Brauchen Controller Theorie? E-Book

Jürgen Weber

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Advanced Controlling
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 77

Beschreibung

Controller sind in Deutschland derzeit einem hohen Veränderungsdruck ausgesetzt. Vielfältige neue Erkenntnisse und Sichtweisen der Wissenschaft und Forschung können dabei helfen, besser zu verstehen, was diese Veränderungen auslöst und wie sich Controller auf diese Veränderungen einstellen können. Dies erfordert nicht nur die Kenntnis einzelner Instrumente und Facetten eines Problems, sondern vielmehr - so die zentrale Botschaft dieses AC-Bandes - auch eine Beschäftigung mit wichtigen Theorien. Theorien sind wie Brillen, mit denen man die Welt betrachtet. Keine Theorie passt für alles. Controller sollten grundlegende Theorien zumindest in Grundzügen kennen und wissen, wann welche Theorie relevant ist. Dabei liegt der Fokus in diesem AC-Band auf dem Instrument der Kostenrechnung als wesentliche Basis zur Steuerung eines Unternehmens. Der Leser kann sehr unterschiedliche Sichtweisen der Kostenrechnung kennen lernen, hinter denen verschiedene theoretische Standpunkte stecken. Daraus werden wichtige Konsequenzen der gewonnenen Erkenntnisse für die künftige Ausrichtung der Controllership abgeleitet.

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

1 Warum ist das Thema Theorie für Controller wichtig?

2 Kostenrechnung als Messinstrument

Inhalt der Perspektive

3 Kostenrechnung als Instrument der Planung und Kontrolle

Inhalt der Perspektive

Charakterisierung der Perspektive

Grenzen der Perspektive

4 Kostenrechnung als Instrument der Verhaltenssteuerung

Inhalt der Perspektive

Charakterisierung der Perspektive

Konsequenzen der Perspektive

Fazit

5 Wie kann die Theorie Controllern helfen? – Drei Beispiele

Betrachten, was Manager wirklich mit Informationen anfangen

Vorsicht mit neuen Instrumenten

Manager sind sehr unterschiedlich zu behandeln

Fazit

6 Lessons learned

Literaturverzeichnis

In eigener Sache

Professor Dr. Jürgen Weber lehrt Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Seine Devise ist: »Nichts ist so gut für die Praxis wie eine gute Theorie.« Jürgen Weber ist Herausgeber der Zeitschrift für Controlling & Management. Er ist Autor vieler Bücher, z. B. Einführung in das Controlling, und darüber hinaus einer der Gründungspartner der Managementberatung CTcon.

Bereits erschienen

Jürgen Weber/Sven Schaier/Oliver Strangfeld

Berichte für das Top-Management

Ergebnisse einer Benchmarking-Studie

Advanced Controlling: Band 43

2005. 74 Seiten. Broschur.

ISBN 3-527-50132-0

Berichte für das Top-Management sind »Kernprodukte« des Controllings. Welche Möglichkeiten bestehen, Inhalt, Gestaltung und Erstellung des Monatsberichtes zu optimieren, erfahren Controller und Manager in diesem Advanced-Controlling-Band.

Jürgen Weber

Strategisches Controlling

Wie Controller auf diesem Spielfeld wettbewerbsfähig werden

Advanced Controlling: Band 44

2005. 64 Seiten. Broschur.

ISBN 3-527-50139-8

Die Wurzeln und der Schwerpunkt des Controllings liegen in der operativen Führung. Im strategischen Bereich haben Controller dagegen häufig einen schweren Stand. Controller müssen die Besonderheiten strategischer Führung erkennen und sich darauf in ihrem Handeln ausrichten. Wie sie dabei genau vorgehen sollen, ist Inhalt des AC-Bandes.

Jürgen Weber/Andreas Florissen

Preiscontrolling

Der Weg zu einem besseren Preismanagement

Advanced Controlling: Band 45

2005. 64 Seiten. Broschur.

ISBN 3-527-50140-1

Ein professionelles Preiscontrolling kann wesentlich zu einem erfolgreichen Preismanagement beitragen. Dieser Band erläutert die wichtigsten Prinzipien, Methoden und Instrumente des Preismanagements sowie gibt zahlreiche Tipps zur strategischen und operativen Preisbildung, zur Preisdurchsetzung und zur Preiskontrolle.

