Tricks für Controller E-Book

Reinhard Bleiber

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Wer weiß, wie man mit Zahlen umgeht und sie geschickt darstellt, entscheidet im Unternehmen mit. Das Buch zeigt Ihnen Tricks und Manipulationstechniken, mit denen Sie objektiven Zahlen eine spezifische Aussagekraft geben können. So präsentieren Sie Berichte abhängig von der Zielgruppe und kommunizieren die Botschaften, die Ihnen wichtig sind. Ob über die Macht der Farben, Hintergrundmusik oder die Veränderung der Bezugsgröße - der Autor erklärt kurz und prägnant, wie Sie die gewünschte Wirkung erzielen. Inhalte: - Mit Kennzahlen Entscheidungen in die gewünschte Richtung lenken - Stellschrauben für die gezielte Präsentation: Bezugsgrößen, Vergleiche, Berichtszeiträume - Tabellen und Grafiken: So können Sie überzeugen, so können Sie manipulieren - Nutzen Sie die Wirkungsmacht der Interpretationshoheit - Mobile Informationsverarbeitung und der Zwang zur Konzentration 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Die Macht der Controller1.1   Berechnungen im Controlling1.2   Controllingberichte1.3   Empfänger der Berichte1.4   Die Verwendung der Controllingberichte1.5   Der Einfluss der Controllingberichte1.6   Das Verhalten des Controllers2   Zaubern mit Kennzahlen2.1   Trick 1: Mit Kennzahlen die Zeit verdichten2.2   Trick 2: Mit Kennzahlen den Wert verdichten2.3   Trick 3: Kennzahlen detaillierter machen2.4   Trick 4: Wahl des Zeitpunkts2.5   Trick 5: Durchschnitt statt Einzelwerte2.6   Trick 6: Definitionen gestalten2.7   Trick 7: Nachfragen verhindern2.8   Trick 8: Ergebnisse vorbereiten3   Inhalte jonglieren3.1   Trick 9: Mengen passend wählen3.2   Trick 10: Berichte passend definieren3.3   Trick 11: Berichte variieren3.4   Trick 12: Berichte fallen lassen3.5   Trick 13: Ausgangsdaten wählen3.6   Trick 14: Einheiten tauschen3.7   Trick 15: Grenzen überschreiten4   Staunendes Publikum4.1   Trick 16: Vergleiche verstecken4.2   Trick 17: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft richtig mischen4.3   Trick 18: Äpfel und Birnen4.4   Trick 19: Konzentration des Publikums4.5   Trick 20: Bezugsgrößen verwirren4.6   Trick 21: Die verschwundene Abweichung4.7   Trick 22: Abweichungen aus dem Nichts4.8   Trick 23: Mehr als vier Dimensionen4.9   Trick 24: Zeitreihen5   Mit Tabellen verzaubern5.1   Trick 25: Verwirrung verdeckt den Trick5.2   Trick 26: Mit Logik zum Applaus5.3   Trick 27: Schnelle Wechsel verwirren das Publikum5.4   Trick 28: Schriftliche Hinweise5.5   Trick 29: Format zeigen5.6   Trick 30: Den Leser schlau machen5.7   Trick 31: Platz schaffen oder Enge bewirken5.8   Trick 32: Makeup für die Tabelle5.9   Trick 33: Weniger ist mehr5.10   Trick 34: In der Menge untertauchen5.11   Trick 35: Konzentration erzeugen5.12   Trick 36: Oops, ein Fehler6   Grafiken lügen nicht, oder?6.1   Trick 37: Tolle Typen6.2   Trick 38: Eine Frage der Perspektive6.3   Trick 39: Verwirrender Maßstab6.4   Trick 40: Das richtige Maß6.5   Trick 41: Strecken und Stauchen6.6   Trick 42: Camouflage6.7   Trick 43: Die Tricks erkennen7   Auf der Bühne7.1   Trick 44: Das Publikum7.2   Trick 45: Die Begleitmusik7.3   Trick 46: Den richtigen Text lernen7.4   Trick 47: Richtig verpacken7.5   Trick 48: Gewöhnung nutzen8   Der Star8.1   Trick 49: Das Programm8.2   Trick 50: Der Ablauf8.3   Trick 51: Die Konditionen8.4   Trick 52: Die Auswahl9   Das Umfeld9.1   Erfolgreiche Manipulationen9.2   Trick 53: Ein Versuch9.3   Die Zukunft!9.4   Trick 54: Das Dashboard9.5   Die KonkurrenzStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print ISBN: 978-3-648-07307-0   Bestell-Nr. 11407-0001EPUB ISBN: 978-3-648-07308-7   Bestell-Nr. 11407-0100EPDF ISBN: 978-3-648-07309-4   Bestell-Nr. 11407-0150

