Die Kunst des Konflikts E-Book

Klaus Eidenschink

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Beratung, Coaching, Supervision
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 327

Beschreibung

Aus dem Vorwort von Prof. Dr. Fritz B. Simon: "Die Kunst des Konflikts besteht darin, Konflikte so zu regulieren, dass sie sich als Ressource nutzen lassen und ihre Risiken begrenzt werden. Klaus Eidenschink liefert ein Methodenrepertoire dafür, die eigenen Verhaltens- und Erlebensmuster zu reflektieren und Alternativen durchzuspielen. An Beispielen aus der Praxis verdeutlicht er, worum es bei der Regulation von Konflikten geht." Das Leben ist voller Konflikte, und nicht alle lassen sich lösen. Klaus Eidenschink beschreibt die Kunst des Konflikts als Fähigkeit, sinnvolle Konflikte zu eröffnen, nutzlose zu beenden und die restlichen klug zu regulieren – nach dem Motto: Wenn man weiß, wie man einen Konflikt schüren kann, kann man auch lernen, ihn zu beruhigen. Aufbauend auf seiner jahrzehntelangen Erfahrung als Coach und Organisationsberater, vermittelt Eidenschink, was man für einen souveränen Umgang mit Konflikten wissen muss: welche Funktionen Konflikte haben; wie sich Konflikte bilden und dann selbst erhalten; welche Formen und Verformungen sie annehmen können. Für jede Dimension – sachlich, sozial und zeitlich – beschreibt er, welche Haltung die Konfliktdynamik günstig oder ungünstig beeinflusst. Die zweite Hälfte des Buches ist der Praxis der Konfliktregulierung gewidmet: Welche Kompetenzen braucht es, um in Konflikten frei bleiben zu können? Welche Konflikte sollte man anzetteln und auskämpfen, von welchen sollte man lieber die Finger lassen? Wie bewegt man sich in Konflikten variantenreich und emotional intelligent? Auch in diesem Teil illustrieren plastisch beschriebene Fallbeispiele aus den unterschiedlichsten Bereichen das Beschriebene. Der Autor: Klaus Eidenschink, Organisationsberater, Coachingausbilder, Exekutive-Coach; Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching e. V. (DBVC); Gründer und Leiter von Hephaistos, Coaching-Zentrum München; in der Geschäftsleitung des Gestalttherapeutischen Zentrums Würmtal; Studium der Theologie, Philosophie und Psychologie. Arbeitsschwerpunkte: Beratung und Coaching des Top-Managements von großen Konzernen und mittelständischen Unternehmen in Fragen der Konfliktbewältigung, Changemanagement und der Entwicklung von Vorstands- und Geschäftsführerteams; Coaching von Manager:innen in komplexen Entscheidungssituationen; Teamentwicklungen mit sogenannten "schwierigen" Teams; Klärung von Konflikten zwischen Gruppen und Abteilungen.

Leseprobe

Die Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Die Bücher der petrolfarbenen Reihe Beratung, Coaching, Supervision haben etwas gemeinsam: Sie beschreiben das weite Feld des »Counselling«. Sie fokussieren zwar unterschiedliche Kontexte – lebensweltliche wie arbeitsweltliche –, deren Trennung uns aber z. B. bei dem Begriff »Work-Life-Balance« schon irritieren muss. Es gibt gemeinsame Haltungen, Prinzipien und Grundlagen, Theorien und Modelle, ähnliche Interventionen und Methoden – und eben unterschiedliche Kontexte, Aufträge und Ziele. Der Sinn dieser Reihe besteht darin, innovative bis irritierende Schriften zu veröffentlichen: neue oder vertiefende Modelle von – teils internationalen – erfahrenen Autor:innen, aber auch von Erstautor:innen.

In den Kontexten von Beratung, Coaching und auch Supervision hat sich der systemische Ansatz inzwischen durchgesetzt. Drei Viertel der Weiterbildungen haben eine systemische Orientierung. Zum Dogma darf der Ansatz nicht werden. Die Reihe verfolgt deshalb eine systemisch-integrative Profilierung von Beratung, Coaching und Supervision: Humanistische Grundhaltungen (z. B. eine klare Werte-, Gefühls- und Beziehungsorientierung), analytisch-tiefenpsychologisches Verstehen (das z. B. der Bedeutung unserer Kindheit sowie der Bewusstheit von Übertragungen und Gegenübertragungen im Hier und Jetzt Rechnung trägt) wie auch die »dritte Welle« des verhaltenstherapeutischen Konzeptes (mit Stichworten wie Achtsamkeit, Akzeptanz, Metakognition und Schemata) sollen in den systemischen Ansatz integriert werden.

Wenn Counselling in der Gesellschaft etabliert werden soll, bedarf es dreierlei: der Emanzipierung von Therapie(-Schulen), der Beschreibung von konkreten Kompetenzen der Profession und der Erarbeitung von Qualitätsstandards. Psychosoziale Beratung muss in das Gesundheits- und Bildungssystem integriert werden. Vom Unternehmen finanziertes Coaching muss ebenso wie Team- und Fallsupervisionen zum Arbeitnehmerrecht werden (wie Urlaub und Krankengeld). Das ist die Vision – und die politische Seite dieser Reihe.

Wie Counselling die Zufriedenheit vergrößern kann, das steht in diesen Büchern; das heißt, die Bücher werden praxistauglich und praxisrelevant sein. Im Sinne der systemischen Grundhaltung des Nicht-Wissens bzw. des Nicht-Besserwissens sind sie nur zum Teil »Beratungsratgeber«. Sie sind hilfreich für die Selbstreflexion, und sie helfen Berater:innen, Coachs und Supervisor:innen dabei, hilfreich zu sein. Und nicht zuletzt laden sie alle Counsellor zum Dialog und zum Experimentieren ein.

Dr. Dirk Rohr

Herausgeber der Reihe »Beratung, Coaching, Supervision«

Klaus Eidenschink

Die Kunst des Konflikts

Konflikte schüren und beruhigen lernen

Mit einem Vorwort von Fritz B. Simon

Dritte Auflage, 2024

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Dr.h.c. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Dresden)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer ✝ (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin ✝ (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Beratung, Coaching, Supervision«

hrsg. von Dirk Rohr

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: B. Charlotte Ulrich

Umschlagfoto: © Brad Pict – stock.adobe.com

Redaktion: Nicola Offermanns

Satz: Drißner-Design u. DTP, Meßstetten

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Dritte Auflage, 2024

ISBN 978-3-8497-0502-2 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8462-1 (ePUB)

© 2023, 2024 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

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Für all die Konflikte,die mich eines Besseren belehrt habenund belehren werden

