Controlling in digitalen Geschäftsmodellen E-Book

Reinhard Bleiber

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 567

Beschreibung

Auch in traditionellen Unternehmen werden die analogen Abläufe und Strukturen immer öfter durch digitale Geschäftsmodelle ersetzt. Damit diese Modelle nicht den Großteil ihrer Dynamik und ihres Potenzials verlieren, ist auch im Controlling eine Weiterentwicklung zwingend erforderlich. Wie Sie die bewährten Controllinginstrumente an digitale Prozesse anpassen und neue Formen der Controllingarbeit etablieren, zeigt Ihnen dieses Buch. Schaffen Sie adäquate Steuerungsmittel für die Geschäftsführung und tragen Sie so maßgeblich zum Erfolg der digitalen Geschäftsmodelle bei. Inhalt: - Führung mit Controlling: Unternehmenssteuerung, Kennzahlen, Bereitstellung von Informationen, Aufgabe und Verantwortung - Daten in digitalen Geschäftsmodellen - Kennzahlen in digitalen Geschäftsmodellen: Vertriebskennzahlen, Kostenkennzahlen, Erfolgskennzahlen, Finanzkennzahlen - Operatives Controlling: Besonderheiten in digitalen Geschäftsmodellen, Budget und Forecast, Abweichungen, Liquiditätsplanung, Kalkulationen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen - Controlling-Ergebnisse berichten: Berichtsarten, Besondere Darstellung, Zeitbezug, Empfängerkreis, Berichte verteilen in digitalen Geschäftsmodellen, Self Service Controlling - Berichte von extern: Besonderheiten digitaler Dienstleister, Angebote der Dienstleister, Vorteile und Risiken, Einbinden in eigenes Berichtswesen - Strategisches Controlling in digitalen Geschäftsmodellen: Ziele, Szenarien rechnen, Potenziale, Portfolios - Besonderes Controlling in digitalen Geschäftsmodellen: Unterschiede zwischen traditionellem und digitalem Geschäftsmodell, Risiken bewältigen, ABC und Compliance, Controlling in einer Krise - Entwicklung des Controllings in der Digitalisierung"Ein lesenswertes Buch für alle, die auch im digitalen Umfeld langfristig erfolgreich sein wollen." DiePresse

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbkürzungsverzeichnisVorwort1 Die Digitalisierung verändert die Geschäftsmodelle1.1 Industrielle Revolution1.2 Kostendruck1.3 Nachfragedruck 1.4 Die Parameter digitaler Geschäftsmodelle1.5 Digitale Geschäftsmodelle verlangen nach Neuem1.6 Controlling hat Änderungsbedarf2 Führung mit Controlling 2.1 Unternehmensführung2.1.1 Unternehmensziele 2.1.2 Unternehmensstrategie2.1.3 Ziele im Verantwortungsbereich2.1.4 Nebenbedingungen2.1.5 Kontrollfunktion2.2 Kennzahlen2.3 Informationen2.4 Verantwortung und Kompetenzen3 Daten in digitalen Geschäftsmodellen3.1 Neue Datenquellen3.1.1 Intern und extern3.1.2 Datenquelle durch neue Wege3.2 Datenqualität garantieren3.3 Big Data beherrschen3.4 Schneller sein3.5 Datensicherheit gewährleisten4 Kennzahlen in digitalen Geschäftsmodellen4.1 Vertriebskennzahlen4.1.1 Kennzahlen für den Verkauf4.1.2 Kennzahlen für das Marketing4.2 Kostenkennzahlen4.2.1 Personalkosten4.2.2 Vertriebskosten4.2.3 Logistikkosten 4.2.4 IT-Kosten4.2.5 Kostenkennzahlen für digitale Anwendungen4.2.6 Materialeinsatz4.2.7 Prozesskostenrechnung4.3 Erfolgskennzahlen4.4 Finanzkennzahlen4.5 Typische Kennzahlen für digitale Geschäftsmodelle4.5.1 Umsetzung digitaler Projekte4.5.2 Kennzahlen für autonome Entscheidungen5 Operatives Controlling 5.1 Aufgabe und Inhalt5.1.1 Aufgabe: Zieldefinition5.1.2 Aufgabe: Überwachung der Aktivitäten zur Zielerreichung5.1.3 Aufgabe: Abweichungsberichte 5.1.4 Inhalt: Ergebnisse5.1.5 Inhalt: Kosten5.1.6 Inhalt: Deckungsbeiträge5.1.7 Inhalt: Kostenmanagement5.2 Besonderheiten bei digitalen Geschäftsmodellen 5.2.1 Steigende Geschwindigkeit5.2.2 Big Data5.2.3 Neue Inhalte5.2.4 Andere Zielsysteme5.2.5 Neue Organisation5.3 Das Controllinginstrument Planung5.3.1 Inhalt der Planung5.3.2 Planungsinformationen 5.3.3 Planungsverantwortung 5.3.4 Zeithorizonte5.3.5 Planungsprozess 5.4 Die Abweichungsanalyse 5.4.1 Inhalt des Vergleichs5.4.2 Analyse der Abweichungen5.4.3 Präsentation der Abweichungen5.4.4 Maßnahmen5.5 Das Instrument der Liquiditätskontrolle5.5.1 Cashflow (indirekte Berechnung)5.5.2 Direkte Berechnung5.5.3 Interpretation5.6 Kalkulationen5.6.1 Herstellungskosten analoger Produkte5.6.2 Herstellungskosten digitaler Produkte5.6.3 Vertriebskosten5.6.4 Verwaltungskosten5.6.5 Logistikkosten 5.6.6 Veränderung der Kalkulation5.7 Wirtschaftlichkeitsberechnung5.7.1 Anlässe5.7.2 Vorteile5.7.3 Nachteile5.7.4 Das Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsberechnung ermitteln5.8 Prozesskostenrechnung5.8.1 Prozessorganisation5.8.2 Technik der Prozesskostenrechnung5.9 Projektcontrolling 5.9.1 Die Technik des Projektcontrollings 5.9.2 Digitale Besonderheiten5.9.3 Beispiel6 Berichterstattung 6.1 Berichtsarten6.1.1 Listen6.1.2 Grafiken6.1.3 Dashboard 6.1.4 Video6.1.5 Videokonferenzen6.2 Besondere digitale Darstellungen 6.2.1 Interaktivität6.2.2 Aktive Berichterstattung 6.2.3 Beeinflussung durch das Controlling 6.3 Zeitbezug6.4 Empfängerkreis6.5 Berichtsverteilung6.5.1 Business Intelligence 6.5.2 Berichte an autonome Anwendungen6.5.3 Self-Service-Controlling7 Berichte von Extern7.1 Ein besonderes Angebot digitaler Dienstleister7.2 Digitale Angebote im Netz, kostenlos und kostenpflichtig7.2.1 Daten kaufen7.2.2 Kostenlose Daten7.3 Vorteile7.3.1 Kostenpflichtig7.3.2 Kostenlos7.4 Risiken7.5 Einbinden in eigenes Reporting 7.5.1 Eigenverantwortliche Nutzung im Fachbereich7.5.2 Integration in das Reporting 8 Strategisches Controlling in digitalen Geschäftsmodellen8.1 Analysen8.1.1 Die Analyse des Absatzmarktes8.1.2 Andere Märkte8.1.3 Produktanalyse8.1.4 Umfeldanalyse 8.1.5 Analyse der verfügbaren Ressourcen8.2 Werkzeuge im strategischen Controlling 8.2.1 Portfolioanalysen 8.2.2 SWOT-Analysen8.2.3 Profildiagramme8.2.4 Benchmarking 8.2.5 Szenarioanalyse 8.2.6 Risikoanalyse 8.3 Unternehmensstrategie8.3.1 Strategie inhaltlich festlegen8.3.2 Werte festlegen8.3.3 Von der Strategie zum Tagesgeschäft8.3.4 Strategische Ziele erreichen8.4 Strategien in digitalen Geschäftsmodellen8.4.1 Einfluss auf strategisches Controlling 8.4.2 Einige Beispiele für digitale Strategien9 Besonderes Controlling in digitalen Geschäftsmodellen9.1 Übersicht: Unterschiede zwischen traditionellem und digitalem Geschäftsmodell9.2 Risiken bewältigen9.2.1 Neue Risiken9.2.2 Verstärkte Risiken9.2.3 Reduzierte Risiken9.2.4 Bessere Risikobekämpfung9.3 ABC und Compliance9.3.1 ABC9.3.2 Compliance9.4 Digitales Controlling in einer Krise10 Die Zukunft in digitalen GeschäftsmodellenStichwortverzeichnis

[1]

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Reinhard Bleiber

Controlling in digitalen Geschäftsmodellen

1. Auflage, August 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © Julian, Adobe Stock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

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[10]Abkürzungsverzeichnis

ABCAnti Bribery & CorruptionAGBAllgemeine GeschäftsbedingungenB2BBusiness to Business (Verkauf an gewerbliche Verbraucher)BIBusiness IntelligenceBIPBruttoinlandsproduktCLVCustomer Lifetime ValueEBITEarnings Before Interest and TaxesEBITDAEarnings Before Interests, Taxes, Depreciation and AmortisationEDVElektronische DatenverarbeitungEUEuropäische UnionGuVGewinn- und VerlustrechnungHGBHandelsgesetzbuchITInformationstechnologieKIKünstliche IntelligenzROIReturn on InvestmentSEOSearch Engine Optimization; SuchmaschinenoptimierungSMARTspezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert (Zielbildung)SWOTStrengths, Opportunities, Weaknesses, Threats

[11]Vorwort

Die Digitalisierung ist die Erfolgsgeschichte der letzten Jahre, gleichgültig in welchem Lebensbereich. Viele junge Unternehmen nutzen die Chance, entwickeln und verkaufen digitale Technik und vor allem Anwendungen. Andere junge Unternehmen schaffen neue, digitale Lösungen für bekannte Aufgaben und Abläufe. Traditionell arbeitende Unternehmen werden gezwungen, ihre analogen Geschäftsmodelle in die digitale Welt zu transformieren.

Um digital erfolgreich zu sein, reicht es nicht, die traditionellen analogen Abläufe mit elektronischen Hilfsmitteln zu erledigen. Digitalisierung bedeutet, neue, vollkommen auf die digitalen Möglichkeiten ausgerichtete Abläufe zu schaffen. Darum wird beispielsweise das System von einzelnen, autonom agierenden Fahrzeugen, wie es derzeit geplant wird, von vielen für falsch gehalten. Es bildet bloß die bestehenden Strukturen des Individualverkehrs ab. Sinnvoller ist in den Augen dieser Kritiker der Aufbau einer vollkommen neuen digitalen Transportwelt – ohne Besitz der Fahrzeuge durch Einzelne, dafür eingebunden in ein übergeordnetes, digital gesteuertes Verkehrskonzept. Dieses Beispiel zeigt zweierlei: Zum ersten, dass bei fehlender Akzeptanz durch den Menschen radikale digitale Systeme bis zur Verwirklichung noch lange brauchen werden. Zum zweiten, dass nur die Transformation wirklich aller Funktionen in die digitale Welt das beste Ergebnis liefern wird.