Reinhard Bleiber

Tricks für Controller

1. Auflage 2016© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]

Produktmanagement: Kathrin Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: Schätzl Druck, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Sie werden in diesem Buch eine Reihe von „Tricks” kennenlernen, mit deren Hilfe Sie Ihre Berichte so aufbereiten können, dass die Wahrnehmung der Berichtsempfänger in die von Ihnen gewünschte Richtung gelenkt wird. Aber ist es korrekt, als Controller Berichtsempfänger zu beeinflussen oder gar zu manipulieren?

Ganz klar: Aus meiner Sicht ist das korrekt – vorausgesetzt, die Zielsetzung stimmt! Entscheidend ist daher nicht, ob Sie mit Ihren Informationen die Gedanken und Interpretationen des Empfängers beeinflussen. Viel entscheidender ist es, welche Haltung einer solchen Beeinflussung zugrunde liegt. Als Dreh- und Angelpunkt des Berichts- und Informationssystems ist der Controller der am besten informierte Mitarbeiter des Unternehmens. Damit trägt er eine große Verantwortung, aus der eine ebenso große Macht resultiert.[2]

Setzt der Controller seine Tricks ein, um diese Macht zu missbrauchen, hat er in einem Unternehmen nichts zu suchen. Es geht vielmehr darum, durch ein geschicktes Präsentieren von relevanten Inhalten, Entscheidungsträger dahin gehend zu beeinflussen, dass sie ihre Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen.

Aber ist es einem Controller zuzumuten, so viel Macht auszuspielen und dabei nicht in Versuchung zu kommen, sie zu missbrauchen? Die Antwort steckt zum Teil bereits in der Frage: Er besitzt eben diese Macht und seine Aufgabe ist es, sorgsam mit ihr umzugehen. Zudem agiert der Controller nicht im luftleeren Raum. Er kann – und muss – sich mit seinen Vorgesetzten oder mit den Fachabteilungen austauschen, um gemeinsam Vorgehensweisen und Strategien zu entwickeln, die dem Erfolg des Unternehmens dienen. Dann kann und soll er in seine Trickkiste greifen und alle zur Verfügung stehenden Register ziehen, damit dieses Ziel erreicht wird.

Vielleicht stellen Sie sich nun die Frage, ob nicht gerade ein ganz nüchternes, schnörkelloses, rein sachliches Präsentieren von Zahlen und Informationen dieser Zielsetzung am dienlichsten ist. Dazu eine Gegenfrage: Welche Entscheidung würden Sie als Fachbereichsleiter im Hinblick auf eine Investition treffen, die für Ihre Abteilung vorteilhaft ist? Alle Zahlen sprechen für diese Investition – wenn man sie für sich alleine betrachtet. Erst im größeren Zusammenhang – den ein Fachbereichsleiter in der Regel nicht im Detail kennt – zeigt sich, dass die gewünschte Investition Nachteile mit sich bringt, was letztlich zur Entscheidung führen muss, sie nicht zu tätigen.[3]

Als Controller werden Sie daher die Investitionsrechnung nicht isoliert präsentieren, sondern den Bericht erweitern und in einen aussagekräftigen Kontext einbetten, der den Gesamtzusammenhang zeigt. Und schon haben Sie gewissermaßen in die Trickkiste gegriffen: Sie haben den Kontext geändert, damit die Aussagekraft Ihres Berichts erhöht und insofern den Fachbereichsleiter beeinflusst. Das war zwar kein Trick á la Houdini, aber Sie werden Ihr Ziel erreichen – nämlich den Fachbereichsleiter davon zu überzeugen, auf die gewünschte Investition zu verzichten.