Inhalt

Vorwort

Für einen guten Start der Lektüre

1 Zur Funktion von Konflikten

1.1 Konflikte führen Entscheidungen zwischen Alternativen herbei

1.2 Konflikte verneinen bestehende Stabilität

1.3 Konflikte wandeln bestehende Labilität in Stabilität

1.4 Konflikte bearbeiten Kontingenz

2 Zum Eigenleben von Konflikten

2.1 Wie Konflikte ein Eigenleben entfalten

2.2 Wie Konflikte sich ernähren

2.2.1 Wie Konflikte die Art unseres Denkens nutzen

2.2.2 Wie Konflikte die Art unseres Fühlens nutzen

2.2.3 Wie Konflikte die Art unseres Wollens nutzen

2.2.4 Wie Konflikte Rollenvielfalt nutzen

3 Zur Formbildung von Konflikten

3.1 Wie entsteht ein soziales Konfliktsystem?

3.2 Neun Leitunterscheidungen für soziale Konflikte

3.2.1 Worauf schaut der Konflikt?

3.2.2 Was sieht der Konflikt?

3.2.3 Was findet der Konflikt gut?

3.2.4 Welchen Kontakt schafft der Konflikt?

3.2.5 Wie antwortet der Konflikt?

3.2.6 Wie spricht der Konflikt?

3.2.7 Woher kommt der Konflikt?

3.2.8 Worauf zielt der Konflikt?

3.2.9 Wie nutzt der Konflikt Macht?

3.3 Was gilt es festzuhalten?

4 Zur Regulationskompetenz in Konflikten

4.1 Was bedeutet Regulation?

4.2 Zwanghaft nett oder zwanghaft aggressiv?

4.2.1 Muss ich aggressiv sein?

4.2.2 Muss ich nett sein?

4.3 Die Regulation des Aufmerkens

4.3.1 Regulationskompetenz am Pol »generalisiert«

4.3.2 Regulationskompetenz am Pol »spezifisch«

4.4 Die Regulation des Beschreibens

4.4.1 Regulationskompetenz am Pol »einfältig«

4.4.2 Regulationskompetenz am Pol »vielfältig«

4.5 Die Regulation des Bewertens

4.5.1 Regulationskompetenz am Pol »verabsolutiert«

4.5.2 Regulationskompetenz am Pol »unklar«

4.6 Die Regulation des Kontakts

4.6.1 Regulationskompetenz am Pol »feindlich«

4.6.2 Regulationskompetenz am Pol »dialogisch«

4.7 Die Regulation des Reagierens

4.7.1 Regulationskompetenz am Pol »verneinend«

4.7.2 Regulationskompetenz am Pol »wählend«

4.8 Die Regulation des Agierens

4.8.1 Regulationskompetenz am Pol »erkundend«

4.8.2 Regulationskompetenz am Pol »sendend«

4.9 Die Regulation des Erklärens

4.9.1 Regulationskompetenz am Pol »linear«

4.9.2 Regulationskompetenz am Pol »zirkulär«

4.10 Die Regulation des Abzielens

4.10.1 Regulationskompetenz am Pol »unentschieden«

4.10.2 Regulationskompetenz am Pol »durchsetzend«

4.11 Die Regulation des Bemächtigens

4.11.1 Regulationskompetenz am Pol »verhandelnd«

4.11.2 Regulationskompetenz am Pol »drohend«

4.12 Seelische Konfliktkompetenz

5 Zur Regulation von Konflikten

5.1 Zum Verständnis der Funktion

5.2 Zum Verzicht auf Lösungen

5.3 Zur Beschreibung der Form

5.4 Zur Gewinnung von Spielräumen

5.4.1 Die Suche nach Spielräumen in psychischen Mustern

5.4.2 Die Suche nach Spielräumen in der Sachdimension

5.4.3 Die Suche nach Spielräumen in der Sozialdimension

5.4.4 Die Suche nach Spielräumen in der Zeitdimension

5.5 Zu den Kosten von Fixierungen

5.5.1 Die Suche nach Kosten in den psychischen Mustern

5.5.2 Die Suche nach Kosten in der Sachdimension

5.5.3 Die Suche nach Kosten in der Sozialdimension

5.5.4 Die Suche nach Kosten in der Zeitdimension

6 Konflikte schüren und beruhigen lernen

Für einen guten Abschluss der Lektüre

Dank

Literatur

Über den Autor

Vorwort

Gäbe es – analog zum Tierschutzverein – eine »Gesellschaft zum Schutz bedrohter Konflikte«, so wäre der Autor des vorliegenden Buchs sicher ein geschätztes Mitglied, wahrscheinlich sogar Ehrenmitglied. Mehrere Gründe sind dafür verantwortlich, dass es solch einen Verein bislang nicht gibt. An erster Stelle ist hier der schlechte Ruf zu nennen, in dem Konflikte in unserer Kultur stehen. Sie gelten als etwas Negatives, Destruktives, das man besser vermeidet. Sie scheinen dem Ideal einer harmonischen Welt voller Friede, Freude und Eierkuchen zu widersprechen. Der Himmel auf Erden, so die weit verbreitete (aber irrige, das sei vorweggenommen) Idee, ist durch Harmonie, gegenseitige Liebe und Anerkennung charakterisiert. Der zweite Grund ist – und dies mag das Motiv für die beschriebene Idealisierung einer Welt ohne Konflikte sein –, dass Konflikte ja nicht tatsächlich bedroht sind, sie können es auch gar nicht sein, denn sie sind alltäglich und unvermeidlich. Die Vorstellung, sie auf immer und ewig beseitigen und/oder lösen zu können, beruht auf einem erkenntnistheoretischen Irrtum. Denn das Leben ist zwangsläufig eine Aneinanderreihung von Konflikten. Und sie sind keineswegs immer destruktiv oder dysfunktional, sondern sie können individuell wie kollektiv sehr funktionell und von großem Nutzen sein. Dies nicht zu sehen offenbart einen blinden Fleck, der weitreichende Handlungskonsequenzen hat. Eine konfliktfreie Betrachtung von Konflikten ist unangemessen, wir müssen sie ambivalent bewerten. Ihre Folgen sind weder immer positiv noch immer negativ. Sie können beides sein – je nachdem, wie sie reguliert werden. Die »Kunst des Konflikts« – die in diesem Buch dargestellt wird – besteht darin, Konflikte so zu regulieren, dass sie sich als Ressource nutzen lassen und ihre Risiken begrenzt werden.