Das gilt auch für die Transformation unternehmerischer Aktivitäten von der traditionellen in die digitale Welt. Es ist z. B. nicht ausreichend, nur den Vertrieb über einen Onlineshop zu betreiben, um ein traditionelles Unternehmen langfristig weiter erfolgreich sein zu lassen. Notwendig sind digitale Produkte oder für die digitale Welt geeignete Produkte. Notwendig sind digitale Zahlungsangebote, eine digitale Abwicklung der Logistikfunktionen und eine digital gesteuerte und vernetzte Fertigung. Und es ist notwendig, das Unternehmen mit digitalen Mitteln zu steuern. Das Controlling muss nicht nur seine bisherige Arbeit immer weiter digitalisieren, es muss zusätzlich seine Instrumente anpassen und neue Instrumente erfinden, um die hohen Ansprüche der Digitalisierung erfüllen zu können.

Neue Unternehmen, gleichgültig ob selbstständige Start-ups oder Tochterunternehmen großer Konzerne, müssen erst lernen, wie ein Unternehmen geführt wird. In der Gründerzeit liegt der Fokus sicher auf den Produkten, den Kunden und auf technischen und organisatorischen Problemen. Dass bereits in dieser Phase das Controlling dabei helfen kann, das Unternehmen erfolgreich zu machen, wird oft nicht erkannt. Ein systematischer Aufbau des Controllings wäre gerade zum Unternehmensstart einfach zu installieren, das wird aber nicht getan. Digitales Controlling ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg digitaler Geschäftsmodelle.

[12]An diesem Erfolg sind viele beteiligt. Alle müssen sich anpassen an die digitalen Strukturen. Der Controller muss die Erfolgsparameter digitaler Geschäftsmodelle erkennen und steuern, gleichzeitig muss er die digitalen Möglichkeiten für seine Aufgaben nutzen. Die Unternehmer, jung oder alt, müssen die Bedeutung des Controllings auch in digitalen Geschäftsmodellen anerkennen. Sie müssen die Controllingfunktion installieren und mit den notwendigen Mitteln ausstatten. Die Kombination der digitalen Daten, der digitalen Verarbeitung und Präsentation mit den Chancen der digitalen Geschäftswelt führen dazu, dass es zwei Gewinner gibt: den Controller, der mit seiner Aufgabe zum Erfolg der digitalen Geschäftsmodelle beitragen kann, und den Unternehmer, der durch das digitale Controlling in seinem digitalen Geschäftsmodell ein adäquates Steuerungsmittel erhält. Wie sich das realisieren lässt, zeigt Ihnen dieses Buch.

Lengerich im August 2021

Reinhard Bleiber

[13]1Die Digitalisierung verändert die Geschäftsmodelle

Für den Erfolg der Digitalisierung, die sich in allen Lebensbereichen des Menschen ausgebreitet hat, gibt es Vorbilder. Vor etwas mehr als 200 Jahren führt die Nutzung von Wasserkraft und Dampfmaschinen in den Fabriken zu einer Konzentration der Arbeitsstätten mit dramatischen Auswirkungen auf die gesellschaftlichen Strukturen. Ungefähr ein Jahrhundert später revolutionierte die Einführung von Arbeitsteilung und damit der mögliche Einsatz von Fließbändern die Arbeitswelt noch einmal. Die gesellschaftlichen Auswirkungen waren zwar spürbar, aber nicht so schwerwiegend wie noch einhundert Jahre zuvor. Eine dritte Umwälzung, zunächst auch in der Arbeitswelt, war in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts die kommerzielle Nutzung der Informationstechnologie (IT), damals noch EDV genannt.

1.1Industrielle Revolution

Die Bezeichnung dieser drei Entwicklungen als industrielle Revolutionen unterschlägt, wie dramatisch ihre Einflüsse auf die gesamte Gesellschaft waren. Auch im Zuge der Digitalisierung gibt es umwälzende Veränderungen in den Märkten, der Verwaltung und in den Produktionshallen. Dennoch wird nur ein Teil der digitalen Strukturen mit den früheren industriellen Revolutionen in Verbindung gebracht. Mit »Industrie 4.0« wird eine Entwicklung bezeichnet, die die Strukturen der Digitalisierung nutzt, um mit einer engeren Zusammenarbeit der Partner in einer Wertschöpfungskette gerade diese Wertschöpfung für alle zu erhöhen.

Abb. 1: Industrielle Revolutionen und ihre Auswirkungen auf Gesellschaft und Unternehmen

[14]1.2Kostendruck

Die Gründe für den Erfolg von Dampfmaschinen, Fließband und elektronischer Datenverarbeitung liegen auf der Hand. Diese Errungenschaften ermöglichten eine weit kostengünstigere Fertigung von Produkten und eine weniger aufwendige Erbringung von Leistungen jeder Art. Das verspricht auch die Digitalisierung und sie hat dies an vielen Stellen bereits bewiesen. Doch das ist nicht alles. Die Digitalisierung ermöglicht vollkommen neue Abläufe, neue Strukturen, neue und leistungsfähigere Produkte und eine neue Form des Zusammenlebens.

Hinweis: Unausweichlich

Skepsis gegenüber der Digitalisierung und ihren Auswirkungen ist möglich, vielleicht sogar angebracht. Vollständig vermeiden kann die Benutzung der digitalen Strukturen und Abläufe niemand mehr, weder im privaten noch im beruflichen Bereich. Diese Entwicklung ist zu weit vorgedrungen in die Kernbereiche der menschlichen Existenz, weshalb sich ein Einzelner gegen sie nicht stemmen kann. Das beste Beispiel ist das Onlinebanking, mit dem die Banken ihre Kunden in die Digitalisierung zwingen. Zwar gibt es auch heute noch manuellen Service in der Bankfiliale, dieser wird jedoch immer schwerer zu finden und immer teurer.

Alle Unternehmen haben bereits den Kostendruck für Produkte und Leistungen gespürt, wenn analoge Lösungen mit digitalen konkurrieren. Die Wirtschaftlichkeit des Aufwands und Ertrags digitaler Angebote kann das Controlling mit den bewährten Instrumenten berechnen. Auch der Kauf einer Industrie-4.0-Anwendung für die Produktion ist eine Investition mit Ausgaben, Abschreibungen und Erträgen und daher für das Controlling keine Herausforderung. Es gibt jedoch, wie wir später noch sehen werden, wesentliche Veränderungen in der Art der Ausgaben, der Berechnung der Abschreibungen und vor allem hinsichtlich der positiven Auswirkungen, wenn man traditionelle Investitionen mit den Investitionen in digitale Strukturen vergleicht.

Viele, vor allem junge Unternehmen, erkennen die Chancen, die sich ihnen aufgrund neuer Abläufe, veränderter Verhaltensweisen und neu geschaffener Strukturen bieten. Alle anderen Unternehmen werden durch den Kostendruck gezwungen, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Tun sie es nicht, werden die im Vergleich zur digitalisierten Konkurrenz hohen Kosten zu einer Verdrängung vom Markt führen. Das Controlling muss diese Entwicklung sichtbar machen, die Alternativen bewerten und den Transformationsprozess in das digitale Geschäftsmodell begleiten. Im digitalen Geschäftsmodell selbst kommen dann veränderte und neue Aufgaben auf den Controller zu.

[15]1.3Nachfragedruck

Solche neuen und veränderten Aufgaben für das Controlling haben mit dem Verhalten der Partner im Unternehmen zu tun. Dieses verändert sich mit der Digitalisierung ganz wesentlich. Am sichtbarsten wird das in den Vertriebsabteilungen, wenn sich die Nachfrage verschiebt, nämlich hin zu Produkten mit digitalen Steuerungen und Schnittstellen. Oder wenn sich das Einkaufsverhalten der Kunden weg von den traditionellen Vertriebswegen hin zu digitalen Lösungen verändert. Um nur ein Beispiel, wenngleich das auffälligste, zu nennen: die Entwicklung des Verkaufs an private Verbraucher. Dieser bewegt sich weg vom stationären Einzelhandel hin zum Onlineshop.

Hinweis: Henne und Ei

Für die Unternehmen ist eine Diskussion darüber, wer den Onlinehandel gewollt hat, der Kunde oder einige Verkäufer, so sinnlos wie die Diskussion darüber, ob zunächst eine Henne oder doch ein Ei existierten. Die aktuelle Situation zeigt eine wesentliche Nachfrageverschiebung in vielen Branchen und für viele Produkte in den Online-Bereich. Diese Verschiebung kann ein kleines oder mittelständisches Unternehmen nicht aufhalten. Selbst internationale Konzerne mit begehrten Marken haben den Kampf dagegen längst aufgegeben.

Der Druck auf die Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu digitalisieren, kommt nicht allein von den Kunden. Andere Partner wie Lieferanten, Banken oder Eigentümer verlangen immer dringender, dass die Kommunikation und der Informationsaustausch auf digitalen Wegen stattfindet. Außerdem haben die Eigentümer des Unternehmens ein großes Interesse daran, dass die Manager die Vorteile der Digitalisierung zugunsten konkurrenzfähiger Kosten und Produkte nutzen. Damit wird die Forderung nach digitalen Geschäftsmodellen für die angestellten Manager zur Arbeitsplatzfrage. Für die Unternehmen wird die Digitalisierung zur Existenzfrage, wenn z. B. die Banken ihr Kreditengagement zurückfahren, weil die Zukunftsinvestitionen in digitale Geschäftsmodelle fehlen.

