Empathie und Energie in der Personalführung E-Book

Frank Mildenberger

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: EEBM® - Enterprise und Business
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 214

Beschreibung

Energetische und Emotionale Intelligenz in der Personalführung: In diesem Buch wird zum ersten Mal die Energetische Intelligenz grundlegend beschrieben und mit der bekannten Emotionalen Intelligenz in Verbindung gebracht. Hieraus entstehen ganzheitliche Führungsinstrumente und eine holistische Sichtweise auf den Mitarbeiter. Hieraus werden praxisnahe Führungswerkzeuge für ein modernes Leadership und eine moderne Personalführung abgeleitet. Die von Frank Mildenberger entwickelte Energetische und Emotionale Business Management-Methode setzt an den aufgeführten Schwachstellen der konventionellen Personalführung an und vermittelt dem Leser bzw. der Leserin neue und unkonventionelle Aspekte und Elemente der Personalführung.

Leseprobe

3. Auflage 2023

Dr. Frank Mildenberger - Consulting

Unternehmens- und Lebensberatung

Inh. Dr.-Ing. Frank Mildenberger

Tannbachstr. 1/1

78737 Fluorn-Winzeln

www.frank-mildenberger.de

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Bei Anregungen, Kritik oder Wünschen zu diesem Werk würde ich mich sehr über Ihre Rückmeldung freuen. Schreiben Sie eine E-Mail an [email protected].

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet; gleichwohl alle Geschlechter gemeint sind.

Vorwort

Moderne Führungskräfte sehen sich mit diversitären und komplexen Aufgabenstellungen sowie Problematiken konfrontiert. Zu den wirtschaftlichen Aspekten des beruflichen Alltags gesellen sich zudem soziale Probleme und Konflikte durch Mitarbeiter, Kunden und Kollegen, welche nachhaltig gelöst werden wollen. Diese sozialen Probleme und die daraus resultierenden Aufgaben der Personalführung sind so vielschichtig wie die Mitarbeiter, Kunden und Kollegen unterschiedlich sind. Diese Tatsache stellt die moderne Führungskraft oftmals vor prekäre und scheinbar unlösbare Entscheidungen rund um die Thematik des Human Resource Managements.

Die unkonventionelle Methode

Das von mir entwickelte Energetische und Emotionale Business Management Methode setzt an den Schwachstellen der konventionellen Personalführung an und vermittelt dem Leser bzw. der Leserin neue und unkonventionelle Aspekte und Elemente der Personalführung.

Die moderne Zeit macht es nicht notwendig, sein Personal zu unterjochen, zu bevormunden oder sonst auf eine Art zu hemmen und in seinen Tätigkeiten und seiner Kreativität zu blockieren. Vielmehr muss die Kreativität in den Alltag zurückkehren, es müssen Handlungsspielräume eröffnet, Ängste abgebaut und Vertrauen zwischen den Mitarbeitern, den Personalverantwortlichen und dem Management geschaffen werden.

Weg vom Kontrollwahn der vergangenen Jahre, hin zu einem bestimmten und gerechten Miteinander. Die energetische und emotionale Sichtweise meiner Methode eröffnet hierfür Tür und Tor; hindurchgehen muss jedoch jeder selbst. Das gesamte Unternehmen kann von dieser Methode wirtschaftlich wie sozial profitieren und damit allen Beteiligten einen positiven Nutzen verschaffen.

Energetische und Emotionale Intelligenz

In diesem Buch wird zum ersten Mal die „Energetische Intelligenz“ grundlegend beschrieben und mit der bekannten „Emotionalen Intelligenz“ in Verbindung gebracht. Hieraus entstehen ganzheitliche Führungsinstrumente und eine holistische Sichtweise auf den Mitarbeiter. Zudem werden praxisnahe Führungswerkzeuge für ein modernes Leadership und eine moderne Personalführung abgeleitet.

Begleitwort des Autors

Die moderne und leistungsorientierte Gesellschaft missachtet die Bedürfnisse ihrer wichtigsten Ressource: die Bedürfnisse des Menschen. Konkret zweifle ich an, dass man sowohl in Schulen, in Unternehmen als auch selbst innerhalb der Gesellschaft verstanden hat, was die wahren seelischen, sozialen und fachlichen Bedürfnisse des Menschen sind. Nie war man weiter von einem ganzheitlichen Verständnis auf diesem Gebiet entfernt als es heutzutage der Fall ist.

