Warum Start-ups und Produkte floppen E-Book

Tina Müller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 354

Beschreibung

Erfolgreiche Markenarbeit im digitalen Zeitalter ist sehr viel komplexer und anspruchsvoller geworden. Gerade auf der Handelsseite entsteht ein Schwarm von neuen Gründermarken und Start-ups, die mit Neuprodukten und Dienstleistungen den Markt erobern wollen und auf die realen sowie virtuellen Marktplätze drängen. Traditionelle Marken stehen unter enormen Druck, relevante Angebote zu schaffen. Konsumenten suchen regelrecht danach, welchen Purpose eine Marke hat und welche Haltung sie vertritt - doch es herrschen immer noch die gleichen Irrationalitäten bei Kaufentscheidungen wie vor zehn Jahren. Auch das hat einen großen Effekt auf die Marke und die Art, wie wir sie führen. Dieses Buch schafft Wege, um sich neu zu erfinden, ohne den Kern der Marke zu beschädigen - für relevante Markenbotschaften, die sich authentisch differenzieren und somit einen größeren Unternehmenserfolg ermöglichen. Inhalte: - Die größten Fehler bei der Produkteinführung: Analyse der Ursachen des Misserfolgs - Innovation: vom Consumer Insight zum Produktkonzept - Marketing-Mix: vom Produktkonzept zum Markenartikel - Erfolgskontrolle: von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum - Mit aktuellen Beispielen und Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Markeninszenierung

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur 1. Auflage Vorwort zur 2. Auflage1 Einleitung2 Die zehn Todsünden des Marketings2.1 Todsünde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- oder Produktkonzept, keine relevante Geschäftsidee2.2 Todsünde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung2.3 Todsünde Nr. 3: Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation2.4 Todsünde Nr. 4: Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten2.5 Todsünde Nr. 5: Keine klare Markenpositionierung2.6 Todsünde Nr. 6: Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung2.7 Todsünde Nr. 7: Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix2.8 Todsünde Nr. 8: Keine realistische (Finanz-)Planung2.9 Todsünde Nr. 9: Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen2.10 Todsünde Nr. 10: Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay3 Innovation – Vom Consumer Insight zum Produktkonzept3.1 Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept3.2 Keine Konsumentenorientierung3.3 Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation3.4 Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten4 Marketing-Mix – Vom Produktkonzept zum Markenartikel4.1 Keine klare Markenpositionierung4.2 Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung4.3 Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix5 Erfolgskontrolle – Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum5.1 Keine realistische (Finanz-)Planung5.2 Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen5.3 Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay6 Zusammenfassung und AusblickLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autoren

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13609-6

Bestell-Nr. 01641-0002

ePub:

ISBN 978-3-648-13610-2

Bestell-Nr. 01641-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-13611-9

Bestell-Nr. 01641-0151

Tina Müller, Dr. Hans-Willi Schroiff

Warum Start-ups und Produkte floppen

2. Auflage, Mai 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Haufe

Produktmanagement: Judith Banse

Lektorat: Peter Böke

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort zur 1. Auflage

Niemand von uns beiden hatte die Absicht, ein Buch zu schreiben. Dass es dennoch dazu gekommen ist, beruhte – wie so oft im Leben – auf einer gehörigen Portion Zufall, der eine Konstellation von Bedingungen brennglasartig zu einer Situation verdichtete, die letztendlich bei uns zu dem spontanen Entschluss führte, unter die Buchautoren zu gehen.

Eine wichtige Vorbedingung ist sicherlich die, dass wir beide uns schon lange kennen. Fast 20 Jahre haben wir im gleichen Unternehmen zusammengearbeitet immer im Marketing und immer in der Marktforschung. Nicht immer konfliktfrei und nicht immer der gleichen Meinung, aber immer mit einer großen Wertschätzung füreinander.

In dieser Zusammenarbeit lassen sich neben den Erfolgen in der Tagesarbeit zwei Meilensteine feststellen: zunächst unsere gemeinsame konzeptionelle Arbeit an einem Programm, wie man die interne Innovationskraft eines Unternehmens global einfangen kann – die Entwicklung und Umsetzung einer »Innovation-Lounge« wurde zu einem großen Erfolg und innerhalb des gesamten Unternehmens weltweit ausgerollt. Und dann natürlich die gemeinsame Arbeit an einer großen Marke und einer wirklich großen und bahnbrechenden Innovation im deutschen Haarmarkt, die im Wesentlichen dafür verantwortlich war, dass wir 2009 den »Deutschen Marketingpreis« entgegennehmen durften. Unsere anschließende gemeinsame »Tournee« in 2010 durch die Marketingclubs Deutschlands schärfte in den Diskussionen unser Bewusstsein dafür, welche Dinge eher funktionieren als andere.

Die andere wichtige Vorbedingung für unsere Entscheidung, ein Buch zu schreiben, ist die, dass wir beide unabhängig voneinander fast zum gleichen Zeitpunkt dieses Unternehmen verlassen haben. Aus unterschiedlichen Gründen, aber mit der gleichen Motivation: Wir wollten beide etwas anderes machen. Und diese plötzliche geistige und »kalendarische« Freiheit lieferte punktgenau den Gratismut zu der Entscheidung, unsere gemeinsamen und doch so unterschiedlichen Erkenntnisse und Erfahrungen einmal als eine Art »persönlichen Erfahrungsbericht« zu systematisieren und aufzuschreiben.

Getroffen wurde die Entscheidung übrigens auf Vorschlag von Tina Müller auf dem Golfplatz »Hummelbachaue« bei Loch 3. Bei Loch 18 hatten wir schon eine Art Grobkonzept und beim abschließenden Weizenbier sortierten wir bereits mögliche Verlage. So schnell geht das immer bei uns. Das Rennen machte der Haufe Verlag, der unsere Idee begeistert aufgriff und uns bei der Realisierung dieses Projektes in jeder Hinsicht fantastisch unterstützt hat. Wir sind beide in formalen Dingen etwas pflegebedürftig, und daher danken wir ganz herzlich Jutta Thyssen für ihre Betreuung und [10]Peter Böke, der als Lektor unsere Manuskripte behutsam einer breiteren Lesbarkeit zuführte. Helmut Haunreiter hat uns ebenso kundig an die Hand genommen, als es um die Abbildungen ging.

Nun müssten wir eigentlich eine ganze Reihe von Weggefährten aufzählen, die uns über die Jahre in unseren Funktionen begleitet haben und die ganz erheblich dazu beigetragen haben, unseren Blick für das Wesentliche zu schärfen und das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Stellvertretend bedanken wir uns bei Dr. Cordula Krüger, die mit ihren strategischen Analysen als Seismograf unserer Markenarbeit immer wieder den Finger in die Wunde gelegt und damit unsere Sinne geschärft hat, sowie bei Dr. Hans-Georg Häusel, der uns einen inhaltlichen Orientierungsrahmen für die immer komplexer werdende Markenarbeit geliefert hat. André Kemper, Kai Roeffen, Valerie Accary und Joerg Herzog haben mit überzeugender Kreativität unsere Kommunikationspolitik mitgestaltet. Vera Portz, Alexander Schild und Ralf Schipper verliehen den Werbefilmen einen hochklassigen überzeugenden Look und Nicole Weber sorgte für die herausragende PR-Arbeit. Dr. Gottfried Engels war und ist im Bereich Marktforschung immer ein Garant für Anregungen und wichtige Umsetzungsarbeit.