Die unterschiedliche Kostenentwicklung bei traditionellen und digitalen Strategien kann das Controlling schnell ermitteln. Betrachtet man den herrschenden Nachfragedruck, lässt sich vom Controlling anhand mehrerer Parameter die Notwendigkeit zur Digitalisierung feststellen:

Das Controlling kann einen sinkenden Absatz feststellen und die Gründe dafür analysieren. Wenn sich z. B. das Marktvolumen nicht verändert hat oder sogar gewachsen ist, kann der Grund darin liegen, dass digitale Funktionen in den Produkten fehlen und/oder digitale Vertriebswege nicht ausreichend genutzt werden.Die Analyse der Margen, die im Verkauf erlöst werden können, zeigen immer öfter, dass fehlende Digitalisierung durch preisliche Zugeständnisse wettgemacht werden muss.[16]In der Praxis verschieben sich Umsätze von Unternehmen, die weiterhin traditionell arbeiten, vom profitablen Direktgeschäft hin zum margenschwächeren Handelsgeschäft. Wenn das Controlling diese Verschiebung feststellen muss, kann die Ursache darin liegen, dass das Produkt am Markt verlangt wird, es aber im steigenden Maße über die digitalen Vertriebswege der Händler nachgefragt wird.Die Ablehnung eines Kredits durch eine Geschäftsbank muss nicht mit fehlender Bonität zu tun haben. Die Gründe können bei traditionell arbeitenden Unternehmen auch in verweigerten digitalen Informations- und Kommunikationskanälen liegen. Auch wenn andere Banken die Finanzierung trotzdem übernehmen, wird das Unternehmen um eine Wettbewerbssituation bei der Kreditauswahl beraubt. Im Controlling fällt dies bei der Liquiditätsplanung auf.Lieferanten organisieren ihre Lieferketten immer digitaler. Wer sich verweigert, verliert interessante Bezugsquellen. Auch hier führt weniger Wettbewerb zu schlechteren Konditionen für das kaufende Unternehmen. Das Controlling stellt steigende Einkaufspreise und eine Konzentration auf weniger Lieferanten fest.

Wie diese wenigen Beispiele zeigen, führt der Nachfragedruck nach digitalen Lösungen für das traditionelle Unternehmen zu steigendem Aufwand für die gleiche Leistung. Damit wird der Nachfragedruck auch zum Kostendruck, der mit der Zeit jedes Unternehmen zur Digitalisierung zwingt, will es nicht vom Markt verschwinden. Durch detaillierte Analysen von steigenden Kosten und sinkenden Umsätzen kann das Controlling diesen Einfluss auf das Unternehmensergebnis feststellen.

1.4Die Parameter digitaler Geschäftsmodelle

Damit sich das Controlling in digitalen Geschäftsmodellen richtig positionieren kann, die Controllinginstrumente optimal gestaltet werden und die Analysen korrekte Ergebnisse liefern können, ist es notwendig, die Parameter digitaler Geschäftsmodelle zu kennen. Es gibt nur wenige Charakteristika, durch die digitale Anwendungen und Strukturen gekennzeichnet sind.

Parameter Technik

Ein Parameter, der oft an erster Stelle beschrieben wird, ist die benutzte Technik. Für die Digitalisierung sind selbstverständlich technische Geräte notwendig. Die Netzstrukturen müssen vorhanden sein, Endgeräte ermöglichen den Zugriff auf die Netze, auf Servern werden die Daten gespeichert und die Verarbeitungen durchgeführt. Wie vielfältig und auch austauschbar die im Rahmen der Digitalisierung verwendete Technik ist, veranschaulichen folgende Überlegungen:

Die Leitungen, über die im Netz Daten ausgetauscht werden, gehören heute bereits zur Infrastruktur und werden bald wie das Stromnetz oder die Wasserleitungen selbstverständlich sein.[17]Die für die Digitalisierung benötigten Daten können auch ohne eigene Hardware in der Cloud gespeichert werden. Damit entfällt die Notwendigkeit, eigene Technik anzuschaffen, zu unterhalten und zu schützen.Das gilt auch für die Verarbeitung der Daten. Dazu sind Server notwendig, die ebenfalls nicht physisch im Unternehmen vorhanden sein müssen. Cloudservices übernehmen diese Aufgabe und ermöglichen eine flexible Nutzung.Einzig die Endgeräte, mit denen auf die Netzwerkstrukturen zugegriffen wird, sind tatsächlich noch notwendig, wenn sie auch nicht immer als Maschinen zu erkennen sind. Auf der einen Seite müssen die Geräte immer individueller werden, um schnelle und direkte digitale Abläufe zu ermöglichen, z. B. beim Anschluss von Fertigungsanlagen an eine Industrie-4.0-Umgebung. Zum anderen werden Endgeräte für die digitale Verarbeitung immer unspezifischer. Ob der Zugriff z. B. über einen PC, ein Smartphone oder eine »intelligente« Armbanduhr erfolgt, ist für viele Anwendungen unwichtig.

Hinweis: Bewertung

Wichtig für die Bewertung der in digitalen Geschäftsmodellen genutzten Technik ist die Zuverlässigkeit und die verfügbare Bandbreite des Netzes bzw. die Leistungsfähigkeit der Server in der Cloud. Da es dabei eher um Qualität als um Quantität geht, müssen im Controlling die Instrumente geschaffen werden, um die notwendige Bewertung durchführen zu können.

Zur Technik, die in digitalen Geschäftsmodellen verwendet wird, gehören auch die Anwendungen. Diese sind unabhängig von den Geräten lauffähig bzw. sollten es zumindest sein. Die spezifischen Programme und Apps entscheiden darüber, welche Möglichkeiten sie innerhalb der digitalen Strukturen nutzen können und wie leistungsfähig die Anwendung ist.

Der Aufbau und die Erneuerung digitaler Technik in den Geschäftsmodellen sind Investitionen, deren Wirtschaftlichkeit berechnet werden muss. Das ist die Aufgabe des Controllings, auf dessen Ergebnisse die Gestaltung der digitalen Geschäftsmodelle aufbaut.

Parameter Kommunikation

Bei der Kommunikation innerhalb digitaler Geschäftsmodelle geht es um weit mehr als den Austausch von E-Mails und andere Kommunikationsformen. Es geht darum, die vorhandenen Informationen in vielen Anwendungen zu teilen, zu ergänzen und zu verbessern. Ein typisches Beispiel interner Kommunikation ist die Verwendung gleicher Datenbestände in verschiedenen Abteilungen. So werden die Artikeldaten in einem ERP-System von der Warenwirtschaft, von den Verkäufern und in der Lagerbuchhaltung verwendet.

Übertragen auf die moderne Digitalisierung bedeutet dies, dass Informationen zu Artikeln innerhalb einer Lieferkette mit vielen internen und externen Partner geteilt [18]werden. Jeder ergänzt neue Inhalte, die in seinem Verantwortungsbereich entstehen. Darauf aufbauend gibt es wieder neue Reaktionen mit neuen Daten zum Produkt.

Auf der anderen Seite entstehen durch die Digitalisierung neue Daten in einem bisher nicht gekannten Umfang. Fertigungsanlagen liefern permanent Informationen über den aktuellen Zustand, den Verbrauch von Hilfsstoffen und die Leistung, die erbracht wird. Der Kunde, der im Onlineshop den zusammengestellten Warenkorb doch nicht abschließend kauft, hat bereits bei der Suche im Shop eine Vielzahl an Daten entstehen lassen. Die in traditionellen Geschäftsmodellen gewohnte Zeitraumbetrachtung (z. B. Verbrauch pro Monat) wird ersetzt durch eine Vielzahl von Datenpunkten. Diese Datenmengen (Big Data) verlangen eine neue Form der Bearbeitung, damit die interessanten Werte aus ihnen ermittelt und die dafür notwendigen Rechenoperationen ausgeführt werden können. Big Data, bisher oft auf das Vertriebscontrolling beschränkt, gibt es in allen Controllingbereichen digitaler Geschäftsmodelle.

Die Kommunikation muss geregelt sein – und zwar sowohl innerhalb eines digitalen Geschäftsmodells als auch nach außen hin. Damit nicht zwischen allen Beteiligten jeweils bilaterale Vereinbarungen über Definitionen, Inhalte und Zeiten notwendig werden, entstehen im Zuge der Digitalisierung Standards. Über definierte Stellen werden die Daten ausgetauscht.

Hinweis: Laufende Entwicklung

Die Digitalisierung ist auch dadurch gekennzeichnet, dass die Entwicklung rasend schnell voranschreitet. Die Vereinbarung von Standards dagegen muss über Gremien, Verbände und Institutionen laufen, was Zeit kostet. Darum gibt es bis heute noch nicht für alle digitalen Anwendungen die notwendigen Standards. Definitionen, Protokolle und Schnittstellen werden nur langsam vereinheitlicht. Es bilden sich oft Quasi-Standards, die weit verbreitet sind. Aufgrund der fehlenden Übereinkunft kann es später jedoch durch die laufende Entwicklung zu vollständig anderen Definitionen kommen.

Parameter Partner

Wer kommunizieren will, der braucht mindestens einen Partner. Digitale Geschäftsmodelle beinhalten immer auch die Verbindung mit internen und externen Stellen, die ebenfalls Daten digital verarbeiten. Dazu benötigen sie Informationen von anderen Stellen, erzeugen neue Inhalte und geben diese gemeinsam mit den vorhandenen Informationen an Partner ab. Dadurch, dass dies digital, definiert und schnell geschieht, profitieren alle, die in die Informationskette eingebunden sind. Da jede beteiligte Stelle immer neue Daten erzeugt und diese zur Verfügung stellt, entstehen die bereits angesprochenen riesigen Datenmengen.

Die Partner befinden sich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Intern müssen die einzelnen Abteilungen und Aufgabenverantwortlichen eingebunden [19]werden. So verbindet die digitale Rechnungsprüfung die Kreditorenbuchhaltung mit dem Einkauf, der Logistik und allen Kostenstellen, die Rechnungen freigeben müssen. Diese interne digitale Zusammenarbeit ist schon seit Jahren in ERP-Systemen und Verwaltungssoftwares standardisiert und üblich. Solche funktionierenden internen Partnerschaften sind die Voraussetzung für echte Digitalisierungsgewinne.

Die externen Partner des Unternehmens finden sich an allen Schnittstellen:

Die Kunden wollen Produkte kaufen, die entweder vollkommen digital sind oder über umfangreiche digitale Funktionen verfügen.Die Kunden wollen Produkte und Leistungen jeder Art online und damit ohne zeitliche oder örtliche Restriktionen kaufen.Lieferanten optimieren den Bestellprozess ihrer Kunden durch die Nutzung digitaler Plattformen und Onlineshops.Banken erbringen ihre Leistungen auch und vor allem gegenüber gewerblichen Kunden auf digitalem Weg, um auf diese Weise kostengünstig anbieten zu können.Berater des Unternehmens, gleichgültig ob für strategische, operative oder technische Themen, bestehen auf digitalen Informationsaustausch und direkten Zugriffen.Der Staat ist an vielen Stellen ein großer Treiber der Digitalisierung. Er verlangt die notwendigen Informationen und Anträge auf digitalem Weg, greift digital auf die Daten der Unternehmen zu und verlangt digitale Kontrollen und Sicherheitsvorkehrungen (z. B. in Kassensystemen).