Lassen Sie sich nun inspirieren von der Welt der Tricks der Conroller. Lernen Sie, souverän mit kleinen Taschenspielereien, aber auch mit verblüffenden Illusionen umzugehen. Bleiben Sie sich dabei immer Ihrer Verantwortung bewusst – im Dienste Ihres Unternehmens.

Reinhard Bleiber

1   Die Macht der Controller

Alle unternehmerischen Aktivitäten haben finanzielle Auswirkungen. Sie verursachen Kosten oder bringen Erlöse. In der Buchhaltung werden alle Datenströme mit finanziellen Hintergründen gesammelt. Von dort gelangen sie in die Kostenrechnung und das Controlling. Der Controller verfügt jedoch über wesentlich mehr Informationen als der Buchhalter. Die Informationen verwendet er für seine Budgets und Planungsrechnungen. Dabei werden die Istwerte aus der Buchhaltung mit den Planwerten aus dem Controlling zusammengeführt. Der Controller ist damit die am besten informierte Person im Unternehmen.[4]

Die folgende Aufzählung fasst zusammen, über welche Informationen ein Controller verfügt und woher diese stammen:

Die Absätze und Umsätze des Unternehmens kommen von der Fakturierung über die Buchhaltung ins Controlling. Die Informationen sind artikel- und kundengenau.

Die Preise für Rohstoffe, Materialien, Waren und Leistungen kommen aus der Kreditorenbuchhaltung oder dem Einkauf.

In der Warenwirtschaft werden Lagerbestände bewertet. Diese Information gelangt ebenfalls über die Bestandsbuchungen ins Controlling.

Die Kostenarten werden in der Buchhaltung erfasst und zusammen mit der jeweiligen Kostenstelle oder dem Kostenträger weitergegeben.

Die Verbräuche in der Fertigung kommen über die Buchungen zu den Fertigungsaufträgen zum Controller.

Alle Bereiche planen ihre zukünftigen Aktivitäten im Rahmen des Budgets, das unter der Verantwortung des Controllers aufgestellt wird.

Für Wirtschaftlichkeitsberechnungen kommen zusätzliche Planwerte, vor allem zu Investitionsvorhaben, ins Controlling.[5]

Viele weitere Daten wie Steuern, Liquidität, Eigenkapital liegen im Controlling vor, da sie in viele Berichte eingebunden werden.

Abb. 1: Informationen für den Controller

Diese Informationsvielfalt ist die Arbeitsgrundlage für den Controller. Er berechnet und berichtet und liefert damit die Vorlagen für Entscheidungen und Aktivitäten im ganzen Unternehmen. Dabei gibt es kaum Controller, die den Vorteil der Informationsfülle nicht dazu nutzen, um Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.

1.1   Berechnungen im Controlling

Die Grundlage der Arbeit eines Controllers ist die Umwandlung eingehender Daten in Werte mit einem definierten Inhalt. Der Großteil der Informationen stammt dabei – wie beschrieben – aus der Buchhaltung. Dort werden die Kostenarten aus den Buchungen um zusätzliche Informationen wie die Kostenstelle, die Kostenträger und Projektnummern ergänzt.

Wichtig: Kostenrechnung und Controlling

Es gibt ihn, den Unterschied zwischen der Kostenrechnung und dem Controlling. Die Kostenstellen und Kostenträger werden durch beschreibende Daten, die errechnet werden, dargestellt. Das Controlling benutzt diese Daten für die weitergehenden Analysen und Berechnungen. Da es die Trennung zwischen diesen Bereichen in der Praxis aber kaum noch gibt, schon gar nicht in kleinen und mittleren Unternehmen, behandeln wir an dieser Stelle die Kostenrechnung nicht als eigenständigen Aufgabenbereich.

Im Controlling wird eine Vielzahl eingehender Daten in neue Ergebnisse transformiert. Dabei werden verschiedene Informationen miteinander verbunden, verglichen und auf oft komplexen Wegen verrechnet. Es entstehen Verdichtungen, Zeitreihen und Abweichungsanalysen.[6]

Abb. 2: Transformation von Informationen

Typische Ergebnisse der Berechnungen im Controlling sind:

Kosten einer Kostenstelle mit dem Vergleich zum Vorjahr und zum Budget

Vor- und Nachkalkulation der Kostenträger mit dem Vergleich zum Vorjahr und zum Budget

Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Investitionsvorhaben

Deckungsbeitragsberechnungen für das Gesamtunternehmen, für Artikel und Kunden

Ermittlung von Abweichungen zwischen Ist und Plan oder dem Vorjahr

1.2   Controllingberichte

Die Controller präsentieren die Ergebnisse ihrer Berechnungen in definierten Controllingberichten. Sie sind die Quelle für alle entscheidungsrelevanten Informationen im Unternehmen.