Nicht zuletzt ist das Schreiben eines solchen Buches auch nicht ohne Auswirkungen auf das persönliche Zeitbudget – ganz besonders danken wir daher Marina Kosse, die einem von uns vor allem in der Schlussphase kräftig unter die Arme gegriffen hat und ihm alles aus dem Weg schaffte, was irgendwie fortzuschaffen war.

Und ganz zum Schluss noch das Wichtigste: Unser Buch ist keine wissenschaftliche Abhandlung, keine Doktorarbeit, Habilitationsschrift oder eine andere Form eines akademischen Initiationsritus, kein Bericht für eine Forschungsgesellschaft, irgendwelche Stiftungen oder dergleichen, sondern die schriftliche Niederlegung der persönlichen Meinung von zwei Personen, die wir auch als solche verstanden wissen wollen. Das bedeutet, dass wir manchmal einfach Ansichten äußern, die wir nicht bis in die zehnte Nachkommastelle mit Signifikanztests belegen bzw. mit Endlos-Fußnoten und Myriaden an Literaturzitaten versehen werden.

Und nun geht es los! Viel Spaß beim Lesen und Nachdenken.

Düsseldorf, im August 2013

Tina Müller und Hans-Willi Schroiff

[11]Vorwort zur 2. Auflage

Seit wir 2012 die erste Auflage von »Warum Produkte floppen« geschrieben haben, ist so manches passiert.

Zunächst mal mit uns beiden. Tina Müller hat eine Zeitlang als Marketingvorständin bei Opel die Marketingkampagne »… im Kopf umgeparkt« konzipiert. Und man hat an ihrem Beispiel festgestellt, dass Erfolge im Marketing nicht davon abhängen, dass man jahrelang in einer Branche gearbeitet haben muss, um erfolgreich zu sein. Dann ist sie 2017 CEO von »Douglas« geworden und hat sich wieder mit der Kosmetik beschäftigt, allerdings diesmal aus der Perspektive eines Handelsunternehmens. Über die Herausforderungen und Erfolge wird sie in diesem Buch berichten.

Hans-Willi Schroiff hat mit seinem Beratungsunternehmen »MindChainge« Kunden aus vielen Branchen und Ländern » … den Kopf verdreht« und sie Dinge anders denken lassen, damit sie bewusst anders handeln können. Auch hier gilt die allgemeine Erkenntnis, dass ein grundsätzliches Kundenverständnis als Erfolgsfaktor branchenspezifische Kenntnisse in den Schatten stellt. Seine Lehrveranstaltungen mit vielen Master-Studierenden an der RWTH in Aachen, an der Tuck School of Business (Dartmouth College) in Hanover (USA) und an der European Business School in Oestrich-Winkel haben entscheidend dazu beigetragen, jüngere (digitale) Zielgruppen besser verstehen zu können und ihnen kontemporäre Angebote zu machen. Auch in Zeiten der Agilität bewahrheitet sich sein Credo von der höheren Erfolgswahrscheinlichkeit durch ein regelgeleitetes Handeln bei der Konzeption und Einführung neuer Produkte.

Und dabei haben wir uns natürlich im Laufe der Jahre auch verändert und viele von unseren Behauptungen und Thesen aus der ersten Auflage auf den Prüfstand stellen können. Und am eigenen Leib erfahren können, ob das, was wir glauben, leben und lehren, tatsächlich auch zu besseren Entscheidungen und zu einem größeren Unternehmenserfolg führt. Darüber wird zu berichten sein.

Aber auch im Markt hat sich eine Menge verändert. Vieles von dem, was wir 2012 noch für gegeben und richtig erachtet haben, ist durch die Zeitläufte angenagt bzw. hinweggespült worden. Daher bedarf es dringend einer Revision der Randbedingungen, was wir vor nicht allzu vielen Jahren noch als gesetzt betrachtet haben. Das ist ein weiterer Grund für einen Kassensturz und die Prüfung, was davon aus unserer Sicht relevant ist und was wir getrost als vorübergehende Erscheinung betrachten sollten.

Der Haufe Verlag war es daher auch wieder, der uns sechs Jahre später empfohlen hat, das Buch zu aktualisieren und mit unseren neuen Erfahrungen anzureichern. Es ist viel passiert in den letzten Jahren. Erfolgreiche Markenarbeit im digitalen Zeitalter ist sehr [12]viel komplexer und anspruchsvoller geworden. Gerade auf der Handelsseite erleben wir einen Schwarm von neuen Gründermarken und Start-ups, die mit Neuprodukten und Dienstleistungen den Markt erobern wollen und in die Regale und auf die E-Commerce-Plattformen und Marktplätze drängen. Die Floprate ist enorm. Um so wichtiger ist es, sich auf die Erfolgsfaktoren zu besinnen, die in der heutigen Zeit genauso gelten wie vor Jahren. Diese Erfolgsfaktoren gelten für Produkte und Dienstleistungen, für jede Geschäftsidee.

Deshalb nehmen wir auch in Anspruch, ein praktischer Guide für alle Gründer und Start-up-Unternehmen zu sein, denn wer auch immer mit einer neuen Idee am Markt bestehen will, muss sich die eine entscheidende Frage stellen: Ist die Idee für ausreichend viele Kunden relevant, um damit, wenn auch nicht sofort, aber irgendwann profitabel zu sein, und differenziert sie sich genug vom Markt. Nur wenn beide Fragen mit Ja beantwortet werden, hat eine Start-up eine Chance auf Erfolg. Der Schwarm der neuen erfolgreichen Start-up- und Gründermarken hat traditionelle Marken mehr als früher unter Druck gesetzt, sich weiterzuentwickeln und neue relevante Angebote zu schaffen. Wir beschäftigen uns damit, wie man Traditionsmarken disruptiert, um weiter erfolgreich zu bleiben. Das bedarf heute nämlich deutlich mehr Mut und deutlich größerer Schritte. Jeder Markenmanager in großen Konsumgüterkonzernen steht heute vor der Herausforderung dieses schnellen Wandels und muss aufpassen, dass die Marke für Innovationen nicht zum Negativ-Halo wird, da das traditionelle Image der Marke sogar negativ auf neue Angebote abstrahlt. Was dann? Anhand einiger Beispiele werden wir Wege aufzeigen, sich wieder neu zu erfinden, ohne den Kern der Marke zu beschädigen.

Obwohl sich vieles verändert hat, unterliegt der Konsument bzw. Nutzer zwar einer zunehmenden Vielzahl von äußeren Anstößen, die seine Präferenzen beeinflussen. Aber im Kern ist und bleibt der Verbraucher ein (menschliches) analoges Wesen, der mit allen Emotionen und Irrationalitäten eine Kaufentscheidung fällt … und dabei immer recht hat.