Mein erklärtes Ziel ist es, die Entwicklung des individuellen Bewusstseins der Menschen nachhaltig und sanft zu forcieren und die Gesellschaft, aber auch Unternehmen dahingehend zu sensibilisieren, sich ebenfalls dieser Aufgabe anzunehmen. Soziale Kompetenz, Empathie und Gefühle sowie Emotionen werden gerne von vielen Menschen, im Zusammenhang mit interpersonellen Kompetenzen, als schlagkräftige Worte inflationär in den Mund genommen, jedoch von den wenigsten Menschen wirklich in ihrer ganzheitlichen Form und zwischenmenschlichen Wirkungsweise verstanden.

Diesem Missstand möchte ich mit meinen Produkten im Rahmen meiner Methode nicht nur auf dem Gebiet der Unternehmensberatung begegnen, sondern auch im individuellen und persönlichen Life-Coaching-Bereich sowie der ganz spezifischen Bewusstseinsentwicklung.

Vor diesem Hintergrund ist es dann natürlich selbsterklärend, dass die Vermittlung dieses Wissens mittels einer gewöhnlichen und dennoch angemessenen Sprache und somit für jeden zugänglich und verständlich erfolgen muss, um möglichst viele Menschen damit erreichen zu können und um ihnen auf ihren Lebens- und Unternehmensweg ein dienliches Instrument zu sein.

Ich setze hierbei auf ein analytisches und wissenschaftliches Fundament. Meine Intention ist es, Sie in Ihrer Unternehmung zu unterstützen und Ihre berufliche Weiterentwicklung zu fördern. Für weitere Informationen über meine Produkte sowie Feedback oder auch Kritik, besuchen Sie einfach meine Homepage:

www.frank-mildenberger.de

Ich wünsche Ihnen mit diesem Buch viel Spaß und vor allem viel Erfolg!

Ihr Autor und Coach, Frank Mildenberger

Inhaltsverzeichnis

Einführung zur Energetischen und Emotionalen Personalführung

Grundlagen der Unternehmensführung

2.1 Führung und Ziele

2.2 Zielvereinbarungen

2.3 Gemeinsamer Erfolg

2.4 Der Mitarbeiter

Konventionelle Führungstechniken

3.1 Typologie des Menschen

3.2 Typologie der Führungskräfte

3.3 Typologie der Mitarbeiter

3.4 Führungsstile

3.5 Führung von Gruppen

3.6 Vorbild sein

3.7 Charaktereigenschaften von Mitarbeitern

Emotionale Intelligenz

4.1 Emotionale Betrachtung

4.2 Kontrolle über unser

Emotionales Wesen

4.3 Positive und negative Gefühle besser verstehen

4.4 Das Emotionale Wesen in uns

Energetische Intelligenz

5.1 Die energetischen Lebenskräfte des Menschen

5.2 Energetisches Kräftemessen

5.3 Energetische und Emotionale Synthese

5.4 Hemmnisse und Blockaden

5.5 Therapien des Daseins

5.6 Wissenschaftliche Betrachtung

Energetische und Emotionale Analyse des Um- und Nahfeldes

6.1 Deckmantel Angst und andere Gefühle

6.2 Beobachtung von Fehltagen

6.3 Analysen des Nahfeldes

Gefühle & Emotionen im beruflichen Alltag erkennen und managen

7.1 Die häufigsten Gefühle am Arbeitsplatz

7.2 Summation von Gefühlen und die „Emotionale Explosion“

7.3 Empathie entwickeln und effizient nutzen

Energetische und Emotionale Führungstechniken

8.1 Kommunikationsmittel und Zielsetzungen

8.2 Das Selbstwertgefühl

8.3 Die Rolle der Führungskraft

8.1 Energetisches Leadership

8.2 Fazit zur Führung von Personal

Emotionales Konflikt- und Krisenmanagement

9.1 Eskalationsstufen bei Ungehorsam

9.2 Umgang mit Kritik

9.3 Der Umgang mit „schwierigem Personal“

9.4 Kommunikation in Krisenzeiten

9.5 Praktischer Umgang mit Konflikten

Mentale Übungen für Führungskräfte

10.1 Atemübung

10.2 Gedanken beruhigen und den Kopf kühlen

10.3 Mentale Übung – Gefühle und Emotionen

10.4 Den Tag nochmals durchleben

10.5 Der schwarze und weiße Spiegel

10.6 Mentalen Schutz aufbauen

10.7 Negative Energien und Gefühle auflösen

Bewertung der Verbesserung der Team-Situation

Zusammenfassung

Frank Mildenberger

Literatur

Beratung für Unternehmen

Akademie der Spiritualität im Web

Hinweise zu Meditationen und mentalen Übungen

1 Einführung zur Energetischen und Emotionalen Personalführung

Moderne Führungskräfte sehen sich mit diversitären und komplexen Aufgabenstellungen sowie Problematiken konfrontiert. Neben den wirtschaftlichen Aspekten des beruflichen Alltags, gesellen sich zudem soziale Probleme und Konflikte durch Mitarbeiter, Kunden und Kollegen, welche nachhaltig gelöst werden wollen. Diese sozialen Probleme und die daraus resultierenden Aufgaben der Personalführung sind so vielschichtig wie die Mitarbeiter, Kunden und Kollegen unterschiedlich sind. Diese Tatsache stellt die moderne Führungskraft oftmals vor prekäre und schwierige Entscheidungen rund um die Thematik des Human Resource Managements.

