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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Das Controlling systematisiert die Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten und deren Überwachung, initiiert Maßnahmen und erstellt Entscheidungshilfen. Reinhard Bleiber stellt die Grundlagen des Controllings vor und integriert dabei die Besonderheiten der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft in die im internen Rechnungswesen üblichen Werkzeuge. Das Buch hilft somit den Verantwortlichen in den Wohnungsunternehmen dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sich auf den anspruchsvollen Märkten zu behaupten. Mit zahlreichen Fallbeispielen und Praxistipps. Inhalte: - Mit Zahlen führen: Ziele definieren, Zahlen ermitteln, Abweichungen feststellen - Kennzahlen: Anforderungen, Chancen, Risiken - Operatives Controlling: Istwerte, Abweichungen, Liquiditätsplanung, Wirtschaftlichkeitsberechnungen - Controlling-Berichte, strategisches Controlling, Projektcontrolling - Entwicklungen des Controllings in der Wohnungs- und ImmobilienwirtschaftMit digitalen Extras: - Checklisten für viele Praxissituationen - Einfache Controlling-Berichte zum Ausfüllen - Mustervorlagen
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Seitenzahl: 437
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Führungsaufgabe Controlling1.1 Mit Zahlen führen1.1.1 Ziele definieren1.1.2 Zahlen ermitteln1.1.3 Abweichungen feststellen1.2 Komplexität reduzieren1.3 Zuverlässigkeit schaffen1.4 Planung systematisieren1.5 Wirtschaftlichkeit analysieren1.6 Entscheidungen vorbereiten1.7 Zusammenfassung2 Kennzahlen2.1 Anforderungen an Kennzahlen2.2 Chancen und Risiken der Verwendung von Kennzahlen2.2.1 Chancen2.2.2 Risiken2.3 Wichtige Kennzahlen2.3.1 Finanzkennzahlen2.3.2 Erfolgskennzahlen2.3.3 Liquiditätskennzahlen2.3.4 Projektkennzahlen2.3.5 Spezielle Zahlen2.4 Kennzahlensysteme 2.4.1 Anforderungen an ein Kennzahlensystem 2.4.2 Beispiel: Return on Investment (ROI)3 Rohstoff Daten3.1 Daten im Controlling 3.2 Daten in der Digitalisierung3.3 Datenquellen3.3.1 Anforderungen3.3.2 Interne Quellen3.3.3 Externe Quellen3.4 Datenqualität3.4.1 Qualitätskriterien3.4.2 Datenqualität verbessern3.5 Schnelle Daten3.6 Datensteckbrief4 Operatives Controlling 4.1 Themen des Controllings 4.2 Istwerte 4.2.1 Quelle der Istdaten 4.2.2 Zeitbezug der Istdaten 4.2.3 Istdaten der Vergangenheit4.3 Operative Planung4.3.1 Umfeld der operativen Planung4.3.2 Inhalt der Planung4.3.3 Planungsprozess 4.3.4 Zeitbezug der operativen Planung4.4 Abweichungen4.4.1 Feststellen4.4.2 Analysieren4.4.3 Reagieren4.5 Liquiditätsplanung4.5.1 Einzahlungen4.5.2 Auszahlungen4.5.3 Der Plan4.6 Wirtschaftlichkeitsberechnungen 4.6.1 Gründe4.6.2 Vorteile4.6.3 Nachteile4.6.4 Ergebnis4.7 Deckungsbeitragsrechnung4.7.1 Direkte und indirekte Kosten4.7.2 Kostenzuordnung4.7.3 Mehrstufigkeit 4.7.4 Beispiele5 Controllingberichte 5.1 Berichtsarten5.1.1 Listen5.1.2 Zahlen5.1.3 Grafiken5.1.4 Dashboard 5.2 Berichtsgestaltung5.2.1 Regeln5.2.2 Beeinflussung5.3 Berichtsempfänger5.3.1 Interne Empfänger5.3.2 Externe Empfänger5.4 Zeitpunkt der Berichterstattung 5.5 Berichtsverteilung6 Strategisches Controlling 6.1 Strategische Inhalte6.1.1 Abgrenzung zu Mission und Vision6.1.2 Anforderungen6.1.3 Bestätigung6.2 Analysen6.2.1 Marktanalysen6.2.2 Analyse der Beschaffungsseite6.2.3 Analyse des Umfelds 6.2.4 Personalmarkt6.3 Strategische Controlling-Instrumente 6.3.1 SWOT-Analyse6.3.2 Portfolioanalyse 6.3.3 Benchmarking 6.3.4 Szenarien6.4 Chancen und Risiken 6.4.1 Die Risiken6.4.2 Die Chancen6.5 Ablauf des strategischen Controllings 7 Projektcontrolling 7.1 Projektdefinition7.1.1 Aufgabentyp7.1.2 Anlass7.1.3 Wirtschaftliche Relevanz7.2 Projektteam7.2.1 Gesamtverantwortung7.2.2 Teammitglieder 7.2.3 Steuerungskomitee7.3 Projektplanung7.3.1 Ziele definieren7.3.2 Daten beschaffen7.3.3 Teilaufgaben definieren7.3.4 Zeitplanung7.3.5 Meilensteine7.4 Projektsteuerung7.4.1 Projektmeetings 7.4.2 Abweichungsanalyse 7.4.3 Reaktionen auf Abweichungen7.5 Projektabschluss7.5.1 Offizielles Ende7.5.2 Soll/Ist-Abweichungen7.5.3 Dokumentation7.6 Einordnung Projektcontrolling 8 Besonderes Controlling 8.1 Risikoanalysen 8.1.1 Risikomanagement in 3 Stufen8.1.2 Kennzahlen8.2 Anti Bribery & Corruption (ABC)8.3 Compliance 8.4 Mit Controlling durch die Krise8.4.1 Krisengründe8.4.2 Vorbereitung des Unternehmens8.4.3 Krisenmanagement9 Controllingtrends in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft9.1 Digitalisierung9.2 Entscheidungsgeschwindigkeit9.3 Autonome Verarbeitung9.4 Veränderte EntscheidungsfelderAbkürzungsverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineHinweis zum Urheberrecht:
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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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Reinhard Bleiber
Controlling in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft
1. Auflage, Juni 2021
© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): © Coloures-Pic, adobe
Produktmanagement: Jallad, Jasmin
Lektorat: Ulrich Leinz, Berlin
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[11]Vorwort
Die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft ist eine besondere Branche, denn sie verkauft einerseits ein spezielles Produkt, nämlich Wohnen, Zuhause, Heimat. Andererseits bietet sie mit Gewerbeimmobilien ein Produkt an, dass das Lebensumfeld der Menschen deutlich prägt. Entsprechend emotional sind die Beziehungen zwischen Menschen und den Produkten der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Insbesondere das emotionale Verhältnis zu der ersten Produktform hat schon immer dazu geführt, dass das Wohnen als existenziell eingestuft wird – mit der Folge, dass alles, was damit zusammenhängt, in der Gesellschaft intensiv diskutiert wird. So thematisieren aktuell Interessenverbände der Mieter – legitimerweise oder nicht – ein Grundrecht auf Wohnung. Mit der Forderung eines solchen Grundrechts geht teilweise sogar die Forderung größere Immobilienfirmen zu enteignen einher. Die Enteignungsforderung einiger politischer Gruppierungen wird wahrscheinlich Phantasie bleiben. Doch der Trend geht wohl dahin, dass aufgrund der emotionalen Besetzung des Produkts Wohnen in Zukunft mit einer weiteren Regulierung des Wohnungsmarktes zu rechnen ist. Beispiele dafür sind Mietpreisbremsen in den Ländern. Auch wenn diese Regulierungen zurzeit noch einen experimentellen Charakter haben, die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft muss mit oft sehr emotionalen Diskussionen über Bebauungspläne, Wohnen und Gewerbe rechnen.
Hinzu kommt eine zunehmende Konzentration der Unternehmen in der Immobilienbranche, die in die traditionell sehr differenzierte Unternehmenslandschaft eingreift. Das betrifft vorwiegend die vielen kleinen und mittelständischen Anbieter von Wohnraum mit einigen Hundert oder Tausend Wohneinheiten, die den immer größer werdenden, manchmal börsennotierten Mitbewerbern gegenüberstehen. Die Entwicklung hat deutliche Auswirkungen auf den Wohnungsmarkt, die öffentliche Diskussion, die Gesellschaft.
Auf diese durch tiefgreifendere Reglementierung und sich verändernde Märkte gekennzeichnete Situation der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft treffen Mieter und Käufer mit steigenden Ansprüchen: Mehr Platz, höhere Qualität und individuellen Service verlangen die Kunden von Vermietern und Verkäufern. Ermutigt durch die gesellschaftspolitischen Diskussionen werden die Ansprüche mit Nachdruck artikuliert. Die digitalen Medien werden genutzt, um Kritik – oft berechtigt, genauso oft unberechtigt – in die Öffentlichkeit zu tragen. Jetzt zeigt sich ein Nachteil großer und bekannter Anbieter am Wohnungsmarkt: Die aufgrund vermeintlicher Skandale immer wieder in den Medien auftauchenden Namen der Anbieter haben Einfluss auf das Renommee des jeweiligen Unternehmens.