Worin diese Kunst besteht, stellt Klaus Eidenschink anschaulich und gut verständlich dar. Dabei gelingt ihm ein Kunststück eigener Qualität, die Konzepte der soziologischen Systemtheorie (à la Luhmann) mit fundierten psychologischen Modellen zu kombinieren, die aus seiner langjährigen psychotherapeutischen und beraterischen Erfahrung resultieren. Obwohl theoretisch fundiert, ist dies ein Buch, das für jedermann lesbar ist und einen hohen Nutzwert hat – sowohl für den betroffenen Teilnehmer an alltäglichen Konflikten als auch für den Profi, der sein Geld mit fremder Leute Konflikte verdient. Jeder, der das Buch liest, kann gleich danach bei dem wahrscheinlich an der nächsten Ecke lauernden Konflikt ausprobieren, ob und wie das, was hier geschrieben steht, funktioniert. Und ich – der ich vieles davon selbst ausprobiert habe – kann versichern, dass es mit großer Wahrscheinlichkeit klappen wird … Trotzdem ist dies kein Rezeptbuch, sondern die beim Lesen zu gewinnende Konfliktkompetenz ist Folge eines tieferen Verständnisses von Konflikten als einer Dynamik, die in der Kommunikation hergestellt und aufrechterhalten oder auch beendet wird.

Ich zitiere hier ein paar Sätze aus dem Buch (in der Hoffnung, ein wenig Appetit auf den Kontext zu machen, aus dem sie gerissen sind):

»Die Frage ›Wie lösen wir Konflikte?‹ wird dann ersetzt durch die Frage ›Wie machen wir sie in ihrer Unvermeidbarkeit für uns nutzbar?‹«

»Hier erfüllen Konflikte die Funktion, Stabilität im sozialen System (wieder)herzustellen, wenn es instabil ist […] oder die alte Stabilität infrage gestellt wird […].«

»Wenn der Klügere mit der besten Lösung nachgibt, dann ist das eben nicht klug. Wenn der mit der falschen Lösung sich durchsetzt, ist das dumm.«

»Wenn andere den eigenen Bewertungen widersprechen, dann ist oft eben auch die eigene Identität gefährdet. Dann widerspricht der andere nicht meinen oder unseren Interessen, sondern er widerspricht meiner Person oder unserer Gruppe!«

»Konflikte brauchen oft einen Feind. Der Feind legitimiert die Aggression. […] Eine Feindorientierung braucht es also insbesondere, damit beteiligte Parteien den Mut finden, Klartext zu sprechen und ungeschminkte Wahrheiten auszudrücken.«

»Widersprechen kann man auch Freunden.«

»Gewalt wie Gewaltlosigkeit können Schaden anrichten und Schaden abwenden.«

»Die Normalisierung von Widerspruch schafft für soziale Systeme einen gewissen Schutz davor, dass sich Konflikte verfestigen.«

»Wer durch Verbote innerlich daran gehindert ist, seine Aggression zu nutzen, um Grenzen aufzuzeigen oder auch andere aus dem Feld zu schlagen, kann bestimmte Konfliktformen und -eskalationen nicht managen.«

Dies sind nur einige der vielen theoretischen Vorannahmen, die wahrscheinlich den Glaubenssystemen mancher Leser widersprechen. Sie lassen sich aber allesamt systemtheoretisch wie psychologisch gut begründen. Auf ihrer Basis liefert der Autor ein Methodenrepertoire dafür, die eigenen Verhaltens- und Erlebensmuster zu reflektieren und Alternativen durchzuspielen. An Beispielen aus der Praxis verdeutlicht er, worum es bei der Regulation von Konflikten geht.

Also, ganz frei von Ambivalenz: eine Leseempfehlung!

Prof. Dr. Fritz B. Simon

Berlin, Januar 2023

Für einen guten Start der Lektüre

»Auch Konflikttheoretiker hängen oft, und selbst wenn sie das Gegenteil beteuern, dem Traum einer konfliktfreien Gesellschaft an.«

Niklas Luhmann

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen mit anderen Menschen in einem Park. Eine Straßencombo mit Gitarre und Kongas platziert sich dort, und es erklingt beschwingte, fröhliche Musik. Was wird geschehen? Sie und die anderen werden in ihrer persönlichen Art und Weise in Resonanz gehen. Vielleicht wippen Sie mit dem Fuß, trommeln mit den Fingern oder wiegen sich leicht im Takt. Oder aber Sie werden innerlich abgelenkt, in ihren Gedanken gestört und sind genervt von der Berieselung. Wie Sie Ihre Resonanz gestalten, liegt an Ihnen selbst, aber die Musik ergreift Sie in der einen oder anderen Weise. Mehr oder weniger. So oder anders. Die Musik ruft in Ihnen Ihre »Musikperson« auf. Diese ist bei jedem anders, und doch gleichen wir Menschen uns in den grundlegenden Mustern, wie wir mit Musik in Resonanz gehen. Diese Reaktionen beeinflussen wiederum die Umwelt. Wenn alle aufstehen und tanzen oder mitsingen, wird das auf die Musik und die Musiker anders wirken, als wenn alle gelangweilt weghören. Aber keiner kann allein bestimmen, welchen Verlauf diese Szene im Park nimmt. Sie lässt sich beeinflussen, aber nicht bestimmen, weder kontrollieren noch voraussehen.

Lesen Sie in diesem Buch weiter, dann lassen Sie sich auf den Gedanken ein, dass Konflikte der Musik ähnlich sind. Was wäre, wenn Konflikte uns ebenfalls in Resonanz versetzen? Was wäre, wenn sie ein Eigenleben hätten, das wir Menschen beeinflussen, aber nicht ausmerzen oder kontrollieren können? Was wäre, wenn in Konflikten jeder nicht als Normalmensch, sondern mit seiner »Konfliktperson« an der Kommunikation teilnimmt? Was, wenn man Konflikte als untilgbares und unersetzliches Phänomen des Lebens und sozialen Miteinanders begreifen würde? Dann ginge es in Konflikten nicht darum, sie zu lösen, sondern sie in ihrer Funktion zu verstehen, sie zu gestalten, zu nutzen, zu verstärken oder zu verringern. Es wäre dann wichtig, die Fähigkeit zu haben, Konflikte zu regulieren, statt sie zu lösen. Regulieren würde bedeuten, dass man Konflikte genauso schüren wie beruhigen können muss, dass man ebenso gelassen bleiben kann wie aggressiv oder drohend. Konflikte müssten wir dann sowohl als nützlich wie als schädlich ansehen. Ebenso könnte es richtig oder falsch sein, sie anfangen oder beenden zu wollen. Konfliktvermeidung könnte dann so destruktiv sein wie Streitlust. Wenn Sie sich für diese Möglichkeiten und Gedankengänge interessieren, lohnt sich das Weiterlesen.