Lange Rede, kurzer Sinn. Diese Neuauflage wird unsere grundlegenden Aussagen von 2013 nicht völlig auf den Kopf stellen. Aber wir werden an vielen Punkten präziser auf die sich verändernden Randbedingungen in der Konzeption und Vermarktung eingehen und damit unsere Mission auf eine kontemporäre Handlungsplattform heben.

In diesem Sinne wünschen wir unseren Lesern vergleichbare »Aha-Erlebnisse«, wie wir sie in den letzten sieben Jahren für uns verbuchen konnten.

Auch an dieser Stelle müssen wir uns bei einer Reihe von Personen bedanken, die uns seit 2012 mit neuen Ideen und Sichtweisen begeistert haben.

[13]Tina Müller dankt ihren Wegbegleitern, die sie so tatkräftig unterstützt und ihr die Freiheit gelassen haben, große deutsche Traditionsmarken zu transformieren und wieder fit für die Zukunft zu machen.

Hans-Willi Schroiff dankt seinen Beratungskunden für viele herausfordernde Diskussionen und Situationen und seinen akademischen Kollegen, Doktoranden und Master-Studenten von der RWTH Aachen, der Tuck School of Business und der European Business School (EBS) für neue Einsichten.

Düsseldorf und Neuss, im Januar 2020

Tina Müller und Hans-Willi Schroiff

[15]1 Einleitung

In jedem Jahr werden in Deutschland eine große Zahl an Produkten und Dienstleistungen neu eingeführt. Teilweise ersetzen sie bestehende Produkte, teilweise sind es mehr oder minder substanzielle Variationen bestehender Produkte und teilweise sind es völlig neue Angebote. Alle werden lanciert in der Hoffnung, dass sie sich im jeweiligen Markt erfolgreich platzieren und dem Unternehmen Umsatz und Ertrag bescheren, um dessen oberstes Unternehmensziel – profitables Wachstum – zu erfüllen.

Leider bestätigt sich diese Hoffnung nicht immer, die Rechnung geht nicht in allen Fällen auf. Unterschiedlichste Untersuchungen zeigen immer und immer wieder, dass sich die meisten dieser Hoffnungsträger nicht dauerhaft in ihrer Kategorie verankern können. In der ersten Ausgabe von »Warum Produkte floppen« (2013) haben wir uns auf faktenbasierte Aussagen von renommierten Marktforschungsinstituten wie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) oder Nielsen bezogen. Je nach Erhebungsmethode finden sich zwischen 60 bis 80 Prozent aller Neueinführungen ein Jahr später im Handel nicht mehr wieder. Sie sind einfach verschwunden – und zwar meistens, ohne große Aufmerksamkeit erregt zu haben. Oder sie haben am Anfang zum Beispiel über Social Media einen guten Start, der nachhaltige Erfolg stellt sich jedoch nicht ein. Wohlgemerkt, hier handelt es sich nicht um ein singuläres Ereignis – nein, dieses Phänomen lässt sich Jahr für Jahr mit schöner Regelmäßigkeit bestätigen, Tendenz in der von Start-ups durchdrungenen Wirtschaft eher steigend. Das wirft eine Reihe von Fragen auf.

Zunächst die Frage, wie das passieren kann. Ist nicht jede Bilanzpressekonferenz getragen von dieser kollektiven Hoffnung auf Erfolg und werden dort nicht der Financial Community Aussagen präsentiert, die jeden Zweifel an Realisierung der Unternehmenserfolge im Keim ersticken? Niemand stellt offensichtlich zu diesem Zeitpunkt infrage, dass irgendetwas nicht klappen könnte.

Dann die Frage, warum das hinterher anscheinend keiner merkt. Oder zumindest nicht so offen darüber spricht. Wenn man schon eine Innovationsquote PR-mäßig propagiert, dann könnte man auch Flopraten in der gleichen Art und Weise kundtun. Das tut natürlich niemand, weil das der kollektiven Euphorie abträglich ist und auch ein ganz schlechtes Licht auf die verantwortlichen Manager wirft – aber ehrlicher wäre es schon, vor allem den Aktionären des Unternehmens gegenüber.

Es ist müßig, sich um Prozentzahlen zu streiten und ob es ein bisschen mehr oder weniger sein kann, aber Sie haben richtig gelesen: Deutlich mehr als die Hälfte aller neuen Produkte und Marken wird zwölf Monate später wegen offensichtlicher Erfolglosigkeit wieder aus den Regalen des Handels entfernt. Und bedauerlicherweise scheint es sich [16]um ein alljährlich wiederkehrendes Phänomen zu handeln – und nicht um eine temporäre Ausnahme. Seit der ersten Auflage dieses Buches (2013) sind uns keine Untersuchungen bekannt, aus denen schlüssig hervorgeht, dass sich die Befunde von damals grundsätzlich verändert haben. Im Gegenteil – addiert man die große Dunkelziffer der Neueinführungen mit einem wie auch immer gearteten »digitalen Nutzen«, so können wir mit Sicherheit keine Besserung der Verhältnisse konstatieren: Der Großteil der Aktivitäten verschwindet immer noch stillschweigend in den Archiven der Anbieter-Unternehmen.

Heißt das, dass sich nach weiteren sechs Jahren praktisch nichts getan hat und wir nach wie vor den gleichen Status quo kommentieren werden, den wir bereits 2013 diskutiert haben? Das ist keineswegs der Fall – im Gegenteil. Seit dem Erscheinen der ersten Auflage sind wir alle Zeugen einer immer weiter fortschreitenden Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen geworden. Die wirkte besonders stimulierend und generierte eine willkommene Aufbruchstimmung bei Gründerinnen und Gründern, die wir als »Start-up-Mentalität« kennengelernt haben. Neue Konzeptionen des Produktentwicklungsprozesses (z. B. »Agilität«) sind hinzugekommen, die auch dazu geführt haben, dass sich Prozesse bei der Neuproduktentwicklung einer immer stärker werdenden Anforderung nach Verschlankung und der Kompression von Zeit und Kosten unterwerfen mussten. Mehr und mehr machen sich Grundhaltungen breit, wonach auch nicht final marktreife Produkte gelauncht werden – weil die Entwicklung eines Produktes nie aufhört, sondern ständige Weiterentwicklung die Regel ist, die aufgrund von schneller Rückmeldung durch die Nutzer nie aufhört. Traditionell geprägte Entwicklungszyklen, die einen Launch z. B. nur dann vorsehen, wenn das Produkt in der Entwicklung wirkliche Marktreife erlangt hat, geraten da im öffentlichen Meinungsbild dynamischer Macher leicht ins Hintertreffen.

Nicht zuletzt hat sich damit der Prozess der Ideengenerierung bzw. der Entwicklung von Prototypen in großen Teilen verändert.