[12]Die Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft agieren in einem hoch komplexen Umfeld. Die Komplexität hat Einfluss auf die wirtschaftlichen Erfolge der Unternehmen. Gewinne müssen erwirtschaftet werden, da sonst keine Investoren mehr zu finden sein werden. Die Wohnungsbestände in der öffentlichen Hand müssen wirtschaftlich verwaltet werden, auch wenn sie nicht unbedingt Gewinne erwirtschaften sollen. Strategien müssen gefunden und umgesetzt werden, negative und positive Entwicklungen in Kosten und Erlösen müssen frühzeitig erkannt werden. Die Unternehmen der Branche müssen professionell gesteuert werden. Dafür verantwortlich ist, wie in anderen Branchen auch, das Controlling.
Das Controlling systematisiert die Planung der wirtschaftlichen Aktivitäten und deren Überwachung, initiiert Maßnahmen und erstellt Entscheidungshilfen. Alle Vorgänge im Unternehmen mit Auswirkungen auf den Erfolg werden geplant und gesteuert. Dabei müssen die Besonderheiten der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft in die im internen Rechnungswesen üblichen Werkzeuge integriert werden. Dann ist das Controlling eine wirksame Basis für die Steuerung der Unternehmen in der Immobilienbranche. Dieses Buch hilft den Verantwortlichen in Wohnungsunternehmen dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sich auf den anspruchsvollen Märkten zu behaupten.
Lengerich im März 2021Reinhard Bleiber[13]1Führungsaufgabe Controlling
Unabhängig von der Größe eines Unternehmens ist Führung eine erfolgsbestimmende Aufgabe. Ein kleines Team muss motiviert werden, die optimale Leistung zu bringen. In großen Strukturen muss die Erfolgsorientierung durch Führung über mehrere Ebenen von der Unternehmensspitze zur Sachbearbeitung spürbar sein. Ein wichtiger Bestandteil von Führung besteht auch in der Delegation von Aufgaben und Verantwortung. Freie Entscheidungsspielräume sind nicht nur gut für die Motivation der Mitarbeiter, sie sind auch der einzige Weg, schnell und damit richtig auf Veränderungen der Märkte und des Umfeldes von Unternehmen zu reagieren. Das betrifft gerade die Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienbranche, die sich in einem stetig volatiler werdenden Umfeld bewegen müssen.
Abb. 1: Spannungsfeld in der Immobilienbranche
Auf der einen Seite des Marktes stehen die Anbieter der Leistungen, in diesem Fall die Bauunternehmen, Vermieter und Verkäufer der Immobilien, die sich in vielen Fällen eines Dienstleisters für die Verwaltung der Objekte bedienen. Auf der anderen Seite stehen die Nachfrager auf dem Wohnungsmarkt, die Mieter und Käufer von Wohnungen oder Gewerbeeinheiten und ganzer Objekte. Auf dem Weg vom Anbieter zum Nachfrager muss die Leistung durch das Spannungsfeld interner und externer Einflussnahmen.
Konzentration. Die Konzentration der Unternehmen, die am Markt Wohnraum und Gewerbeimmobilien anbieten, schafft schlagkräftige Konkurrenten. Obwohl diese [14]Konkurrenz nur regional, nämlich am jeweiligen Standort, wirkt, schafft sie Unruhe und Veränderungen, auf die reagiert werden muss.
Hinweis: Rufschädigung
Es sind vielfach die großen, oft börsennotierten Wohnungsunternehmen, die in Skandale verwickelt sind. Jedoch leidet nicht nur das Image dieser Unternehmen, geschädigt wird der Ruf aller Vermieter, auch wenn sie in keiner Weise in die Geschehnisse involviert sind. Solche Skandale heizen immer wieder die Diskussion an: In der Gesellschaft stehen Inhalt, Rechtsstellung und Zulässigkeit von Vermietung von Wohnraum zur Debatte. Die Politik reagiert – und alle Vermieter sind betroffen.
Kostendruck. Der Kostendruck trifft alle Unternehmen in jeder Branche. Auch die Wohnungswirtschaft ist von steigenden Kosten und bedrohten Erlösen betroffen. Daraus resultierende sinkende Margen machen eine wirtschaftliche Führung der Unternehmen immer schwieriger.
Digitalisierung. Ein Weg, auf den steigenden wirtschaftlichen Druck zu reagieren, ist die Digitalisierung der Verwaltungsabläufe aber auch der Abläufe bei Vermietung und Betreuung. Für viele Kunden gehört ein komfortabler Internetanschluss zur Grundausstattung einer Wohnung. Gewerbeimmobilien werden auch aufgrund der digitalen Erreichbarkeit beurteilt. Daraus folgt auch der Anspruch der Mieter, die Kommunikation mit dem Vermieter möglichst digital abzuwickeln. Dies muss als Chance betrachtet werden, die eigenen Kosten zu senken. Wieweit dies möglich ist und wie erfolgreich es umgesetzt wird, berichtet das Controlling.
Externe Einflussgrößen. Neben den marktinternen Entwicklungen gibt es für den Wohnungsmarkt auch wichtige externe Einflussgrößen. So werden immer mehr Streitigkeiten zwischen Mieter und Vermieter vor Gericht ausgetragen. Dabei hat jedes Urteil die Chance, Reaktionen in allen Wohnungsunternehmen hervorrufen zu können. Das reicht von Mietanpassungen oder Veränderungen in den Nebenkostenabrechnungen und geht bis zur Neufassung bestimmter Absätze in den Mietverträgen:
Diskussionen. In der Gesellschaft wird das Wohnen immer öfter und dramatischer diskutiert. In den Diskussionen wird die Höhe der Mieten, die Kosten für den Wohnungskauf, die Verfügbarkeit von Wohnraum oder der Umgang mit Mietern subjektiv aus der Sicht der Kunden der Wohnungsunternehmen dargestellt. Das gipfelt dann schon einmal in drastischen Forderungen, z. B. nach der Enteignung großer Wohnungsunternehmen.
[15]Medien. Einen großen Anteil an der zuvor beschriebenen gesellschaftlichen Diskussion haben Medien. Die sozialen Medien bieten jedem die Chance, Einfluss auf die öffentliche Meinung zu nehmen. Diese Chance haben übrigens auch die Unternehmen in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, die mit geeigneten Auftritten im Netz, den sozialen Medien, auch ihre Sicht der Dinge darstellen können. Dort können positive Beispiele kommuniziert oder kann für zukunftsträchtige Bebauungspläne gekämpft werden.
Gesetzgebung. Diese Gemengelage aus Gerichtsurteilen, Medienberichten und gesellschaftspolitischer Diskussion führt dann zu einer Gesetzgebung, die wesentlichen Einfluss nehmen kann auf die Möglichkeit, ein Wohnungsunternehmen wirtschaftlich erfolgreich führen zu können.
Hinweis: Besonderheit der Wohnungsunternehmen
Nicht zuletzt durch die Digitalisierung reagiert das skizzierte Spannungsfeld des Wohnungsmarktes immer schneller und verändert kurzfristig erfolgsbeeinflussende Rahmenbedingungen. Das trifft auf Unternehmen, die mit den Investitionen in Wohnungen eine langfristige Entscheidung getroffen haben. Ein Ausweichen ist aufgrund der langfristigen Bindungen oft nicht möglich, Reaktionen sind zur Erfolgssicherung notwendig. Welche das sind, sagt das Controlling.
Um große Unternehmen, nicht nur in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft effizient zu führen und um schnell auf die Veränderungen am Markt reagieren zu können, ist die Delegation von Aufgaben innerhalb der Unternehmensstrukturen unabdingbar. Die sich daraus ergebende Abgabe von direkter Einflussnahme der Unternehmensführung wird ausgeglichen durch die Vereinbarung von Entscheidungsfreiräumen und Zielen. Eine wichtige Aufgabe des Controllings auch in Wohnungsunternehmen ist es, diese Ziele zu definieren und deren Erreichung zu dokumentieren. Dazu werden Zahlen aufbereitet und zur Verfügung gestellt. Komplexe Sachverhalte werden verdichtet, damit eine Führung stattfinden kann. Alle hierarchischen Ebenen müssen in dieser Situation zuverlässig mit Informationen versorgt werden. Mit einer systematischen Planung und der Wirtschaftlichkeitsanalyse der Aktivitäten in allen Unternehmensbereichen wird die Richtung der Entscheidungen bestimmt.
Drei Aufgaben des Controllings
Mit den drei Aufgaben Informationsversorgung, Planung und Wirtschaftlichkeitsanalysen sind zusammenfassend die Aufgaben des Controllings in allen Unternehmen beschrieben.