Antiquierte Personalführung

Nicht nur die Führungskraft selbst besitzt ihre eigenen individuellen und spezifischen Bedürfnisse, sondern auch die Mitarbeiter und Mitmenschen des beruflichen und privaten Umfeldes. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, die verschiedenen Typologien der Mitarbeiter und der Mitmenschen bei der Personalführung und dem Personaleinsatz zu berücksichtigen. Des Weiteren muss die moderne Führungskraft einen individuellen, ganzheitlichen und situationsabhängigen Führungsstil entwickeln, um den täglichen wechselnden Anforderungen an die eigenen Vorgesetzten und die der Mitarbeiter gerecht werden zu können. Vor diesem Hintergrund gibt es zahlreiche Seminare, Literatur und Coaching-Angebote, welche die Führungskraft auf den praktikablen Umgang mit den zukünftigen Mitarbeitern und Untergebenen vorbereiten sollen. Die Wirkung dieser Seminare verpufft oftmals ohne eine nennenswerte Wirkung zu entfalten, da zumeist lediglich theoretische und praxisferne Werkzeuge, aus der trockenen Systemtheorie abgeleitet, der Führungskraft an die Hand gegeben werden.

Die bisher angesprochenen Methoden lassen eine effektive und effiziente Personalführung nur eingeschränkt zu. Dies hat zur Folge, dass die Führungskraft sich oft dazu verleiten lässt, Aufgaben selbst durch- und auszuführen, statt diese zu delegieren. Die richtige Delegation von Personal ist eine äußerst komplexe Aufgabe und muss über die Zeit geübt und erprobt werden, da es hier keinerlei Patentrezept für alle Mitarbeiter gleichermaßen gibt. Die individuellen Stärken und Schwächen der Führungskraft und die der Mitarbeiter werden in den meisten Werken der Personalführung so nicht berücksichtigt oder gar erwähnt. Das Resultat dieser insuffizienten Personalführung hat die Blockade der Kreativität der Mitarbeiter und damit eine Reduktion der Produktivität als Folge; aber natürlich ist hiervon auch die Führungskraft betroffen. Die wirtschaftliche Betrachtung dieses Resultats erübrigt sich, da diese mehr als offensichtlich ist.

Ein weiterer Makel der praxisfernen Personalführung ist das erfühlen und erspüren von sogenannten Schwelbränden innerhalb des Teams, verursacht durch sogenannte Toxiker, welche die Arbeits- und Gesellschaftsatmosphäre sukzessive vergiften und Intrigen schmieden. Diese Schwelbrände müssen mittels geeignetem Einfühlungsvermögen, respektive empathischen Fähigkeiten, erfühlt werden und durch adäquate Kommunikations- und Disziplinarinstrumente konsequent angegangen und beseitigt werden. Diese Schwelbrände spiegeln zudem eine sogenannte „Licht- und Schattenwelt“ innerhalb des Betriebs wider. Oberflächlich werden Konflikte und Diskrepanzen durch das Team nicht angesprochen oder konsequent durch die Führungskräfte unterdrückt. Das Licht repräsentiert hierbei die oberflächliche Zufriedenheit und die künstlich erhaltene Moral des Teams. Die Schattenwelt hingegen repräsentiert die schwelenden Konflikte zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, die quasi im Untergrund ausgetragen werden. Dieses Verhalten beschwört mittelfristig starke betriebliche Krisen herauf, welche mit nur noch mehr Energie und Aufwand aus der Welt geschafft werden müssen.

Meine unkonventionelle Methode

Das von mir entwickelte Energetische und Emotionale Business Management-Methode setzt an genau diesen aufgeführten Schwachstellen der konventionellen Personalführung an und vermittelt dem Leser bzw. der Leserin neue und unkonventionelle Aspekte und Elemente der Personalführung.