Viele Unternehmen praktizieren mittlerweile Kosten-, Zeit- und Risikominimierung bei ihren Neuprodukt-Pipelines, indem sie ihre Entwicklungsschiene nach extern verlagern und sich mehr und mehr auf ein extensives Start-up-Monitoring beschränken. Die vielversprechendsten Start-ups werden dann von den Unternehmen absorbiert – also gekauft und in eine bestehende Unternehmensstruktur einverleibt. Was auf den ersten Blick durchaus Sinn zu machen scheint, erweist sich in den meisten Fällen als problematisch (vgl. Pöhler, 2019). Fragen wie z. B. die Tiefe der Integration in das neue Unternehmen und in dem Zusammenhang die Übernahme bzw. Neubesetzung der Führungsmannschaft des akquirierten Start-ups sind nicht einmal grundsätzlich geklärt und wahrscheinlich auch wegen der Verschiedenartigkeit der jeweiligen Konstellation kaum generell beantwortbar.

[17]Sehr viele Start-ups scheitern allerdings , weil die Regelwerke von traditionell gewachsene Unternehmen mit den Regelwerken der »New Economy« deutlich inkompatibel sind. »Schnelles Scheitern« z. B. als akzeptable Handlungsmaxime von Start-ups ist nach wie vor den Finanzchefs von an der Börse notierten Unternehmen nur schwer zu vermitteln. Die Schwierigkeiten bei der Integration von Start-ups (vgl. Pöhler, 2019) und einer verbreiteten Unfähigkeit oder eines Unwillens auf deren Seite, sich den Regularien eines Großunternehmens zu unterwerfen, sind bekannt.

In der Konsequenz bildet sich das Erfolgsmuster von Start-ups noch deutlich negativer ab, als wir das in der Vergangenheit von klassischen Neuproduktentwicklungsstrategien gesehen haben. Nach wie vor verfügen wir nicht über belastbare Statistiken, wie wir sie aufgrund von konkreten Marktzahlen berichtet haben. Aber die empirische Evidenz über die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten von Start-ups verdichtet sich dahingehend, dass wir momentan von einer Erfolgsquote von ca. 5-10 Prozent ausgehen müssen. Das ist noch einmal deutlich weniger als die Erfolgsquote von 20-40 Prozent, über die wir in 2013 berichtet haben.

Die Fragen, die sich heute wieder stellen, sind weitestgehend identisch mit denen, die wir bereits 2013 diskutiert haben. Deswegen bewegen wir uns in dieser Neuauflage bei den Grundfragen weitgehend innerhalb des gleichen theoretischen Grundgerüstes, dass wir seinerzeit aufgespannt haben. Aber wir werden uns im weiteren Verlauf immer wieder fragen, ob denn auch die Antworten die gleichen geblieben sind.

Wir gehen in der zweiten Auflage von »Warum Start-ups und Produkte floppen« wieder den Dingen auf den Grund und zerren diejenigen Themen ans Tageslicht, die man als die »zehn Todsünden im Marketing« beschreiben könnte. Und zwar nicht aus der Perspektive des akademischen Elfenbeinturms oder etwa der Betroffenen in den Unternehmen, sondern aus dem neutralen Blickwinkel einer Marketingexpertin und Unternehmensführerin und eines Marktforschungsmannes und Unternehmensberaters. Gemeinsam und doch komplementär vertreten wir ein einfaches Prozessmodel der Faktoren des Markterfolgs und diskutieren aus unserer jeweiligen Sicht heraus, welche Dinge schief gehen, warum sie nicht funktionieren und was man möglicherweise dagegen tun könnte. Das aber nicht mit der üblichen Stammtisch-Kollegenschelte und auch nicht mit dem zitatschwangeren akademischen Zugang zu Problemen, die keine sind – sondern mit dem professionellen Blick für das Wesentliche und einer klaren Ansage darüber, was man denn machen könnte. Letzteres nicht mit dem Anspruch auf Absolutheit, sondern vor dem Hintergrund unseres langjährigen Erfahrungspotenzials.

Zunächst stellen wir vor, worauf es nach unserer Ansicht in der erfolgreichen Vermarktung von Produkten und Start-ups wirklich ankommt. Hier glauben wir nach wie vor an ein einfaches, aber realistisches Erfolgsmodell mit den drei Basiskonstrukten Innovation, Marke und Performance-Messung.

[18]Konsumenten begeistert man immer dann mit innovativen Ansätzen, wenn zwei wesentliche Merkmale vorhanden sind: erlebte Neuheit und persönliche Relevanz. Das sagt sich so einfach, ist aber in der Praxis nicht immer leicht zu realisieren. Wir führen die Leser durch ein Prozessmodel, dessen Umsetzung kanalneutral zu innovativen Produktkonzepten führt, die den großen Vorteil haben, nachweislich konsumentenzentriert zu sein. Die Tragfähigkeit der Konzeptidee bei den Verbrauchern bzw. Nutzern ist und bleibt der zentrale Wertschöpfungsanker bei einer Innovation überhaupt und dementsprechend befasst sich ein großer Anteil dieses Buchs auch mit den Erfolgsfaktoren eines »winning concept« und wie man die größten Fehler bei der Konzeptgenerierung vermeidet. Dabei ist es völlig unerheblich, ob ein Produkt oder eine Marke über analoge oder digitale Kanäle bzw. über den stationären Einzelhandel vermarktet wird, ob es einen Unternehmensmarke oder eine Persönlichkeitsmarke ist und welcher Weg der Bekanntmachung gewählt wird.

Die Marke als psychologisches Trägersystem

Die Bedeutung der Marke als psychologisches Trägersystem für Produkte ist unbestritten. Umso unverständlicher, dass in vielen Unternehmen Markenführung nicht als strikter Prozess etabliert ist und auf allen Touchpoints die Marke vielfach inkonsequent und für Konsumenten missverständlich geführt wird. Wir werden an die grundlegende Logik einer Marke als emotionales Nutzenbündel erinnern und schlagen auch hier wieder ein Prozessgeschehen vor, anhand dessen man grundlegende Fehler in der Definition der Marke, ihrer Inszenierung und der Passgenauigkeit zu den unter ihr vermarkteten Produkten minimiert. Im digitalen Zeitalter beobachten wir Hunderte von neuen Gründermarken, die zum Teil vielversprechende Produkte lancieren, jedoch daran scheitern, eine Marke aufzubauen. Wir erläutern, was die Voraussetzungen sind, nachhaltig und erfolgreich eine neue Marke zu platzieren.

Schließlich wenden wir uns dem gesamten Bereich der Performance-Messung zu – also den Feedback-Schleifen nach der Einführung eines Produkts. Hier werden zwei grundlegende Probleme diskutiert. Zunächst einmal geht es um alle Vorgänge bei der Festlegung eines Vermarktungsplans und der Einigung über die Absatzziele in einem definierten Vermarktungszeitraum. Pläne werden anscheinend immer mehr von einem primären Wunschdenken in den Unternehmen bestimmt und immer weniger von gesichertem Wissen über die konkreten Absatzmöglichkeiten, die das neue Produkt bzw. Start-up bietet. Hier offerieren wir gleich mehrere Zugangsweisen, wie man sich einem realistischen Plan nähert und was das zum Beispiel auch für die Budgetverteilung in einem Kommunikations-Etat bedeutet.