[16]Das gilt auch für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, wenn diese auch in Teilen aufgrund ihres speziellen Produktes, der Mietwohnung, besondere individuelle Aufgabestellungen lösen müssen. Eine Spezialisierung im Controlling ist notwendig, gibt es aber auch in vielen anderen Branchen.
1.1Mit Zahlen führen
Um Unternehmen wirksam führen zu können, müssen Kompetenzen und Verantwortung für definierte Bereiche abgegeben werden. Das erzeugt Unsicherheit auf beiden Seiten. Derjenige, der Verantwortung und Entscheidungsfreiheit delegiert, kann nur noch bedingt Einfluss nehmen auf die Aktivitäten des Empfängers der Kompetenzen. Dieser wiederum ist unsicher, weil er nicht immer exakt weiß, was von ihm erwartet wird. An dieser Stelle greift bewusste Mitarbeiterführung ein. Mit verschiedenen Maßnahmen kann die vorgesetzte Stelle die Aktivitäten in ihrem Gesamtverantwortungsbereich so steuern, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Dazu gehört die Auswahl von fähigen, erfahrenen und gut ausgebildeten Mitarbeitern, die eigene Verantwortung tragen können. Dazu gehört auch die exakte Definition der Verantwortungsbereiche, sodass es weder Überschneidungen gibt, noch wichtige Bereiche ohne Zuständigkeit bleiben.
Hinweis: Flache Hierarchien
Die Unsicherheit steigt besonders dann, wenn im Unternehmen flache Hierarchien, also nur wenige Hierarchiestufen existieren. Die Verantwortungsbereiche sind dann besonders groß, da das Führen bereits einer Person mehr Aufgaben mit sich bringt. Durch die Führungsaufgabe reduziert sich die Zeit, die für praktische Arbeit aufgewendet werden kann. Dadurch sinkt die fachliche Qualität des Mitarbeiters in dieser Position, gleichzeitig steigen die Anforderungen an die betroffenen Führungskräfte. Auf der Seite der vorgesetzten Hierarchiestufe wird die Leitungsspanne, also die Zahl der direkt geführten Mitarbeiter, in flachen Hierarchien sehr groß. Das verlangt nach besonders effizienten Hilfsmitteln für die Führung dieser Mitarbeiter.
Typen von Zielen
Zur erfolgreichen Unternehmensführung gehört neben der Mitarbeiterauswahl und der Verantwortungsdefinition das Vorgeben von Grenzen und Richtlinien. Das geschieht, indem zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern Ziele vereinbart werden. Dabei sind 2 Zieltypen zu unterscheiden:
[17]Quantitative Ziele. Diese können in Zahlen dargestellt werden. Beispiele dafür sind Umsatzziele, Kostenziele oder Zahlen mit einer Bewertung (z. B. durchschnittlicher Verkaufserlös pro qm von Gewerbeimmobilien). Quantitative Ziele können gut beschrieben und kontrolliert werden.Qualitative Ziele. Die originär qualitativen Ziele lassen sich nicht in Euro oder anderen Werten darstellen. Um sie zu bewerten muss eine Umwandlung durchgeführt werden. Aus Qualität muss Quantität werden. So kann z. B. das Ziel »bessere Mieterzufriedenheit« gemessen werden, indem die Veränderung der Mieterfluktuation und der Anzahl an Beschwerden ermittelt wird.Mit solchen Zielvorgaben wird das Unternehmen gesteuert. Das funktioniert auf jeder Ebene. Dabei werden die Ziele, also die vorgegebenen Zahlen, mit jedem Schritt in der Hierarchie hin zum operativen Geschäft detaillierter und zeitlich bestimmter.
Wichtig: Zahlen allein genügen nicht
An dieser Stelle muss klar festgestellt werden, dass Zahlen allein für eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht ausreichend sind. Es kommen viele weitere Faktoren hinzu, die eine Führungskraft berücksichtigen muss. Die bereits angesprochene Auswahl qualifizierter Mitarbeiter ist ein Faktor, die Motivation der Mitarbeiter ein anderer. Zahlen erhöhen aber die Sicherheit für alle Beteiligten, da sie eindeutig, nachvollziehbar, beeinflussbar sind und überwacht werden können. Daher sollte die Verantwortung für die Inhalte Profis überlassen werden, dem Controlling.
Damit Ziele erfolgreich vereinbart und Zahlen zur Führung eingesetzt werden können, müssen umfangreiche Bedingungen beachtet werden. Um dies professionell umzusetzen, gibt es das Controlling. Eine der wichtigsten Aufgaben des Controllings ist, bei der Festlegung von Zielen mitzuwirken, die dazu notwendigen Zahlen zu ermitteln und zu überwachen. Gleichzeitig werden im Controlling die qualitativen Inhalte von Zielen messbar gemacht und damit geeignet zur Beurteilung.
Die vereinbarten Ziele müssen dokumentiert werden. Eine systematische Dokumentation erleichtert die spätere Prüfung und hilft zudem, sollten sich Vorgesetzter und Mitarbeiter unterschiedlich an das Mitarbeitergespräch, in dem die Ziele vereinbart wurden, erinnern. Wenn die Zieldokumentation im Unternehmen nicht geregelt ist, sollte das Controlling die notwendige Arbeitshilfe zur Verfügung stellen. Ein Vorschlag dafür zeigt die folgende Abbildung.
[18]DIGITALE EXTRAS
Abb. 2: Vorschlag Zieldokumentation
1.1.1Ziele definieren
Im Controlling werden Ziele systematisch und unter Beachtung der Anforderungen an erfolgreiche Zielvereinbarungen definiert.
Anforderung 1: Ziele müssen messbare Inhalte haben. Es muss also zweifelsfrei festgestellt werden können, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Optimal ist eine Verein[19]barung, in der auch das Ausmaß der Differenz zwischen Ziel und erreichtem Istwert ermittelt werden kann. Das wird sowohl bei einer Zielunterschreitung als auch bei einer Übererfüllung des Ziels wichtig, um die Leistung korrekt beurteilen zu können.
Beispiel: Umsatzsteigerung
Das Ziel einer Umsatzsteigerung ist zweifelsfrei messbar. Wenn der Umsatz der Vergleichsperiode mit dem Zielzeitraum verglichen wird, kann nicht nur festgestellt werden, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht. Das Controlling kann auch, für den Fall der Erreichung, ermitteln, wie hoch die Zielüberschreitung war. Für den Fall, dass das Ziel nicht erreicht wurde, kann mathematisch festgestellt werden, wie groß die Differenz zum Ziel ist.
Anforderung 2: Eine Zielvereinbarung muss exakt definiert sein, damit beide Seiten das Ergebnis objektiv beurteilen können. Das betrifft zum einen die erwartete Größenordnung der Zielerreichung (z. B. 3 % Steigerung der Verkaufserlöse, Reduktion der Mieterbeschwerden um 25 %). Zum anderen muss vor allem bei qualitativen Zielen in der Vereinbarung exakt definiert werden, wie die Qualität, also die Zielerreichung, gemessen wird (z. B. die Mieterzufriedenheit anhand der Zahl der Beschwerden und/oder durch eine Mieterbefragung).
Anforderung 3: Jede Vereinbarung muss festhalten, in welchem Zeitraum das Ziel erreicht werden soll. Dieser Zeitbezug ist unabdingbar, da sonst eine Beurteilung der Leistung nicht möglich ist. Wenn es sich bei der Zielvereinbarung um eine Veränderung eines Wertes handelt, muss auch der Vergleichswert zeitlich bestimmt sein.
Anforderung 4: Das zwischen den Parteien vereinbarte Ziel muss realistisch umgesetzt werden können. Beide Seiten müssen die Zielerreichung für möglich halten. Im Controlling wird dieser Punkt anhand der bisherigen Entwicklung im Unternehmen oder anhand von Entwicklungen außerhalb des Unternehmens geprüft.
Anforderung 5: Derjenige, der das Ziel erreichen soll, muss in der Lage sein, die für die Zielerreichung bestimmenden Parameter zu beeinflussen. Nur dann, wenn die Entwicklung in seinem Einflussbereich liegt, kann er auch die Verantwortung für die Zielerreichung übernehmen. Alles andere wäre ein Glücksspiel.
Diese formalen Anforderungen an Ziele sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung. Sie sorgen dafür, dass die Vereinbarungen nicht vage bleiben und dass beide Seiten sie richtig interpretieren. Außerdem können nur solche Ziele, die messbar, definiert, zeitbezogen, realistisch und beeinflussbar sind, zur Unternehmensentwicklung beitragen.