Viele der Partner sind in digitale Abläufe eingebunden, innerhalb derer automatische Entscheidungen Vorteile generieren. Dazu braucht man Informationen über die betroffenen Partner, die meist aus dem Rechnungswesen stammen (z. B. Bonität des Kunden vor der aktuell gewünschten sofortigen Belieferung). Das Controlling sammelt Informationen zu den Partnern und bewertet diese, z. B. hinsichtlich der Liefertreue eines Lieferanten oder der Einhaltung von Zahlungszielen vonseiten der Kunden.

Parameter Autonome Entscheidungen

Ein wichtiges Kriterium digitaler Geschäftsmodelle sind die autonomen Entscheidungen innerhalb der digitalen Abläufe. Die intensive Nutzung von immer mehr künstlicher Intelligenz (KI) ist ein Merkmal, durch das sich die Digitalisierung von der bisher gekannten Nutzung der Informationstechnologie (IT) unterscheidet. Mit KI werden autonome Fahrzeuge, Roboter und Maschinen gesteuert. Sie wird aber auch dazu genutzt, in den Abläufen der Verwaltung, bei der Disposition von Mengen und Kapazitäten und bei der Steuerung von Unternehmen komplexe Aufgaben zu übernehmen.

Die eigenständige Entwicklung der Nummer des zu bebuchenden Erlöskontos aus Tabellen und Parametern ist ein einfaches Beispiel für autonome Entscheidungen, [20]das schon lange in IT-Anwendungen zu finden ist. Das Erkennen von Inhalten einer Eingangsrechnung ist wesentlich komplexer. Es geht nicht nur um das Erkennen von Zeichen, es geht um die inhaltliche Zuordnung der erkannten Daten zu Vorgängen wie Bestellungen, Lieferungen usw. Dabei ist künstliche Intelligenz abhängig von den gelieferten Daten, den vom Menschen vorgegebenen Regeln und der eigenen Lernfähigkeit. Ein sichtbares Beispiel der Nutzung von KI sind autonom funktionierende Fahrzeuge. Je besser die Sensoren und damit die verfügbaren Daten werden, je mehr Rechenleistung zur Verfügung steht, desto sicherer kann ein Computer das Fahrzeug durch den Verkehr lenken.

Diese Strukturen lassen sich auf die Abläufe in der Produktion, der Warenwirtschaft, im Vertrieb oder im Rechnungswesen übertragen. Das ist auch notwendig, damit digitale Geschäftsmodelle funktionieren. Autonome Entscheidungen machen digitale Abläufe schnell. Wenn Menschen diese Entscheidungen treffen müssten, würden viele Vorgänge unzumutbar lange dauern.

Beispiele: KI in digitalen Geschäftsmodellen

Die möglichen Anwendungen von künstlicher Intelligenz in den Abläufen digitaler Geschäftsmodelle sind äußerst vielfältig. Hier nur einige wenige Beispiele, die in Situationen angewendet werden, in denen menschliche Entscheidungen den Vorgang verzögern würden.

In der Produktion erkennt eine Maschine ein fehlerhaftes Bauteil mittels KI. Die Produktion wird umgeplant, das fehlerhafte Teil aussortiert. Mit KI kann sofort die nächste optimale Produktionsreihenfolge gefunden und umgesetzt werden.Ein Kunde meldet Bedarf an Produkten des Unternehmens. Im Rahmen von Industrie 4.0 wird dieser Bedarf direkt in die Planungen des Unternehmens eingestellt und löst dadurch Bestellungen und Produktionsplanungen aus. Das geschieht aber erst, nachdem in der Buchhaltung die Bonität digital festgestellt wurde. Mithilfe von KI wird geprüft, ob die Bonität ausreichend ist.Die Eingangsrechnungen in der Kreditorenbuchhaltung werden digitalisiert. Die KI trifft Entscheidungen bzgl. der weiteren Verarbeitung. Muss eine manuelle Freigabe erfolgen? Wie ist der Status der dazugehörigen Bestellung? Sind alle rechtlich notwendigen Angaben auf dem Formular vorhanden?Die Bewerbungen für eine frei Stelle im Unternehmen werden digitalisiert und durch ein Beurteilungsprogramm mithilfe künstlicher Intelligenz geprüft. Auf der Grundlage der Vorgaben werden bestimmte Daten abgeglichen. Auch der Schreibstil und die Arbeitszeugnisse werden geprüft. Den Sachbearbeiter [21]im Personalwesen erreichen nur die Bewerbungen, die – basierend auf diesen Vorabprüfungen – eine gewisse Erfolgswahrscheinlichkeit haben.Für die Nachkalkulation von Fertigungsaufträgen liegen Daten von unterschiedlichen Maschinen in verschiedenster Form und mit unterschiedlichem Zeitbezug vor. Das Controlling nutzt KI, um die Daten aus der Technik den einzelnen Fertigungsaufträgen und Bearbeitungsstufen zuzuweisen.

In autonomen Abläufen werden komplexe Strukturen mithilfe künstlicher Intelligenz bearbeitet. Der Mensch nimmt Einfluss auf die autonomen Entscheidungen, indem er die notwendigen Algorithmen programmiert, Parameter für die Entscheidungen bestimmt und Grenzwerte vorgibt. Damit wird eine wesentliche Beschleunigung der Verarbeitung erreicht. Das ist notwendig, da die Zusammenarbeit der verschiedenen Partner in digitalen Geschäftsmodellen sonst nicht effizient sein würde.

Hinweis: Skepsis angebracht

Künstliche Intelligenz trifft immer wieder auf Ablehnung. Zu groß ist die Angst davor, den Prozess nicht mehr beherrschen zu können. Grundsätzliche Ablehnung ist sicher übertrieben, Skepsis ist aber angebracht. Die Komplexität der autonomen Abläufe ist sehr hoch, gleichzeitig sind die Programmierer von Algorithmen nicht immer unbedingt für das gerade bearbeitete Fachgebiet qualifiziert. Mit der Zeit geht das Wissen über die einzelnen Subprogramme verloren, zudem werden die Einsatzgebiete für den Algorithmus verändert. All das kann dazu führen, dass der Einsatz von künstlicher Intelligenz unbemerkt zu nicht optimalen Ergebnissen führt. Eine kritische Überwachung ist notwendig.

Ein Gewinner bei der Nutzung von künstlicher Intelligenz ist das Controlling. Zum einen setzt es KI ein, um komplexe Strukturen, z. B. für die Bewertung von Projekten oder die Analyse von Abweichungsgründen, zu vereinfachen. Zum anderen hat KI wesentlichen Einfluss auf die Berichtserstellung und Verteilung. Ferner lernt das System autonom, welche Berichte in welcher Form von den Berichtsempfängern bevorzugt und gut verstanden werden.

Darüber hinaus sind autonome Abläufe selbst »Berichtsempfänger«. Menschliche Entscheidungen beruhen auf Informationen, die oft aus dem Controlling kommen. Dort werden z. B. Kennzahlen wie das durchschnittliche Zahlungsziel eines Kunden oder die Termintreue eines Lieferanten errechnet und für die Entscheidungen vom Menschen abgerufen. Kommt es zu einer autonomen Entscheidung, müssen die gleichen Daten digital verfügbar sein. Die Form und der Zeitbezug ändern sich, das Controlling muss sich entsprechend anpassen.

[22]

Abb. 2: Parameter der Digitalisierung

1.5Digitale Geschäftsmodelle verlangen nach Neuem

Die Digitalisierung verändert viele Abläufe, Strukturen und Vorgänge. Das geschieht häufig langsam, sodass sich die von den Änderungen betroffenen Menschen anpassen können. Im Rahmen von digitalen Geschäftsmodellen ist dagegen der Unterschied zur traditionellen Arbeitsweise im Unternehmen oft so groß, dass die Transformation bewusst gesteuert und durch Hilfsangebote an die betroffenen Mitarbeiter unterstützt werden muss. Das hat auch Auswirkungen auf das Controlling in digitalen Geschäftsmodellen.

Die Produkte und Leistungen, die das Unternehmen anbietet, müssen sich der Digitalisierung anpassen. Das reicht von vollständig digitalen Produkten wie digitalen Texten, Apps oder digitalen Informationen bis zu traditionellen Produkten, die durch digitale Funktionen ergänzt werden. Das hat Einfluss auf die benötigten Materialien, den Fertigungsprozess und die Beschaffung. Das Controlling muss seine Instrumente entsprechend anpassen, vielleicht sogar neu erfinden.Die neuen und die traditionellen Produkte des Unternehmens werden über digitale Vertriebswege sowohl an private Verbraucher als auch an gewerbliche Kun[23]den verkauft. Das Verhalten der Kunden verändert sich, was Auswirkungen auf das Vertriebscontrolling hat. Neue Marketingkonzepte unterscheiden sich wesentlich von den bisherigen. Das Controlling muss die Entwicklung solch neuer Konzepte unterstützen – und zwar sowohl bei der Planung als auch bei der Auswertung.In neuen Formen der Zusammenarbeit werden Partner enger an das Unternehmen angebunden bzw. bindet sich das Unternehmen enger an wichtige Partner, z. B. in Verbindung mit Industrie 4.0. Die Geschäftsbeziehungen werden langfristiger, damit sich die Investitionen auch lohnen. Gleichzeitig werden die operativen Entscheidungen mit kürzester Frist getroffen. Das Controlling muss die Inhalte und Formen seiner Berichterstattung anpassen.Neue Daten entstehen in digitalen Geschäftsmodellen. Die Inhalte verändern sich, da viele Daten von mehreren Partnern gemeinsam genutzt werden und somit eine gemeinsame Definition für die Daten gefunden werden muss. Die Datenquellen verändern sich, werden aus digitalen Abläufen gespeist und digital verteilt. Die Datenmengen wachsen ganz wesentlich. Die Geschwindigkeit, in der Daten entstehen und mit der sie verarbeitet werden wollen, steigt ebenso signifikant. Es ist eine wesentliche Herausforderung für das Controlling, diese Flut an Daten in digitalen Geschäftsmodellen richtig zu nutzen.