Faktoren der Vermarktungshygiene und Launch-Kontrolle

Ein weiteres Problem besteht in der Logik und in den Entscheidungsprozeduren im Zusammenhang mit einer Launch-Kontrolle. Das beste Produkt gepaart mit der besten Marke wird nicht erfolgreich sein, wenn grundlegende Faktoren der Vermarktungs[19]hygiene außer Acht gelassen werden. Wir gehen auf die wichtigsten Vorgehensweisen und Kennzahlen ein und zeigen auf, unter welchen internen Bedingungen eine Launch-Kontrolle erfolgen muss und mit welchen konkreten Implikationen unter der jeweiligen Erkenntnislage gehandelt werden muss.

Wir diskutieren ebenfalls eine Reihe von weiteren Faktoren, die einen systematischen Einfluss darauf ausüben, ob ein Unternehmen mit neuen Produkten durchgängig erfolgreich ist. Dazu gehören selbstverständliche Themen wie die interne Organisation, Abstimmungen zum Beispiel zwischen Forschung & Entwicklung und Marketing, die Frage der Einbeziehung von Mitarbeitern und Kunden in den Prozess der Ideen-Generierung und den Entwicklungsprozess bis hin zu Fragen der Rekrutierungspolitik bei neuen Mitarbeitern.

Alle Teile des Buches zeichnen sich durch die große Praxisnähe aus, die den beiden Autoren zu eigen ist. Inhalte, Diskussion und Handlungsempfehlungen, die sich aus konkreten Problemstellungen ableiten, sind auf ihre Effektivität und Effizienz hin geprüft und haben sich in erfolgreichen Umsetzungen bewährt.

Markt- und Konsumentenorientierung

Ein weiteres Charakteristikum ist die fundamentale Markt- und Konsumentenorientierung, die unseren Überlegungen zugrunde liegen. Wir glauben mehr denn je fest daran, dass der Verbraucher als analoges Wesen das Maß aller Dinge ist und man daher gut beraten ist, sich immer wieder zu vergewissern, ob und inwieweit das Angebot dem entspricht, was Kunden erwarten bzw. was Kunden neu begeistert. Fast durchgängig an allen Stellen der Wertschöpfungsprozesse basiert unser Ansatz auf häufigen Interaktionen mit Verbrauchern. Das bedeutet in keiner Weise, dass der Konsument die Entscheidungen trifft. Ebenso klar wird daher aufgezeigt, wann die unternehmerische Verantwortung unter Beweis gestellt werden muss und dass man sich nicht hinter Verbraucher und Wettbewerb verstecken kann, wenn etwas nicht richtig läuft.

Dennoch ist das Buch weder ein Ratgeber noch ein Erste-Hilfe-Manual für Dinge, die schon in den Brunnen gefallen sind. Wir verstehen uns in erster Linie als Impulsgeber für interne Diskussionen zu den unterschiedlichen Themen, als Katalysatoren von konstruktiven Gesprächen und nicht als bloße Vermittler von vordergründigen Handlungsanweisungen. In diesem Sinne allein schon unterscheidet sich »Warum Start-ups und Produkte floppen« grundlegend von ähnlich gelagerten Managementbüchern zu diesem Thema.

Produktinnovation als gigantische Wertevernichtung?

Die Konsumgüterindustrie lanciert jährlich Zehntausende von neuen Produkten auf den Markt, Hunderte von neuen Gründermarken und Start-ups drängen auf den Markt in der Hoffnung auf nachhaltiges profitables Wachstum. Jahr für Jahr überschlagen [20]sich auch die Statistiken der Unternehmen zu Innovationsraten. Alle glauben, dass eine immerwährende Steigerung der Anzahl neuer Produkte in der Bilanz als auch in den Augen der Financial Community positiv zu Buche schlägt. Hinzu kommen über die letzten Jahre zahlreiche Gründer- und Start-up-Marken, die ihren Weg häufig ausschließlich über die digitalen Handelswege zum Konsumenten finden. Auch der Handel wird immer professioneller in der Entwicklung von Premium-Eigenmarken und mit der Macht der Distribution setzt er den klassischen Hersteller damit unter Innovationsdruck. Es wird ein unglaublicher Aufwand betrieben. Hinter all den Produkt- und Markenneueinführungen steckt ein hoch komplexer und sehr kostenintensiver Prozess. Umso nüchterner das Ergebnis:

Wichtig

Jahr ein, Jahr aus beträgt die Floprate aller Neueinführungen in Deutschland zwischen 60 und 70 Prozent (vgl. z. B. Wildner, 1999). Haller & Twardawa (2008) stellen aufgrund ihrer Analysen ernüchtert fest, dass es 2008 »in Deutschland mehr als 80.000 beworbene Marken (gibt). 30.000 Artikel werden allein bei den Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Jahr für Jahr neu eingeführt. Rund 70 Prozent davon verschwinden innerhalb von zwölf Monaten aus den Ordersätzen des Handels und nur magere 30 Prozent überleben«.

Wir streiten uns auch hier nicht um Prozentzahlen und ob es ein bisschen mehr oder weniger sein kann, aber Sie haben richtig gelesen: Mehr als die Hälfte aller neuen Produkte und Marken wird zwölf Monate später wegen offensichtlicher Erfolglosigkeit wieder aus den Regalen des Handels entfernt. Und bedauerlicherweise scheint es sich um ein alljährlich wiederkehrendes Phänomen zu handeln – und nicht um eine temporäre Ausnahme.

Das ist schlecht, denn es bedeutet ganz klar eine gigantische Wertevernichtung, und sowohl Aktionäre als auch Unternehmen sollten entsprechend besorgt sein. Man stelle sich nur vor, in anderen Berufsgruppen wäre die Erfolgsquote so gering. Gar nicht auszudenken, wenn zum Beispiel bei chirurgischen Eingriffen nur 50 Prozent der Patienten mit einer gelungenen Operation rechnen dürften!

Die Erfolgsquote von Start-ups ist allerdings noch deutlich geringer: Man muss davon ausgehen, dass von zehn Start-ups durchschnittlich sieben oder acht scheitern, ein bis zwei Unternehmen erzielen einen beständigen Umsatz, jedoch ohne das erwartete Wachstum, und höchstens einem von zehn gelingt am Ende der erhoffte Erfolg. Die Erfolgsquote von nur 10 Prozent erklärt dann auch die sehr hohen Renditeerwartungen: Um ihr eingesetztes Kapital zurückzubekommen, muss für die Investoren im Mittel jedes erfolgreiche Unternehmen in ihrem Portfolio die Verluste von neun anderen Unternehmen auffangen.

