Coaching und Selbstcoaching mit Transaktionsanalyse E-Book

Günther Mohr

• Herausgeber: EHP Edition Humanistische Psychologie
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: EHP-Praxis
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Seitenzahl: 240

Beschreibung

Eine praktische Einführung in ein integratives Coaching-Konzept, die an der beraterischen Praxis orientiert ist. Sie bietet neben einer soliden Fundierung die Möglichkeit der direkten Umsetzung durch zahlreiche Fallbeispiele und Praxisanleitungen.

Leseprobe

Günther Mohr

COACHINGUNDSELBSTCOACHING

MIT TRANSAKTIONSANALYSE

EHP – PRAXIS

Hg. Andreas Kohlhage

Der Autor:

Günther Mohr (Jg. 1956) integriert als Volkswirt und Psychologe in seiner Arbeit zwei wesentliche Aspekte des Wirtschafts- und Organisationslebens: die ökonomischen Ziele und Notwendigkeiten sowie die persönliche und die Beziehungsperspektive. Auf der Basis von 25 Jahren Praxiserfahrung als Coach und Organisationsberater in den verschiedensten Organisationen unterstützt er Manager und Führungskräfte in ihrer beruflichen wie persönlichen Entwicklung. Als Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC) und durch seine Vorstandstätigkeit in der International Transactional Analysis Association (ITAA) wirkt er an der Weiterentwicklung von Standards und Zertifizierungen für gutes Coaching mit. Im Rahmen seiner Lehrberechtigung als Transaktionsanalytiker im Berufsfeld Organisation bildet er zudem Coaches, Berater und Organisationsentwickler aus.

Autor von deutsch- und englischsprachiger Fachliteratur; zuletzt: Systemisch Organisationsanalyse. Zum vorliegenden Band erscheint als Ergänzung: Workbook Coaching und Organisationsentwicklung mit integrativer Transaktionsanalyse.

Günther Mohr

COACHINGUNDSELBSTCOACHING

MITTRANSAKTIONSANALYSE

Professionelle Beratung

zu beruflicher

und persönlicher Entwicklung

E H P

– 2008 –

© 2008 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach www.ehp.biz

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Redaktion: Corinna Roßbach

Umschlagentwurf: Uwe Giese

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Alle Rechte vorbehalten

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

EPUB-ISBN 978-3-89797-512-5

eBook-Herstellung und Auslieferung: Brockhaus Commission, Kornwestheimwww.brocom.de

Inhalt

Dankesworte

Einführung

1.

Coaching – persönlicher und wirtschaftlicher Nutzen

1.1

Coaching ist Entwicklung

1.2

Der persönliche Nutzen

Respekt und Selbststeuerung

Integrierte Professionalität

1.3

Der wirtschaftliche Nutzen

Coaching minimiert Transaktionskosten

Coaching bringt Qualitätszuwachs

Coaching entwickelt neue Lernkultur

Coaching erzeugt Kompetenzmehrwert

2.

Ein kompaktes Modell – Coaching mit integrativer Transaktionsanalyse

2.1

Integrierte Professionalität als Grundlage für Coaching

2.2

Menschenbild und Organisationsverständnis

Menschenbild

Evolution und Revolution

Wertschätzung gegenüber sich selbst und anderen

Organisationsverständnis

2.3

Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit

Die Grundidee der Persönlichkeitspsychologie der Transaktions analyse

Wie drückt sich die Persönlichkeit aus? – Das Funktionsmodell

Das Herkunftsmodell – Wo kommt ein Erlebens- und Verhaltensmuster her?

Das Werte-Vernunft-Gefühle-Modell

Das Lebensplan-(Skript)-Modell

2.4

Beziehung und Kommunikation

Die Transaktionsanalyse der Kommunikation im engeren Sinne

Die »Spiel«-Analyse

2.5

Kontext und Systembezug

Kontext I: Der Bezugsrahmen

Kontext II: Die »aktuelle « des Sytems

2.6

Entwicklung und Veränderung

Ich-Zustandsebene

Transaktions- und Spielebene

Einordnung des Veränderungsmodells

Skriptebene

Bezugsrahmenebene

Systemveränderung

2.7

Professionsmethoden – Beratungstechniken

Erstexploration

Beratungsvertrag

Beratungstechniken

Skriptveränderung – Umentscheidung (redicision)

2.8

Das Integrative der Transaktionsanalyse

3.

An den Lebensstrom anknüpfen – Emotionscoaching

3.1

Homo emotionicus

3.2

Der Lebensstrom – Die Grundlage von Gefühlen und Grundbedürfnissen

3.3

Das Meldesystem – Die Gefühlstönungen

3.4

Die Überlagerung des Lebensstromes

3.5

Denkgefühle

3.6

Gefühle wahrnehmen und auf sie reagieren

3.7

Angst – die große Triebfeder der Wirtschaft

3.8

Trauer – das unregistrierte Alltagsgefühl

3.9

Verzweiflung und Hoffnungslosigkeit – zwei zentrale Gefühle in Veränderungsprozessen

3.10

Macht und Gefühl

3.11

Der Lebensstrom im Alltag, in Krisen und in der Entwicklung

3.12

Der Lebensstrom in der Begegnung zwischen Menschen

3.13

Die Aufgaben im Coaching

3.14

Generationenübergreifende Gefühle

3.15

Fundamentalinterventionen im Coaching

3.16

Im Coaching den inneren Beobachter schulen

3.16.1

Wissen um das eigene Persönlichkeits»kostüm«

3.16.2

Der »Entscheider«

3.16.3

Der »Beobachter«

3.16.4

Der Zugang des »inneren Körpers«

3.16.5

Praktische Tipps zur Wahrnehmungsschärfung im Coaching

4.