Beispiel: Online-Verkauf von digitalen Büchern

Die Transformation eines Einzelhandels von analogen Büchern, gleichgültig ob stationär oder im Versand, zu einem Onlineshop für digitale Hörbücher und E-Books führt zu wesentlichen Veränderungen:

Das Produkt ändert sich von Papierbüchern, die über den Großhandel bezogen wurden, zu digitalen Dateien, die von einem Dienstleister in der Cloud bereitgehalten werden.Der Onlineshop ersetzt das stationäre Handelsgeschäft oder den Versandkatalog. Die Kunden müssen durch entsprechende Marketingaktionen gewonnen werden. Gleichzeitig ist die Auswertung von Datenspuren, die reale oder potenzielle Kunden im Netz hinterlassen, notwendig, um die übliche direkte Ansprache zu ermöglichen.Bestellt der Kunde, will er einen sofortigen Download seines Produktes. Dieser wird über den Cloud-Service des Dienstleisters abgewickelt. Dazu muss sichergestellt sein, dass das Unternehmen auch beliefert wird, also z. B. über ausreichende Bonität verfügt.Die Daten für das Controlling über Produkte, Einkaufspreise, Kosten der Abwicklung, Verkaufspreise, Deckungsbeiträge, Erfolge, bezogen auf vertriebsrelevante Größen, Absätze, Downloadzeiten usw. entstehen im System, während der Zusammenarbeit. Auf Inhalte wie Verweildauern, die Umsetzung des Warenkorbs usw. muss kurzfristig reagiert werden.

[24]1.6Controlling hat Änderungsbedarf

Die Digitalisierung führt mit ihren neuen Strukturen in den digitalen Geschäftsmodellen zu einem Anpassungsbedarf in allen Unternehmensbereichen. Davon ist auch das Controlling nicht ausgeschlossen. Die Veränderungen sind zum Teil sehr tiefgreifend und umfassend. In den kommenden Kapiteln wird detailliert dargestellt, was im Controlling geschehen muss, damit es auch im Rahmen eines digitalen Geschäftsmodells erfolgreich arbeiten kann. Grundsätzlich ist festzuhalten:

Das Controlling muss schneller werden, weil digitale Geschäftsmodelle einen großen Teil ihrer Erfolge aus schnelleren Abläufen generieren.Das Controlling muss detaillierter werden, weil in digitalen Geschäftsmodellen Entscheidungen auf niedrigeren Hierarchiestufen, zum Teil sogar in den Anwendungen selbst, getroffen werden.Das Controlling muss flexibler werden, weil sich in digitalen Geschäftsmodellen die Strukturen und damit die Wege der Entscheidungsfindung immer wieder verändern und sie umgestaltet werden.

[25]2Führung mit Controlling

Unternehmen werden geführt durch Entscheidungen von dafür verantwortlichen Personen, die auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen agieren. Dazu wird Verantwortung und Zuständigkeit delegiert, da der Unternehmer nicht jede Entscheidung selbst treffen kann. Die notwendige Entwicklung wird durch die Unternehmensführung vorgegeben, indem die delegierte Verantwortung mit Zielen und Regeln verbunden ist.

Hinweis: Autonome Entscheidungen

Es ist wenig verwunderlich, dass die Strukturen, nach denen autonome Entscheidungen durch künstliche Intelligenz getroffen werden, vergleichbar sind mit jenen, nach denen Verantwortung und Kompetenz an Mitarbeiter delegiert werden. Denn auch autonome Abläufe bekommen ihre Entscheidungskompetenz von den verantwortlichen Stellen verliehen. Bei der Anwendung von KI gelten ebenso Regeln und Grenzen wie sie für einen Abteilungsleiter gelten. Meist sind diese für eine Entscheidung, die in digitalen Strukturen mittels KI getroffen wird, wesentlich deutlicher als in einer Unternehmenshierarchie.

Damit die in der Hierarchie delegierte Verantwortung auch im Sinne des Unternehmens ausgeübt wird, muss das Controlling steuernd eingreifen. Im Rahmen seiner Kontrollfunktion überwacht das Controlling die Einhaltung der Regeln und Vorgaben durch die Mitarbeiter. Diese Kontrollaufgabe wird dem Controlling immer wieder als Hauptaufgabe zugeordnet. Dabei ist jedoch die Steuerungsfunktion die Aufgabe, die das Controlling im eigentlichen Sinn erfüllt. Das Controlling gibt in der Hierarchie des Unternehmens den vorgesetzten Stellen die notwendigen Mittel an die Hand, um die Entscheidungen auf den untergeordneten Stufen in die gewünschte Richtung zu steuern.

2.1Unternehmensführung

Bereits kleine Unternehmen haben komplexe Strukturen. Für den Unternehmenserfolg ist eine klare und deutliche Führung innerhalb dieser Strukturen notwendig. Die verantwortlichen Unternehmer und Manager bilden die Strukturen in Form von Hierarchien und Abläufen ganz bewusst. Damit üben sie bereits eine erste Steuerungsfunktion aus. Die Arbeit in den Abteilungen, Gruppen und Verantwortungsbereichen muss auf das Unternehmensziel ausgerichtet sein. Eine systematische Bildung von Zielen, Strategien, Regeln und Informationen ist notwendig, damit sich alle im Unternehmen daran orientieren können.

Zunächst funktioniert Führung, vor allem in sehr kleinen Unternehmen, auch ohne klare Strukturen. Wenn die Situation wenig komplex und von den wenigen Beteiligten gut überblickt werden kann, führen auch chaotische Zustände zum Erfolg. Um diesen [26]Erfolg zu optimieren und um auch in komplexen Strukturen Erfolg garantieren zu können, muss das Unternehmen, müssen die dort arbeitenden Menschen geführt werden.

Es muss eine klare und eindeutige Kommunikation zwischen den Führenden und den Geführten erfolgen. Darüber sind die folgenden Inhalte zu transportieren:

Den einzelnen Mitarbeitern werden Verantwortungsbereiche übergeben. In diesen sind sie verantwortlich für die Ergebnisse. Verantwortungsbereiche müssen klar definiert und kommuniziert sein.Die Unternehmensziele und die dazugehörigen Strategien müssen den Verantwortlichen bekannt sein, soweit sie ihren Aufgabenbereich betreffen.Die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten individuellen Ziele der Verantwortlichen müssen gemeinsam vereinbart und festgelegt werden.Die Einhaltung der Zielvorgaben wird regelmäßig geprüft. Die Zielerreichung oder das Verfehlen eines Zieles sollte Konsequenzen haben.

Hinweis: Strukturen sofort aufbauen

Auch wenn kleine Unternehmen mit einfachen Strukturen und wenigen Mitarbeitern zunächst ohne definierte Führungssysteme arbeiten könnten, sollte bereits von vornherein an die Zukunft gedacht werden. Es ist einfacher, kleine Organisationen klar zu gliedern und mit der zielgerichteten Führung in kleinen Unternehmen zu beginnen, als später große Strukturen umstellen zu müssen. Gleichzeitig helfen Ziele und Strategien auch Einzelkämpfern, nicht die Richtung zu verlieren. Auch Selbstführung ist Unternehmensführung.

Abb. 3: Vom Unternehmensziel zur operativen Entscheidung

[27]Das Werkzeug, mit dem Unternehmer die Führung erfolgreich erledigen, ist das Controlling. Es sorgt für die richtigen Definitionen von Zielen und Strategien, gibt die Regeln und Grenzen vor. Außerdem stellt es die Ergebnisse des Handelns in den einzelnen Verantwortungsbereichen fest. Die folgende Grafik zeigt, wie die für die Umsetzung der Führung von der ursprünglichen Geschäftsidee bis zur operativen Entscheidung maßgeblichen Inhalte aufeinander aufbauen.

Im Folgenden werden die in der Grafik genannten einzelnen Punkte genauer erläutert:

2.1.1Unternehmensziele

Jeder Unternehmer, jedes Unternehmen hat ein Ziel. Grundsätzlich soll der Unternehmenserfolg auch finanziell messbar sein. Ein Unternehmen konzentriert sich auf bestimmte Produkte, Märkte und Arbeitsweisen. Diese werden im Unternehmensziel formuliert. Bei der Definition des Unternehmenszieles liefert das Controlling die notwendigen Informationen über das Umfeld, sodass die Ziele realistisch eingeordnet werden können. Die anvisierten Zielgrößen werden mithilfe des Controllings ermittelt und definiert.

Von den Unternehmenszielen sind die Mission und die Vision des Unternehmens zu unterscheiden. Beide sind weniger detailliert und haben einen unterschiedlichen zeitlichen Horizont. Die Mission beschreibt den Zweck, den das Unternehmen verfolgt, und kann sehr weit gefasst werden (z. B. Versorgung der Gesellschaft mit digitalen Dienstleistungen). Die Vision beschreibt ein langfristig erreichbares Ziel, allerdings noch ohne exakte Endwerte (z. B. Betrieb von Rechenzentren in Europa in den nächsten 10 Jahren).

Das eigentliche Unternehmensziel ist immer noch allen Strukturen übergeordnet und gegenüber der Mission und der Vision bereits detaillierter in der Wert- und Zeitvorgabe. So könnte das Ziel eines jungen Unternehmens darin bestehen, mit Cloud-Services in Europa einen Marktanteil von 10 % zu erreichen und das Unternehmen in die Situation zu bringen, dass es in spätestens 5 Jahren einen Börsengang durchführt. Das Controlling hat zu dieser Entscheidung mit Informationen über den Markt, dessen Entwicklung, die Mitbewerber und die Präferenzen möglicher Kunden beigetragen. Außerdem wurden die Bedingungen für einen Börsengang durchgerechnet.

Ein Unternehmensziel kann also mehrere Komponenten haben, im Beispiel sind das der Marktanteil und der Börsengang. Es können auch mehrere Ziele nebeneinander definiert sein, die sich allerdings nicht stören dürfen. Auch die Prüfung möglicher Koexistenzen mehrerer Ziele ist Aufgabe des Controllings. Die Unternehmensziele werden im Unternehmen kommuniziert. Gerade in digitalen Geschäftsmodellen werden auf diese Weise alle Mitarbeiter auf die gleichen Ziele verpflichtet – ein erster, wichtiger Schritt der Unternehmensführung.

[28]2.1.2Unternehmensstrategie

In der Unternehmensstrategie wird festgelegt, wie das Unternehmen seine Ziele erreichen will. Der Weg zum Erfolg wird beschrieben. Sich auf eine definierte Strategie festzulegen, ist gerade in digitalen Geschäftsmodellen sehr unbeliebt, weil dadurch Möglichkeiten beschränkt werden. So werden Produkte definiert, Vertriebswege festgelegt oder die Nutzung externer Hilfen vorgegeben. Das bedeutet aber auch immer, dass andere Produkte wegfallen, die Möglichkeiten anderer Vertriebswege nicht genutzt werden und eigenes Know-how nicht aufgebaut wird.

Diese Beispiele zeigen, wie sorgfältig die Strategie gewählt werden muss.