Ich möchte in diesem Buch ein Verständnis von sozialen Konflikten entfalten, das es ermöglicht, sie nicht zu bekämpfen – was ja auch schon wieder Konflikt wäre! –, sondern sie zu nutzen und zu gestalten. Der Traum vom ewigen Frieden, von unendlicher Harmonie und von Dauerkonsens im sozialen Bereich weicht so einer Vorstellung vom Leben in und mit Konflikten. Sozialer Frieden erscheint in einer solchen Denkart als eine spezielle, zeitbegrenzte Form der Konfliktgestaltung! Die Grundlage aller Überlegungen ist also die These, dass der Konflikt das »Gegebene« und Erwartbare ist, wohingegen Konsens, Frieden und Verständigung Zustände sind, die wir Menschen für eine gewisse Zeit, für bestimmte Themen und in einem konkreten sozialen Feld mit viel Achtsamkeit und sozialen Rahmenbedingungen erzeugen können. So gesehen hängen die persönliche Lebenszufriedenheit wie ein gedeihliches Miteinander entscheidend davon ab, in welchem Ausmaß und in welcher Form man Konflikte gestalten kann. Wird man von ihnen vereinnahmt und dominiert, dann ist das Leben angespannt, angstgetrieben und anstrengend. So läuft Konfliktkompetenz auf die Frage zu: Habe ich einen Konflikt oder hat der Konflikt mich? Dieser Fokus zieht sich von Anfang bis Ende durch das Buch.

Der Gewinn, den es hat, wenn man Konflikte als Phänomene begreift, die uns Menschen ergreifen und verändern können, ist erheblich. Man kann dann verstehen, warum man selbst und andere von jetzt auf gleich ganz anders denken, fühlen und handeln können. Wer die eigene »Konfliktperson« kennt, kann sich selbst von anderen »Zuständen«1 unterscheiden und damit anfangen, seine Möglichkeiten auszubauen, in Konflikten vielfältig und facettenreich zu bleiben. Die grandiosen Vorstellungen, die mancherorts grassieren, kompetente Menschen hätten keine Konflikte oder könnten sie mit ihrem Geschick kurzerhand zum allseitigen Wohlgefallen (auf)lösen, bricht dann in sich zusammen. So könnte dieses Buch sowohl zur eigenen Demut und zur Nachsicht anderen Menschen gegenüber ermutigen. Zugleich könnte es leichter werden, mit der Unlösbarkeit und Unvermeidbarkeit von Konflikten seinen Frieden zu finden.

Das Buch hat sechs Kapitel. Damit Sie wissen, was Sie erwartet, finden Sie hier einen kurzen Überblick:

Kapitel 1 benennt die Funktionen, die Konflikte haben.

Wie Musik können Konflikte wohlklingend oder schrill, mitreißend oder »abtörnend«, freudvoll oder schmerzlich, unterstützend oder störend, zu laut oder zu leise, zu kurz oder zu lang sein. Wie dies zu beurteilen ist, hängt vom Kontext ab. Ein Requiem ist bei einer Beerdigung wahrscheinlich besser platziert als bei einer Hochzeit. Im ersten Kapitel des Buches erforsche ich daher die Funktionen von Konflikten und erarbeite Kriterien dafür, in welcher Hinsicht (und für welchen Beobachter2) ein Konflikt funktional oder dysfunktional ist. Das hat viel mit dem Auflösen bestehender Ordnungen und dem Erarbeiten neuer Stabilität zu tun. Dadurch ist der Grundstein gelegt, damit Sie erkennen, dass Konflikte als eigenes System ein Eigenleben und kein Mitgefühl mit uns Menschen haben. Konflikte nehmen in ihrem Verlauf keine Rücksicht darauf, ob wir Menschen leiden oder ob Schaden entsteht. Für Schadensbegrenzung müssen wir Menschen schon selbst sorgen. Meine Überlegungen brechen somit mit der Vorstellung, dass Zerstörerisches in Konflikten immer vermieden werden kann und sollte. Eskalation wie Deeskalation können hilfreich oder nötig sein, damit soziales Miteinander gelingt.

Kapitel 2 handelt davon, wie Konfliktsysteme sich bilden und selbst erhalten.

Wie Musik haben Konflikte ein Eigenleben. Sie nehmen Form an, indem sie bestimmte Kommunikationsweisen wahrscheinlicher machen und andere unwahrscheinlicher. Je mehr man verstanden hat, dass Konflikte kommunikative Prozesse sind, die sich selbst nähren und am Leben halten, desto schneller kann man sich von der Illusion verabschieden, dass man Konflikte beherrschen, kontrollieren oder lösen kann. Ich erkläre, wie Konflikte ein Eigenleben entfalten, indem Nein-Sagen sich selbst fördert und wahrscheinlicher macht. So werden Sie verstehen, warum Konflikte »ihren Lauf nehmen« und eine asymmetrische Form annehmen: Sie eskalieren leichter, als dass sie sich beruhigen.

Kapitel 3 untersucht, welche Formen und Verformungen Konflikte annehmen können.

Wie Musik haben Konflikte Tonarten und Instrumente, auf denen sie erklingen. Konflikte spielen mit Sachthemen, übergehen Vorschläge und bewerten Kompetenzen anderer. Sie verändern die Einschätzung von Personen und die Art zu sprechen oder zuzuhören. Vorwürfe, Drohungen und Gewalt nehmen plötzlich Raum ein und sind Mittel der Bezogenheit. Um das Wirrwarr dieser Kommunikationsformen zu ordnen, beschreibe ich neun Felder, in denen Konflikte sich bewegen. Diese Felder nenne ich Leitunterscheidungen. Damit ist gemeint, dass Konflikte – wie andere Systeme auch – sich dadurch definieren lassen, dass man beschreibt, wo sie Entscheidungszwängen unterliegen. Die Orientierung an den Notwendigkeiten, wo Konflikte links oder rechts abbiegen müssen, hilft uns dabei, aus klassischen Denkfehlern herauszukommen. Diese sortieren Kommunikationsformen in Konflikten in richtig und falsch ein. Stattdessen stelle ich Ihnen eine Form der Theorie vor, in der alles, was Sie sagen, grundsätzlich hilfreich und schädlich sein kann.

Am Ende dieses Kapitels haben Sie ein Theorieschema an der Hand, mit dem es Ihnen möglich sein wird, die Kommunikation in Konflikten zu untersuchen. Sie können Konfliktformen präzise erkennen und ihre spezifische Gestalt besser begreifen.

Kapitel 4 beschreibt die Kompetenzen, die es braucht, um in Konflikten frei bleiben zu können.

Wie Musik erfordern Konflikte von uns Menschen vielfältige Fähigkeiten, um mit ihnen gut umgehen zu können. Zu Musik lässt sich tanzen, singen, klatschen, still dasitzen, weggehen. Man kann sie anstimmen und verklingen lassen. Sie lässt sich aktiv betreiben (= musizieren) und passiv rezipieren (= Musik hören). Genauso lassen sich auch Konflikte anheizen und beruhigen, man kann auf ihnen surfen oder sich überspülen lassen, man kann ihnen aus dem Weg gehen oder ihnen die Stirn bieten. Vor allem kann man unter ihnen leiden oder sie zu nutzen versuchen. Um in all diesen Varianten eine Wahl zu haben, braucht es vielfältige Kompetenzen: kommunikative, emotionale, willentliche, kognitive und handlungsbezogene. Denn hat man diese nicht, locken Konflikte aus Menschen bestimmte Verhaltensweisen hervor und andere bringen sie zum Verschwinden. Menschen können sich von Konflikten benutzen lassen und ihnen ihren Lebenssaft wie Vampiren andienen. Hier beschreibe ich im Detail, wie Sie innerlich aufgestellt sein müssen, wenn Sie sich in Konflikten regulieren wollen. Ebenso erfahren Sie, was Sie tun können, um sich diese Kompetenzen zu erarbeiten und sie im Bedarfsfalle wachzurufen.