[20]Beispiel: Zulässige Ziele
Zielvereinbarungen können folgendermaßen formuliert sein:
Der Mitarbeiter wird dafür sorgen, dass in seinem Verantwortungsbereich die jährlichen Mietausfälle, gemessen an den Ausbuchungen in der Buchhaltung, um 20 % sinken. Dabei gilt der Vergleich des kommenden Jahres mit dem Vorjahreswert.Die Baukosten für eine Lagerhalle des Typ X werden gegenüber den letzten 10 Objekten um 2,5 % sinken. Der Wert wird spätestens nach den nächsten drei Bauvorhaben erreicht.Im kommenden Kalenderjahr werden mindestens 500.000 Euro Fördermittel für die energetische Sanierung im aktuellen Bestand abgerufen und verbaut.Die Kosten für Reparaturen der Objekte Kilianstraße 11, 13 und 15 werden in den kommenden 12 Monaten um 10 % gegenüber dem aktuellen 12 Monatszeitraum gesenkt.Der Leerstand von mehr als 8 % im aktuellen Bestand wird bis zum Ende des kommenden Jahres halbiert.Der durchschnittliche Erlös pro Quadratmeter Nutzfläche liegt im nächsten Kalenderjahr um 5 % über dem Langzeitwert der letzten 5 Jahre vor dem kommenden Kalenderjahr.Die Bewohner der vom Mitarbeiter betreuten Objekte werden den Vermieter signifikant besser beurteilen. Dazu wird in der für den August des kommenden Jahres geplanten Mieterbefragung ein um mindestens 10 Punkte besseres Ergebnis erzielt als bei der aktuell abgeschlossenen Befragung.Damit die Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreichen können, dürfen sie in ihren Verantwortungsbereichen Entscheidungen frei treffen. Dieser Freiraum ist ein wichtiger Baustein zur Motivation der Führungskräfte im Unternehmen. Gleichzeitig birgt er die Gefahr, dass die Entscheidungen ohne Rücksicht auf die Auswirkungen in anderen Bereichen des Unternehmens getroffen werden.
Beispiel: Technische Kapazitäten
Um die vorgegebenen Vermietungen zu erreichen entscheidet der verantwortliche Objektleiter, die Anzahl der in den kommenden 12 Monaten vorgesehenen Wohnungssanierungen zu verdoppeln. Das würde allerdings bedeuten, dass die Kapazitäten des technischen Bereichs, der die Maßnahmen plant und durchführen lässt, nicht ausreichen. Es müssten teure Dienstleistungen eingekauft werden. Das wiederum widerspricht dem Ziel des Leiters der Technik, die Fremdkosten in seinem Verantwortungsbereich zu reduzieren.
Nebenbedingungen definieren
Um solche Situationen, in denen für den einzelnen Bereich positive Entscheidungen zu negativen Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen führen, zu vermeiden, werden bei der Zielvereinbarung Nebenbedingungen definiert, die den Entscheider lenken. Auf der einen Seite wird so der Freiraum begrenzt, also die Motivation reduziert. Auf der anderen Seite ist das die einzige Möglichkeit, Entscheidungen in eine durch das Gesamtergebnis und die Unternehmensstrategie vorgegebene Richtung zu lenken. Die meisten Nebenbedingungen zielen in der Praxis darauf ab, den Ertrag nicht zu reduzieren. So wird z. B. vereinbart, ein gewisses Niveau der Verkaufspreise pro [21]Quadratmeter nicht zu unterschreiten oder einen vorgegebenen Betrag für externe Handwerkerleistungen nicht zu überschreiten.
Hinweis: Hilfen anbieten
Eine andere, zusätzliche Form der Lenkung von Entscheidungen in die gewünschte Richtung besteht darin, gleichzeitig mit der Zielvereinbarung Hilfen für die Zielerreichung anzubieten. Dazu werden Wege, die zum Ziel führen können, beschrieben. Zielführende Maßnahmen können bereits an dieser Stelle vereinbart werden. Das hilft auch in den Diskussionen, die zu einer beiderseits akzeptierten Zielvereinbarung führen müssen.
1.1.2Zahlen ermitteln
Die Zielvereinbarungen werden innerhalb der Hierarchie zwischen der vorgesetzten Stelle und den Bereichsverantwortlichen getroffen. Das Controlling hat dabei die Aufgabe, eine praktikable Zielvereinbarung möglich zu machen. Dazu müssen die obigen Anforderungen an Zielvereinbarungen erfüllt sein, was das Controlling prüft und sicherstellt. Außerdem sind die für die Definition der Ziele notwendigen Zahlen zu ermitteln.
Während der Diskussion um die Ziele müssen die Beteiligten mit den Informationen über die Zahlen der Vergangenheit, die Ausprägungen der Parameter und den zu erwartenden Entwicklungen mit Einfluss auf die Zielerreichung versorgt werden. So werden z. B. bei der Zielvereinbarung von Mieterlösen pro qm Nutzfläche die Mieterlöse der letzten Jahre, die Aufteilung zwischen der vermietbaren Fläche und den Nebenflächen sowie erwartete Entwicklung der Nettoeinkommen als Information bereitgestellt.In vielen Fällen wird vor der Einigung auf ein Ziel verlangt, verschiedene Szenarien zu berechnen. Damit soll erreicht werden, dass die Auswirkungen zukünftiger Entscheidungen und Entwicklungen auf das Ergebnis des betroffenen Bereiches besser vorhergesehen werden. Anhand verschiedener Annahmen z. B. der Entwicklung der Nettoeinkommen und der demografischen Entwicklung in der Region werden verschiede Modelle mit den erwarteten Mieterlösen erstellt.Stehen die Zielvereinbarungen inklusive der Nebenbedingungen fest, werden deren Auswirkungen berechnet. Es erfolgt die Prüfung der Wirkungen für den Ertrag des Gesamtunternehmens. Gleichzeitig muss ein Abgleich der Situation in den benachbarten Unternehmensbereichen erfolgen. So wird ausgeschlossen, dass die Zielerreichung im diskutierten Verantwortungsbereich an fehlenden Kapazitäten in anderen Bereichen scheitert. Oder es wird festgestellt, dass die im aktuell diskutierten Bereich vereinbarten Ziele nicht ausreichend sind, um anspruchsvollere Vereinbarungen in den Folgebereichen zu ermöglichen. So kann die als Zielverein[22]barung geplante Steigerung der Mieterlöse nicht ausreichend sein, um die geplante Investition in eine neue Heizungsanlage zu finanzieren.Nach der Zielvereinbarung muss festgestellt werden, ob die Ziele auch erreicht werden. Dazu werden die Istwerte regelmäßig ermittelt und berichtet.Die Ermittlung aller Zahlen, die mit den Zielen verbunden sind, ist eine originäre Aufgabe des Controllings. Wie das geschieht, welche Werkzeuge im Controlling dazu genutzt werden, welche Datenquellen es gibt, werden wir später detailliert kennen lernen. Die operative Planung der Unternehmens- und Bereichsaktivitäten ist ein wichtiger Aufgabenbereich im Controlling. Die dort entstehenden Ziele sind sehr detailliert und müssen möglichst realistisch sein.
1.1.3Abweichungen feststellen
Zielvereinbarungen sind ein leistungsstarkes Mittel, mit dem auch in großen Unternehmensstrukturen Führung erfolgreich umgesetzt wird. Voraussetzung dafür ist u. a. die regelmäßige Prüfung der Zielerreichung, eine weitere Aufgabe im Controlling. Dazu werden die im vereinbarten Zeitraum auftretenden Istwerte im Controlling ermittelt und den Planwerten gegenübergestellt. Es kommt immer zu Abweichungen, die exakte Erreichung der Zielvorgaben ist nur äußerst selten und dann meist zufällig.
Die Vorgehensweise in der Abweichungsanalyse lässt sich immer mit den folgenden Schritten strukturieren:
Die Istwerte werden festgestellt. Dabei ist darauf zu achten, dass sie den gleichen Definitionen entsprechen wie die Zielwerte, also im Zeitbezug, im Inhalt und im Umfang identisch sind.Die Istwerte werden den Zielwerten gegenübergestellt. Die dabei zu beobachtenden Abweichungen werden berechnet. Nur Abweichungen, die eine vereinbarte Signifikanzgrenze überschreiten, werden bearbeitet.Signifikante Zielabweichungen werden mathematisch vom Controlling analysiert, inhaltlich vom Controlling und dem Fachbereich gemeinsam.Um ein Ziel trotz bereits entstandenen Abweichungen noch zu erreichen, werden Maßnahmen geplant und durchgeführt. Die Auswirkungen der Maßnahmen werden vom Controlling überwacht.Hinweis: Positive Abweichungen
Es gibt nicht nur negative Abweichungen von den vereinbarten Zielen. Die Entwicklung kann auch über die Ziele hinausführen und damit positiv sein. Auch in diesem Fall gilt es zu prüfen, ob es geeignete Maßnahmen gibt und ob diese notwendig sind, um die positive Entwicklung zu sichern und auszubauen.
[23]Auch mit der Abweichungsanalyse werden wir uns noch im Verlauf des Buches sehr intensiv beschäftigen. Sie stellt ein wichtiges Werkzeug des operativen Controllings dar, mit dem das System der Zielvereinbarungen erfolgreich gemacht wird. Nur so ist es möglich, ein Unternehmen mit Zahlen zu führen.
