Jahren Yoga praktiziere. Ich gehe gerne ungewöhnliche Wege«, fügte er mit einem Zwinkern hinzu. Steffen Karneth hatte ein Jurastudium abgebrochen und als Kellner und Serviceleiter in verschiedenen Hotels und Restaurants gearbeitet, bis er sein Verkaufstalent entdeckte und bei Cisco Systems in Amsterdam und Frankfurt Karriere machte. Karneth und Schmidt hatten sich 1994 auf einer Indienreise kennengelernt und kurze Zeit später gemeinsam mit ihren Frauen ein Zentrum für eine weltweite spirituelle Bewegung in Köln ins Leben gerufen. Richard Hawkes, den Gründer von Growth River, lernten beide über ein Beratungsprojekt für diese Bewegung kennen. Er inspirierte sie, sich mit seiner Methode selbstständig zu machen und so gründeten die beiden Freunde 2011 Growth River Deutschland und haben seitdem das amerikanische System für den deutschen Markt angepasst und weiterentwickelt.

Diese doch recht persönlichen Vorstellungen der beiden weckten offensichtlich schon eine gewisse Sympathie bei meinen Leuten. Und lag nicht auch ein Funken Hoffnung in ihren Augen, als Steffen Karneth nun den Sinn des Workshops erläuterte?

»Unsere Arbeit zielt darauf, dass alle in einem Führungsteam verbundenen Menschen vertrauensvoll und erfolgreich zusammenwirken. Das hat nicht nur Auswirkungen auf das Team selbst, sondern es ermöglicht, im gesamten Unternehmen eine Kultur zu etablieren, in der Zusammenhänge verständlich werden und eine Verbundenheit aller spürbar wird. Das ist nur möglich, wenn Sie als Führungskräfte den Mut aufbringen, authentisch zu handeln, auf ihre Intuition zu hören, sie selbst zu sein und anderen Wertschätzung entgegenzubringen.« Ein leichtes Räuspern und Hüsteln machte sich bemerkbar.

Steffen Karneth fuhr unbeirrt fort: »Wir verstehen diese vertrauensvolle Verbundenheit in einem Team als Basis für die notwendige kreative Reibung. Die Verschiedenheit aller Charaktere und beruflichen Interessen kann so für alle Prozesse im Unternehmen nutzbar gemacht werden. Und sie schafft neben dem wirtschaftlichen Erfolg eine Zufriedenheit, die sich weit über den Arbeitsalltag hinaus erstreckt.«

›Vertrauensvolle Verbundenheit‹ – das klang fast zu schön, um wahr zu werden. Das hatte ich in meinem Leben als Unternehmerin und als Tochter des vorherigen Inhabers in all den Jahren noch nie erlebt. Und von Erzählungen befreundeter Unternehmer wusste ich, dass die Versprechungen von Unternehmensberatern zu oft zu großspurig waren. Hatten die beiden meine Gedanken gelesen? Eb Schmidt jedenfalls beschrieb recht offen, was die UnternehmensBeatmer von anderen Unternehmensberatern unterschied:

»Die meisten Berater leisten gute Arbeit und der zusätzliche Blick von außen ist so gut wie immer hilfreich. Die Preisfrage ist: Wonach sucht der Chef? Stehen Firmenübernahmen, größere Umstrukturierungen oder Entlassungen an und möchte das Management sich entlasten, dann beauftragt man gerne renommierte Beratungsunternehmen, ich nenne sie mal ›McKinseys‹. Die schauen sich die Zahlen an, mischen sie ordentlich durch und präsentieren am Ende ein Modell, in dem die Mitarbeiterzahlen gehörig geschrumpft sind. Dann geht es mit Kündigungen und Kosteneinsparungen weiter wie bisher. Bis sie erneut kommen müssen, weil sich nichts Grundlegendes geändert hat.

Dann gibt es zum anderen die Coaches. Sie nehmen sich des ein oder anderen Mitarbeiters an, der geschult und entwickelt werden soll und entlassen ihn am Ende in die gleiche Gemeinschaft von Kollegen, die weiterhin mobbt oder ihre eigenen Vorteile sucht oder einfach schlecht zusammenarbeitet.

Und dann gibt es uns. Wir bringen Führungsteams zusammen und schaffen genau die Rahmenbedingungen, die alle auf den gemeinsamen Erfolg ausrichten. Diese verhindern, dass persönliche Animositäten, Karrierewünsche Einzelner, Neid, Missgunst, divergierende Ziele, schlechte oder mangelhafte Aufgabenverteilung, das Abschieben von Verantwortung und vieles mehr einer guten Zusammenarbeit im Wege stehen. Wir wollen nicht in zusammenhanglosen, sterilen Seminaren punktuell wirken, was dann im Arbeitsalltag nur allzu schnell wieder verloren geht, sondern unsere Arbeit erstreckt sich über einen längeren Zeitraum, in dem wir Teams begleiten. Ich nenne es gerne ›Operation am offenen Herzen‹, denn letztlich geht es darum, dass aus Kollegen sich unterstützende Teamplayer werden. Das schaffen wir, indem wir einen Kontext kreieren, der die gegenseitige Abhängigkeit berücksichtigt und bewusst macht, der eine wertschätzende Kommunikation befördert und eine positive Entwicklung ermöglicht. Jede Verbesserung ist eine, die das gesamte Team weiterbringt. Und beginnen tut das alles mit der Bereitschaft der TOP-Führungskraft, sich als wesentlicher Teil des Veränderungsprozesses zu sehen. Diese hat erkannt«, Eb Schmidt schaute mich an, »dass die bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur eine Reise ist – eine Reise zu Hochleistung bei niedrigem Puls.«

Die Reihe war an mir, darauf hatten die beiden mich vorbereitet. Ich musste meine Mitarbeiter bestens motivieren, jedem die Dringlichkeit der Veränderung klar machen. Das war ganz in meinem Sinne. Wenn ich schon das Wagnis einging, Berater ins Boot zu holen, dann wollte ich, dass wir den höchstmöglichen Gewinn daraus zögen.

Also fasste ich zum ersten Mal vor allen Führungskräften zusammen, wie es um Jordan Seniorenbauten stand. Ich ging auf die zunehmenden Beschwerden der Kunden ein, die zum großen Teil berechtigt waren, auf die Mitarbeiterkündigungen, die teilweise dafür verantwortlich waren, dass die Lieferzeiten nicht eingehalten werden konnten, was wiederum dazu führte, dass die Zahlungsmoral gesunken war. Ich berichtete von zwei großen und mehreren kleinen Qualitätsmängeln, die mich in Schwierigkeiten gebracht und schließlich zu Rabatten geführt hatten, die nicht einkalkuliert waren. Dass ich aufgrund fehlender Einnahmen einige Investitionen zurückgestellt hatte und nun nicht wusste, wie wir den Bau des Altenheims in der Hauptstraße gut zu Ende bringen sollten, weil jetzt auch noch Bodo Beyer gekündigt hatte. »Obwohl wir in diesem Jahr schon drei Mitarbeiter mehr haben als im vergangenen Jahr, haben wir bisher nicht eine müde Mark mehr erwirtschaftet«, erklärte ich die Situation. »Dabei müssen wir dringend weitere Mitarbeiter einstellen, wie Sie alle wissen. Das bedeutet mehr Ausgaben bei weniger Einnahmen. So kann es nicht weitergehen. Es muss sich etwas ändern. Und dabei müssen alle – jeder Einzelne von uns – mitziehen, sonst wird es uns nicht gelingen. Und was das bedeutet, wissen Sie!«

Als ich schließlich geendet hatte, herrschte betroffenes Schweigen.