Kapitel 5 und 6 informieren darüber, was wichtig ist, wenn man Konflikte regulieren will.

Wie Musik besser wird, wenn sie kompetent dirigiert und inszeniert wird, so tut es meist gut, wenn Konflikte gestaltet und reguliert werden. Das können die Beteiligten selbst übernehmen – wie ein Kammerorchester ohne Dirigent – oder Drittparteien. Man kann der speziellen Spielart des Konflikts eine Form anbieten: Sie können versuchen, die Konfliktdynamik zu unterbrechen, sie zu verlangsamen oder zu beschleunigen, Stimmen Gehör zu verschaffen, die bislang nicht zu hören sind, und die, die alles dominieren, zum Pianissimo animieren. Man kann auf die Pauke hauen und Pausen machen, man kann von vorne anfangen und das Ende beschleunigen. Bei all dem weiß niemand, was dabei herauskommt. Arbeiten mit Konfliktdynamiken heißt, mit dem Eigenleben zu rechnen. Daher werde ich Hinweise geben, wie all das, was Sie bis dahin erfahren haben, Ihnen für den praktischen Umgang mit Konflikten nützt. So viel sei verraten: Es wird keine Rezepte geben und auch keine »Mach-erstens-zweitens-drittens-Regeln«.

All das geschieht auf der Basis systemtheoretischen Denkens. Warum? Die Systemtheorie, wie sie bei Niklas Luhmann eine umfassende Ausarbeitung erfahren hat, hat ihre Stärken, wenn es um Komplexität, funktionale Analyse, die Eigendynamik von Kommunikation, die Erforschung von Kontingenz, die Berücksichtigung der zeitlichen Dimension und die Betrachtung von sozialen Phänomenen jenseits von menschlichen Faktoren geht. Konflikte bespielen alle diese Felder. Sie sind komplex, zeitgebunden, funktional vielfältig, führen ein Eigenleben und lassen sich als kommunikative Muster beobachten und beschreiben. Da drängt sich eine systemtheoretische Sichtweise nachgerade auf. Folglich knüpfen meine Überlegungen auch in vieler Hinsicht an die schon vorliegende systemtheoretische Literatur zu Konflikten an, insbesondere sind hier neben Luhmann die Veröffentlichungen von Fritz B. Simon zu nennen.3

Die Fachleute unter den Lesern werden Verweise, spezifischere Erklärungen und theoretische Begründungen mancher Thesen in den Fußnoten finden. Das soll der besseren Lesbarkeit dienen. Wer an solchen abstrakteren Überlegungen weniger Interesse hat, kann diese Anmerkungen unkompliziert übergehen. Gleiches gilt für die hervorgehobenen Beispiele aus Therapie, Paar-, Team- und Organisationsberatung. Sie dienen der Illustration. Wer das nicht braucht, kann sie getrost auslassen.

1 Solche Zustände können eine Liebesperson, eine Führungsperson, eine Mitarbeiterperson, eine Vater-/Mutterperson u. v. a. sein.

2 Die deutsche Sprache stellt derzeit keine Formen zur Verfügung, in denen sich alle Identitäten – Männer, Frauen, Diverse – in gleichem Maß leicht wiederfinden können. Daher bitte ich alle Menschen, die den Text lesen, sich gemeint zu fühlen und sich in allen gewählten Bezeichnungen selbst zu erkennen.

3 Siehe Simon 2010, 2001, 2018; Baecker, Krieg u. Simon 2002.

1 Zur Funktion von Konflikten

In diesem Kapitel wird es um die Funktion von Konflikten gehen. Hat man nicht verstanden, wofür etwas gut ist, fehlt die wichtigste Voraussetzung, um gut mit dem Phänomen umzugehen. Wer mit dem Hammer die Fenster streicht, wird keine guten Ergebnisse erzielen. Wofür also sind Konflikte gut? Ist es für die Frage nicht nötig, erst zu definieren, was ein Konflikt ist? Nein, für den Moment reicht es völlig, wenn Sie sich die Konflikte vorstellen, die Sie kennen oder haben. Zur Definition dessen, was Konflikte ausmacht, komme ich dann in Kapitel 2, wenn klarer geworden ist, wofür sie gebraucht werden.

1.1 Konflikte führen Entscheidungen zwischen Alternativen herbei

»Das Gleiche lässt uns in Ruhe; aber der Widerspruch ist es, der uns produktiv macht.«

Johann Wolfgang von Goethe

Wozu dienen Konflikte? Die Frage ist deshalb nicht so trivial, wie sie daherkommt, weil landläufig Konflikte eher als unangenehm, lästig, schädlich, zerstörerisch oder dergleichen gelten. Da wirkt die Frage nach dem Nutzen fast unangemessen oder gar zynisch. Deshalb mag ein kleines Gedankenexperiment helfen.

Bitte stellen Sie sich vor, alle Regeln und Normen, die in Ihrer Kindheit und Jugend von den Eltern vertreten wurden, hätten bis heute für Sie Gültigkeit. Sie hätten nie widersprochen, nie Varianten ausprobiert, nie Übertretungen ausgekostet und schon gar nicht sich das Recht herausgenommen, eigene Regeln und Normen zu setzen und für sich als gültig anzusehen. Absurde Vorstellung? Vermutlich ist es das für die meisten.4 Denn egal, was die Jungen von den Alten übernehmen oder ablehnen, es ist ein Vorgang, der ohne Konflikte nicht vorstellbar ist. Die Frage, ob etwas beibehalten oder etwas anderes ausprobiert wird, bedingt eine Alternative zwischen »alt« und »neu«. Das Bestehende ist in ständiger Konkurrenz zu neuen Varianten. Es behauptet sich oder verschwindet. Weil die Welt immer in Bewegung ist, lassen sich Veränderungskonflikte als Prozess beschreiben. Etwas ist stabil. Es taucht eine Variation auf. So entsteht ein Konflikt »Neues gegen Bestehendes«.5 Das führt zu Instabilität. Der Konflikt wird ausgetragen und endet mit Sieg, Niederlage oder einem Mischmasch. Das Ende besteht also in einer Entscheidung für und gegen etwas. Genau dies schafft neue Stabilität und eine andere Ordnung – für eine gewisse Zeit.6 Evolutionstheoretisch nennen wir diese Abfolge Variation, Selektion und Retention.7 Das geht mit Gewinnen und Verlieren, mit Begünstigungen und Benachteiligungen aus der Sicht der Betroffenen einher. Evolution selbst hat kein Interesse.