1.2Komplexität reduzieren
Durch jedes wirtschaftliche Handeln entstehen permanent Informationen. Sie werden, solange sie Einfluss auf das Ergebnis haben, in der Buchhaltung detailliert aufgezeichnet. Dazu gibt es rechtliche Vorgaben (z. B. im HGB), Anweisungen vom Finanzamt und betriebswirtschaftliche Regeln (z. B. Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, GoB). Schnell entstehen so auch in kleinen Unternehmen große Datenmengen, die sehr detailliert das wirtschaftliche Handeln im Unternehmen, in den einzelnen Abteilungen und mit externen Partnern beschreiben. Zu diesen Daten im externen Rechnungswesen kommen weitere Inhalte, die nicht buchhaltungsrelevant sind, aber in die Entscheidungen der verantwortlichen Mitarbeiter einfließen. Dazu gehören u. a. Preisindizes, Mietspiegel, demografische Entwicklung oder freie Kapazitäten bei Handwerkern.
Hinweis: Big Data
Durch die Digitalisierung vieler Prozesse im privaten und beruflichen Bereich entstehen wesentlich mehr Informationen, als sie aus traditionellen Systemen bekannt sind. Sie sind detaillierter, z. B. auf kleinere Zeiteinheiten bezogen, oder haben Inhalte, die ohne digitale Anwendungen nicht erfasst würden. Ein Beispiel für solche Entwicklungen ist die Möglichkeit, Verbrauchsdaten in den einzelnen Wohnungen digital jederzeit abzulesen. Die Datenmengen in digitalen Abläufen wachsen so stark, dass es dafür einen eigenen Begriff gibt: Big Data. Im Controlling wurden neue Instrumente geschaffen, um die Bearbeitung dieser großen Datenbestände überhaupt möglich zu machen.
Niemand ist in der Lage, alle Einzeldaten für seine Entscheidungen zu kennen und als Entscheidungsgrundlage einzubeziehen. Die Komplexität ist zu groß. Das führt dazu, dass die Fachleute in der Immobilienbranche, den Wohnungsunternehmen, den Bauträgern, den Maklern und bei den Verwaltern ein »Bauchgefühl« entwickeln, in dem die Einzelwerte unstrukturiert verarbeitet sind. Das ist zwar schnell, in der notwendigen Genauigkeit jedoch nicht ausreichend, um wirtschaftlich immer erfolgreich zu sein.
Das Controlling ist die Instanz im Unternehmen, die ganz bewusst und durch wissenschaftliche Regeln gesteuert die Komplexität der Daten, Informationen oder Nachrichten reduziert. Dazu werden Controllinginstrumente eingesetzt, das sind Vor[24]gehensweisen und Rechenwege, die wir noch kennenlernen müssen. An dieser Stelle gibt es einen kleinen Einblick über die Möglichkeiten des Controllings, die Komplexität wirtschaftlichen Handelns auf ein Maß zu reduzieren, das für die Unternehmenssteuerung praktisch genutzt werden kann.
Das Controlling verdichtet die großen Datenmengen zu Zahlen, die aus den Einzelinformationen errechnet werden und damit die in den ursprünglichen Daten abgebildeten Entwicklungen enthalten. Dabei gehen Detailinformationen verloren. Diesem Nachteil kann nur begegnet werden, wenn die Verdichtung nach anerkannten Regeln erfolgt. Das macht das Controlling, wenn es Summen, Durchschnitte oder andere Kennzahlen errechnet.Die Präsentation der Zahlen erfolgt in einer Darstellung, die eine schnelle Aufnahme der Daten durch den Empfänger der Informationen ermöglicht. Dazu verwendet das Controlling Tabellen, Grafiken, Dashboards oder strukturierte Berichte.Abgerundet wird diese Arbeit im Controlling durch die Verwendung von festgelegten Systematiken, die eine Struktur in das unübersichtliche Datenangebot bringt. Die Zuordnung der Inhalte zu den richtigen Zeiträumen, Gliederungsebenen und Objekten macht es möglich, die Komplexität zu reduzieren. Gleichzeitig wird eine immer gleiche Definition der Daten erreicht.Das Controlling reduziert die komplexen Daten auf die Inhalte und Werte, die zur Steuerung des Unternehmens und für die Entscheidungen, die auf allen Ebenen getroffen werden müssen, notwendig sind. Dabei sorgen die verwendeten Abläufe und Methoden dafür, dass der unvermeidliche Informationsverlust so gering wie möglich bleibt. Die Controllingberichte sind so designt, dass sie für die jeweilige Aufgabe optimale Informationen liefern.
1.3Zuverlässigkeit schaffen
Dass die Komplexität der Daten im Unternehmen durch professionelle Arbeit im Controlling reduziert wird, ist auch ein Baustein zur notwendigen Zuverlässigkeit der für unternehmerische Entscheidungen notwendigen Informationen. Die Daten aus dem Controlling stehen zusätzlich zum »Bauchgefühl«, das die Fachleute in den einzelnen Bereichen für die aktuelle Situation entwickeln zu Verfügung. Es ergänzt somit das Fachwissen und schafft Sicherheit. Darüber hinaus bietet das Controlling die auch in der Immobilienwirtschaft notwendige Zuverlässigkeit im unternehmerischen Handeln.
Das Controlling berichtet die aktuelle Situation, die Marktlage, die Ergebnisentwicklung und vieles mehr in regelmäßigen Reports. Die Zeiträume, die Inhalte und Darstellungsformen sind mit den Fachbereichen abgestimmt. Daher wird genau das berichtet, was notwendig ist. Das Risiko der mangelnden Versorgung mit Informationen wird reduziert. Auf der anderen Seite werden keine überflüssigen oder doppelten Berechnungen angestellt, es wird keine unnötige Arbeit geleistet.[25]Hinweis: Ad-Hoc-Berichte
Selbstverständlich werden auch immer wieder Berichte zu besonderen Inhalten vom Controlling angefordert und erstellt. Dabei steigt die Zuverlässigkeit durch die Verwendung bewährter Methoden des Controllings für solche Ad-Hoc-Berichte. Werden die Abläufe für eine Beauftragung des Controllings mit solchen Sonderauswertungen vorgegeben, verbessert das die Situation rund um Ad-Hoc-Berichte weiter. So kann der Mitarbeiter im Fachbereich vorgegebene Wege zur Beschaffung der Sonderberichte nutzen, erhält eine professionelle Antwort und muss nicht selbst Berechnungen anstellen. Das Ergebnis der Ad-Hoc-Berichte ist zuverlässig gut.
Je größer eine Unternehmensstruktur ist, desto konzentrierter ist der Wirkungskreis der einzelnen Verantwortlichen. Es bleibt nichts anderes übrig, als den Informationen, die von internen Stellen und von extern kommen, zu vertrauen. Wenn jeder Entscheider eigene Regeln aufstellt, die für eine pünktliche und fehlerfreie Lieferung der für ihn notwendigen Daten sorgen muss, kommt es zu doppelter Arbeit und unterschiedlichen Standards. Das ist eine Aufgabe des Controllings, das darin Erfahrungen hat, besondere Erkenntnisse anwendet und unternehmensintern für gleiche Standards sorgt.
1.4Planung systematisieren
In jedem Bereich des Lebens, gleichgültig ob privat oder geschäftlich, findet Planung statt. In kleinen Einheiten geschieht dies meist unbewusst. Aber auch dort machen sich die Verantwortlichen Gedanken darüber, was sie in der Zukunft erwarten. Davon [26]abhängig sind ihre Entscheidungen, die sich an den Zielen, die letztlich auch nichts anderes sind als eine Planung, und Erwartungen ausrichten. In den Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft wird, wie in Unternehmen anderer Branchen auch, Planung intensiv betrieben. Das ist besonders wichtig, je mehr Entscheidungen langfristige Auswirkungen haben. Das ist in der Immobilienbranche mit der langen Lebensdauer des notwendigen Anlagevermögens der Fall.
Die Durchführung der Unternehmensplanung ist eine der wichtigsten Aufgabe des Controllings. Dabei werden die Planwerte selbst nicht vom Controlling festgelegt, das erledigt der verantwortliche Fachbereich. Die Unterstützung des Controllings im Planungsprozess ist jedoch wesentlich für das Ergebnis.
Hinweis: Einflussnahme möglich
Die im Folgenden kurz beschriebenen Aktivitäten, die das Controlling im Planungsprozess entwickelt, bestimmen des Ergebnis der Planung in starkem Maße. Dadurch ist das Controlling in der Situation, die Planungsergebnisse beeinflussen zu können. Geschieht dies absichtlich und nicht in Absprache mit der Unternehmensleitung, ist eine Manipulation der Planungsergebnisse unzulässig. Selbst wenn die Unternehmensführung eine bestimmte Richtung der Planung wünscht, sollte dies offen mit den Planenden besprochen werden und nicht heimlich über das Controlling gelenkt werden. Geschieht die Beeinflussung durch das Controlling unbewusst, ist das fahrlässig. Die Ergebnisse sind dann nur zufällig optimal.