Jürgen Weber/Michael Haupt/Mathias Erfort

Kundenerfolgsrechnung in der Praxis

Wie Sie profitable Kunden identifizieren

Advanced Controlling: Band 46

2005. 61 Seiten. Broschur.

ISBN 3-527-50190-8

Häufig fehlt den Unternehmen ein geeignetes Instrumentarium, Kundenerfolge transparent, mess- und steuerbar zu machen. Die Kundenerfolgsrechnung schließt diese Lücke. In diesem Band werden das grundlegende Konzept sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Einführung und Anwendung der Kundenerfolgsrechnung vorgestellt.

1. Auflage 2006

Bibliografische Information

Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese

Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet

über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

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© 2006 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

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Gedruckt auf säurefreiem Papier.

Satz Kühn & Weyh, Freiburg

Druck und Bindung Ebner & Spiegel GmbH, Ulm

Umschlaggestaltung init GmbH, Bielefeld

ISBN-13: 978-3-527-50224-0

ISBN-10: 3-527-50224-6

mobi ISBN: 978-3-527-66638-6

ePub ISBN: 978-3-527-66639-3

Vorwort

Liebe Leser,

kennen Sie das Problem? Sie haben eine neue Produktidee, wissen, dass viele Ihrer Kunden dieses Produkt sehr gut gebrauchen können; allerdings fehlt Ihnen noch der passende Name. Der, der Ihnen sofort einfällt – und sachlich/inhaltlich am besten passt –, ist aber unverständlich oder weckt falsche Assoziationen.

Auf Controller bezogen haben wir mit der Funktion der Kontrolle hier ein schönes Beispiel: Aus vielen empirischen Studien ist bekannt, dass sich Kontrolle sehr segensreich auf das Unternehmensergebnis auswirkt, dass das Unterlassen von Kontrollen somit ein unverzeihlicher Fehler von Controllern wäre. Auf der anderen Seite meint man, dass der Begriff der Kontrolle negativ aufgefasst wird und sucht sich andere Bezeichnungen, wie Plandurchsprache, Abweichungsanalyse oder Performance Measurement.

Ähnlich ist es uns auch mit diesem AC-Band gegangen. Er beinhaltet das Postulat, dass sich Controller stärker mit Theorie auseinandersetzen sollten. Die letzte Berührung vieler Controller mit Theorie fand in ihrem Studium beziehungsweise ihrer Ausbildung statt, und seit dieser Zeit ist in der Theorie sehr viel passiert. In der Praxis ist das Wort »Theorie« allerdings nicht immer gerne gesehen. Schnell verbindet es sich mit der Assoziation »Praxisferne«. Das Wort wird viel häufiger im Zusammenhang mit »Elfenbeinturm«, denn mit »Neue Lösungen« und »Innovation« gesehen. Der vorliegende AC-Band macht deutlich, dass hier ein Umdenken sinnvoll, ja notwendig erscheint.

Also hatten wir den Mut zu einer direkten Benennung. Brauchen Controller Theorie? Wir hoffen, dass dieser Titel keine potenziellen Leser abschreckt, sondern – zumindest durch das Fragezeichen – genügend Interesse weckt, um den Band zu studieren. Um es nicht zu abstrakt werden zu lassen, haben wir als Beispiel das altbekannte Instrument der Kostenrechnung gewählt; jeder Controller kennt es in- und auswendig – und der eine oder andere wird neugierig sein, was es denn da noch theoretisch anzumerken gibt.

Also, viel Spass beim Lesen. Ich bin sicher, dass Ihnen dieser Band neue Einsichten vermitteln wird – und vielleicht führt er ja auch dazu, das Wort »Theorie« in Zukunft weniger »elfenbeinturmmäßig« zu sehen!

Ihr Jürgen Weber

1

Warum ist das Thema Theorie für Controller wichtig?

Theorie ist in der Managementpraxis häufig ein weniger beliebtes Wort. Wer denkt nicht sofort an den »Elfenbeinturm«? Dieser ist geradezu ein Inbegriff der Praxisferne der betriebswirtschaftlichen Theorie. Wer in einem Unternehmen als Theoretiker gilt, muss wachsam sein; er steht vielleicht karrieremäßig schon auf dem Abstellgleis oder gar auf der Abschussliste. In den Ingenieurs- oder den Naturwissenschaften ist das ganz anders. Dort besteht eine sehr enge Verbindung zu den Universitäten und zum Stand des theoretischen Wissens. Dort ist es wichtig, auf dem neuesten Stand zu sein.