Wichtig: Autorität

Es kann nur eine autorisierte Quelle für Informationen im Unternehmen geben: das Controlling. Alle Daten, die im Unternehmen für Entscheidungen herangezogen oder an externe Stellen gegeben werden, müssen aus dem Controlling stammen. Nur so ist sichergestellt, dass die ausgegebenen Informationen definiert und vollständig sind. Eine Kontrolle der Informationen ist sonst nicht möglich.

Controllingberichte werden regelmäßig, also täglich, monatlich, oder jährlich ausgegeben. Hinzu kommen Auswertungen für spezielle Anforderung, die auch individuell gestaltet werden können. Sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Zielsetzung gibt es erhebliche Unterschiede zwischen einzelnen Berichten:[7]

In einfachen Darstellungen werden Absätze, Umsätze, Kosten, Deckungsbeiträge usw. vermittelt. Die Daten können sich auf einzelnen Einheiten wie Artikel oder Kunden beziehen, werden oft summiert für Gruppen und das gesamte Unternehmen.

Interpretationsfähig sind Vergleiche zu den einzelnen Inhalten. Diese können sich auf die Zeit (Vorjahr, Plan), die Region (Inland, Ausland) oder Inhalte (Einzelwerte, Gruppenwerte, Märkte, Vertriebswege ...) beziehen.

Eine besondere Art des Vergleiches sind Zeitreihen, die den gleichen Wert über mehrere Perioden berichten. In der Kostenbetrachtung kann dabei ein täglicher Wert sinnvoll sein, in der Bilanzanalyse reicht eine Zeitreihe mit Jahreswerten.

Die hohe Kunst des Controllings sind die Abweichungsanalysen. Dabei werden Veränderungen festgestellt (z. B. zwischen Ist und Plan). Ergänzt wird dies durch den Versuch, die Ursachen für die Abweichungen zu finden.

Mit der Darstellung verschiedener Alternativen in der Planungsrechnung werden dem Berichtsempfänger mehrere Ergebnisse, die sich aus unterschiedlichen Ausgangssituationen ergeben können, präsentiert.

1.3   Empfänger der Berichte

Das Controlling ist im Organigramm des Unternehmens als Stabstelle für die Unternehmensführung oder im Rechnungswesen angesiedelt. Die Controller treffen also selbst keine Entscheidungen, können also mit den eigenen Berichten wenig anfangen. Die Berichte selbst werden von verschiedenen Empfängern innerhalb und außerhalb des Unternehmens verwendet:[8]

Einzelne Mitarbeiter erhalten nur wenige Berichte mit knappen Inhalten. Diese benötigen sie, um ihre Arbeit an den vereinbarten Zielen ausrichten zu können (z. B. im Verkaufsaußendienst). Sind Prämien Teil der Entlohnung, dann gehören regelmäßige Berichte über die erreichten Werte zum Informationsumfang.

Abteilungsleiter erhalten darüber hinaus Berichte über ihre Kostenstelle. Gleichzeitig erhalten sie als Verantwortliche aggregierte Berichte aus ihren Bereichen, die sie zur Steuerung benötigen.

In einer Cost-Center-Organisation erhalten die verantwortlichen Leiter der Cost-Center-Auswertungen bis hin zum Ergebnis ihres Bereichs.

Die Unternehmensführung erhält zunächst aggregierte Berichte auf der für sie relevanten Unternehmensebene. Bei Unklarheiten oder Zielabweichungen werden diese dann detaillierter gemacht.