Übersicht: Aufgaben des Controllings im Planungsprozess
Die wichtigsten Aufgaben des Controllings im Planungsprozess werden hier kurz benannt. Die Planung, sowohl operativ als auch strategisch, ist ein wichtiges Controllinginstrument, mit dem wir uns noch sehr intensiv beschäftigen werden (siehe Kapitel 4.3 und 6).
Der Zeitbezug der Planung wird bestimmt. Das betrifft sowohl den Zeitraum, in dem geplant wird, als auch den Zeitraum, für den die Planung gilt. Während die Gültigkeit des Plans meist vorgegeben ist, z. B. ein Jahr, wird der Zeitraum, in dem die Planung durchgeführt wird, zwischen Controlling und Fachbereich verhandelt.Das Controlling versorgt die Planenden mit den Vergleichswerten, die als Planungsgrundlage dienen. Das sind in viele Fällen die Istwerte aus der Vergangenheit, ergänzt um Planwerte der noch nicht abgeschlossenen Perioden.Zusätzlich werden interne und externe Daten über die erwartete oder angestrebte Entwicklung im Unternehmen, in der Branche, der Weltwirtschaft usw. beschafft. Hier gilt es die Parameter zu bestimmen, die Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben, und die dazugehörigen Daten zu beschaffen.[27]Beispiel: Kosten und Erlöse
Auch in Wohnungsunternehmen wird der Erfolg bestimmt durch Kosten und Erlöse. Für die Planung der Erlöse kann z. B. die erwartete Entwicklung der Nettoeinkommen bestimmend sein. Steigen diese stark, können auch höhere Mieten am Markt durchgesetzt werden, mit der Folge, dass die Erlöse steigen. Auf der anderen Seite kann die erwartete Entwicklung der Nettoeinkommen auch die geschätzte Preisentwicklung für Handwerkerleistungen beeinflussen und damit auch die Planung der Kostenseite.
Hinweis: Ziele und Planung
Die Vereinbarung von Zielen mit den sich daraus ergebenden Aufgaben für das Controlling hat viel gemein mit den Aufgaben, die bei der Planung anfallen. Die vom Controlling verwendeten Instrumente dafür sind zum großen Teil identisch. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen der Zielvereinbarung und der Planung. Die Ziele werden auf ausgewählte Objekte ausgerichtet, die Planung umfasst das gesamte wirtschaftliche Geschehen im jeweiligen Verantwortungsbereich. Die Zielvereinbarung kann ein Teil der Planung sind, viele Planungen ergeben sich aus der Zielvereinbarung.
Die Planung im Unternehmen hat verschiedene Stufen. Sie beginnt global und wird dann von Stufe zu Stufe detaillierter und damit bestimmter. Zu Beginn der Planung, mit der eher globalen Perspektive und den Fragen nach der Vision und Mission des Unternehmens hat das Controlling keine oder nur eine unbedeutende Rolle.
[28]Die Kernaufgaben des Controllings liegen in der strategischen und operativen Planung.
Abb. 3: Unternehmensplanung und Controlling
Die Vision beschreibt die Aufgabe des Unternehmens, wie sie von den verantwortlichen Führungskräften gesehen wird. Sie ist zeitlich ohne Begrenzung und kann unterschiedliche Methoden zur Darstellung verwenden, jedoch ohne Zahlen dazu einzusetzen. Darum hat das Controlling keine besondere Beteiligung an der Festlegung der Vision. Visionen entwickeln sich in Traditionsunternehmen im Laufe der Zeit, sie werden nur selten geändert. Wenn Unternehmen zusammengelegt werden ergibt sich die Notwendigkeit, die Visionen beider Einheiten zusammenzuführen. In jungen Unternehmen formulieren die Gründer die Vision. Es finden sich ebenso knapp formulierte Visionen wie sehr ausführlich dargelegte Beschreibungen.
Beispiel: Kurze Formulierung einer Vision
Wir versorgen die Menschen mit lebenswertem Wohnraum! Wir sind einer der drei großen Anbieter in Deutschland mit attraktivem Wohnungsbestand und orientieren uns an den Bedürfnissen der Menschen.
[29]Die Mission des Unternehmens wird verbindlicher, denn sie beschreibt den Weg hin zur Erfüllung der Vision. Die Mission ist immer knapp formuliert und kann, muss aber nicht, bereits Werte enthalten. Darum kann auch das Controlling bereits mit seinen typischen Aufgaben an der Aufstellung der Mission beteiligt sein. Vision und Mission geben zusammen die grundlegenden Werte des Unternehmens und die Richtung seiner Entwicklung und Aktivitäten an.
Beispiel: Formulierung der Mission
Wir bieten qualitativ hochwertigen Wohnraum zu ortsüblichen Preisen an. Unser Sanierungsbudget ist größer als bei vergleichbaren Mitbewerbern.
Vision und Mission sind unverbindlich formuliert. Sie enthalten keine messbaren und damit vergleichbaren Werte, haben keinen Zeitbezug.
Das ändert sich mit der Unternehmensstrategie. Bei der Definition der Strategie spielt das Controlling eine wichtige Rolle. Denn es geht jetzt um reale Ziele, ein Zeitbezug wird hergestellt. Die strategische Planung umfasst in der Regel 5 Jahre. Die Entwicklung des Unternehmens im Planungszeitraum wird an wichtigen Parametern wie Ergebnis, Investitionen, Erlösen und/oder Kosten ebenso beschrieben wie in der Wahl der Mittel.
Beispiel: Formulierung der Ergebnisentwicklung
Die Rendite auf das eingesetzte Kapital wird sich in den kommenden 5 Jahren um 25 % erhöhen. Die Erweiterung des Wohnungsbestandes erfolgt im hochwertigen Bereich und verbessert so die Erlöse. Die Kosten werden auch durch die konsequente Digitalisierung auf der im aktuellen Jahr vorhandenen absoluten Größe gehalten.
Hinweis: Strategische Planung mit längerem Zeitraum
In der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft sind 5 Jahre ein kurzer Planungszeitraum. Die Entwicklung von Wohnungsunternehmen ist langfristig geprägt. Selbst Veränderungen durch Zukauf von anderen Unternehmen oder einzelner Objekte mit Wohnungen und gewerblichen Einheiten ergeben sich nicht kurzfristig, zumindest nicht in wirtschaftlich sinnvollen Situationen. Daher kann es notwendig sein, den Planungshorizont der strategischen Planung in Unternehmen der Immobilienbranche um einige Jahre zu erweitern. Das führt jedoch bei der Umsetzung in die operative Planung zu zusätzlichen Aufgaben für das Controlling. Der besteht vor allem in der zusätzlichen Beschaffung von Informationen über den verlängerten Zeitraum und in der Berechnung von Ergebnissen in den zusätzlichen Perioden.
Mit der operativen Planung werden aus den langfristigen strategischen Zielen tatsächlich umzusetzende und kurzfristig zu erreichende Vorgaben. Der Planungszeitraum [30]sinkt auf ein Jahr. Der Planungsgrad ist sehr detailliert. Inhaltlich sind alle Kosten und Leistungspositionen einzubeziehen. Für jeden verantwortlichen Entscheider wird eine operative Planung, auch Budget genannt, erstellt. Es gibt eine enge Überwachung der geplanten Werte. Das Controlling ist im Tagesgeschäft mit der Vorbereitung der Planung, der Pausibilisierung der Werte und der Überwachung der Ergebnisse involviert.
Beispiel: Operative Teilpläne
In der operativen Planung wird unter Beachtung der strategischen Vorgaben für jeden Verantwortungsbereich ein Teilplan aufgestellt. So werden z. B. für die Finanzbuchhaltung alle Kostenarten der dort angesiedelten Kostenstellen geplant. Außerdem werden die Investitionen in die Planung integriert, die für die Umsetzung der digitalen Rechnungsprüfung notwendig sind. Dieser Schritt wird operativ geplant, um die Strategie der Kostenstabilisierung durch die Nutzung der Digitalisierung auch in der Finanzbuchhaltung umzusetzen.
Unternehmensplanung als Mittel der Motivation
Die Unternehmensplanung von der Vision bis zur operativen Planung ist ein wichtiges Mittel zur Motivation der Mitarbeiter. Sie dient zur Steuerung des Unternehmens durch die Zielvereinbarungen mit den verantwortlichen Mitarbeitern und ist Grundlage für das Führen großer Organisationen. Darum muss die Unternehmensplanung exakt, vollständig und überprüfbar sein. Diesen Anspruch kann nur eine professionelle und systematische Erledigung der Führungsaufgabe erfüllen. Die Steuerung der strategischen und operativen Planung übernimmt das Controlling.
1.5Wirtschaftlichkeit analysieren
Das wirtschaftliche Handeln besteht aus einer nicht endenden Kette von Entscheidungen. Die weitaus größte Zahl dieser Vorgänge gehört zum Tagesgeschäft, ist erprobt, bewährt und die Auswirkungen sind bekannt und erwartbar. Dabei handeln die Entscheider oft unbewusst, meist mit der Unterstützung des Controllings. Anders sieht das aus bei Entscheidungen zu außergewöhnlichen Themen oder bei Themen mit wesentlichen Auswirkungen auf Kosten, Erlöse und in der Folge auf das Ergebnis. In dieser Situation wird das Controlling bewusst und außerhalb der regelmäßigen Abläufe eingeschaltet.