Organisationale Kompetenz – Systemisches Coaching

4.1

Systembegegnung

4.2

Systemannäherung

4.3

Systemankoppelung

4.4

Formulierte Coachinganlässe

4.4.1

Die Beziehung Führungskraft–Mitarbeiter

4.4.2

Die Beziehung zum Unternehmen

4.4.3

Die Beziehung der »Führungskraft« zu sich selbst

4.5

Coachingperspektiven

4.5.1

Die Perspektive des Führungssystems

4.5.2

Die Perspektive der Rolle

4.5.3

Die Perspektive der Persönlichkeit

4.6

Coaching unter Nutzung der Rollen-Perspektive

4.6.1

Organisationsrollen, Professionsrollen, Privatrollen, Gemeinwesenrollen

4.6.2

Rollenperspektive und Veränderungsrichtung

4.7

Systemdynamiken

5.

Coaching bei verdeckten Ebenen – Aufmerksamkeitsteuerung

5.1

Das Unbewusste

5.2

Aufmerksamkeit

5.3

Lernprozesse verändern den Aufmerksamkeitsgrad

5.4

Die Dimensionen des Unbewussten

5.4.1

Der unbewusste Alltag

5.4.2

Unbewusste Illusionen

5.4.3

Unbewusste Lebensplanziele und Übertragung

5.4.4

Der unbewusste Lebensstrom

5.5

Theoretische Modelle des Unbewussten

5.6

Coaching und das Unbewusste

5.6.1

Klassische tiefenpsychologische Ansätze

5.6.2

Hellinger-Arbeit und Aufstellungen

5.6.3

Ericksonsche Arbeit

5.6.4

Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP)

5.7

Das Unbewusste der Organisation

6.

Praxis I: Diagnostik, Phasen, Interventionen und Wirkung

6.1

Diagnostik im Coaching

6.2

Prozessdiagnose

6.3

Phasen und Grundfiguren der Coachingintervention

6.4

Coaching-Interventionen in der Kontaktphase

6.5

Coaching-Interventionen in der Inhalts- und Konfliktphase

6.6

Coaching-Interventionen in der Konsolidierungsphase

6.7

Coaching-Interventionen in der Resultatsphase

6.8

Auswirkungsebenen des Coachings

6.9

Die Kriterien guten Coachings

7.

Praxis II: Detailarbeit – Coaching des Verhaltens

7.1

Arbeit mit dem Häusermodell

7.2

Psychologische Beratung im Unterschied zu Therapie

7.3

Coaching im Beziehungsverhalten

7.4

Anwendungen im Veränderungsbereich »Beziehung«

7.4.1

Veränderung in der Kommunikation

7.4.2

Veränderung in der Konfliktbewältigung

7.5

Coaching und der Veränderungsbereich »Verhalten«

7.6

Der Siegeszug der Verhaltenstherapie im Management

7.7

Veränderungsbereich »Verhalten« im einzelnen

7.7.1

Aufbau von Verhalten

7.7.2

Abbau von Verhalten

7.7.3

Steuerung durch kognitive Verhaltensregeln

7.7.4

Selbstkontrolltechniken – Eigensteuerung von Verhalten

7.8

Ein möglicher Prozessablauf

7.9

Abschließendes zur Detailarbeit

8.

Praxis III: Coachinggruppen in Unternehmen

8.1

Beispiel für Coachinggruppen: »Praxisberatung Führung und Management«

8.2

Die Organisation der Coachinggruppen

8.3

Die Themen in den Coachinggruppen

8.4

Coaching als Supervision der Führungskraft

8.5

Methodische Instrumente

8.6

Resonanz der teilnehmenden Führungskräfte

8.6.1

Nutzen

8.6.2

Arbeitsweise der Praxisberatung (Supervision)

8.7

Prinzipien einer Inhouse-Coachingstelle

9.

Praxis IV: Das Entwicklungspentagon der Kompet

9.1

Das Entwicklungspentagon der persönlichen Sozialkompetenz

9.1.1

Lernkompetenz

9.1.2

Gefühlskompetenz

9.1.3

Motivationskompetenz

9.1.4

Vertriebskompetenz

9.1.5

Supportkompetenz

9.2

Einwände gegen das Entwicklungspentagon der Sozialkompetenzen

9.3

Abschließendes zur Zielbestimmung

10.