[21]Eine Studie von 101 gescheiterten Start-ups (CB Insights, 2019) hat gezeigt, dass es drei wichtige Gründe gibt, warum Start-ups floppen:

Ein Produkt wurde entwickelt, das niemand kaufen wollte. (42 Prozent)Das Budget war aufgebraucht, ehe hinreichende Umsätze erzielt werden konnten. (29 Prozent)Das Gründerteam passte psychologisch nicht zusammen. (23 Prozent)

Der »Deutsche Startup Monitor 2018« ist für uns in der Wahrheitsfindung über die Ursachen nicht wirklich hilfreich. Die Auskünfte von 1.550 Start-ups informieren über z. B. den Anteil an Gründerinnen, die durchschnittliche Arbeitszeit, der Anteil an MINT-Studierenden bei den Gründern, die Orientierung an »Nachhaltigkeit« als einem wichtigen Merkmal des Produktes oder der Dienstleistung, die Erwartungen an Unterstützung durch die Große Koalition und ähnliche Dinge. Für unsere Bewertung ist allerdings eher entscheidend, wie die Erfolgsquote der zahlreichen Versuche ausfällt. Da entdecken wir, dass es nur einen sehr geringen Anteil an Start-ups gibt, die in der sogenannten »Later Stage« »… bereits zu etablierten Marktteilnehmern gereift sind und einen Trade-Sale/Börsengang planen oder durchgeführt haben« (a. a. O., S. 24). Laut Report sind das 1,5 Prozent. Hinzu kommen noch 2,4 Prozent aus der nachfolgenden Stufe (»Steady State«), die »… beabsichtigt oder unbeabsichtigt kein starkes Umsatz- oder Nutzerwachstum (mehr) aufweisen« (a. a. O., S. 24). Dies legt die Schlussfolgerung nahe, dass die Quote der mittel- bis langfristig wirtschaftlich tragfähigen Start-ups so um die 5 Prozent herum liegen könnte. Das ist nicht so viel.

Das allgemeine Gründungsgeschehen nimmt anscheinend ab. Die Gründerquoten sind seit 2003 rückläufig und haben vor allem seit 2014 noch einmal deutlich abgenommen. Sie liegt in 2017 bei 1,1 Prozent, die Nebenerwerbsgründungen liegen dabei über den Vollerwerbsgründungen.

Es ist nicht weiter verwunderlich, dass sich bei der Branchenzuordnung über ein Drittel aller Start-ups (31,6 Prozent) in der Informations- und Kommunikationstechnologie agiert. Bei der Biotechnologie, die wir mit vielen anderen Experten als nächsten großen Kondratjew-Zyklus sehen, finden wir nur 2,8 Prozent. Es kann damit als weitere Schlussfolgerung angedeutet werden, dass die meisten dieser »Innovationen« sich wohl auf die »Digitalisierung« von analog bereits existierenden Angeboten und Dienstleistungen beziehen. Über zwei Drittel ordnen sich konsequenterweise auch einem digitalen Geschäftsmodell zu. »Digitalisierung« hat nur für ca. 17 Prozent wenig oder keinen Einfluss auf das Geschäftsmodell eines Start-ups. 67,7 Prozent sehen sich als Dienstleister für B2B-Kunden.

[22]Interessant für unsere Fragen sind auch die Gründermotive. Die werden in erster Linie mit »Herausforderung« (94 Prozent) und »Unabhängigkeit (86,8 Prozent) angegeben. Man ist persönlich überzeugt: 93,3 Prozent der Gründerinnen und Gründer schätzen ihr Produkt als hochinnovativ ein, 83,6 Prozent ihre Prozesse. Als wichtigste Key Performance Indicator (KPI) werden Umsatzwachstum und Profitabilität gesehen. Allerdings resultiert in 2017 bis 2018 nur bei etwas weniger als 5 Prozent ein Umsatz von mehr als 5 Millionen Euro (a. a. O. S. 65). Als primäre Herausforderungen zur Erzielung weiteren Umsatzwachstums werden gesehen: Vertrieb/Kundengewinnung als Erstes (54,7 Prozent), Produktentwicklung (48,7 Prozent), Wachstum (43,7 Prozent).

Insgesamt konstatieren wir in unserer persönlichen Bilanz, dass es um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Start-ups noch deutlich schlechter bestellt ist als um die Flop-Statistiken, die wir für FMCG-Produkte im Jahre 2013 angeführt haben.

Hier lassen sich eine ganze Reihe von Fragen stellen, die weitestgehend identisch sind mit jenen, die wir bereits 2013 diskutiert haben. Von daher bewegen wir uns auch in dieser Neuauflage bei den Grundfragen innerhalb des gleichen theoretischen Grundgerüstes, das wir seinerzeit aufgespannt haben. Wir werden uns im weiteren Verlauf dieses Buches aber immer wieder fragen, ob denn auch die Antworten die gleichen geblieben sind.

Kein Wunder also, dass Marketing und Marktforschung bisweilen unter Beschuss stehen, zumindest aber unter starker Beobachtung seitens der Controller im Unternehmen. Es wird mehr und mehr nach dem Return on Marketing Investment (ROMI) gefragt. Unternehmensberatungen haben diese Fragestellung seit Langem entdeckt und bieten immer neue, immer subtilere Modelle der Markt-Modellierung, um der Unternehmensleitung Einsichten zu suggerieren, die es so nicht gibt und wohl auch nie geben wird.

Ist das Marketing?

Als sich einer der Autoren ein Butterbrot schmieren wollte, stellte er fest, dass Wertoptimierung, wie wir sie hier kritisieren, auch vor einer Scheibe Kasseler als Brotbelag nicht halt macht.

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Abb. 1: Reduzierte Füllmenge – nicht sichtbar für den Konsumenten

Er öffnete die Packung und staunte nicht schlecht ob der vorher nicht sichtbaren reduzierten Füllmenge (siehe Abb. 1). Natürlich würde ihm die Rechtsabteilung des Unternehmens auf Nachfrage sofort erklären, dass in der Packung auf jeden Fall 100 g sind (und da er es sofort nachgewogen hat, würde er es auch glauben). Aber was rechtens ist, muss ja nicht richtig sein. Dann wird das Unternehmen darauf verweisen, dass alle anderen es genauso machen. Traurig genug, aber dadurch wird es immer noch nicht richtig. Und dann stellt ihm seine Ehefrau zu allem Überfluss auch noch die Frage, ob das denn jetzt »Marketing« sei.

Ein führender deutscher Hersteller von Wasch- und Reinigungsmitteln machte es im August 2013 genauso. In die Phalanx seiner 1.000 ml-Weichspüler-Varianten stellt er gleichpreisig (!) eine 900 ml-Variante – wie alle anderen in der 1.000 ml-Flasche und daher auf den ersten Blick nicht erkennbar. Man musste schon explizit alle Etiketten und Preise am Regal vergleichen bzw. die Flaschen öffnen, um festzustellen, dass die 900 ml-Variante bei gleichem Preis eine deutliche Unterfüllung aufweist und damit eine für den Kunden getarnte Preiserhöhung darstellt.

Und da stellt sich erneut die Frage, ob so etwas denn »Marketing« ist. Vielleicht versuchte man sich im Unternehmen an einer bestimmten Form von Wertschöpfung – Kundenorientierung oder Marketing wird hier jedenfalls nicht dokumentiert.

[24]Aus unserer Sicht erfolgte auf diesen Kostenoptimierungswahn in den letzten Jahren für viele große Konsumgüterhersteller die Retourkutsche mit einer Fülle von Gründer- und Start-up-Marken, die ihre Haltung zur Qualität und zum Produktversprechen auf einem völlig neuen und hohen Niveau konzipiert haben, dass der Konsument es dankbar aufgenommen hat. Erfolgsfaktoren waren der Mut zu Innovation, das Bekenntnis zu hochwertigen Inhaltsstoffen und Manufaktur-Herstellprozessen sowie eine authentische Vermarktung über Social Media, fernab von »20 Sekunden-TV-Spots«.