Gute Führungskräfte zeichnen sich nicht nur dadurch aus, dass sie die Produktivität der Mitarbeiter steigern, sondern ihren Mitarbeitern zudem eine Inspiration sind, eine Vision übermitteln und sie für die Sache begeistern. Dies gelingt aber nur, wenn man die Mitarbeiter auch als Menschen anerkennt und akzeptiert und neben ihren physischen Bedürfnissen noch weitere Aspekte berücksichtigt. Körper und Geist müssen in Harmonie sein, die Lebenskräfte, die Gefühlswelt sowie die emotionale Welt des Menschen, respektive des Mitarbeiters, müssen berücksichtigt und gefördert werden. Genau hier setzt das Energetische und Emotionale Business Management an und wird in der Energetischen und Emotionalen Personalführung manifestiert. Durch die Betrachtung energetischer Gesetzmäßigkeiten (Energetische Intelligenz), abgeleitet aus der alten Lebenskraft des Daoismus und der westlichen Hermetik, gekoppelt mit der emotionalen Lehre (Emotionale Intelligenz) der sogenannten Emotionspsychologie, wurde dieses ganzheitliche Produkt entwickelt und für die verschiedensten Bereiche des Business Managements adaptiert; hier namentlich in der Energetischen und Emotionalen Personalführung.

Innovatives Verständnis

Die in diesem Buch aufgezeigte Methode und Synthese aus energetischen und emotionalen Grundlagen befähigen die Führungskraft eine erweiterte Sichtweise auf ihre Mitarbeiter zu gewinnen, um die unkonventionellen Führungsinstrumente nachhaltig und effizient einsetzen zu können. Als Folge resultiert eine Entfaltung der bisher verschlossenen Potenziale der Mitarbeiter; in Form gesteigerter Kreativität, tiefgreifender Intuition, erhöhten Selbstbewusstseins und eines neuwertigen und positiv beeinflussten Selbstwertgefühls. Die Kombination aus dem Verständnis der spezifischen energetischen und emotionalen Zusammenhänge und der Berücksichtigung etwaiger Blockaden und Hemmnisse des Personals durch eine negative Personalführung, ermöglichen einen völlig neuen Blickwinkel auf die bisherigen Methoden und Vorgänge in Bezug auf die interne betriebliche Personalführung sowie den eigentlichen Umgang mit dem Personal und dessen Delegation.

Abgerundet wird dieses Fachbuch mit Fachwissen und Instrumenten für die direkte, praktische und positive emotionale Personalführung, der Analyse der Gefühls- und Emotionswelt im beruflichen Alltag sowie adäquaten Kommunikationsmitteln für die moderne Delegation von Arbeitsanweisungen und die Bewältigung von Konflikten und Krisen; immer vor dem Hintergrund energetischer und emotionaler Zusammenhänge. Die tiefgreifenden Zusammenhänge der Gefühlswelt auf die Stimmung des Teams und dessen Produktivität schaffen ein wertvolles und tiefes Verständnis in der modernen Führungskraft.

Emotionale Intelligenz

Der Begriff der Emotionalen Intelligenz wurde bereits vor einigen Jahren durch Daniel Goleman geprägt. Die Emotionale Intelligenz beschreibt das Empathievermögen von Menschen, auf die Gefühle und Emotionen anderer Menschen einzugehen, diese zu verstehen und ggf. zu beeinflussen. Die Emotionale Intelligenz ist heute ein wesentlicher Bestandteil der modernen Personalführung, um sein Personal wahrhaftig zu verstehen und zu delegieren sowie motivieren zu können.

Energetische Intelligenz

Zum ersten Mal wird in einem Personalführungsbuch auf die energetischen Zusammenhänge beim Menschen eingegangen. Der Begriff „Energetisch“ leitet sich dabei aus der Lebenskraftlehre ab und beschreibt die Lebensenergie (Chi, Prana etc.) des Menschen. Die heutige Zeit macht es notwendig, diese Form von menschlicher Energie bei der Arbeit, bei der Personalführung und bei der persönlichen Entfaltung zu berücksichtigen, um ein Maximum an Zufriedenheit, Gesundheit, Motivation und Effizienz sowie Kreativität vom Mitarbeiter zu erhalten. Es bedarf jedoch eines grundlegenden Verständnisses bezüglich der menschlichen Lebenskräfte. Vor diesem Hintergrund prägte ich den Begriff „Energetische Intelligenz.“

Energetische und Emotionale Intelligenz - ganzheitlich

In diesem Buch wird zum ersten Mal die Energetische Intelligenz grundlegend beschrieben und mit der bekannten Emotionalen Intelligenz in Verbindung gebracht. Hieraus entstehen ganzheitliche Führungsinstruments und eine holistische Sichtweise auf den Mitarbeiter. Hieraus werden praxisnahe Führungswerkzeuge für ein modernes Leadership und eine moderne Personalführung abgeleitet.