Theoretischer Ausklang: Muster

10.1

Musterbildung

10.2

Nutzen von Mustern

10.3

Das Vier-Türen-Modell: Entwicklung und Veränderung von Mustern

10.3.1

Muster konstruieren

10.3.2

Wahlfreiheit zwischen Mustern erhöhen

10.3.3

Vom Muster zum Fluss

10.3.4

Musterfreiheit

10.4

Musterperspektiven

10.5

Das Sechs-Fenster-Modell: Diagnoseebenen bei Mustern

10.5.1

Neuronale Muster: Die Hardware und der Kleber

10.5.2

Visuelle Muster: Von Yves Klein-Blau und von Marken

10.5.3

Auditive Muster: Die Welt ist Klang

10.5.4

Bewegungs- und Verhaltensmuster: Typisches

10.5.5

Beziehungs- und Systemmuster: Interpersonale Resultate

10.5.6

Professionsmuster

10.6

Abschließendes

Literatur

Dankesworte

Wem ist nicht zu danken, wenn man ein Buch schreibt: dem, der das Haus gebaut hat, in dem man jetzt sicher und warm arbeiten kann; dem, der die Nahrung hergestellt hat, die man verzehrt; dem, der einen etwas gelehrt hat und so weiter und so fort. Nichts entsteht ohne viele, viele andere Menschen, die heute und früher gelebt haben.

Dennoch will ich einige speziell erwähnen. Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen ohne die Anregungen, die ich durch tägliche praktische Arbeit als Coach erfahren habe. Coaching ist Entwicklung und Lernen. Dies hört nie auf, auch für den Coach nicht.

Es wäre aber auch nicht entstanden ohne die Vorarbeit von 50 Jahren Transaktionsanalyse, die wiederum in der Tradition der gesamten psychologischen Forschung steht, sowohl der klassisch-tiefenpsychologischen Richtung eines Freud, Adler und Jung als auch der sozialpsychologischen Lerntheorie von Skinner und Bandura.

Es ist das vierte Buch meiner Veröffentlichungsreihe nach den Themen Führung (»Lebendige Unternehmen führen«) und Organisationsentwicklung (»Systemische Organisationsanalyse«) sowie internationale Organisationsberatung (»Growth an Change for Organizations«). Insbesondere gehört mein Dank meinem Verleger Andreas Kohlhage, der für die Veröffentlichung moderner deutschsprachiger Praxisliteratur zu Coaching und Organisationsentwicklung einen hervorragenden Beitrag leistet. Als kritisch wohlwollende Unterstützer hin zum vorliegenden Coaching-Konzept sind vor allem Dr. Judith Conrad, Renate Pinkernelle, Bernd Schmid und Anette Dielmann, Bernd Taglieber, Dolores Lenz zu erwähnen.

Meine Frau Sabine Hedewig-Mohr hat mich mit ihrem journalistischen Auge bezüglich der Gesamtanlage und vieler Einzelformulierungen vor Ungereimtheiten bewahrt. Meine beiden Töchter Annekatrin und Isabel hätten sicher lieber mit mir Karten gespielt, als mich am Computer werkeln sehen. Auch dieser Verzicht verdient Dank.

Einleitung

Die Grundidee

Coaching ist ein anspruchsvolles Verfahren zur Unterstützung von Menschen im Arbeits- und Berufsleben. Es ist hervorragend geeignet, Menschen die Fertigkeiten für die modernen Herausforderungen der Arbeitswelt zu vermitteln. Sie können dadurch mit der Komplexität und der Dynamik der Anforderungen angemessen umgehen, ohne sich selbst zu verlieren.

Modernes Coaching ist pluralistisch und bedient sich der Methoden aus sehr unterschiedlichen psychologischen, pädagogischen und verwandten fachlichen Disziplinen. Dennoch ist für das Coaching ein praktisches Basis- und Veränderungskonzept sinnvoll, das Persönlichkeit und persönliche Beziehungen zu anderen erfasst. Dies dient quasi als Hafen zum Ausgangspunkt und zur Wiederkehr für Ausflüge in verschiedene methodische Richtungen. Hier wurde dazu das Modell der integrativen Transaktionsanalyse (ITA) gewählt, weil es klare Struktur, Effektivität und ein humanes Menschenbild verbindet. Aber fürchten Sie keinen Psycho-Dialekt, den Sie zuerst lernen müssen. Das Markenzeichen der Transaktionsanalyse ist eine optimale Reduzierung von Komplexität, so einfach wie möglich, aber auch so differenziert wie nötig.

Integrativ heißt dabei, dass in diesem Buch die Transaktionsanalyse mit vielen anderen praktischen Change-Methoden (systemisches Vorgehen, Verhaltensmodifikation, Sozial- und Organisationspsychologie sowie das Unbewusste adressierende Methoden) verbunden und ergänzt wird. Der besondere Vorteil der »Klammer« TA ist dabei der klare Zusammenhang von Persönlichkeit, Beziehungsverhalten sowie Entwicklung und Veränderung von Menschen.

Sie ist nutzbar für Verhaltensänderungen genauso wie für das Aufarbeiten von tieferen, einstellungsbedingten Einschränkungen. Darüber hinaus ist sogar über die moderne systemische Transaktionsanalyse ein Anschluss an das Coaching der Organisation möglich.

Insofern profitieren von diesem Buch alle, die sich für Coaching interessieren:

• Führungskräft e, in deren Umfeld Coaching eingesetzt wird,

• Coaches, die andere Methoden gelernt haben und TA ergänzen wollen,

• Menschen, die sich überlegen, ein Coaching zu machen.