Es ist notwendig, sich mit der Unternehmensstrategie auf wichtige Parameter zu konzentrieren, damit die beschränkten Kräfte des Unternehmens wirksam eingesetzt werden können. Dadurch wird auch verhindert, dass auf unteren Entscheidungsebenen zu viel experimentiert wird.Für die Unternehmensstrategie müssen die Alternativen analysiert und bewertet werden. Das ist Aufgabe des Controllings – eine Aufgabe, die das Schicksal des Unternehmens bestimmt.Eine Unternehmensstrategie kann an aktuelle Entwicklungen und neue Erkenntnisse angepasst werden. Eine Änderung muss durch strukturierte Untersuchungen vonseiten des Controllings begründet sein und sie ist nur nach sorgfältiger Überlegung und nicht schon nach ersten Widerständen durchzuführen.

Aus der grundlegenden Unternehmensstrategie können weiter Teilstrategien abgeleitet werden. So ist z. B. eine Einkaufsstrategie, die einen nachhaltigen Einkauf in Europa zum Ziel hat, denkbar. Die Transformation in ein digitales Geschäftsmodell ist Teil einer Digitalisierungsstrategie.

Die geltenden Unternehmensstrategien werden kommuniziert. Nicht nur die Mitarbeiter haben ein Interesse daran, diese zu kennen. Auch externe Stellen, vor allem die Geldgeber, erkennen so die Qualität der Unternehmensführung.

2.1.3Ziele im Verantwortungsbereich

Unternehmensziele und -strategien betreffen das Gesamtunternehmen. Um die übergeordneten Ziele zu erreichen, müssen viele operative Aufgaben erfüllt werden. Damit die dort notwendigen Entscheidungen auch tatsächlich dem Unternehmen wie gewünscht dienen, muss die Entscheidungsfindung in den Bereichen, den Abteilungen und den operativen Stellen gesteuert werden. Dazu werden aus den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie einzelne Ziele für die Verantwortungsbereiche entwickelt und zwischen dem verantwortlichen Mitarbeiter und dessen Vorgesetztem vereinbart.

[29]Solche Ziele sind für operative Entscheidungen notwendig. Sie müssen wirksam, messbar und erreichbar sein. Daraus ergeben sich Aufgaben für das Controlling in der Unternehmenssteuerung:

Das Controlling stellt fest, welche Parameter das Ergebnis der Arbeit in dem jeweiligen operativen Verantwortungsbereich bestimmen. Es ist nicht sinnvoll, Ziele zu setzen, die keinen Einfluss auf das Ergebnis des Unternehmens haben. Wenn z. B. die Farbe eines Rohstoffes keinen Einfluss auf Qualität, Preis, Verarbeitbarkeit und Nachfrage hat, sind Vereinbarungen mit dem Vertriebsleiter über den Anteil, den Farben am verkauften Absatz haben, ohne jeden Ergebnisbeitrag.Ein vorgegebenes Ziel muss gemessen werden können, damit die Auswirkungen der zur Zielerreichung ergriffenen Maßnahmen auch festgestellt werden können. Wenn z. B. der Anteil eines Stoffes im Endprodukt mit aktuellen Geräten bis maximal 0,001 % gemessen werden kann, dann muss der Zielwert oberhalb dieser Nachweisgrenze liegen. Das Controlling stellt fest, ob die geplanten Ziele auch tatsächlich gemessen werden können.Die den Verantwortlichen vorgegebenen Ziele müssen von diesen auch erreicht werden können. Sind Zielvorgaben unrealistisch hoch, sind sie eher demotivierend für die Verantwortlichen. Im Controlling liegen die bisherigen Werte vor. Vom Controlling können Planrechnungen darüber, welche Auswirkungen mögliche Maßnahmen auf die Verbesserung der Werte haben, durchgeführt werden. Gemeinsam mit den vorgesetzten Stellen und dem Verantwortlichen legt das Controlling die operativen Ziele fest. So werden unerreichbare Vorgaben, wie beispielsweise, dass ein Marktanteil innerhalb von einem Jahr von 15 % auf 75 % erhöht werden soll, vermieden.

Hinweis: Motivieren und Realisieren

Ziele sollen die verantwortlichen Entscheider zu guter Leistung und entsprechenden Anstrengungen motivieren. Darum müssen Ziele auch fordernd sein. Unrealistische Ziele aber werden als solche schnell von den Verantwortlichen erkannt. Die Motivation sinkt, da die Ziele sowieso nicht erreicht werden können. Damit die Quoten der Zielrealisierung möglichst gut sind, bestimmt das Controlling die Zielwerte mit. Notwendig ist es allerdings nicht, dass die Ziele immer zu 100 % erreicht werden.

Hinweis: Ziele haben verschiedene Auswirkungen

Ziele haben nicht nur Auswirkungen auf die Führung der Mitarbeiter. Ziele werden auch in der Unternehmensplanung eingesetzt, um vor- und nachgelagerte Bereiche so einzustellen, dass die geplanten Werte auch erreicht werden. Aufgabe des Controllings ist es, die Ziele aus der Unternehmensführung verwertbar zu machen für die Unternehmensplanung, für Budget, Forecast und Langzeitplanung. Gelingt dies nicht, kommt es zu wesentlichen Nachteilen für das Unternehmen.

[30]2.1.4Nebenbedingungen

Nicht immer ist es positiv für das Unternehmensziel, wenn lediglich ein Teilziel allein verfolgt wird. Ziele können auf unterschiedliche Arten erreicht werden. Dem Verantwortlichen geht es darum, seine Vorgabe einzuhalten, und er wählt daher den für ihn einfachsten Weg. Das muss für das Gesamtergebnis des Unternehmens nicht richtig sein.

Beispiel: Absatzziel problemlos erreichbar

Wird einem Vertriebsverantwortlichen das Ziel gegeben, einen gewissen Absatz zu erreichen, kann das in vielen Fällen problemlos möglich sein. Der Verantwortliche muss lediglich den Verkaufspreis weit genug senken. Das liegt jedoch nicht im Interesse des Unternehmens, das ein optimales wirtschaftliche Ergebnis erreichen will.

Um die eigentliche Zielbildung so einfach wie möglich zu gestalten, werden mit dem Ziel einige Nebenbedingungen vereinbart. Diese müssen vom Verantwortlichen bei seinem zielgerichteten Handeln berücksichtigt werden. Dadurch wird der Spielraum des Verantwortlichen für seine Entscheidungen eingeengt und seine Aktivitäten werden in die gewünschte Richtung gedrängt.

Beispiel: Absatzziel mit Nebenbedingungen erreichbar

Die vom Vertriebsmitarbeiter gewünschte Absatzsteigerung ist sinnvoll, um die Fertigungskapazitäten besser auszulasten. Dennoch muss ein wirtschaftliches Ergebnis erzielt werden. Daher wird das Absatzziel mit zwei Nebenbedingungen versehen: Der Absatz soll gesteigert werden, ohne den durchschnittlichen Deckungsbeitrag der Produkte zu senken und bei gleichem prozentualem Anteil des Marketingbudgets am Umsatz wie in den letzten drei Jahren.

In digitalen Geschäftsmodellen sind aufgrund der digitalen Informationsstrukturen wesentlich mehr Parameter des Erfolgs bekannt und messbar als in traditionellen Modellen. Daher kann und muss das Controlling, das die notwendigen Nebenbedingungen identifiziert und bemisst, wesentlich detaillierter vorgeben, welche Inhalte der Entscheider berücksichtigen muss. Insoweit führt ein digitales Geschäftsmodell zu zahlreicheren Bedingungen, unter denen die verantwortlichen Entscheider arbeiten müssen. Gleichzeitig erschwert die Digitalisierung die Arbeit des Controllers, verbessert aber die Ergebnisse.

2.1.5Kontrollfunktion

Zielvereinbarungen sind sinnlos, wenn nicht festgestellt wird, ob die Ziele erreicht werden. Das Controlling übt hier tatsächlich eine Kontrollfunktion aus. Das ist jedoch [31]nur eine von vielen anderen Aufgaben, die für die Steuerung des Unternehmens wichtig sind. Daher ist die korrekte Übersetzung von Controlling nicht Kontrolle, sondern Steuerung. Doch ganz ohne Kontrolle geht es nicht. Das Ergebnis des Handelns der verantwortlichen Entscheider muss festgestellt werden.

Das Controlling verfügt über Instrumente, die feststellen lassen, ob ein Ziel erreicht wurde. Dabei ist eine exakte Zielerreichung meist nicht wahrscheinlich, Zielunter- und Zielüberschreitungen sind die Regel. Die Abweichung wird vom Controlling ermittelt und die Gründe für die Abweichungen werden analysiert. Die Ergebnisse der Analyse sind dann wieder bei der erneuten Zielvereinbarung für die nächsten Perioden zu berücksichtigen.

Das Controlling prüft nicht nur den Grad der Zielerreichung. Es wird auch festgestellt, ob die Nebenbedingungen eingehalten wurden. Damit die Kontrollfunktion im Controlling möglich und wirtschaftlich durchführbar ist, müssen die Strukturen zur Zielmessung und zur Messung von Nebenbedingungen im Controlling vorhanden sein oder eingerichtet werden können. Darum ist es richtig, das Controlling bei der Zielvereinbarung zu beteiligen.

Hinweis: Es geht um die Controllingaufgabe

Die beschriebene Beteiligung des Controllings an der Unternehmensführung ist unabdingbar, wenn die Steuerung erfolgreich sein soll. Das bedeutet jedoch nicht, dass es einen Controller oder eine ganze Controllingabteilung geben muss. Die Aufgaben müssen jedoch erledigt werden. Das geschieht in kleinen und mittleren Unternehmen oft intuitiv durch die Manager. Die Aufgaben des Controllings zu beschreiben und bewusst wahrzunehmen, sorgt dafür, dass die Funktionen auch ohne explizites Controlling im Unternehmen tatsächlich ausgeübt werden. Die Führungsqualität wird besser.

In digitalen Geschäftsmodellen finden sich oft flache Hierarchien mit vielen Verantwortlichen. Die Führungsspanne ist weit. Eine bewusste Führung mit rationalen Argumenten und gut kontrollierbar hilft, in solchen Strukturen die Führung zu erleichtern. Außerdem entstehen in den digitalen Abläufen viele Daten, die zur Zielvereinbarung und für Nebenbedingungen genutzt werden können. Das Volumen der Informationen zur Bewertung der Mitarbeiter ist groß, das Controlling muss sich Instrumente schaffen, mit denen diese zeitnah und plausibel ermittelt und berichtet werden können.