Jeder Empfänger bekommt selbstverständlich nur die Berichte, die er für seine Aufgabe benötigt. So werden dem Verkaufsleiter für Deutschland nur die Absätze, Umsätze und Deckungsbeiträge aus dem Inland berichtet. Nur in Ausnahmefällen, wenn z. B. Bereichsvergleiche durchgeführt werden, wird der Berichtsumfang erweitert. Immer gehört ein Plan/Ist-Vergleich oder der Vergleich mit dem Vorjahr zu den Informationen, die der Controller liefert. Aggregierte Informationen, die z. B. die Unternehmensführung erhält, können bei Bedarf aufgeschlüsselt werden.

Neben den internen Empfängern der Controllingberichte gibt es auch Stellen außerhalb des Unternehmens, die mit Informationen aus dem Unternehmen versorgt werden müssen. Das sind in der Regel die Geldgeber:[9]

Die Banken verbinden ein Kreditengagement fast immer mit der Auflage, über bestimmte Kennzahlen regelmäßig informiert zu werden. Das sind neben den üblichen Informationen wie Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung auch spezielle Auswertungen zu individuellen Themen (z. B. Vorratsentwicklung, Forderungsentwicklung).

Große Lieferanten haben als Geber von Lieferantenkrediten ebenfalls ein hohes Interesse daran, regelmäßig über bestimmte Daten des Unternehmens informiert zu werden. Sie erhalten ähnliche Informationen wie eine Bank. Viele kleine Lieferanten werden dabei vertreten durch die Kreditversicherer, die ihr Engagement für ein Unternehmen von dessen Bereitschaft zur Information über Geschäftszahlen abhängig machen.

Nicht zuletzt wollen die Eigentümer des Unternehmens, Gesellschafter, Aktionäre, Genossen oder Partner regelmäßig informiert werden. Auch hier liefert das Controlling die notwendigen Berichte.

Diese Aufgabenteilung zwischen dem Controller als Fachmann für die Datenaufbereitung und dem Empfänger der Berichte als Fachmann für die unternehmerischen Aufgaben bzw. als jemand, der Entscheidungen trifft, legt den Grundstein für mögliche Beeinflussungen: Zum einen entscheidet der Controller über die Auswahl der in den Bericht aufgenommenen Daten und zum anderen kann er bei der Aufbereitung der Berichte manipulieren. Da die alleinige Verantwortung für die Aufbereitung der Unternehmenszahlen im Controlling liegt, muss der Informationsempfänger den gelieferten Inhalten vertrauen, obwohl sie von einem „Laien” erstellt wurden. In der Regel ist der Controller kein Fachmann für Verkauf, Einkauf, Entwicklung, Produktion, Logistik usw., auch wenn er sich im Laufe der Zeit ein enormes betriebswirtschaftliches Wissen angeeignet hat.[10]

1.4   Die Verwendung der Controllingberichte

Wir nähern uns weiter der Macht des Controllers. Wer sich vergegenwärtigt, wofür die Ergebnisse der Controllingberechnungen verwendet werden, erkennt sehr schnell die Bedeutung der Berichte. Selbst unscheinbare, regelmäßig gemachte Aufstellungen werden in der täglichen Arbeit der Berichtsempfänger für entscheidende Aktivitäten genutzt.

Basierend auf Informationen, die aus den Controllingberichten stammen, werden Entscheidungen getroffen. Dabei geht es um allgemeine Inhalte (z. B. die Rabattzusage für einen Kunden) oder um existenzielle Veränderungen (z. B. Investitionen in neue Märkte).

Die Berichte der Controller werden verwendet, um Abweichungen von eigenen oder vorgegebenen Zielen festzustellen. Aufgrund dieser Abweichungen werden dann wieder Entscheidungen getroffen oder eben nicht.

Die Controllingberichte dienen der Überwachung von Vereinbarungen mit internen und externen Stellen. So verlangt z. B. die Bank die Einhaltung bestimmter Werte von Finanzkennzahlen, damit der Kredit nicht gekündigt wird.

Ein Entscheider ist nie frei in seiner Tätigkeit. Er muss Vorgaben vorgesetzter Stellen berücksichtigen, baut auf seine Erfahrungen und lässt sich von seinen Wünschen leiten. Immer baut er seine Entscheidungen auf den Werten auf, die ihm das Controlling geliefert hat. Diese Werte bestimmen die Einschätzung seiner Situation. Sind die Daten falsch oder nur fehlinterpretiert, kommt es schnell zu Fehlentscheidungen.[11]

Wichtig: Unbeteiligt, aber mächtig

Der Controller ist in den meisten Fällen nicht direkt bei der Entscheidung beteiligt. Er bereitet diese aber vor, indem er die notwendigen Informationen für die Entscheider liefert. Durch die Wahl der gelieferten Informationen und deren Präsentation bestimmt er die Entscheidung im gewissen Umfang mit, ohne Verantwortung dafür zu tragen. Das ist echte Macht.