In zehn unabhängigen Kapiteln, die jeweils ein eigenständiges Modul bilden, werden wesentliche Vorgehensweisen des Coachings vorgestellt.

Fahrplan und roter Faden

Kap. 1: Nutzen und Ziele

Das erste Kapitel beschreibt, wie Coaching für die heutigen Anforderungen persönlichen und wirtschaftlichen Nutzen bringt.

Kap. 2: Persönlichkeit, Kommunikation und Entwicklung

Danach erfolgt die Vorstellung der grundlegenden Konzeption von Persönlichkeit, Beziehung und Entwicklung, wie sie für berufsbezogene Kontexte erforderlich ist.

Kap. 3: Den Lebensstrom erforschen – Emotionscoaching

Anschließend folgen drei Vertiefungen. Die erste ist die Veränderung von Einstellungen und Emotionen. Beide sind durch Identifikation häufig tief im Menschen verwurzelt.

Kap. 4: Organisationale Kompetenz – Systemisches Coaching

Die zweite Vertiefung zeigt die Veränderung der Beziehung zum System. Dies erfolgt, egal ob ein externer Coach gerufen wird, oder aber ein interner Mitarbeiter, der im Handeln und Erleben seine Beziehung zum System ändern möchte.

Kap. 5: Coaching bei verdeckten Ebenen

Verdeckte Ebenen beginnen damit, dass wir nicht immer alles im Kopf haben können, und enden mit folgenschweren Abwertungen von Tatsachen und Menschen. Verdeckte Ebenen des Handelns von Menschen bergen Gefahren, aber auch Ressourcen und sind gerade für Entwicklungsprozesse von zentraler Bedeutung.

Kap. 6 bis 9: Praxisbeispiele

Vier Praxisbeispiele zeigen auf dem Hintergrund des Vorangegangen konkrete Anwendungen und Handwerkszeug auf:

Kap. 10: Theoretischer Ausklang: Musterbereitstellung und -brechung

Am Schluss werden Sie noch zu einem kleinen theoretischen Exkurs eingeladen über Muster, die unser Leben bestimmen und auch im Coaching relevant sind.

1. Coaching – persönlicher und wirtschaftlicher Nutzen

Zwei Manager setzen ein neues Konzept für Mitarbeitergespräche in einer Firma um. Beim ersten sind die Mitarbeiter begeistert und freuen sich auf die Gespräche. Beim zweiten Chef entsteht unter den Mitarbeitern Unmut und Angst vor den Mitarbeitergesprächen. Eine Analyse der Situation ergibt, dass beide Manager sich an die Vorgaben des Konzeptes gehalten haben. Die Beobachter sind verwirrt und riskieren einen zweiten Blick. Dieser ergibt, dass der zweite Vorgesetzte das Programm zwar technisch sauber, aber ohne jegliches Interesse an den Menschen durchführt. »Schnell, effizient und schmerzlos« ist sein Credo.

Der erste Chef hingegen freut sich auf die Gespräche und auf die Mitarbeiter. »Was man alles über die Leute erfahren kann und wie vielfältig und lebenstüchtig sie sind, begeistert mich«, berichtet er fast entschuldigend und bekennt sein Interesse an den Menschen.

1.1 Coaching ist Entwicklung

Das Leben der Menschen und auch der Organisationen verändert sich zur Zeit fundamental. Die Entwicklung in Technik und Gesellschaft hat eine hohe Dynamik in Beruf und Arbeit gebracht. Überall, wo Menschen die Verantwortung für die Arbeit mit anderen Menschen tragen, spüren sie die hohen Anforderungen. Deshalb brauchen sie Unterstützung. Coaching als eine potentielle Unterstützung findet daher immer größere Verbreitung.

Ich definiere Coaching als eine professionelle Entwicklung, in der ein Coachee bezüglich seines persönlichen Handelns und Erlebens im Beruf mithilfe professioneller Coachingtechniken unterstützt wird. Dies kann eine andere Person als Coach tun. Bis zu einem gewissen Grade kann und sollte jeder Profiaber den eigenen Coach in sich entwickeln.

Ein professioneller Coach gestaltet in einem beratenden Lernkontext eine zeitweise Entwicklungsbegleitung und initiiert in Lehr- und Lernsituationen passende Impulse für den Coachee. Im Rahmen einer vereinbarten spezifischen Coachingzielsetzung steuert der Coach die Entwicklung über die Beratung, Begleitung, Reflexion und Unterstützung relevanten Handelns, Denkens und Fühlens.

Wenn Sie sich selbst coachen, dann sind Sie Coach und Coachee in einem. Dies setzt vor allem die Fähigkeit voraus, sich selbst mit Abstand zu betrachten. Denn es gilt, in eine Selbstbeobachterposition zu gehen und genau zu analysieren, was man braucht. Viele werden sagen, das ist gar nicht möglich. Aber auch das Ziel des Coachings mit einer anderen Person als Coach ist das Erlernen des Selbstcoachings. Warum also nicht gleich damit beginnen? Inwieweit Sie sich selbst coachen können, hängt von ihrem Lerntyp ab: Wie gehen Sie mit sich selbst beim Lernen um? Wie erfahren sind Sie mit sich selbst als eigener Lernbegleiter? Wer bei diesen Fragen Zweifel hat, ob er selbst eine positive Haltung und entsprechende Erfahrung in der Selbstentwicklung hat, sollte auf jeden Fall einen professionellen Coach konsultieren.