2.2Kennzahlen

Bei der unternehmerischen Tätigkeit fällt eine Vielzahl von Informationen an. Je operativer eine Aufgabe ist, desto mehr Daten werden generiert. Diese sind für die weiteren Aktivitäten im Unternehmen wichtig, bilden die Grundlage für die Unterneh[32]mensplanung, aber auch für aktuelle Entscheidungen. Jede einzelne Information zu kennen und bei der Erledigung der eigenen Aufgabe zu berücksichtigen, ist unmöglich. Daher werden viele Einzeldaten zu einem einzelnen Wert zusammengefasst, zur Kennzahl.

Beispiel: Kennzahlen in Unternehmen

Im wirtschaftlichen Handeln werden Hunderte von Kennzahlen generiert mit unterschiedlicher Bedeutung für das einzelne Unternehmen. Hier sind einige typische Beispiele:

Der Umsatz pro Monat besteht aus vielen einzelnen Tagesumsätzen, die wiederum aus vielen Einzelumsätzen je Auftrag bestehen.Die Kapazität in der Fertigung ist die Addition vieler Kapazitäten der einzelnen Maschinen. Eine Berücksichtigung der Stillstands- und Rüstzeiten ist notwendig.Die durchschnittliche Entwicklungszeit neuer Produkte besteht aus den unterschiedlichen Entwicklungszeiten vieler Produkte.Die Personalkosten des Unternehmens sind die Summe der Personalkosten der Abteilungen, die wiederum aus der Summe der Kosten für jeden einzelnen Mitarbeiter bestehen.Die Herstellungskosten eines Produktes sind die Summe der einzelnen Kostenarten.Die durchschnittlichen Herstellungskosten eines Produktes werden aus den einzelnen Fertigungsaufträgen mit unterschiedlichen Herstellungskosten errechnet.Der Deckungsbeitrag einer Periode errechnet sich aus den Deckungsbeiträgen der in dieser Periode verkauften Produkte.Das Ergebnis des Unternehmens im Monat ergibt sich aus der Berechnung, in die Umsätze und Kosten einfließen.

Kennzahlen sind also eine Verdichtung vieler Daten auf einen Wert. Dieser Wert gibt die Entwicklung an und wird als Grundlage für Entscheidungen verwendet. Damit das gelingt, müssen Kennzahlen einige Bedingungen erfüllen:

Kennzahlen müssen definiert sein. Jeder, der mit ihnen arbeitet, muss wissen, welche Berechnung zu dem Wert führt. Für viele kaufmännische Kennzahlen gibt es wissenschaftliche Definitionen.Bei der Verwendung von Kennzahlen muss Kontinuität gewährleistet werden. Ihre Inhalte und damit ihre Definitionen sollten nicht verändert werden, sie müssen aber auf jeden Fall kommuniziert werden.Kennzahlen müssen die Entwicklung im jeweiligen Bereich korrekt abbilden. Die Entwicklung der Einzelwerte muss die Entwicklung der Kennzahl bestimmen.[33]Die Kennzahlen müssen nachvollziehbar und wiederholbar sein. Unter gleichen Bedingungen muss sich die gleiche Zahl ergeben.Veränderungen der Werte im Zeitverlauf werden in Zeitreihen deutlich gemacht. Die regelmäßige Errechnung der Kennzahlen bildet dafür die Basis.

Mithilfe der Kennzahlen können komplexe Sachverhalte mit vielen Daten als Grundlage so aufbereitet werden, dass die Verantwortlichen für ihre Entscheidungen die notwendigen Informationen mit überschaubarem Aufwand erhalten.

Vorteile der Kennzahlen

Kennzahlen fassen durchaus komplexe Sachverhalte in einer einzigen Zahl zusammen. So wird das gesamte unternehmerische Handeln verdichtet auf das Ergebnis, das erwirtschaftet werden konnte. Einzelne wenige Werte können vom Menschen einfacher verstanden werden als große Zahlenkolonnen. Damit werden auch umfangreiche Verantwortungsbereiche durch Kennzahlen überschaubar.

Mithilfe von Kennzahlen können Situationen mit geringem Aufwand für den Betrachter dargestellt werden. Die Wirkung von Maßnahmen zeigt sich in den Werten, ebenso die Auswirkungen externer Entwicklungen. Kennzahlen können sowohl für die Vergangenheit als auch für die Zukunft, dann aus den Planwerten, ermittelt werden.

Risiken der Kennzahlen

Immer dort, wo Zahlen verdichtet werden, gehen Informationen verloren. So zeigt der Jahresumsatz eines Unternehmens keine zeitliche Verteilung, der Deckungsbeitrag eines Produktes sagt nichts über den Verkaufspreis und die Herstellungskosten. Gefährliche Entwicklungen können unerkannt bleiben, solange die Kennzahl sich gut entwickelt.

Beispiel: Zeitverteilung im Umsatz

Nach Abschluss des Jahres zeigt sich, dass der Umsatz des Unternehmens etwas oberhalb des Vorjahresumsatzes liegt. Bei der Betrachtung der Monatswerte erkennt man allerdings, dass sich ein positiver Trend zu mehr Umsatz in den ersten Monaten des Jahres schnell umgekehrt hat. In den letzten Monaten ist der Umsatz immer dramatischer zurückgegangen. Setzt sich dieser Trend fort, wird im kommenden Jahr ein Minus von mehr als 40 % zu erwarten sein. Der Blick auf die Kennzahl »Jahresumsatz« blockiert die Sicht auf die schlechte Entwicklung der Monatsumsätze.

Ohne detaillierte Informationen über die Entwicklung einzelner Parameter der Kennzahl ist eine sichere Unternehmenssteuerung nicht möglich. Aufgabe des Controllings ist es, neben der Berechnung der Kennzahlen auch die einzelnen Bestandteile der For[34]mel zu überwachen. Mit entsprechenden Informationen an die Empfänger der Kennzahlen, wenn sich bemerkenswerte Veränderungen ergeben haben, kann das Risiko beherrscht werden.

Einsatz der Kennzahlen

Kennzahlen werden in der Unternehmensführung an verschiedenen Stellen eingesetzt. Viele operative Ziele, mit deren Hilfe das Delegieren an die Unternehmensziele gebunden wird, haben als wichtigen Bestandteil eine Kennzahl. Beispiele dafür sind Umsatzvorgaben, Mengenvereinbarungen oder Deckungsbeitragsgrößen. Auch die Nebenbedingungen sind oft in Form von Kennzahlen festgeschrieben. Kennzahlen sind also ein fester Bestandteil der Unternehmensführung.

Für die Entscheidungen, die von den Mitarbeitern innerhalb ihres Verantwortungsbereiches getätigt werden müssen, sind Informationen ausschlaggebend. Eine detaillierte Betrachtung aller Daten ist fast nie möglich, da diese zu umfangreich sind und Entscheidungen schnell getroffen werden müssen. Hier hilft nur die Verdichtung zu Kennzahlen. Allerdings muss der verantwortliche Entscheider die Möglichkeit haben, die Kennzahlen wieder in ihre Bestandteile zu zerlegen, z. B. neben der Absatzentwicklung des Monates auch die Absätze der einzelnen Produkte zu sehen. Wenn etwas auffällig wird, kann so versucht werden, die Ursache schnell zu finden und in die künftigen Entscheidungen einfließen zu lassen.

Der Controller in digitalen Geschäftsmodellen wird sehr schnell Folgendes feststellen:

Es sind viele neue Informationen, vor allem mit einem Bezug zur digitalen Technik, vorhanden. Diese müssen zu neuen Kennzahlen verarbeitet werden.Die Informationen entstehen schneller und die sich daraus ergebenden Kennzahlen werden schneller benötigt als in traditionellen Strukturen. Da digitale Geschäftsmodelle wesentlich schneller arbeiten, muss sich auch das Controlling an das schnelle Tempo anpassen.Informationen in digitalen Geschäftsmodellen sind wesentlich detaillierter als in traditionellen Strukturen. Neue digitale Aufzeichnungsmöglichkeiten erlauben kleinere und genauere Einheiten. Kennzahlen verdichten noch mehr, bieten aber auch die Möglichkeit einer detaillierteren Darstellung.

2.3Informationen

Nicht nur in der Politik ist die Information ein Mittel des Herrschens. Auch in Unternehmen ist derjenige, der über die bessere Information verfügt, im Vorteil. Wer die notwendigen Kenntnisse hat, kann seine Entscheidungen besser treffen, ist erfolgreicher. Gleichzeitig ist es notwendig, die Informationen im Unternehmen zu selektieren. Nicht jede Information soll öffentlich zugänglich sein. So ist der erwirtschaftete Ge[35]winn in vielen Unternehmen ein gut gehütetes Geheimnis. Es muss auch nicht jeder Mitarbeiter wissen, wie viel Provision an die Außendienstmitarbeiter gezahlt wurde. Außerdem stört zu viel Information die Konzentration auf die eigentliche Aufgabe.

Wieder ist es das Controlling, das die richtige Menge von Informationen für jeden Verantwortlichen bestimmt. In der Controlling-Abteilung werden die Informationen aus verschiedensten Quellen ermittelt. Sie werden bearbeitet, indem sie systematisiert und verdichtet werden. Kennzahlen und Berichte entstehen, die entsprechend den Verantwortungsbereichen verteilt werden. Jeder Entscheider muss die Informationen bekommen, die für seine Arbeit notwendig sind. Das entscheidet das Controlling in enger Abstimmung mit der Fachabteilung. Außerdem sind Vorgaben der Unternehmensleitung zu berücksichtigen.

Das Controlling stellt sicher, dass die Informationen

richtig sind, also korrekt berechnet und aus zuverlässigen Quellen stammen;nur im notwendigen Umfang an die jeweils verantwortlichen Mitarbeiter gelangen;in der richtigen Form, z. B. digital, als Grafik, als Tabelle, zur Verfügung stehen;zeitnah aufbereitet und verteilt werden.

In digitalen Geschäftsmodellen stehen viele Informationen in wesentlich größerem Umfang und in neuer Form zur Verfügung. Auch der Zeitbezug ist wesentlich aktueller. Das Controlling muss dies berücksichtigen und neue Methoden und Berichtsformen entwickeln.

2.4Verantwortung und Kompetenzen

Eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Führung ist die Übereinstimmung von Verantwortung und Kompetenz. Nur wer für seinen Bereich auch die Entscheidungskompetenz hat, kann die Verantwortung für das daraus resultierende Ergebnis tragen. Die vereinbarten Ziele können dann erreicht werden, wenn der Mitarbeiter die dazu geeigneten Maßnahmen ergreifen darf. Dass dies nicht in eine vollständig falsche Richtung führt, also weg vom Unternehmensziel, oder mit zu großem Risiko verbunden ist, dafür sorgen die Nebenbedingungen, die Teil der Zielvereinbarung sind.