Unter bestimmten Bedingungen wird das Controlling gebeten, die Sinnhaftigkeit, also die Wirtschaftlichkeit, einer Entscheidung zu prüfen.
Entscheidungen, die im Rahmen des Tagesgeschäftes getroffen werden, müssen nicht immer durch eine Wirtschaftlichkeitsberechnung des Controllings abgesichert werden. Die Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung ist jedoch auch für im Tagegeschäft getroffene Entscheidungen sinnvoll, wenn einer oder mehrere der 4 im Folgenden aufgeführten Gründe vorliegen.
[31]Gründe für eine Wirtschaftlichkeitsprüfung
Außergewöhnliches Projekt: Wie wesentliche Investitionen, zusätzliche Mitarbeiterstellen, außerordentliche Messeteilnahmen oder besondere Marketingaktionen werden auch außergewöhnliche Projekte durch das Controlling auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft.Wesentliche Auswirkungen: Eine Wirtschaftlichkeitsprüfung macht nur Sinn, wenn das zu prüfende Projekt wesentliche Auswirkungen auf die Kosten und Erlöse des Unternehmens erwarten lässt. Daher wird selbst für einmalige Entscheidungen, die außerhalb des Tagesgeschäftes stattfinden, nur dann eine Berechnung im Controlling durchgeführt, wenn bestimmte Grenzen der Ertragsveränderung erwartbar überschritten sind.Liquiditätsbedarf: Wesentliche Auswirkungen haben Entscheidungen immer dann, wenn der Liquiditätsbedarf des Projektes hoch ist. Aber es gibt auch Projekte, die kaum Auswirkungen auf das Ergebnis haben und dennoch viel Finanzmittel verbrauchen. Dann muss die Wirtschaftlichkeitsberechnung des Controllings eine Prüfung zumindest auf Unschädlichkeit durchführen.Erfahrung: Vorstellbar ist auch eine Situation, in der im Tagesgeschäft eigentlich mit bekanntem und erwartbarem Ausgang eine Entscheidung getroffen werden muss, und dennoch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sinnvoll ist. Das liegt dann an vorhandener Unsicherheit, vielleicht aufgrund fehlender Erfahrung. Im Einzelfall kann dann auf Wunsch des Verantwortlichen eine entsprechende Aktivität im Controlling stattfinden.Aufgabe des Controllings ist es, mit zuverlässigen Werkzeugen und in einer bewährten Vorgehensweise vor allem größere und außergewöhnliche Projekte vor der Entscheidung zu prüfen. Festzustellen ist, ob der Beitrag des Projektes für das Ergebnis des Unternehmens positiv ist. Konkurrieren verschiedene Projekte um knappe finanzielle oder organisatorische Mittel, stellt das Controlling eine Rangfolge in Abhängigkeit von der Rendite des Projektes auf.
außerhalb des Tagesgeschäftswesentliche Auswirkungenhoher Liquiditätsbedarffehlende ErfahrungWirtschaftlichkeitsberechnungNeinNeinNeinNeinNeinJaNeinNeinNeinNeinNeinJaJa/NeinJa/NeinJaNeinJa/NeinJaJa/NeinJaJaJaJa/NeinJa/NeinJaJaJa/NeinJaJa/NeinJaTab. 1: Checkliste Wirtschaftlichkeitsberechnung
DIGITALE EXTRAS
[32]1.6Entscheidungen vorbereiten
Bei den bisher beschriebenen Aufgaben des Controllings ist immer wieder von der Unterstützung der Entscheider im Unternehmen die Rede. Doch die Aufgabe des Controllings bei der Entscheidungsfindung auf allen Hierarchieebenen umfasst mehr als die Mithilfe bei der Zielvereinbarung, der Planung und der Kontrolle der Ergebnisse. Das Controlling schafft das Zahlenumfeld, in dem sich alle Verantwortlichen bewegen. Die Informationen aus dem Controlling bilden die Grundlage aller Entscheidungen, die zum Wohle des Unternehmens getroffen werden.
Hinweis: Nicht ohne Controlling
Der Hinweis aus meist kleineren wirtschaftlichen Einheiten, man entscheide auch ohne Controlling, ist falsch. Es mag sein, dass es in diesen Einheiten zwar kein explizit benanntes Controlling gibt. Die Aufgaben werden dennoch erledigt. Das geschieht, ohne dass es als Controlling bezeichnet wird, an unterschiedlichsten Stellen.
Die Ergebnisse sind allerdings immer besser, wenn die Entscheidungsvorbereitung professionell, systematisch und zuverlässig erfolgt. Dazu muss nicht unbedingt ein zusätzlicher Mitarbeiter eingestellt werden. Die Controllingaufgabe kann in kleinen Unternehmen auch verteilt auf mehrere Personen gemeinsam mit deren anderen Aufgaben erledigt werden. Es ist besser, die Controllingfunktion als notwendig anzuerkennen und die dazugehörenden Aufgaben bewusst auszufüllen.
In der Controllingabteilung selbst werden keine Entscheidungen getroffen. Ausgenommen sind davon selbstverständlich Entscheidungen, die für die Abläufe innerhalb der Abteilung notwendig sind. Denn auch dort fallen Kosten und Leistungen an, werden Ziele vereinbart und Pläne geschmiedet. Die eigentliche Aufgabe des Controllings besteht allerdings darin, die Unternehmenssteuerung zu ermöglichen und die für ein wirtschaftliches Handeln notwendigen Entscheidungen vorzubereiten.
Die Daten für Entscheidungen werden beschafft. Dazu werden verschiedenste interne und externe Quellen verwendet.Die Daten werden geprüft und aufbereitet. Komplexe Inhalte werden ebenso wie große Datenmengen auf entscheidungsrelevante Aussagen verdichtet.Der Erfolg oder der Misserfolg der Entscheidungen wird regelmäßig festgestellt und an die verantwortlichen Entscheider berichtet.Die Abweichungen zum gewünschten Ergebnis, zum Plan, zum Ziel oder zum Vorjahreswert, werden festgestellt und analysiert.Maßnahmen werden von den Entscheidern ergriffen, um Ziele und Pläne einhalten zu können. Im Controlling werden die Auswirkungen vor der endgültigen Entscheidung für eine Maßnahme geprüft.[33]Regelkreis
Damit bildet sich ein Regelkreis: Die Daten des Controllings führen zu Entscheidungen. Diese wiederum haben Ergebnisse, die als Daten wieder in neue Entscheidungen eingehen. Das Controlling als verantwortliche Stelle für die Lieferung der Daten hat also einen wesentlichen Einfluss auf diesen Ablauf. Dessen müssen sich alle Menschen im Controlling bewusst sein. Eine enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung und den Fachbereichen ist notwendig. So können die Fachkenntnisse der Bereiche und die Anforderungen der verantwortliche Manager mit den im Controlling aufbereiteten Informationen zur optimalen Entscheidung zusammengeführt werden.
1.7Zusammenfassung
Das Controlling wird zum Teil der Führungsaufgabe, die von allen Verantwortlichen im Unternehmen auf allen hierarchischen Ebenen ausgeführt wird. Zusammengefasst ergibt sich für den Aufgabenbereich des Controllings die folgende Darstellung:
Abb. 4: Aufgaben im Controlling
Abbildung 4 zeigt alle Aufgaben des Controllings auf einen Blick. Das Controlling arbeitet mit bei der Zielsetzung, der Planung und den Entscheidungen im Unternehmen und es überwacht die Ergebnisse. Dazu werden die Daten aus den unterschiedlichsten
[34]Quellen konzentriert und zuverlässig zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig werden die Wirtschaftlichkeit bzw. der Erfolg jeder größeren Entscheidung sowie bei Zielsetzung und Planung geprüft.
Diese Aufgaben werden auch in den Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft erledigt. Es gibt jedoch wesentliche Unterschiede zu anderen Unternehmen, die über Fertigungsabteilungen verfügen oder Handel treiben und Dienste anbieten. Die Besonderheiten sind bereits bei den Kennzahlen, die eingesetzt werden, zu finden. Lesen Sie dazu mehr im folgenden Kapitel.
[35]2Kennzahlen
Im Umfeld des wirtschaftlichen Handelns, gleichgültig in welcher Form, in welcher Branche oder in welcher Größenklasse, existieren riesige Datenmengen. Mit jeder Entscheidung kommen neue Werte hinzu. Die Anzahl der für eine Entscheidung notwendigen Informationen ist so groß, dass diese Daten nicht alle detailliert berücksichtigt werden können. Um dennoch handlungsfähig zu bleiben, die Situation richtig einschätzen und die Entwicklung korrekt darstellen zu können, müssen die Daten komprimiert werden. Dazu setzt das Controlling definierte Kennzahlen ein, die von den entscheidenden Verantwortlichen für ihre Aufgaben genutzt werden können.