Man kann diesen Vorgang ganz allgemein Veränderung nennen.8 Aber es gibt viele Begriffe dafür: Evolution in der Biologie, (Ver-)Lernen in der Pädagogik, Entwicklung in Psychologie und Soziologie, Innovation in der Technik, Eschatologie in der Theologie, Dialektik des Weltgeistes in der Philosophie oder Geschichte bei den Historikern. Egal, wie man es nennt – man entkommt dem Konflikt zwischen den Interessen am Erhalt der Stabilität und den Interessen am Probieren des Neuen nicht. Das schließt selbstverständlich nicht aus, dass solche Konflikte auch einvernehmlich entschieden werden und sich alle als Gewinner oder als Einverstandene fühlen können. Das wird uns in den Kapiteln 2 und 3 noch ausgiebig beschäftigen. Dennoch ist dies ein Sonderfall und eher die Ausnahme als die Regel.

An der Stelle kann man kurz innehalten und sich vor Augen führen, wie sehr in der Beratungsliteratur permanent Ideen gesucht und vorgestellt werden, wie Change ohne Konflikt, ohne Widerstand, mit Begeisterung und dem Engagement aller gelingen könnte.9 Die Annahme, der Abschied vom Bestehenden und das Einverständnis mit dem Neuen könnten im sozialen Kontext und in der Psyche der beteiligten Personen ohne Konflikte vonstattengehen, erscheint also schon mit dem Verweis auf die Evolution als fragwürdig.10

Wenn ein Konflikt eine Funktion von Veränderung ist,11 dann muss er uns Menschen weder gefallen12 noch uns guttun. Der Konflikt ist dann etwas, mit dem wir – so wie mit dem Wetter – zurechtkommen müssen. Es ist eine Folge der christlichen Sicht vom Menschen als »Krone der Schöpfung«, dass sich die Annahme verbreitet hat, die Welt sei so gebaut, dass sie auf uns abgestimmt wäre bzw. wir sie so bauen könnten, dass es für die Welt wie für uns gut ist. Nietzsche war einer der ersten, die diese Annahme infrage gestellt haben:

»In irgendeinem abgelegenen Winkel des in zahllosen Sonnensystemen flimmernd ausgegossenen Weltalls gab es einmal ein Gestirn, auf dem kluge Thiere das Erkennen erfanden. Es war die hochmüthigste und verlogenste Minute der ›Weltgeschichte‹: aber doch nur eine Minute. Nach wenigen Athemzügen der Natur erstarrte das Gestirn, und die klugen Thiere mussten sterben. – So könnte Jemand eine Fabel erfinden und würde doch nicht genügend illustrirt haben, wie kläglich, wie schattenhaft und flüchtig, wie zwecklos und beliebig sich der menschliche Intellekt innerhalb der Natur ausnimmt; es gab Ewigkeiten, in denen er nicht war; wenn es wieder mit ihm vorbei ist, wird sich nichts begeben haben.«13

Gewinnt man also etwas denkerischen Abstand zur »menschlichen« Perspektive, dann wachsen auch die theoretischen Freiheiten, über die Funktion von Konflikten nachzudenken. Üblicherweise werden Konflikte als etwas angesehen, das von Menschen hervorgerufen und gemacht wird – und nicht nur unter ihrer Beteiligung stattfindet. Aber warum sollten Wesen, die Konflikte nicht mögen, um alles in der Welt gleichzeitig diejenigen sein, die sie ununterbrochen hervorrufen? Klar kann man dafür Gründe konstruieren: die aggressive Natur des Menschen, seinen Hang zum Neid, seine Fähigkeit zur Kränkung und Beschämung, seine Neigung zu gegensätzlichen Identitätsbildungen – die Liste der vermeintlichen oder möglichen Merkmale der menschlichen Natur, die zu Konflikten führt, ist fast endlos. Wieso sollten sich solche »Merkmale« in der Evolution durchsetzen und erhalten? Warum können wir nicht ewigen Frieden haben und im Konsens und im Miteinander Probleme lösen?

Eine erste Antwort darauf wäre, dass Konflikte nicht von Menschen gemacht sind, sondern Folge einer dynamischen Welt sind. Unsere Welt entsteht ständig neu, ist im Fluss und sorgt gleichzeitig dafür, dass in diesem ständigen Fluss etwas Stabiles bleibt und damit Ordnung entsteht.14 Wenn alles Stabile in der Welt durch dynamische Prozesse erzeugt wird, dann ist alles Stabile in dem Moment dem Zerfall ausgesetzt, wenn die zugrundeliegende Aktivität aufhört oder konflikthaft wird. (Soziale) Ordnung besteht auf Zeit, sie ist immer gefährdet, sie ist immer auch anders möglich.15 Wenn jede Ordnung anders möglich ist – und nicht mehr qua göttlicher Offenbarung oder Naturrecht festgelegt ist –, dann müssen alle Systeme, die sich selbst erhalten, auch für Ordnung, Stabilität, Struktur sorgen. Die Systemtheorie16 nennt diesen Vorgang bekanntlich Autopoiesis.17 Wird diese Stabilität permanent erzeugt, dann muss man – will man präzise sein – sagen: Stabilität ist Stabilisieren, Ordnung ist Ordnen, Struktur ist Strukturieren! Dann »ist« ein Hund nicht, sondern er »hundet«. Das seelische Selbst »ist« dann nicht, sondern es »selbstet«. Eine Gruppe »ist« dann nicht, sondern sie »gruppt«. Eine Organisation besteht im Prozess des Organisierens. Und – ein Konflikt ist dann nicht, sondern es »konfliktet«. Diese hier erst mal nur angedeutete Prozessorientierung wird noch öfter im Buch zum Thema werden.18

Diese autopoietische, sich selbst erhaltende Form seelischer wie sozialer Prozesse ist für das Verständnis von Konflikten in zweierlei Hinsicht von immenser Bedeutung. Zum ersten bedeutet es, dass der (permanente) Zerfall und Neuaufbau von Stabilität, Ordnung und Struktur zu Konflikten zwischen den Systemen oder im System selbst führen muss. Systeme stehen unter dem permanenten Zwang, zu entscheiden, ob sie so weitermachen wie bisher oder anders. Dazu gleich Genaueres. Zum anderen ist jede Wahl einer Ordnung genau das: eine Wahl. Diese Selektion könnte immer auch anders getroffen werden. Das hat eine weitere wichtige Folge: Jedes System gestaltet seine Individualität durch die Wahl seiner ureigenen Ordnung. Menschen wie soziale Systeme sind nicht unterschiedlich, sie machen sich selbst unterscheidbar. Diese unterschiedlichen Arten, zu funktionieren und sich zu formen, müssen koordiniert und synchronisiert werden. Eines der Mittel, wie sich diese Einigkeit erzielen lässt, ist Konflikt (dazu mehr im Abschnitt 1.3).