1.5   Der Einfluss der Controllingberichte

Die Inhalte der Controllingberichte bestimmen die Entscheidungen im Unternehmen. Die Entscheider können nur die Informationen verwenden, die ihnen geliefert werden. Sind Inhalte in den Berichten nicht vorhanden, werden sie nicht berücksichtigt. Das betrifft auch Inhalte, die zwar vorhanden, aber nicht erkennbar sind. Besonders gefährlich sind die Inhalte, die zwar berichtet aber falsch interpretiert werden. Fehlende, nicht erkannte oder falsch interpretierte Informationen können wesentliche Fehlentscheidungen bewirken.

Auf der Mitarbeiterebene werden die individuellen Anstrengungen von den vorliegenden Informationen bestimmt. Glaubt der Mitarbeiter, dass die Ergebnisse seines Handelns innerhalb des geplanten Bereichs liegen, wird er keine Veränderungen vornehmen. Ist die Information über die aktuelle Lage aber falsch, ist Inaktivität ebenfalls falsch. Andererseits können eingeleitete Aktivitäten überflüssig sein, weil der Mitarbeiter aus der Controllinginformation lediglich einen Wert falsch interpretiert.[12]

Abteilungsleiter steuern ihre Arbeit über die Abweichungen zwischen dem aktuellen Wert und dem Planwert. Wird diese Abweichung falsch interpretiert, kommt es auch hier zu fehlenden Aktivitäten oder zu überflüssigen Maßnahmen. Das verursacht vermeidbare Kosten und Risiken.

Besonders gefährlich sind falsche Informationen für die Geschäftsführung, da auf dieser Ebene Entscheidungen mit erheblicher Auswirkung für das Unternehmen getroffen werden. Ergibt z. B. die vom Controller durchgeführte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einer geplanten Investition einen falschen, zu niedrigen Erfolgswert, wird die Unternehmensleitung vielleicht gar nicht über die an sich sinnvolle Möglichkeit informiert. Wird der Erfolgswert hingegen fälschlicherweise als zu hoch dargelegt, werden unwirtschaftliche Investitionen durchgeführt.

Banken überprüfen ihr Kreditengagement bei einem Unternehmen regelmäßig auf Basis berichteter Zahlen. Hier kann es zu vermeidbaren Problemen kommen, wenn Controllingberichte nicht richtig sind oder falsch interpretiert werden können. Das muss nicht immer zur Kündigung von Krediten führen, kann aber durch ein schlechteres Rating höhere Kosten zur Folge haben.[13]

Nicht zuletzt entscheiden die Eigentümer des Unternehmens immer wieder aufgrund der gelieferten Informationen über ein weiteres Engagement, über das Halten, die Reduzierung oder den Ausbau ihrer Beteiligung am Unternehmen. Falsche Informationen führen zu falschen Entscheidungen.

Es ist unerheblich, ob die Inhalte des Berichts falsch sind oder nur falsch interpretiert werden. Die Wirkung ist dieselbe, da der Berichtsleser den gleichen, falschen Eindruck erhält. Das gibt dem Controller noch mehr Möglichkeit, durch Manipulationen gewünschte Interpretationen zu erreichen.

1.6   Das Verhalten des Controllers

Der Controller muss sein Verhalten auf die beschriebene Situation einstellen. Er muss sich der Macht, die seine Berichte haben, bewusst werden, damit er nicht unbewusst Berichte produziert, die zu Fehlentscheidungen führen können.

Ganz bewusst kann sich der Controller dafür entscheiden, Berichte nur dann auf besondere Inhalte hin auszurichten, wenn anders wichtige Informationen nicht erkannt würden. So kann er z. B. durch besondere grafische Darstellungen sich entwickelnde Veränderungen besonders hervorheben, um auf das Risiko einer drohenden Verschlechterung hinzuweisen.