Der Benefit

Alles in allem kann die Führungskraft nur von diesen Methoden profitieren. Die moderne Zeit macht es nicht notwendig, sein Personal zu unterjochen, zu bevormunden oder sonst auf eine Art zu hemmen und in seinen Tätigkeiten zu blockieren. Vielmehr muss die Kreativität in den Alltag zurückkehren, es müssen Handlungsspielräume eröffnet werden, Ängste abgebaut und Vertrauen zwischen den Mitarbeitern, den Personalverantwortlichen und dem Management geschaffen werden. Weg vom Kontrollwahn der vergangenen Jahre, hin zu einem bestimmten und gerechten Miteinander. Die energetische und emotionale Sichtweise meiner Methode eröffnet hierfür Tür und Tor; hindurchgehen muss jedoch jeder selbst. Das gesamte Unternehmen kann von dieser Methode wirtschaftlich wie sozial profitieren und damit allen Beteiligten einen positiven Nutzen verschaffen.

Wissenschaftliche Betrachtung

Zudem soll in diesem Buch eine wissenschaftliche Betrachtung der energetischen und emotionalen Thematik anhand unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen erfolgen. Es wird gezeigt, dass es sich bei dieser Thematik, den dargelegten Theorien und der entwickelten Methode keineswegs um Humbug oder Scharlatanerie handelt. Vielmehr wird nachvollziehbar dargelegt, dass die Natur- und Geisteswissenschaften sowie zahlreiche Heilberufe sich bereits seit längerem mit diesen und ähnlichen Thematiken beschäftigen, jedoch wenig oder gar nicht auf diesem Gebiet miteinander verknüpft sind. Die wissenschaftliche Betrachtung wird hierbei Licht ins Dunkel bringen und soll nicht nur der Beweisführung in diesem Buch dienen, sondern auch Anreize für weitere Fachbereiche und –berufe sein.

Letzte Hinweise bevor es losgeht

Es wird im Folgenden relativ oft die männliche Form verwendet. Dies ist der Einfachheit halber und dem Pragmatismus geschuldet. Gleichwohl wird an geeigneten Stellen natürlich differenziert, sofern es den Lesefluss nicht negativ beeinträchtigt. Nichtsdestotrotz der Hinweis, dass ich für eine absolute Gleichberechtigung von Mann und Frau bin und diese auch begrüße, sofern es dem Maßstab der praktischen Vernunft entspricht. Individuelle Stärken und Vorlieben von Männern und Frauen sollten hierbei gefördert werden und eine harmonische Zusammenarbeit, welche sich sinnvoll und ganzheitlich ergänzt, sollte das Ziel moderner und zukunftsweisender sowie demokratischer Unternehmen sein.

Nun kann es auch schon losgehen. Herzlich Willkommen und viel Spaß bei der Energetischen und Emotionalen Ausbildung!

Ihr Autor und Coach, Frank Mildenberger

2 Grundlagen der Unternehmensführung

In diesem Kapitel erwarten Sie die Grundlagen der Unternehmens-und Personalführung. Es soll hierbei speziell auf die Führungskraft und die typischen bzw. konventionellen Führungsinstrumente eingegangen werden, aber auch der Blick zum Mitarbeiter und der damit verbundenen Führungssituation soll hier beleuchtet werden. Dieses Kapitel dient der Vorbereitung auf die späteren Kapitel.

2.1 Führung und Ziele

Die Arten von typischen Führungszielen können grob in die folgenden drei Zielstellungen eingeteilt werden:

Führungsziele

Die Leistungsziele: Hierzu zählen beispielweise planbare Ziele (prozentualer Umsatzzuwachs, Gewinn etc.), bestimmte Stückzahlen die zu erreichen sind und auch die Einhaltung bestimmter Kostensummen (Einsparungen etc.).

Die Verhaltensziele: Zu Verhaltenszielen (gegenüber Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden etc.) gehören beispielsweise ein besserer Zusammenhalt des Personals/Teams, weniger Fehlzeiten, weniger Konkurrenzdenken bzw. Kleinkriege und weniger Unfälle.

Die Zufriedenheitsziele: Zu diesen Zielen zählen beispielsweise der Grad der Arbeitszufriedenheit, Akzeptanz der vorherrschenden Bedingungen, Zufriedenheit mit der Führung und die Identifikation mit den Gegebenheiten.

Tipp: Die aufgeführten Führungsziele (Zielstellungen) erscheinen in der Literatur auch oft unter anderen Namen. Beispielsweise unter Ergebnisziele, Prozessziele, betriebliche Ziele, persönliche Ziele des Mitarbeiters oder den bekannten SMART-Zielen.