1.2 Konflikte verneinen bestehende Stabilität

»Man muss sich vor dem verbreiteten Irrtum hüten, Destabilisierung sei als solche schon dysfunktional.«

Niklas Luhmann

Pubertät, Emanzipation, Rebellion, Streik, Revolution, Umsturz, Berufung, Wahlkampf, Petitionen – der Namen sind viele, wenn man untersucht, wie das Infragestellen bestehender Ordnung in unterschiedlichen Kontexten benannt wird. Schaut man genau hin, ist soziales Zusammenleben in einem hohen Maß davon geprägt, bestehende Verhältnisse darauf abzutasten, ob sie Bestand haben sollen. Familiäre Regeln werden diskutiert, Anpassungsbereitschaft in Beziehungen aufgekündigt, Vereinsziele infrage gestellt, die Passung von Formularen in der Verwaltung kritisiert, Gesetze verändert, organisationale Prozesse umgestellt, unternehmerische Einheiten restrukturiert – man kann in der Aufzählung endlos fortfahren. Überall geht es darum, Bestehendes zu hinterfragen. Den Bestand »gibt« es aber nur, weil er hergestellt wird. Der oben eingeführte Gedanke der dynamischen Stabilität bekommt hier seine Relevanz. Das, was ist, wird erzeugt und braucht Bestätigung, wenn es von Dauer sein soll. Das geschieht mit guten Gründen, sonst wären die Verhältnisse nicht so, wie sie sind. Diese guten Gründe werden nun infrage gestellt. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Bestehende einfach im Konsens den Platz räumt, ist nicht hoch. Unwahrscheinlich ist das nicht deshalb, weil die Vertretung der existierenden Ordnung borniert, uneinsichtig, dumm, unvernünftig, egoistisch oder gar böse wäre, sondern eben, weil es so gut wie immer rationale, gute, vernünftige und einsichtige Gründe für die bestehenden Verhältnisse gibt. Die existierende Ordnung wäre zu labil, wenn sie sich bei jeder nächstbesten Alternative sofort aufgeben würde. Vorhandene Strukturen erzeugen Erwartungssicherheit.19 »Bitte fragen Sie den Kollegen in Zimmer 23! Der ist dafür zuständig.« Soziale Systeme verletzen also immer bestehende Erwartungen, wenn sie sich verändern. Um den Schritt in die Kontingenz zu gehen, braucht es Irritationen, die das jeweilige System nicht so leicht übergehen kann. Eine solche Form der Irritation ist eine Funktion von Konflikten.20 Welche Formen und welche Mittel eine solche (partielle) Verneinung des Bestehenden annehmen kann, werde ich noch ausführlich erörtern. Hier interessiert uns nur die Funktion des Konflikts.

Konflikte verändern bestehende Erwartungen: »Bitte sei um 22 Uhr zu Hause!« – »Ich denk gar nicht dran, da geht die Party doch erst richtig los!« Ändern sich Erwartungen (»Ich bin doch keine 12 mehr!«), muss die neue Unterschiedlichkeit auch in anderen Ordnungen, Regeln, Normen etc. ihren Ausdruck finden. Weder biologische noch psychische oder soziale Systeme sind erpicht, eingeschwungene, gewohnte und bewährte Muster aufzugeben. Also brauchen sie »jemanden«, der das für sie erledigt. Dieser »Jemand« ist das sich etablierende soziale Konfliktsystem.21

Sein Zweck besteht darin, die Kommunikation von Bestätigung auf Verneinung umzustellen und sich in dieser Verneinung zu stabilisieren. Das ist der einfache Grund, warum Konflikte eine Tendenz zur Eskalation haben, weil auf ein Nein meist ebenfalls mit Nein geantwortet wird. Sie sind – erst mal ins Leben gekommen – eskalierend gebaut, weil Widerspruch zum Widerspruch des Widerspruchs reizt. Die Symmetrie des Widerspruchs führt zu einer asymmetrischen Entwicklung. So neigen Konfliktsysteme dazu, mit Trennung oder mit Sieg/Niederlage zu enden. Soll dies nicht geschehen, braucht es Konfliktregulationskompetenz oder -strukturen, die nicht im Konfliktsystem zu finden sind.

1.3 Konflikte wandeln bestehende Labilität in Stabilität

»Wenn das Ergebnis nicht schlüssig ist, wird der Konflikt nach einem unruhigen Intervall erneuert.«

Winston Churchill

Bestehende Ordnung aufzubrechen ist das eine. Damit ist eine mögliche Funktion von Konflikten allerdings nicht erschöpft. Wenn unklar geworden ist, was nun zählt, wie etwas gemacht wird, wer das Sagen hat, wer Freund und wer Feind ist, wer zufrieden sein kann und wer sich mit Unzufriedenheit abfinden muss, wer Gewinner und wer Verlierer ist, wer wem weswegen Vorwürfe machen darf, wozu man ja sagen muss, wie man es rechtfertigt, dass man es so und nicht anders macht – wenn all das oder nur einiges davon in Unsicherheit badet und umkämpft ist, dann ist es die nächste Funktion des Konflikts, diese Unsicherheit zu beenden. Konflikte sind Unsicherheitsabsorber22und Strukturbildner.23

Wendet man den Gedanken auf die drei von Luhmann ausgearbeiteten Sinndimensionen – Sache, Soziales und Zeit – an, dann wird verständlich, wieso verloren gegangene oder aufgebrochene Ordnung nicht so leicht oder gar nicht wiederherzustellen ist. So gibt es

sachlich

gesehen für ein Problem meist viele Lösungen, die schwer zu

koordinieren

sind

sozial

gesehen viel Eigensinn der jeweilig Beteiligten, aber nur wenige Möglichkeiten zu

kooperieren

zeitlich

gesehen viele Möglichkeiten sich zu verpassen, aber nur einen Moment, um sich zu

synchronisieren

und damit zur gleichen Zeit am selben Ort mit derselben Sache beschäftigt zu sein.

Daher sind Lösungsstreit, Identifizierungsunterschiede und Zeitprobleme wahrscheinlicher als ein Ineinandergreifen von Aktivitäten, Einigkeit und spontaner gemeinsamer Rhythmus. Systemtheoretisches Denken interessiert sich im Grundsatz sowieso für die Wahrscheinlichkeit des Unwahrscheinlichen.24 Wie kommt es überhaupt zu Formen der Restabilisierung von Ordnung? Wie entsteht zivilisierte Regulation von Widerspruchskommunikationen, die nicht mit Trennung der Beteiligten oder Unterwerfung einer der Parteien endet? Die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen nicht zusammenfinden und Konflikte eskalieren, ist höher, weil es sehr viele Möglichkeiten für Dissens, aber nur wenige für Konsens gibt.