Controlling und Theorie scheinen in der Praxis schlecht zusammenzupassen. Zwei Zitate aus einer laufenden empirischen Erhebung zum Stand des Konzerncontrollings in Großunternehmen mögen dies veranschaulichen:

»Theorie? Ich kann mich noch gut an das erinnern, was ich im Studium gehört habe – Kilger & Co. Controlling ist ja ohnehin im Wesentlichen gesunder Menschenverstand.« All das, was in der Controlling-Forschung in den letzten Jahrzehnten entwickelt wurde, ist an diesem Konzern-Controller vorbeigegangen. Kann die Theorie den Controllern in der Praxis wirklich nichts bieten?

»Während in der Unternehmensentwicklung ständig Berater über neueste Entwicklungen im strategischen Management berichten, passiert im Controlling eigentlich nichts. Die letzte Innovation dort war die SAPEinführung.« Dieses Zitat stammt vom Leiter des Zentralbereichs eines Konzerns, in dem das Controlling und die Unternehmensentwicklung zusammengefasst sind. Sind Controller wirklich so innovationsfeindlich? Und wenn ja, warum ist das so?

Kommt man über Theorie und deren Bedeutung für praktisches Handeln ins Gespräch, stößt man häufig auf das Thema IFRS, das Controller derzeit sehr beschäftigt. Das Regelwerk der IFRS ist aber keine Theorie, sondern nur ein neues Wissensfeld, das sich Controller – wohl oder übel – schnell und umfassend erschließen müssen. Damit erscheint schon die grundsätzliche Frage nach Theorie unklar: Controller wissen nicht so recht, was ihre Theorien sind, mit welchen Theorien sie umgehen und welche ihrem Handeln zugrunde liegen.

Die Ursachen hierfür sollte man aber nicht primär auf der Seite der Praxis suchen. Wenn ein Produkt am Markt nicht erfolgreich ist, liegt es in aller Regel am Produzenten, nicht am Kunden. Die Scientific Community im Controlling macht es den Controllern nicht gerade einfach, dem Erkenntnisfortschritt der Theorie zu folgen. Von außen betrachtet sieht die Controlling-Diskussion eher unproduktiv und wenig spannend aus. Die Professoren streiten sich um den vermeintlich richtigen Controlling-Begriff, sie haben kein Einvernehmen über den grundsätzlich zu wählenden Ansatz; sie schreiben Bücher prall gefüllt mit Ausführungen über Instrumente des Controllings, ohne zu sagen, was hinter diesen Instrumenten steht. Auch in den meisten Lehrbüchern ist es schwierig, Ausführungen über verwendete Theorien zu finden. Diese bestimmen die Inhalte nur implizit, und oftmals hat man den Eindruck, dass sich die Autoren über ihre Verwendung nicht im Klaren sind, ja sich gar keine Gedanken gemacht haben.

Controller wie Unternehmen haben mit dieser Situation in der Vergangenheit gut gelebt. Beide waren erfolgreich. Wohl in keinem Land der Welt sind Controller so akzeptiert und besitzen ein derart breites Aufgabenspektrum wie in Deutschland beziehungsweise im deutschsprachigen Raum. Warum also nun die Forderung, den Blick stärker in Richtung Theorie zu lenken, warum das Postulat, sich stärker mit der Theorie zu beschäftigen?

Im Kern lassen sich hierfür zwei zentrale Argumente anführen:

(1) Unternehmen sind einem erheblichen Veränderungsdruck ausgesetzt. Die Folgen der Globalisierung haben längst auch das Management selbst erreicht. Weltweite Produktionsstandorte bedeuten nicht nur weltweite Beschaffungs- und Absatzmärkte, sondern auch ein Aufeinandertreffen unterschiedlicher Managementkonzepte. Dies betrifft auch und insbesondere Controller: In den USA etwa nehmen Controller andere Aufgaben wahr als in Deutschland. Sie sind weit mehr mit Rechnungswesendaten verbunden, sie üben in weit geringerem Maße eine Counterpart-Funktion aus als hier. So kann es dazu kommen, dass in den amerikanischen Unternehmen eines deutschen Konzerns das Thema Risikomanagement nicht bei den Controllern aufgehängt werden darf, weil die US-Wirtschaftsprüfer dies als eine gänzlich unpassende organisatorische Verankerung angesehen haben. Im Stammhaus ist diese Zuordnung dagegen schon seit Jahren üblich.