In digitalen Geschäftsmodellen ist es in der Praxis immer wieder notwendig, die Verantwortungsbereiche anzupassen. Denn digitale Strukturen sind häufig in Prozessen organisiert, die auch Abteilungsgrenzen überschreiten. Ein Beispiel ist der Verkaufsprozess in einem Onlineshop. Dort werden Vertriebs-, Marketing- und Logistikfunktionen in einem Ablauf vereint. Wenn dort die Verantwortung und damit auch die Kompetenz auf drei Bereiche verteilt bleibt, hindert das die operative Ausführung und [36]damit den Erfolg. In solchen Fällen muss, zumindest teilweise, eine prozessorientierte Organisation eingeführt werden, die Verantwortungen und Kompetenzen müssen angepasst werden.

Durch das Controlling werden die dazu notwendigen Aktivitäten unterstützt. Zum einen kann das Controlling sehr schnell feststellen, an welchen Stellen Entscheidungen nicht oder nicht erfolgreich getroffen werden. Hier besteht Änderungsbedarf, um die Kompetenzen der Verantwortung anzupassen. Zum anderen nutzt das Controlling die Prozesskostenrechnung, um die prozessorientierte Organisation aufzubauen und mit den notwendigen Informationen zu versorgen.

Abb. 4: Controlling in der Unternehmenssteuerung

Das Controlling spielt also eine wichtige Rolle bei der Unternehmenssteuerung. Auf allen Ebenen liefert es Informationen, bildet Kennzahlen und stellt die Abweichungen zwischen den vereinbarten Zielen und dem erreichten Istzustand fest. Es hilft dadurch, die Unternehmensziele zu erreichen.

[37]3Daten in digitalen Geschäftsmodellen

Die Daten werden oft als das Öl der Digitalisierung bezeichnet. Sie treiben als Energielieferant die Aktivtäten an und schmieren an den richtigen Reibungspunkten. Auch in traditionell arbeitenden Unternehmen werden Daten verarbeitet, um die Abläufe zu steuern und Sachverhalten anzuzeigen. Allerdings gibt es wesentliche Unterschiede hinsichtlich der Struktur der Informationen, die vom Controlling für die Unternehmenssteuerung zu verarbeiten sind. Das Controlling muss

mehr Datenquellen berücksichtigen,um die Qualität der Daten zu garantieren, bedarf es eines größeren Aufwands,es muss neue Instrumente zur Verarbeitung wesentlich größerer Datenmengen finden undes muss die größeren Datenmengen auch noch mit einer wesentlich höheren Geschwindigkeit verarbeiten.

Grundsätzlich ist jeder Controller froh über zusätzliche Daten auch aus neuen oder veränderten Quellen. Aufgabe im Controlling ist es, die für das Unternehmen interessanten Daten zu finden. Diese werden dann bearbeitet, um sie für Entscheidungen nutzen zu können. Je größer die Datenbasis ist, je aktueller die Informationen ins Controlling kommen, desto besser ist das Ergebnis der Arbeit. Bei digitalen Geschäftsmodellen ist das besonders wichtig, weil dort schnelle Entscheidungen mit sofortigen, weitreichenden Auswirkungen an der Tagesordnung sind.

3.1Neue Datenquellen

In vielen Diskussionen wird behauptet, dass das Internet zu einer wesentlichen Ausweitung der Zahl von Datenquellen geführt hat. Das ist nicht ganz richtig, denn das Internet ist nur das Medium für den Zugriff auf immer mehr Daten aus immer neuen Quellen. Die eigentliche Ursache für diese Entwicklung ist die Digitalisierung. Immer mehr Datenlieferanten vernetzen sich, ihre Produkte und Partner im Netz. Plötzlich stehen Daten zur Verfügung, die es auch in traditionellen Geschäftsmodellen gibt, auf die bisher jedoch nicht digital zugegriffen werden konnte.

Beispiel: Maschinendaten in Echtzeit

In produzierenden Unternehmen ist die Verfügbarkeit der Fertigungsanlagen eine Voraussetzung für den Erfolg. Wartungen müssen gut geplant, Reparaturen minimiert werden. Darum hat fast jede Maschine eine Schnittstelle, über die aktuelle Maschinendaten in Echtzeit durch das Netz für eine permanente Überwachung bereitgestellt werden. Damit wird jede Maschine in der Produktion zu [38]einem Datenlieferanten. Und es gibt mehr Interessenten für diese Informationen als nur die Instandhaltungsabteilung. Auch der Einkauf, die Fertigungsabteilung selbst und das Controlling können Daten über Verschleiß, Kapazität oder Verbräuche in ihrer Arbeit gut einsetzen.

3.1.1Intern und extern

Neue Datenquellen entstehen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Das gilt auch für die Arbeit in traditionellen Geschäftsmodellen. Werden jedoch digitale Strukturen aufgebaut, ist diese Entwicklung besonders dramatisch.

Innerhalb des Unternehmens entstehen neue Datenquellen immer dann, wenn neue digitale Anwendungen installiert werden. Darum ist es notwendig, das Controlling bei allen Digitalisierungsvorhaben eng einzubinden. Nicht nur die Wirtschaftlichkeit ist zu planen und zu kontrollieren, auch die Verwendbarkeit der Informationen aus neuen Quellen für andere Abteilungen, vorwiegend für das Controlling, muss geprüft, gewährleistet und genutzt werden.

Hinweis: Zusätzliche Daten als Argument

Wenn zusätzliche Daten in digitalen Geschäftsmodellen auch außerhalb der eigentlich betroffenen Abteilung verwendet werden können, ist das für das Unternehmen positiv. Vielleicht kann der Aufwand für die Beschaffung der Informationen aus der neuen Quelle gesenkt werden gegenüber dem traditionellen Vorgang. Vielleicht verbessern die Daten aus zusätzlichen Quellen die Entscheidungen in anderen Bereichen. Immer ist in solchen Fällen ein positiver Einfluss zu erkennen. Dieser muss, wenn er signifikant ist, in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Digitalisierungsprojektes einbezogen werden.

Beispiele neuer Datenquellen im Unternehmen selbst sind:

Um an Industrie 4.0 teilnehmen zu können, werden alle Maschinen mit digitaler Steuerung und mit Schnittstellen zum Netzwerk ausgestattet. Jetzt ist jede Maschine eine Datenquelle.Die Daten einer Eingangsrechnung stehen traditionell erst nach dem Verbuchen in der Kreditorenbuchhaltung zur Verfügung. Wird die Eingangsrechnung vom Lieferanten in digitaler Form verschickt, gibt es die Daten meist sehr viel früher und detaillierter.Die Produkte werden häufig mit digitalen Funktionen und einer digitalen Steuerung versehen. Die Steuerung sammelt Daten im Verlauf der Nutzung durch den Käufer. Kommt das Produkt zur Wartung oder zur Reparatur wieder in die entsprechende Abteilung, können diese Informationen dort ausgelesen werden.Im eigenen Onlineshop entstehen durch die digitalen Aktivtäten der Kunden Marketingdaten, die sonst mühsam durch Besuchsberichte, Umfragen usw. ermittelt werden müssen.

[39]Digitale Geschäftsmodelle verdanken ihren Erfolg auch der engen Zusammenarbeit mit den Partnern des Unternehmens. Gleichgültig, ob es sich bei den Partnern um Kunden, Lieferanten, Banken, den Staat oder sonstigen Stellen handelt, entstehen dabei viele neue Datenquellen. Einige Beispiele:

Der Kunde des Unternehmens liefert für eine enge Zusammenarbeit zum Zweck der Lieferzeitverkürzung seine Dispositionsdaten für die Produkte, die er beim Unternehmen kauft.Der Lieferant des Unternehmens stellt seinen Kunden Informationen über seine freien Bestände an Materialien und Rohstoffen zur Verfügung, damit diese die Werte in der eigenen Disposition berücksichtigen können.Die Händler der vom Unternehmen erzeugten Produkte geben digital bekannt, wie die regionale Verteilung ihres Absatzes dieser Produkte ist.Der Wirtschaftsprüfer öffnet den Zugang zu seiner Datenbank mit Gerichtsentscheidungen zu Steuerthemen für das Unternehmen.Der Maschinenpark eines Kunden schickt regelmäßig die Belastungsdaten an die Service-Abteilung des Unternehmens, damit diese die Wartungen der von ihnen gelieferten Maschinen planen kann.

Die möglichen neuen Datenquellen von Partnern des Unternehmens kommen in der Realität auf eine noch weit größere Zahl als in den Beispielen beschrieben. Noch viel umfangreicher sind die neuen Datenquellen, die über das Internet von Stellen ohne partnerschaftlichen Kontakt zum Unternehmen geboten werden. Auch hier nur einige wenige Beispiele:

Die Bundesbank stellt in digitaler Form die steuerlich geltenden Wechselkurse der wichtigsten Währungen zur Verfügung.Google liefert umfangreiche und detaillierte Informationen über das Suchverhalten der Teilnehmer im Internet.Die Johns-Hopkins-Universität stellt allen Interessierten aktuelle und vergangene Daten zur Entwicklung der Coronapandemie zur Verfügung.Datenbanken im Internet informieren über die Belastbarkeit von Materialien, das Verhalten bei Hitze oder die Entwicklung der Börsenpreise.Statistiken informieren aus vielen Quellen über Märkte, Preisentwicklungen, Transportwege und viele Inhalte mehr.Der Standort jedes Schiffes und jedes Flugzeuges auf der Welt kann in Echtzeit abgerufen werden.

Hinweis: Nicht nur Spielerei

Viele im Internet verfügbare Informationsangebote muten an wie eine Spielerei. Es gibt aber immer auch spezielle Anwendungen, mit denen die Daten aus diesen Quellen seriös genutzt werden können. Oft handelt es sich dabei um individuelle Prozesse, die aber digital nur bestehen können, weil es diese Datenquellen gibt. So spielt die Lokalisierung der Schiffe weltweit eine wichtige Rolle bei der Disposition von Logistikunternehmen.

[40]3.1.2Datenquelle durch neue Wege

Die neuen digitalen Wege, auf denen sich Unternehmen, Kunden, Lieferanten, Verbraucher oder Interessenten bewegen, lassen viele Informationen entstehen. Viele Entwickler digitaler Lösungen können der Versuchung nicht widerstehen, die Möglichkeiten der digitalen Technik mit ihren fast unbegrenzten Speicherkapazitäten zu nutzen und diese Daten zu speichern. Und alle gespeicherten Daten stehen grundsätzlich auch digital zur Verfügung. Allein die Suche, die ein potenzieller Kunde im Netz nach dem gewünschten Produkt durchführt, liefert eine bisher unbekannte Quantität und Qualität von Daten. Diese werden durch neue Quellen vermarket und verkauft.