Coaching hilft Lösungen zu finden, die die Entwicklung des Coachee fördern. Es sind nicht immer vorher völlig unbekannte Lösungen. Aber die Lösungen werden erst durch den Kontakt und die Beziehung im Coaching erkannt. Denn die Basis des Coachings ist eine spezifische Beziehung aus Kompetenz und Vertrauen. Auf ihrer Grundlage können Coach und Coachee einen Fokus wählen und Entwicklungsschritte dafür ermöglichen. Der Coachee entscheidet, was er tatsächlich umsetzt und als Transfer realisiert. Der Coach entscheidet über die Methoden und die Konzepte, die den Prozess unterstützen. So wird persönlich-professionelle Entwicklung bei Erwachsenen ermöglicht.

Der Deutsche Berufsverband Coaching definiert Coaching als die »Professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen« (DBVC, 2007, S. 19). Daüber hinaus sieht der DBVC Coaching »auch auf die entsprechenden sozialen Gruppen und organisationalen Systeme« gerichtet. »Sowohl im Einzel- wie auch im Mehrpersonen-Coaching wird dieser soziale und organisationale Kontext immer berücksichtigt« (ebenda).

Der Entwicklungsfokus des Coachings kann in unterschiedlichen Bereichen liegen:

• Persönliche Entwicklung (z.B. Übernahme einer Führungsrolle),

• Methoden und Vorgehensweisen (z.B. »Technik« der Leistungsbeurteilung),

• Konzepte und Theorien (z.B. der transformationale Führungsstil),

• Kontext, Einordnung und Vernetzung (z.B. vertikale Teamstrukturen).

Die Entwicklungsfelder des Coachings beziehen sich auf

• Einzelfallsituationen im Arbeitsleben (z.B. Projekte managen oder mit schwierigen Situationen umgehen),

• Rollen und Beziehungen im beruflichen Kontext (z.B. Veränderungen und neue Rollen annehmen, Beziehungen zu Kunden oder organisatorische Veränderungen gestalten),

• Persönliche Auswirkungen der beruflichen Tätigkeit (z.B. eigene persönliche Ressourcen managen, Work-Private Life-Balance leben).

1.2 Der persönliche Nutzen

Respekt und Selbststeuerung

Interesse und Respekt gegenüber Menschen und ihrer persönlichen Lebensgestaltung sind der Schlüssel zum Erfolg. Dies gilt für die Beziehung zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern und dies gilt auch für eine Coachingbeziehung. Coaching ist weit mehr als die Anwendung von einigen in Abendkursen erlernten Kommunikationstechniken. Coaching ist eine Haltung, eine Einstellung, die eine hohe übergeordnete Professionalisierung erfordert. Technik und Haltung wirken nur zusammen, nicht allein. Im Folgenden habe ich daher versucht, die aus meiner Sicht wesentlichen Aspekte, die Coaching heute ausmachen und die es erfolgreich machen, darzustellen.

Coaching wird in Unternehmen oft mit dem Ziel der Leistungssteigerung eingesetzt. Ein unmittelbarer, direkter Effekt auf das Verhalten eines Menschen ist jedoch nicht möglich. Die moderne Neurobiologie hat dies mit dem Satz »Es gibt keine instruktive Interaktion« beschrieben. Der Mensch bestimmt als lebendes System immer selbst, was er aus Impulsen von außen macht. Er lässt sich nicht direkt linear instruieren oder umstrukturieren. Der Mensch ist keine Maschine. Selbst wenn er sich als abhängig Beschäftigter in Unternehmen bei Vielem anpassen muss, ist er ein sich selbst steuerndes, lebendes System und entscheidet über sein Verhalten, auch sein Leistungsverhalten selbst. Wir wissen aus der modernen Kommunikationsforschung, dass ca. 80 Prozent der kommunikativen Inhalte im Empfänger der Kommunikation gebildet werden. Erst der interne Verarbeitungsprozess des Coachee schafft den relevanten Inhalt sowie den Willen und die Fähigkeit zur Veränderung.

Integrierte Personalität

Aus der Erkenntnis der Selbststeuerung jedes lebenden Systems gilt, dass Coaching effektiv ist, wenn es dem Coachee ein Mehr an integrierter Personalität gibt.

Achtsamkeit ist das Gewahrsein dessen, was aktuell passiert. Es betrifft die wesentlichen Aspekte, die zurzeit im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Dies beinhaltet auch die Bewusstheit über den Kontext. Nur mit Bewusstheit sind viele Lernprozesse möglich. Zur Achtsamkeit zählt auch die Selbst-Bewusstheit in dem Sinne, dass man sein eigenes »Persönlichkeitskostüm«, d.h. die eigenen Gewohnheitsmuster, für normale Situationen wie auch für Stresssituationen, kennt. Achtsamkeit bedeutet nicht verklärtes Selbstbewusstsein. Dies bedeutet Abstand zu den eigenen Mustern. So tendiert man im Zweifelsfall auch eher zur bescheideneren Variante des Sich-selbst-Sehens.