Der Konsument war gelangweilt von den herkömmlichen Angeboten, die sich immer weniger differenziert haben. Die Zeit war und ist reif für ein wertebasiertes Marketing, das die Zielgruppe in den Mittelpunkt stellt und nicht auf herkömmliche Optimierungstricks fokussiert.

Und daher wollen wir gleich zu Beginn klarstellen, dass wir »Marketing« nicht verstehen als die Anwendung verhaltenspsychologischer Tricks zur bewussten Konsumententäuschung (vgl. Hennig-Thurau, 2013), sondern als zentral steuernde Funktion in einem Unternehmen zur Identifikation und Befriedigung von Kundenbedürfnissen – als primärer Wertschöpfungstreiber aus Konsumentensicht und nicht als Wertevernichter.

Wichtig

Die größten Erfolge in der Marketinggeschichte wie Red Bull, Apple, Nivea, Lululemon, Starbucks, Nike oder Netflix sind Erfolge von Marketeers – schöpferisch starke Unternehmer, die ein Gespür für die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe hatten und zur richtigen Zeit mit einer innovativen Marke auf den Markt kamen, die sich von anderen differenzierte und für den Konsumenten von höchster Relevanz war. Und dies wurde wissenschaftlich unterfüttert von dem theoretischen Konzept der marktorientierten Unternehmensführung, bei der die Orientierung am Kunden im Mittelpunkt steht.

»Unternehmen« statt »Unterfüllen«: Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik

Es erscheint uns daher an der Zeit, dass sich CMOs und Marketingfachleute wieder als Unternehmer (und nicht als Unterfüller) definieren und etwas unternehmen, überdauernde Werte schaffen und sich nicht in Randdiskussionen wie »Digital«, »ROI-Modelle« oder »Big Data« verlieren, sondern den Kern ihrer Aufgabe in Angriff nehmen, nämlich nachhaltigen Unternehmenswert zu schaffen durch den langfristigen Aufbau von profitablen Marken.

Denn nur Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik ist die Keimzelle innerhalb des Unternehmens für profitables Wachstum. Nur wenn die Marke als psychologisches [25]Trägersystem kontinuierlich selbstähnlich gepflegt wird und durch differenzierende und relevante Innovationen stetig genährt wird, kann ein Markenartikel-Unternehmen sich erfolgreich am Markt behaupten und Marktanteile gewinnen. Die Betonung liegt hier auf kontinuierlich und stetig, denn Ausrutscher werden nur einer starken Marke verziehen – und dies auch nicht dauerhaft.

Analyse der Ursachen des Misserfolgs

In den heutigen schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Märkten muss ein Markenartikel ständig neue Anreize schaffen und auch im Wettbewerb mit Start-up- und Influencermarken sowie Premium-Handelsmarken immer einen Schritt voraus sein, um Mehrwert zu generieren, der sich kapitalisieren lässt. Deshalb ist die Innovations- und Neuproduktpolitik von zentraler Bedeutung und genau hier passieren die meisten Fehler, wie die hohe Floprate zeigt.

Mit genau dieser Fragestellung – der Schaffung von profitablem, nachhaltigem Wachstum – waren wir beide in den letzten Jahrzehnten in der Rolle des CMOs und CEOs und des weltweiten Marktforschungschefs und Markenberaters Tag für Tag intensiv beschäftigt. Basierend auf der langen Erfahrung von uns beiden in der Praxis des Marketings und der Marktforschung für die Markenartikel- und Konsumgüterindustrie sowie für einen der größten Premium Multi-Channel-Händler und aus der Sicht eines Lehrenden an deutschen und amerikanischen Top-Universitäten wollen wir wieder Bilanz ziehen, die Ursachen des Misserfolgs analysieren und aus unserer Sicht die Gründe aufzeigen, was im Wertschöpfungsprozess permanent falsch läuft. Und sicherlich auch unsere Meinung dazu kundtun, was man anders machen kann oder sollte, um das Ausmaß dieser Wertevernichtung bei Produktinnovationen und Startups etwas einzudämmen.

Und so handelt dieses Buch eigentlich von einer Selbstverständlichkeit – dem Anspruch des Marketings auf die Führungsrolle im Unternehmen. Von der Rezeption der Kundenwünsche bis hin zur Garantie für profitables Wachstum.

Wir haben zehn Hauptgründe herausgefiltert, die dazu führen, dass Produkte und neue Marken sich nicht dauerhaft in den Köpfen und Herzen der Verbraucher verankern. Wir diskutieren aus unterschiedlichen Blickwinkeln, wie es dazu kommen kann und warum dieser wenig wünschenswerte Zustand in den Unternehmen fortbesteht. Diese zehn Gründe orientieren sich hauptsächlich an drei Wertschöpfungsketten, drei konsumentenzentrierten Stufen, die alle perfekt inszeniert werden und ineinandergreifen müssen:

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Abb. 2: Die drei Wertschöpfungsketten des Marketings (Quelle: Schroiff, in Vorbereitung)

Vom Weltwissen zur Konzeptidee

Wir glauben, dass ein erster wichtiger Schritt bei der Wertschöpfung darin besteht, ein konsumentenzentriertes (Produkt-)Konzept zu generieren. Wohlgemerkt, kein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern ein Konzept steht also am Anfang unserer »Schöpfungsgeschichte«. Dieses Konzept sollte in der aktuellen Konsumenten- und Marktrealität begründet sein. Natürlich wird das Konzept von einem psychologischen Trägersystem namens Marke getragen, aber zunächst einmal besteht die Voraussetzung für Erfolg darin, etwas zu schaffen, das einen neuen und relevanten Nutzen für Verbraucher darstellt. Das gestaltet sich nicht von alleine, sondern resultiert aus einer intensiven und kontinuierlichen Beschäftigung mit der sich beständig verändernden Realität von Konsumenten und Märkten. Die daraus entstehenden Vorstellungen über die Wirklichkeit bilden die Basis für das, was wir im weiteren Verlauf dieses Buchs geleitete Kreativität nennen werden. Wir glauben fest daran, dass Innovation Pipelines langfristig planbar sind und dass sie einer systematischen Organisation bedürfen, um dies zu leisten. Wir glauben nicht ausschließlich an die Faszination des kreativen Augenblickes, der den Schöpfer treffen kann – oder auch nicht. Der Zufall generiert nicht beständig so etwas wie 16 Prozent Umsatzrendite. Innovation ist zu wichtig, um das Thema allein dem Zufall zu überlassen. Sie muss systematisch orchestriert und inszeniert werden.