Hinweis: Datentreiber Digitalisierung
Daten entstehen in den Arbeitsprozessen. Werden diese manuell ausgeführt, werden nur die wichtigsten Daten aufgeschrieben und aufbewahrt. Mit steigender IT-Unterstützung wächst auch die Zahl der Informationen, die digital anfallen und gesammelt werden. Die Digitalisierung der Abläufe schafft riesige Datenmengen, die das Controlling nicht mehr manuell verarbeiten kann. Eigenes entwickelte Werkzeugen behandeln die Datenbestände vor, erst dann können sie genutzt werden. Im Grunde werden aus den Big Data die Informationen ausgesiebt und zu Kennzahlen verarbeitet, die wiederum zur Berechnung von weiteren Kennzahlen eingesetzt werden.
Kennzahlen sind nicht gleich Kennzahlen. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Komplexität. Einfach zu errechnen und zu verstehen sind Summenwerte, in denen selbst große Datenmengen zu einzelnen Zahlen zusammengefasst werden können. Die Berechnung von Durchschnitten als Kennzahlen ist etwas aufwändiger. Vor allem ist bereits bei dieser einfachen Kennzahl eine Definition zur exakten Bestimmung notwendig, da die Grundgesamtheit für die Durchschnitte erläutert werden muss. Andere Kennzahlen werden mit Hilfe sehr komplexer Formeln berechnet und sind daher mit hohem Aufwand verbunden. Beispiele dafür sind optimale Losgrößen, der Cashflow oder der ROI (Return on Investment).
2.1Anforderungen an Kennzahlen
Damit Kennzahlen im unternehmerischen Handeln korrekt eingesetzt werden können, müssen sie verschiedenen Anforderungen genügen:
Zweck: Kennzahlen sind für einen bestimmten Zweck entwickelt worden. Der gleiche Zweck einer Kennzahl kann allerdings, eingesetzt für unterschiedliche Aufga[36]ben, zu unterschiedlichen Werten führen. So ist z. B. die Kennzahl »Umsatz« für die Beurteilung von einzelnen Wohnobjekten als Mieterlöse pro Objekt oder für die Beurteilung der Unternehmensleistung als Mieterlöse pro Monat unterschiedlich verwendbar.Definition: Kennzahlen sind immer exakt definiert. Dafür gibt es bewährte und allseits bekannte Definitionen aus der Betriebswirtschaftslehre, Formeln und Inhalten sind genau festgelegt. Werden unternehmensintern Kennzahlen gebildet, müssen sie ebenfalls für alle Empfänger exakt definiert werden.Reproduzierbar: Die exakte Definition hilft dabei, dass die Ergebnisse der Kennzahlenberechnung reproduzierbar sind. Diese Anforderung muss jedoch auch für die zugrundliegenden Daten gelten, die ebenso exakt definiert und unverändert bleiben müssen.Abhängigkeit: Die Kennzahlen müssen die Entwicklung der verdichteten Originalzahlen wiedergeben. Die Abhängigkeit der Kennzahl von den verwendeten Parametern muss nachvollziehbar sein. Entwickeln sich die Daten positiv, muss sich auch die Kennzahl positiv entwickeln und umgekehrt.Akzeptanz: Die Kennzahlen müssen von den Entscheidern, die sie verwenden sollen, akzeptiert werden. Der Zusammenhang zwischen der Kennzahl und den zugrundliegenden Daten mit deren Entwicklung muss von den Fachleuten anerkannt sein. Das ist bei Kennzahlen, die von außen vorgegeben werden, einfacher, als bei neuen, internen Werten.Die Anforderungen hören sich einfach an und sind einleuchtend, doch in der Praxis werden sie nicht immer erfüllt. In vielen Unternehmen werden Kennzahlen vereinfacht oder in einigen Bestandteilen neu definiert, damit sie gewohnten oder vorgeblich unbedingt notwendigen Aussagen entsprechen. Aufgabe des Controllings ist es, Abweichungen zu vermeiden, und falls das nicht möglich ist, sie zu dokumentieren. Damit wird das Risiko der fehlerhaften Verwendung der Kennzahlen, das nach einer gewissen Zeit durch ein Vergessen der Anpassungsgründe droht, verringert. Neben den Chancen bleiben dennoch weitere, den Kennzahlen immanente Risiken.
2.2Chancen und Risiken der Verwendung von Kennzahlen
Kennzahlen gehören zu den Kerninhalten der Controllingreports. Nur selten werden sämtliche Daten, die zu einem Thema tatsächlich vorhanden sind, an die verantwortlichen Entscheider berichtet. Da die Verwendung von Kennzahlen einen Aufwand verursacht, muss die Verwendung für die Unternehmenssteuerung Chancen eröffnen oder Vorteile zeitigen. Die Risiken der Verdichtung originärer Inhalte durch Kennzahlen darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dazu später (siehe Kapitel 2.2.2).
[37]2.2.1Chancen
Der Umgang mit vielen Zahlen ist so alltäglich, dass sie gar nicht als Kennzahlen erkannt werden. Das hat seine Ursache in den Vorteilen der Verwendung von Kennzahlen gegenüber der Arbeit mit den originären Zahlen.
Allein schon Datenmenge macht es unmöglich, bei jeder wichtigen Entscheidung alle vorliegenden Informationen im Detail zu berücksichtigen. Das ist in Abhängigkeit von der Verwendung der Werte auch nicht notwendig. Der Gesamtumsatz spielt für die Beurteilung des Unternehmenserfolges eine wichtige Rolle, nicht jedoch der konkrete Umsatz mit einem einzelnen Kunden. Für den zuständigen Außendienstmitarbeiter ist das anders. Dieser ist sehr an dem Umsatz mit seinem Kunden interessiert.
Viele Kennzahlen bilden einen komplexen Sachverhalt ab. Es macht keinen Sinn, dass Entscheider die Kennzahl selbst nachvollziehen und durchrechnen. Dabei käme es zu Fehlern und Abweichungen, Arbeitszeit würde vergeudet. Besser ist es, wenn komplexe Sachverhalte im Controlling zu einer Kennzahl komprimiert werden, die dann allen zur Verfügung steht, die diese Information benötigen.
In einer Kennzahl sind oft mehrere Parameter zusammengefasst. Deren Entwicklung kann so mit einem einzigen Wert erkannt und überwacht werden.
Da die Kennzahlen klar definiert sind, sind auch dass die Ergebnisse immer eindeutig. Fehler oder individuelle Anpassungen im Inhalt der Zahlen kommen nicht vor. Die Kennzahlen aus dem Controlling unterliegen immer den gleichen Bedingungen.
Die Verwendung von Kennzahlen in komplexen Controllingstrukturen macht weitere Berechnungen einfacher. So kann eine Abweichungsanalyse für die Kennzahlen durchgeführt werden, was die Analyse vieler Einzelwerte erspart.
2.2.2Risiken
Immer dann, wenn Zahlen aus verschiedenen Quellen oder aus vielen Einzelwerten verrechnet werden, kommt es zu Risiken. Dabei ist die Gefahr, dass sich auch im Controlling bei der Rechnung Fehler einschleichen, nicht das größte Problem.
Datenverlust wegen Verdichtung
Durch die Verdichtung vieler Werte auf eine Kennzahl geht selbstverständlich die Information zu den einzelnen Daten verloren. Dieser Informationsverlust kann dazu führen, dass kritische Entwicklung nicht erkannt werden. Das ist z. B. dann der Fall, wenn sich gegenseitig aufhebende Entwicklungen in einer Kennzahl wiederfinden.
[38]Beispiel: Mieterlöse im Durchschnitt
Die durchschnittlichen Mieterlöse pro Quadratmeter werden aus den Erlösen jeder einzelnen Wohnung berechnet. Solange sich die Kennzahl im erwarteten Bereich befindet, scheint hinsichtlich der erzielten Mieterlöse alles in Ordnung. Wenn sich ein radikaler Rückgang der Mieterlöse in mehreren Objekten abzeichnet, zugleich sich aber eine wesentliche Steigerung der Erlöse pro Quadratmeter in einem neuen Objekt ergeben, so überdecken sich diese gegenläufigen Entwicklungen in der Kennzahl gegenseitig. Die drohende Entwicklung in den kritischen Objekten wird nicht erkannt, es wird nicht reagiert.
Dieser Informationsverlust muss regelmäßig geprüft werden. Ein Mittel dazu ist die Anpassung von Planwerten aufgrund neuester Entwicklungen auch außerhalb der Kennzahlen. Wenn also z. B. ein neues Objekt, höherwertig als die bisherigen Objekte, aufgenommen wird, muss das den durchschnittlichen Plan-Mieterlös erhöhen. Die Kennzahl muss also neben einem aktualisierten Vergleichswert bestehen, was sonst verdeckte Entwicklungen sichtbar macht.
Inkongruenz zwischen Verständnis und Aussage einer Kennzahl