Flexibilität bedeutet, dass der Mensch auf nicht nur eine Weise des Verhaltens oder einen Ausgang der Situation festgelegt ist. Es gibt eine Art Wahlmöglichkeit, die der Tatsache Rechnung trägt, dass es manchmal anders kommt, als man erwartet und dass es nicht immer nur der eine Weg sein muss. Die Realität lebender Humansysteme, ob einzelner Menschen, Gruppen oder Organisationen, ist immer auch die nicht endgültige Überschaubarkeit der relevanten Einflussfaktoren und Szenarien. Darauf ist Flexibilität die Antwort. Zur Flexibilität tragen beispielsweise auch verarbeitete Erfahrungen des Scheiterns bei.

Abb. 1: Persönlicher Nutzen integrierter Personalität

Integrierte Personalität ist durch Achtsamkeit, Flexibilität, Beziehungsfähigkeit und deren Integration charakterisiert.

Beziehungsfähigkeit ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen und mit Themen in eine der Situation angemessene Beziehung zu treten. Dies enthält Kontaktfähigkeit, das heißt, die Lust mit Menschen in Kontakt zu treten und die Fähigkeit für beide Seiten erfüllende Beziehungen herzustellen. Vielfach liegt im Organisationskontext eine Beziehungskonstellation aus mehreren Menschen und Themen vor. Dies erfordert die Kompetenz zu balancierten Beziehungen.

Integration ist die vierte Disziplin. Erst wenn Achtsamkeit, Flexibilität und Beziehungsfähigkeit zusammenwirken, ist ein tatsächlich schöpferischer Prozess möglich. Dann kann man von einem Professionalisierungsfortschritt sprechen, der wenig mit vorgestanzten Lösungen gemein hat.

Ein Teil der integrierten Personalität ist Autonomie, Freisein von Einschränkungen, die für die aktuelle Situation nicht angemessen sind. Dies hat Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, als Ziel formuliert (Berne, 1972). Ein anderer Teil besteht im Sich-Entwickeln. Die Coaches Bernd Schmid und Joachim Hipp sprechen hier von »professioneller Individuation« (Schmid und Hipp, 1999) Sie übernehmen damit den von Carl Gustav Jung geprägten Begriffder Individuation, der beschreibt, wie das Individuum zunehmend zu seinen eigenen Möglichkeiten findet.

Begreift man Coaching als Begleitung bei beruflichen Entwick lungsprozessen, so geht es um das Vorankommen in den drei Einzeldisziplinen und deren Integration. Alle weiteren Ziele wie Leistungssteigerung, mehr Zufriedenheit oder das Aufgeben hinderlicher und störender Verhaltensweisen werden über zunehmend integrierte Professionalität erzielt.

1.3 Der wirtschaftliche Nutzen

Coaching minimiert Transaktionskosten

Unter welchen Bedingungen kann sich Coaching längerfristig als Angebot und Kulturimpuls in Organisationen etablieren? Es reicht nicht, wenn ein Verfahren interessant ist (»nice to have«). In marktwirtschaft lichen Ökonomien gilt: Institutionen entwickeln sich, wenn sie helfen Transaktionskosten zu sparen. Transaktionskosten sind Kosten, die um die Transaktionen in Geschäftsprozessen herum als Reibungsverluste, Risikokosten oder Qualitätsverluste entstehen. Institutionen halten sich so lange, wie sie einen Mehrwert erzeugen, indem sie beispielsweise diese Transaktionskosten minimieren. Auf diesem Hintergrund muss eine neue Institution, wie sie auch das Coaching noch ist, einen Return on Investment versprechen. Sie muss andere Transaktionskosten entscheidend vermindern. Das tut professionelles Coaching, wenn es präventiv Schaden verhindert, langfristig wirklich anwendbare Kompetenz schafft und in Akutsituationen konstruktive Lösungen ermöglicht.

Abb. 2: Wirtschaftlicher Nutzen

Coaching bringt Qualitätszuwachs

Als weiteres leistet Coaching einen Qualitätszuwachs in Berufsbereichen. Dazu zählt auch die Reduzierung von Risiken, wie sie heute nach den Basel-II-Anforderungen immer mehr in Firmen beachtet werden müssen. Durch Coaching schaut noch mal einer drüber, der einen »läuternden« Blick hat oder besser haben sollte. Beispielsweise in der Dienstleistung ›Führung von Mitarbeitern‹ stellt sich die Herausforderung der Qualität heute zunehmend, da die Anforderungen an Führung größer geworden sind. Zur Qualität trägt aber auch die Aufmerksamkeit und das Befinden der in den Berufen Tätigen entscheidend bei. Diese Ergänzung des Qualitätsbegriffs wird heute in Wirtschaft sunternehmen zunehmend gesehen, da die Spielräume auf der technischen und Hard-Fact-Ebene oft ausgereizt sind oder zumindest nicht ohne Fortschritte im organisationskulturellen Bereich zu realisieren sind. Gerade in Umstrukturierungszeiten sind die Transaktionskosten hoch. Coaching bringt dabei die notwendige Kultur der flexiblen und situationsbezogenen Problemlösung in ein Unternehmen ein.