Führungskraft

In der Praxis gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Typen von Führungskräften. Die relevantesten sollen an dieser Stelle unterschieden werden:

Die fähige Führungskraft agiert meist als Vorgesetzter mit einer ausgeprägten Persönlichkeit. Sie besitzt Autorität und das nötige Leistungspotenzial, um den Mitarbeiter zum Erfolg zu führen.

Die weniger fähige Führungskraft bringt zwar Engagement mit, dennoch reichen das Wissen und Können zur effizienten Führung von Mitarbeitern nicht aus.

Die unfähige Führungskraft besitzt ein nur geringes Maß an Persönlichkeit, eine kaum spürbare Autorität und ein signifikant zu geringes Engagement und Qualifikation.

Durch eine entsprechende Persönlichkeitsanalyse können wesentliche Merkmale von erfolgreichen Führungskräften bestimmt werden. Hierzu zählen folgende Merkmale:

Die Persönlichkeit: Die Persönlichkeit ist eine individuelle Eigenschaft einer Führungskraft. (z.B. Alter, Geschlecht, Einstellung, Erwartungen, Ideale etc.). Die Persönlichkeit spiegelt sich in der Verwirklichung personaler Identität, dem Charakter und im eigenständigen Verhalten wider.

Die Autorität: Die Autorität fungiert als das Ansehen einer Führungskraft, welche durch den Einsatz von Macht oder Qualifikation erreicht wurde. Die Autorität resultiert demnach aus dem wechselseitigen Beziehungsverhältnis zwischen Führendem und Geführtem.

Das Leistungspotenzial: Das Leistungspotenzial einer Führungskraft definiert sich nach dem individuellen Engagement, der Bereitschaft Leistung zu zeigen und abzurufen sowie dem Qualifikationspotential und mündet in der fachlichen Kompetenz.

Führungsinstrumente und -stile

Mittels sogenannter Führungsinstrumente (Mittel und Verfahren) ist die Führungskraft in der Lage, die Leistung und das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen – zu steuern und zu regeln.

Die Führungsinstrumente (z. B. Führungsziele und Führungsmittel) kommen während der Führung zum Einsatz und sind ein Teil des spezifischen und persönlichen Führungsstils. Der Führungsstil ist eine Art Grundhaltung mit der Vorgesetzten, die ihnen unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Eine Führungskraft kann verschiedene idealtypische Verhaltensweisen für die Führung heranziehen. Die bekanntesten Führungsstile sind wie folgt klassifiziert:

Klassische Führungsstile: Zu den klassisch-orientierten Stilen (gemäß Kurt Lewin) zählt z.B. der kooperative Führungsstil, der autoritäre Führungsstil oder auch der Laissez-faire-Führungsstil.

Richtungsorientierte Stile: Diese Stile sind entweder personenbezogen (mitarbeiterorientiert) oder aber sachorientiert (aufgabenorientiert bzw. leistungsbezogen) und mehr ein klassisches Führungsinstrument als ein tatsächlicher Stil.

Gruppenorientierte Stile: Diese Stile sollen sowohl integrierend, anspornend, fördernd, bremsend bzw. ermutigend sein. Dies kann auf einzelne Personen oder auf Gruppen bezogen werden.

Die Führungstechniken sind theoretische Verfahrens- und Verhaltensweisen von Führungskräften während der Führung von Mitarbeitern. Führungstechniken sind beispielsweise Weisungstechniken, Anreiztechniken, Informations- bzw. Kommunikationstechniken, Delegations-, Partizipations-, Kritik-und Beurteilungstechniken.

Die sogenannten Führungsmittel sind die Faktoren zur Beeinflussung der Mitarbeiter. Sie sollen in bestimmten Situationen zum Erfolg führen. Als Führungsmittel sind beispielsweise Anreizmittel, Weisungsmittel, Information- bzw. Kommunikationsmittel, Kooperations- bzw. Delegationsmittel, Partizipationsmittel, Kritikmittel, Beurteilungsmittel und Steuerungsmittel bekannt.

2.2 Zielvereinbarungen

Die Führungssituation ist die jeweilige Lage, in der sich die Führungskraft bzw. der Mitarbeiter befindet. Der Einfluss der jeweiligen Situation kann für den Erfolg des Geführten bzw. für den Erfolg des Vorgesetzten von erheblicher Bedeutung sein. Der situationsabhängige Einfluss muss nicht nur negativ (z.B. Störungen), sondern kann auch durchaus positiv (z.B. neuer großer Auftrag) sein.