Die Menschheit hat viele Wege entwickelt, um eskalierenden Dynamiken entgegenzuwirken und sich nicht mit Dauerkonflikten zu überlasten: Regeln, Normen, Verträge, Gesetze, Tabus, Belohnungen, Bestrafungen, Ausbildung von Gewaltmonopolen, Gewaltenteilung – die Liste der Mittel, die bestimmte sachliche Erwartungen sicherstellen sollen, ist endlos. Sozial hat man die Unterschiede des Eigensinns durch Rudelbildung, definierte Reviere, stabile Familien, Clans, Gilden, Stände, Rollen in Gruppen, Genossenschaften, Vereine, Organisationen, Parteien, Staaten, NGOs u. v. a. m. eingegrenzt. Zeitlich ist die Erfindung der Uhr und des Kalenders das wesentliche Werkzeug, um sicherzustellen, dass man der Zukunft Ordnung gibt: Termine und Fristen dominieren soziales Zusammenleben fast allerorten.25Aber alle diese Mittel können scheitern, können infrage gestellt werden, können sich geschichtlich überleben und untauglich werden. So werden Konflikte immer und überall erwartbar das Kommando übernehmen.

Die Frage »Wie lösen wir Konflikte?« wird dann ersetzt durch die Frage »Wie machen wir sie in ihrer Unvermeidbarkeit für uns nutzbar?« Anders formuliert: Wie kann man Sorge tragen, dass Konflikte fruchtbar und nicht furchtbar werden? Furchtbare Konflikte sind sich selbst überlassen, fruchtbare Konflikte dienen neuem Ordnungsaufbau (oder wie oben beschrieben dem Abbau ungünstig gewordener Stabilität). Da auch die Frage günstig/ungünstig wie fruchtbar/furchtbar sich nie eindeutig, einstimmig und geschichtslos beantworten lässt, ist auch darüber Konflikt möglich und wahrscheinlich.

Sollen Konflikte also fruchtbar werden, sind sie darauf angewiesen, dass die Kommunikation aus der Fixierung auf Widerspruch heraus und in die Kontingenz zurückfindet. Kontingenz meint hier, dass für alle am Konflikt Beteiligten die Option ins Spiel kommt, dass auch die anderen zur sachlichen Lösung des Konflikts beitragen könnten, dass die anderen nicht nur sozial schlechte, feindliche Absichten haben könnten und dass eine Zukunft ins Spiel kommen könnte, über die noch gar nicht gesprochen wurde. Das heißt, dass Konfliktsysteme Impulse von Menschen oder Gruppen (also ihrer Umwelt) brauchen, wenn sie nicht vollständig und damit meist unfruchtbar eskalieren sollen.26

Hat der Konflikt also zwei oder mehr unterschiedliche Positionen herausgearbeitet,27 dann ist es die daran anschließende Funktion des Konflikts, eine Entscheidung herbeizuführen. Hier gibt es vier Möglichkeiten:

1)

Man kann eine Alternative vernichten

. Diese Vernichtung kann sich auf der sachlichen Ebene abspielen. Dann einigt man sich auf eine Position im Konflikt. »Stimmt, du hast recht!« wäre ein Satz, der diese Form kennzeichnet. Das funktioniert auch in der zeitlichen Dimension, wenn eine Partei »gezwungenermaßen« aufgibt. Zwang entsteht immer, wenn man in der Zukunft gegenwärtiges Erleben (also etwa Schmerz oder Einschränkungen) nicht mehr haben will oder für die Zukunft angedrohte Maßnahmen vermeiden möchte. Konkret würde es im ersteren Fall lauten: »Also gut, du bist der Stärkere!«, oder in der zweiten Variante: »Wenn du mir das androhst, dann gebe ich mich geschlagen.«

2)

Kommt die Sozialdimension zur Entscheidungsfindung ins Spiel, dann werden die Parteien mehr und mehr füreinander zum Feind, von dem sie nichts Gutes mehr erwarten. Das führt – sofern das möglich ist – mehr oder weniger zwangsläufig zur

Trennung

mittels Beziehungsabbruch, Scheidung, Kündigung, Schulwechsel, Ortswechsel etc. Durch die Trennung kollabiert das Konfliktsystem, sofern dies durchgehalten werden kann oder wird. Racheimpulse oder Wiederbegegnung in anderem Kontext sind bekannte Phänomene, die ein Neubeleben der (winterschlafenden) Konfliktkommunikation wahrscheinlich werden lassen.

3)

Eine Einigung auf einen

Kompromiss

ist die dritte Möglichkeit. Oft wird das als Win-win-Lösung oder zumindest als Lösung bezeichnet, da die

Beteiligten

einen Kompromiss oft als guten Ausgang erleben. Die subjektive Zufriedenheit über die erzielte Übereinkunft sagt jedoch nichts über den sachlichen Wert derselben aus. Kompromisse lösen das Sachproblem oft nur begrenzt, da die beste Lösung nicht durchsetzbar war. Jeder Kompromiss ist auch eine Teilniederlage für die Beteiligten, weil sie von den Interessen oder auch von der vertretenen Sachlösung Abstriche machen müssen. Wie diese sich auswirken, ist offen. Hier beginnt das Reich der Paradoxie: Entweder entsteht ein Kompromiss, der das Problem nicht löst, oder eine Lösung, die keiner der Beteiligten haben will.

4)

Entscheidung von Dritten

ist die vierte Variante,

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die ins Spiel kommt, wenn die Beteiligten sich weder trennen noch überzeugen noch einigen können und die Situation trotzdem geklärt werden muss. Eltern kommen im Hinblick auf Konflikte der Kinder in diese Rolle, soziale Institutionen wie Verwaltungen, Polizei, Gerichte etc. dienen diesem Zweck. Die wesentliche Frage bleibt oft, wie die Verbindlichkeit der angeordneten Entscheidung sichergestellt werden kann oder Anschlusskonflikte zu anderen Themen ausgeschlossen werden können.

Welche Variante auch immer gewählt wird – die Alternative wäre ein ungeklärter Dauerkonflikt, der in einer unfruchtbaren, labilen, kostenreichen und aufmerksamkeitsabsorbierenden Weise die Beteiligten fordert und damit meist für andere Lebensbezüge schwächt. Dem Konflikt selbst ist das »egal«. Er hat Zeit, viel Zeit. Wie andere Phänomene der Evolution ist er ohne Interesse an Nebenfolgen seiner Funktion.29 Wenn es lange dauert, bis schädliche Stabilität labil wird oder nützliche Labilität ins soziale Gefüge zurückkehrt, dann dauert es eben lange. Wie gesagt: Konflikte haben Zeit, da ihre Lebenszeit nicht begrenzt ist, wie das für lebende Systeme gilt. So haben Lebewesen, die in Konflikte verstrickt werden, ein elementares eigenes