Coaching entwickelt eine neue Lernkultur

Ein weiterer Aspekt ist die Ergänzung zu Veränderungen im Managementinstrumentarium. Fortschritte im Controlling, die die EDV möglich machen, haben zeitweise zu einer neuen Distanz im Führen geführt. Der Vorgesetzte kann in Distanz zum Mitarbeiter gehen und wie ein Jury-Mitglied über dessen Zielerfüllung urteilen. Management lässt sich aber nicht auf das Zahlenabfragen reduzieren. Der Weg, den eine Führungskraft mit Mitarbeitern von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand zu leisten hat, wird durch Coaching begleitet. Diese Wegbegleitung ist dabei gleichzeitig das Modell für die Aufgabe der Führungskraft . Dies wirkt als ein so genannter positiver Parallelprozess. Es bedeutet: Das, was die Führungskraft ihren Mitabeitern gegenüber in der Beziehung zeigen soll, erlebt sie selbst modellhaft in der Beziehung zum Coach. In einem ganzen Unternehmen praktiziert, unterstützt Coaching gesamtunternehmerische Veränderungsprozesse (Höher, 2007).

Alles Lernen geschieht in Beziehung. Wir lernen nie alleine. Selbst wenn wir am Computer einen neuen Inhalt lernen, stehen internalisierte Lernpartner Pate. Lernen und sich Entwickeln hat beim Menschen immer eine persönliche Beziehungsgeschichte. Schon die ersten Lernprozesse (gehen, essen, sprechen lernen) passieren im Beziehungskontakt. Dies führt dazu, dass die besondere Art und die Haltung der Bezugspersonen auch verinnerlicht werden. Der Kontext und das »Wie« sind bei den frühen Lernprozessen wichtiger als das »Was«. Die »frühen« Beziehungserfahrungen aus den ersten Lebensjahren eines Menschen sind außerordentlich prägend. Sie werden zu den wesentlichen Rahmen- und Begleitbedingungen jedes späteren Lernprozesses, ob innerpsychologisch oder durch die Wahl der Lernpartner.

Praktisch heißt das: Wenn wir später am Computer quasi alleine lernen, sind wir dennoch nicht alleine. Internalisierte Stimmen unserer früh erlebten »Lernbegleiter« sind unbewusst mit dabei und lassen sich auf Befragen auch sehr schnell identifizieren. Nach heutigen Erkenntnissen sind die inneren Lernbegleiter ausschlaggebend für den Erfolg des Lernprozesses bei Erwachsenen. Der innere Dialog mit dem Lernbegleiter erleichtert oder erschwert das Lernen, macht es manchmal gar unmöglich. In der Entwicklung, Veränderung und Korrektur dieses internalisierten Lernkontextes liegt die wesentliche Herausforderung im Coaching. Dies ist nur in einer entsprechend professionell gestalteten Beziehung möglich.

Coaching erzeugt Kompetenzmehrwert

Führungskräft e haben eine gesellschaft liche Funktion. Manager werden heute vielfach als gestaltende Faktoren nicht nur der Wirtschaft , sondern auch der Gesellschaft angesehen. Zudem müssen sie gesellschaftliche Veränderungen in die Wirtschaft übersetzen. Sie bekommen andererseits sehr schnell die Dynamik wirtschaftlicher Veränderungen zu spüren. Ihre Aufgabe ist es, darauf angemessen zu reagieren. Die aktuellen Veränderungen betreffen vor allem den Prozessaspekt, die Art, wie sich Entwicklungen heute vollziehen. Die Geschwindigkeit von Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft hat sich beschleunigt. Früher unvereinbare Elemente treten heute gleichzeitig auf wie wirtschaftliche Aufschwungdynamik bei zunehmender Gefährdung der Arbeitsplätze. Zusätzlich bleiben Begrenzungen wirtschaftlicher Aktivität durch die Belastung der ökologischen Systeme. Dies ergibt unklarere Zukunft sszenarien. Überhaupt lassen sich Trends weniger gut fortschreiben. Szenarien, deren Auftreten relativ gesichert erscheint, gibt es nur noch für kurze Zeiträume. Persönliche Erfahrungen aus früheren Situationen erscheinen weniger anwendbar. Altbewährtes Denken und Verhalten verliert seine Rolle als tragfähiges Konzept für eine gesunde Entwicklung. War es über einige Generationen günstig, Führungsqualität als Aufb au eines stabilen Bezugsrahmens mit festen Grundsätzen für relativ konstante Umfeldbedingungen zu verstehen, ist heute Flexibilität, ständige Gefasstheit auf Veränderungen für Manager gefordert. Insgesamt sind stetige Veränderungsprozesse immer mehr die Regel als die Ausnahme. Gleichzeitig Kontinuität herzustellen ist die Herausforderung der heutigen Zeit. Diese Umkehrung von Basisprozess und Zusatz wird gerade für Manager in Branchen zum Problem, deren Produkte durch Konstanz und Kontinuität ihren Wert bekamen (Öffentliche Verwaltung, Banken etc.). Vor diesem Hintergrund wird die ganzheitliche methodische und persönliche Kompetenz des Umgangs mit den heutigen wirtschaftlichen und gesellschaft lichen Veränderungen zum Markenzeichen guter Führungskräfte. Komplexitätsmanagement wäre hier ein Stichwort. Lösungen sollen einerseits systemangemessen, andererseits für den einzelnen wesensgemäß sein. Effizienz setzt hier einen längeren kontinuierlichen, persönlichen Entwicklungsprozess voraus. Dazu wird die Begleitung durch Coaching als eine gute Unterstützung und damit passende Dienstleistung erlebt.