Von der Konzeptidee zum Markenartikel

Ideen sind noch keine Angebote im Regal – sie müssen systematisch und regelgeleitet geschaffen werden. Sei es hinsichtlich der funktionalen Produktleistung, der Aufmerksamkeit erregenden Verpackungsgestaltung, der zum Erstkauf hinführenden Kommunikation, der Konstellation an Maßnahmen, die im weitesten Sinne zusätzlich den Abverkauf fördern (Promotion). Alle diese separaten Wertkreise müssen zusammen und konsistent unter dem konzeptionellen Dach vereint werden. Am Ende steht idealerweise ein in sich geschlossenes Angebot, das in all seinen Facetten die konzeptionelle Idee implizit (und explizit) reflektiert. Die Summe der Arbeit auf allen [27]Realisierungsebenen des Produkts mündet im unmittelbaren Aufforderungscharakter, in der immanenten Attraktivität, in der ästhetischen Faszination und einer Reihe von weiteren Dingen, die untrennbar mit erfolgreichen Einführungen verbunden sind. Lässt nach dem Erstkauf die erlebte Produktqualität nichts zu wünschen übrig und steht sie im unmittelbaren Einklang mit den generierten Leistungserwartungen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit für Wiederkäufe, die Wiederkaufsrate, aufgrund von erlebter Produktzufriedenheit. Ist dies nicht der Fall, dann sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Markterfolgs.

Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum

Einer der Autoren hat – vor dem Hintergrund seines akademischen Interesses an den Ursachen von Markterfolg – über Jahre hinweg ziemlich viele Produkteinführungen analysiert und bewertet, dies über eine ganze Anzahl von Industrien hinweg und unabhängig von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen. Eine Schlussfolgerung aus dieser Besessenheit drängt sich unmittelbar auf: Ein besonders großer Anteil der Flops resultiert entweder aus einer von der Realität völlig losgelösten Planung oder aber aufgrund teilweise ziemlich basaler Fehler bzw. Unzulänglichkeiten im konkreten Launch-Prozess. Das erscheint uns deshalb so tragisch, weil solche Fehler wenig zu tun haben mit der Attraktivität der Produktinnovation bzw. dem emotionalen Versprechen von Marken – es handelt sich einfach um grundlegende planerische und exekutionale Defizite. Bedeutsam erscheint uns auch, dass der planerische Fehler wohl sehr einseitig zu sein scheint. Es überwiegen eindeutig zu optimistische Planungen – d. h. der Einführung wird in der Regel mehr Umsatzpotenzial zugetraut, als sie tatsächlich später im Markt erreichen wird. Kommen gar die beiden Kardinalfehler zusammen, überoptimistische Planung und mangelhafte Exekution in der Umsetzung, dann ist das Erscheinen der Todesanzeige für das neue Produkt vorprogrammiert.

Dass in den Unternehmen bei der Planung zwar intern und extern hohe Erwartungen geweckt werden können (sprich: begeisternde Jahresplanungen) und dass man sich in der Umsetzung ebenfalls ex ante vorauseilend als Kostenoptimierer profilieren kann (sprich: ständig sinkende Kommunikationsbudgets bzw. Promotion-Etats), darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass bei einer Kultivierung dieser Vorgehensweise am Ende sowohl das Unternehmen als auch der Aktionär feste draufzahlen.

In jeder dieser drei Wirkkreise lassen sich also Gründe für einen späteren Misserfolg am Markt diagnostizieren – aber gleichermaßen im Umkehrschluss damit auch Mittel und Wege, wie man es schafft, die Floprate deutlich zu verringern.

Was Ihnen dieses Buch bietet: Zehn Todsünden in drei Kapiteln

Wir wollen keine Zeit verlieren und Ihnen unsere Liste mit den zehn Todsünden des Marketings vorstellen. Keine Angst, auf jede einzelne Todsünde gehen wir später im Detail ein, aber jetzt muss der ganze Sündenkatalog zur Steigerung der Neugier erst [28]einmal in eine Gesamtübersicht, die auch die Organisation dieses Buches und seiner Inhalte insgesamt widerspiegelt:

Kapitel3Innovation – Vom Consumer Insight zum Produktkonzept3.1Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept3.2Keine Konsumentenorientierung3.3Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation3.4Keine empirische Überprüfung von Ideen und KonzeptenKapitel4Marketing-Mix – Vom Produktkonzept zum Markenartikel4.1Keine klare Markenpositionierung4.2Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung4.3Keine Logik zwischen Marke und Marketing-MixKapitel5Erfolgskontrolle – Von der Produkteinführung zum profitablen Wachstum5.1Keine realistische (Finanz-)Planung5.2Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen5.3Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay

Wir deklinieren und diskutieren die einzelnen Prozessschritte – immer alternierend aus der Perspektive des Marketings und der Marktforschung. Wir vertreten persönliche Ansichten darüber, was geht und was nicht geht. Wir beleuchten unterschiedlichste Sichtweisen, wie man Wissen um Konsumenten kreativ in erfolgreiche Neuprodukte und Dienstleistungen transferiert und wie man Marken positioniert und implizit inszeniert.

Ziel des Buches ist es, Hilfestellung und Handlungsanweisungen zu geben, damit Sie in der Markenführung oder als Gründer die wesentlichen Fehler in der gesamten Wertschöpfungskette vermeiden. Wir wollen Ihnen unsere Ansichten vermitteln, die hoffentlich dazu beitragen, die Floprate signifikant zu senken.

Aber Vorsicht: Dies kann nur durch eine ganzheitliche Prozessoptimierung gelingen. Jede Ereigniskette ist immer nur so belastbar wie ihr schwächstes Glied. Nur an einer einzigen Stelle der Wertschöpfungssequenz operative Exzellenz an den Tag zu legen und in allen anderen Punkten zu versagen, führt nicht zu der gewünschten Erfolgsbilanz. Und es geht eben auch nur, wenn Marketing und Marktforschung sich als eine schöpferische Einheit begreifen und als Sparringspartner zusammen am gleichen Ziel arbeiten.

[29]Dieses Vorhaben muss sich außerdem an den wirtschaftlichen Erfordernissen des Unternehmens ausrichten. Die Arbeit an der Marke ist keine losgelöste Aufgabe im luftleeren Raum, sondern hat sich in die Gesamtstrategie des Unternehmens einzufügen. Sie ist allerdings nach wie vor der größte Hebel eines Markenartikelunternehmens für zukünftige nachhaltige Gewinnmaximierung.

Am Ende bestimmt der Zuspruch des Konsumenten den Wert der Marke und des Unternehmens. Das sollte man nie aus den Augen verlieren und sich den Konsumentenwahrheiten auch stellen – so weh es manchmal tun mag. Die Unternehmensführung sollte die Marken im Unternehmen als größten und wertvollsten Aktivposten in der Bilanz identifizieren und auch dementsprechend behandeln und pflegen. Dabei müssen die CMOs auch innerhalb der Organisation den Rücken gerade machen und sich stark dafür einsetzen, dass Markenwerte nicht kurzfristiger Umsatz- und Gewinnmaximierung zum Opfer fallen oder in Preisaktionen oder auf dem Promotion-Wühltisch verramscht werden.

Wichtig

Mit Marken ist es wie mit einer heißen Herdplatte: Es dauert länger, bis sie kalt ist, aber wenn sie einmal kalt ist, dann bedarf es sehr viel mehr Energie, sie wieder warm zu bekommen.