Genauso können aber Berichte unbewusst so gestaltet werden, dass Fehlinterpretationen möglich sind. So kann z. B. der Maßstab einer Grafik verändert werden, mit der Folge, dass aufgrund einer neuen Gruppenaufteilung die Maximalwerte in der Wahrnehmung des Berichtsempfängers reduziert werden. Im Vergleich mit den älteren Darstellungen werden dann falsche Schlüsse gezogen.[14]

Jeder Controller hat bewusst oder unbewusst eigene Ziele. Er hat eine eigene Meinung zu Produkten, Kunden, Investitionen, Produktionsverfahren usw. Gleichzeitig kennt er die Informationsempfänger, die Leser seiner Berichte, und weiß, wie diese bestimmte Inhalte interpretieren. Ein guter Controller könnte die Berichte so aufbauen, dass seine Leser Inhalte auf eine bestimmte Art interpretieren. Damit nimmt der Controller seinen Berichten die von den Lesern unterstellte Neutralität.

Das ist gefährlich, wenn die Berichte wesentlich verfälscht werden, der Controller kein Fachmann auf dem Berichtsgebiet ist und gegen die Unternehmensstrategie oder die Vorgaben der Unternehmensführung gearbeitet wird.

Das ist vertretbar, wenn zugunsten des Unternehmens gehandelt wird, weil ansonsten durch die Entscheider falsche Entscheidungen getroffen werden und die Lenkung in Abstimmung mit den vorgesetzten Stellen geschieht.

Abb. 3: Transformation von Informationen

Beispiel: Ungeordnete Außenwelt

Wie eine unbewusste Bewertung durch den Controller erfolgen kann und wie dabei die Einstellungen der Controller transportiert werden können, zeigt die Abbildung 3, die grafisch die Transformationsaufgabe der Controller darstellt. Die meisten Controller akzeptieren diese Darstellung unwidersprochen und ohne Nachfrage. Sie stellt die Unternehmenswelt außerhalb des Controllings dar, in der ungeordnete Daten vorherrschen. Erst das Controlling macht aus vielen unsystematischen Informationen geregelte und definierte Inhalte.[15]

Abb. 4: Transformation von Informationen

Mit den gleichen Inhalten und nur durch eine andere Darstellung kann ein ganz anderes Bild erzeugt werden. In der Abbildung 4 sind auch die Unternehmensbereiche außerhalb des Controllings organisiert und liefern geregelte Informationen. Das Controlling verarbeitet diese weiter zu zusätzlichen, miteinander verbundenen Aussagen. Eine Bewertung findet nicht statt.

Die Gefahr ist groß, dass die erfahrenen Controller unbewusst immer wieder ihre Meinung in die Berichte transportieren und dabei die gebotene Neutralität verletzen. Gewollte Betonungen von bestimmten Aussagen und Inhalten müssen gekonnt erledigt werden, um die notwendige Reaktion auch zu erreichen. Dafür stehen den Controllern viele Tricks zur Verfügung.

2   Zaubern mit Kennzahlen

Betriebliche Kennzahlen sind bei den Informationsempfängern sehr beliebt. Sie glauben, dass ihr Bereich mithilfe weniger Werte gesteuert werden kann und sie sich selbst wieder ihren eigentlichen Aufgaben widmen können. Kennzahlen haben einen gewissen Ruf:

Kennzahlen gelten als einfaches Mittel, um ganze Unternehmen zu steuern. Wenige einzelne Werte reichen angeblich aus, um eine Situation zu beschreiben und Entwicklungen zu erkennen.

Menschen glauben, dass sie die Kennzahlen und ihre Einflussgrößen verstehen und somit beurteilen können.

In einer Zahl sollen komplexe Abhängigkeiten umfassend berücksichtigt werden.

Zwischen den Inhalten und der zur Darstellung verwendeten Kennzahl wird ein eindeutiger Zusammenhang unterstellt.[16]

Kennzahlen beschleunigen Entscheidungen, da sie schnell interpretiert werden können. Ihre Ergebnisse sind einfach und schnell zu erkennen.

Kennzahlen können sehr gut und einfach mit Planzahlen oder Werten aus der Vergangenheit oder aus anderen Bereichen verglichen werden.