2. Ein kompaktes Modell –Coaching mit integrativer Transaktionsanalyse

Mit Fanita English, der großen alten Dame der Transaktionsanalyse, saß ich einmal in einer Besprechungspause einer langen Sitzung zusammen. Wir besprachen sehr diffizile Einzelthemen, die wir beide damals als Mitglieder des Board of Trustees der Internationalen transaktionsanalytischen Gesellschaft (ITAA) zu erarbeiten hatten. Ich musste mit meinem Englisch manchmal nach Formulierungen suchen. Nach einer ganzen Weile fragte sie mich sehr höflich, ob es mir etwas ausmachen würde, wenn wir die Konversation deutsch fortsetzten. Ich war zunächst etwas irritiert, willigte aber ein. Wie sollte ich ihr das auch abschlagen, wenn sie mir das als amerikanische Delegierte vorschlug. Es stellte sich heraus: Ihr Deutsch war weit präziser als mein Englisch. Ihre große Lebenserfahrung, die ihr das fließende Sprechen von sechs Sprachen eingebracht hatte, zeigte sich. Aber sie machte mit mir auch etwas, das transaktionsanalytisches Arbeiten immer auszeichnet: einen Vertrag. Mit ihrer immer den anderen wertschätzenden und gleichermaßen präzisen Verhandlungsweise fanden wir dann schnell gute gemeinsame Vorschläge, die für Amerikaner und Europäer tragbar waren. Noch ein anderer Punkt faszinierte mich hier an der gelebten TA der Fanita Englisch: Wenn viele um 17.00 Uhr nachmittags das Ende der Board-Sitzung herbeisehnten, war Fanita mit ihrer Energie immer noch voll da und sorgte für Präzision und sorgfältige Arbeit. Sie war zu dem Zeitpunkt 89 Jahre alt. TA hält fit und jung, lernte ich daraus.

Coaching benötigt ein kompaktes Modell, wie menschliches Verhalten, Denken und Fühlen funktioniert. Ein ideales Grundkonzept ist dazu die Transaktionsanalyse, weil hier Verhalten, Denken und Gefühl, genauso wie Vergangenheit, Gegenwart und Zukunftserwartungen im Beratungsansatz kombiniert sind. Die TA hat mittlerweile 50 Jahre ständige Erprobung, Auswertung und Weiterentwicklung vorzuweisen, so dass diese Methode mit Recht als eine der wesentlichen methodischen Eckpfeiler des Coaching dienen kann. Integrative Transaktionsanalyse bedeutet zusätzlich Offenheit für das methodische Ankoppeln von anderen Grundkonzepten. Beispielhaft seien hier die systemische Theorie (vgl. auch Kap. 4) und die hypnosystemischen Konzepte (Kap. 5) genannt.

2.1 Integrierte Professionalität als Grundlage für Coaching

Integrierte Professionalität ist der Zustand in der Berufsausübung, der durch eine Einheit aus Denken, Fühlen und Verhalten mit entsprechender Beziehungsgestaltung geprägt ist. Das Handeln aus der integrierten Professionalität heraus verlangt Aufmerksamkeit und professionelles Handeln auf mehreren Ebenen:

• Menschenbild und Organisationsverständnis

• Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit

• Beziehung und Kommunikation

• Entwicklung und Veränderung

• Kontext- und Systembezug

• typische Professionsmethoden

Abb. 3: Handlungsebenen der integrierten Professionalität

Für die sechs Dimensionen braucht jeder Profipassende Antworten, ob er als Führungskraft im Unternehmen, als Dachdeckermeister mit seinem Kleinbetrieb, als freiberuflicher Rechtsanwalt oder als Kardinal einer Erzdiözese arbeitet.

2.2 Menschenbild und Organisationsverständnis

Menschenbild

Zunächst erfordert integrierte Professionalität in der Arbeit mit Menschen eine Menschenkenntnis, die tragfähig für den betreffenden Kontext ist. Kenntnis meint hier nicht nur Wissen, sondern verinnerlichtes Wissen, das man in Erleben und Verhalten umsetzen kann. Der Profi braucht ein Menschenbild, das ihm in seinem Leben und insbesondere im Berufsleben wirklich nützt. Es muss die Realität der Welt abbilden und es muss Fortschritte ermöglichen. Sonst taugt es nichts. Zum Menschenbild gehört eine langfristig tragfähige Haltung zu sich und anderen. Ein Profi macht sich nicht selber klein, er stellt sich aber auch nicht über andere. Beides sind Sackgassen. Der Profi geht den Weg der Mitte. Wie er dies tun kann, wird in den folgenden Kapiteln dargestellt.

Die Transaktionsaktionsanalyse ist entwicklungsoptimistisch, realistisch und systemisch.