Die Führung durch den Vorgesetzten hängt also maßgeblich von der Situation ab. Welche Arten von Situationen gibt es? Dies soll nun näher betrachtet werden:

Die günstige Situation

Die Beschreibung einer günstigen Führungssituation für alle Beteiligten kann beispielsweise folgende Elemente beinhalten:

Interne Situation:

gute Arbeitsbedingungen (wenig Lärm, angemessene Bedingungen, genügend Zeit, um die Arbeit zu erledigen)

strukturierte Arbeits- und Tätigkeitsfelder

angenehmes Gruppenklima

gutes Verhältnis zwischen Führer und Geführten

gute Unternehmenszahlen

Externe Situation:

keine extremen, privaten Probleme (z.B. Familie, Freunde, Bekannte)

externe positive Einflüsse (gute Konjunkturlage, politische Konstanz bzw. angenehme Arbeitstemperaturen)

Die ungünstige Situation

Die Beschreibung einer ungünstigen Führungssituation für alle Beteiligten kann beispielsweise folgende Elemente beinhalten:

Interne Situation:

schlechte Arbeitsbedingungen

unstrukturierte Aufgaben

wenig Zeit zur Aufgabenerfüllung

unangenehme Gruppenatmosphäre

schlechte Führer-Geführten-Beziehung

schwache Positionsmacht der Führungskraft

unbefriedigende Unternehmens- bzw. Bereichssituation

Externe Situation:

extreme private Probleme in Familie und / oder bei Freunden

schlechte Konjunkturlage

instabile Politik

unangenehme Arbeitstemperaturen

2.3 Gemeinsamer Erfolg

Der geführte Mitarbeiter strebt zunächst einmal mehr oder weniger nach einem persönlichen Erfolg. Dieser Erfolg ist das Resultat der täglichen Aktivitäten des Mitarbeiters hinsichtlich der Erfüllung seiner Mitarbeiterziele. Diese persönlichen Mitarbeiterziele können beispielsweise sein: Leistungen erbringen, mehr Geld verdienen und Zufriedenheit erlangen. Die Aktivitäten der Führungskraft und auch die des Mitarbeiters sind aber auf den gemeinsamen Erfolg fokussiert, der allerdings nicht unbedingt eintreten muss:

Der Vorgesetzte kann beispielsweise hervorragend führen, verfolgt jedoch der Mitarbeiter lediglich seine persönlichen Ziele, so ist der gemeinsame Erfolg beider gefährdet.

Der umgekehrte Fall: der leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter verfolgt seine Ziele im Sinne des Unternehmens, aber der Vorgesetzte führt ihn nicht entsprechend, sodass auch hier der gemeinsame Erfolg gefährdet ist.

Der gemeinsame Erfolg kann aber durchaus auch alleine durch hervorragende Mitarbeiteraktivitäten erreicht werden, wenn beispielsweise der Vorgesetzte über längere Zeit wegen Krankheit ausfällt. Dieses Beispiel zeigt, dass sowohl der Führungserfolg als auch der Mitarbeitererfolg gleichermaßen betrachtet werden muss.

Arten des gemeinsamen Erfolgs

Der gemeinsame Erfolg hängt also von mehreren Faktoren ab. Zu diesen Faktoren zählen der sogenannte Leistungserfolg, der Verhaltenserfolg und der Zufriedenheitserfolg. Diese drei Faktoren sollen an dieser Stelle nochmals näher beleuchtet werden.

Leistungserfolg

Hierzu zählen u. a. sachliche Ergebnisse, die gemeinsam durch den Vorgesetzten und den Mitarbeiter erzielt werden. Ein derartiges Ergebnis kann beispielweise die Erfüllung der gesetzten Leistungsziele (gesteigerter Umsatz/Gewinn) sein. Um den Leistungserfolg messbar zu machen, müssen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter entsprechende Leistungsziele vereinbart worden sein. Diese Leistungsziele sind besser bekannt als Planziele (Soll), die mit der Ist-Leistung verglichen werden. Diese Leistungsergebnisse (des Mitarbeiters) gehen zunächst in dessen persönlichen Beurteilungsbogen ein und werden später im Arbeitszeugnis erfasst.

Verhaltenserfolg

Der Verhaltenserfolg umfasst das Ergebnis (gut oder schlecht) der Bemühungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters, um das Erreichen der vereinbarten Verhaltensziele zu bewerten. Diese Ziele können beispielsweise die gegenseitige Hilfe, Reduktion von Fehlzeiten, verbessertes Konfliktverhalten und das optimierte Verhältnis gegenüber Kunden, Vorgesetzten sowie Kollegen sein. Bei der Bewertung des Verhaltenserfolgs geht der Vorgesetzte von den vereinbarten Verhaltenszielen aus (Soll) und gleicht sie mit dem gegebenen Ist-Verhalten des Mitarbeiters ab. Diese Ergebnisse spiegeln sich zunächst in den Verhaltensbewertungen und später dann auch im Arbeitszeugnis des Mitarbeiters wider.

Zufriedenheitserfolg

Der Zufriedenheitserfolg enthält positive als auch negative Ergebnisse von der Führungskraft und dem Mitarbeiter in Bezug auf die Erfüllung der vereinbarten Zufriedenheitsziele. Hierzu zählen beispielsweise die positive Grundeinstellung und Identifikation mit dem Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten. Die Bewertung des Zufriedenheitserfolgs kann durch schriftliche Umfragen oder persönliche Befragungen erfolgen. Die Unzufriedenheit des Personals kann sich in erhöhten Fehlzeiten und einer erhöhten Fluktuation (Abwanderung zu anderen Unternehmen) niederschlagen.

2.4 Der Mitarbeiter

Der Mitarbeiter gilt dann als Geführter, wenn die Führungskraft ihn im Rahmen der Personalführung beeinflusst. Die Mitarbeiter unterscheiden sich aufgrund ihrer Motive, Ideale, Qualifikationen, Erfahrungen, aktueller Gemütszustand, Leistungsfähigkeit bzw. - bereitschaft und ihres Leistungsvermögens zum Teil in erheblichem Maße. Auch lassen sich die Mitarbeiter u. a. nach Alter, Geschlecht, Nationalität, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Berufsstand und Grad der Ausbildung differenzieren.

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Zum Thema Berufsstand eine kleine Anekdote: Es ist bekannt, dass beispielsweise Techniker und Ingenieure oftmals etwas Zeit benötigen, bis sie sich aufeinander abgestimmt haben – dies ist in der Tiefe der jeweiligen Ausbildung begründet sowie die „persönliche Brille“, durch die das Problem oder die Aufgabenstellung betrachtet wird. Meist dauert es einfach eine gewisse Zeit, bis die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert und man aufeinander abgestimmt ist.

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Es sind als Mitarbeiter grundsätzlich (grob) folgende Spezies zu unterscheiden (angelehnt an Rahn):

Der leistungsstarke weist immer wieder überdurchschnittliche Leistungserfolge auf. Er ist stets eine Stütze und ein Leistungsträger innerhalb der Gruppe. Er kann als Zugpferd einer Gruppe betrachtet werden. Die Leistungen sollten dennoch nicht durch andere oder durch die Führungskraft ausgenutzt werden.

Der problembeladene Mitarbeiter als Mensch mit großen, dauerhaften oder nur temporären Sorgen und Problemen (z. B. Sterbefall, Scheidung etc.). Dieser Mitarbeiter muss beispielsweise durch die Führungskraft unterstützt werden.

Der neue Mitarbeiter, der sich erst noch in die Gruppe integrieren und von dieser noch akzeptiert werden muss. Hier obliegt es der Führungskraft, den Mitarbeiter zügig mit dem neuen Team vertraut zu machen und so für eine schnelle Integration zu sorgen.

Der „Will-nicht-Typ“ erbringt unzureichende Leistungen. Er ist nicht bereit seine vorhandenen Fähigkeiten einzusetzen und seine Leistungsreserven auszuschöpfen. Ein Konflikt und ggf. ein Disziplinargespräch wirkt hier unter Umständen Wunder.

Der „willige Typ“ bringt zwar das notwendige Engagement auf, gleichwohl fehlt es ihm aber an der entsprechenden Qualifikation, da sein vorhandenes Wissen und Können nur mangelhaft ausgeprägt ist. Auch hier sollte Hilfestellung geleistet werden, um die Schwächen sukzessive auszumerzen.

Der „Kann-nicht-Typ“ besitzt keinerlei Leistungspotenzial und weist nur eine geringe Leistungsmotivation auf. Deshalb erbringt er nur ungenügende Leistungen.

Der freche Mitarbeiter überschreitet als extrem extrovertierter Typ die Grenze des Vertretbaren. Zu dieser Kategorie zählen u. a. die Extremfälle wie Querulanten, Angeber, Aufwiegler aber auch Sadisten. Weiterhin gibt es Mitarbeiter, denen es an einem Grundlevel an Respekt anderen Mitmenschen gegenüber mangelt. Die Gründe können vielseitig sein (schwere Kindheit, schlechte Erziehung etc.). Hier werden Sie nur mit entsprechend konsequentem und strengem Stil Herr der Lage.

Egal, welcher Typ oder welche Spezies an Mitarbeitern Sie begegnen, versuchen Sie auch immer, hinter die jeweilige Person zu schauen, ihre Geschichte zu erfahren, um daraus eventuelle Rückschlüsse auf das derzeitige Verhalten ziehen zu können.