Ich leite eine Kita E-Book

Tom Rune Fløgstad

• Herausgeber: Bananenblau - Der Praxisverlag für Pädagogen
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 198

Beschreibung

In diesem Praxisbuch beschreiben die Autoren über 30 bewährte Methoden und Instrumente zur Leitung von Krippen und Kindergärten. Sie beschreiben nicht nur detailliert die richtige Anwendung dieser Instrumente, sondern zeigen zudem anhand von Praxisbeispielen, wann welche Methode besonders erfolgversprechend ist. Das Buch richtet sich sowohl an Einsteiger als auch an erfahrene Kita-Leitungen. Schritt-für-Schritt-Anleitungen geben wertvolle Anregungen und Tipps zu Themen wie: ● Formulieren von gemeinsamen Werten im Team ● Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen ● Erfolgreiche Leitung von Teamsitzungen ● Professionelle Zusammenarbeit mit Eltern

Leseprobe

Tom Rune Fløgstad, Grete Helle

Ich leite eine Kita

Methoden, Werkzeuge und Vorlagen

Tom Rune Fløgstad, Grete Helle

Ich leite eine Kita

Methoden, Werkzeugeund Vorlagen

Impressum

Autoren: Tom Rune Fløgstad & Grete Helle

Übersetzung: Hanna-Katharina Meyer für LUND Languages, Köln

Lektorat: Lektorat Berlin, www.lektoratberlin.net

Gestaltung: Stefan Müssigbrodt, www.muessigbrodt.com

Illustrationen: Milen Vitanov (Titel), Annika Zipperling

Druckerei: LASERLINE Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

Die norwegische Originalausgabe erschien unter dem Titel „Verktøy som virker i verdistyrte barnehager“

© Tom Rune Fløgstad & Grete Helle and Kommuneforlaget 2016

First published in the Norway in 2016 by Kommuneforlaget AS, www.kommuneforlaget.no

All rights reserved

Die Übersetzung wurde finanziell unterstützt durch NORLA.

Die Fotos auf den Seiten 18, 19, 30, 60, 66, 69, 88 und 95 haben wir mit freundlicher Genehmigung durch den Kommuneforlaget nachgestellt, um unseren Lesern den Inhalt zugänglich zu machen.

Bananenblau – Der Praxisverlag für Pädagogen

E-Mail: [email protected]

www.bananenblau.de

© Bananenblau 2016

ISBN 978-3-944548-71-6

Alle verwendeten Texte, Fotos und grafischen Gestaltungen sind urheberrechtlich geschützt und dürfen ohne Zustimmung des Urhebers bzw. Rechteinhabers außerhalb der urheberrechtlichen Schranken nicht von Dritten verwendet werden, insbesondere, jedoch nicht abschließend, weder vervielfältigt, bearbeitet, verbreitet, öffentlich vorgetragen, aufgeführt, vorgeführt oder zugänglich gemacht, gesendet oder sonst wie Dritten zugänglich gemacht werden.

Inhalt

Brainstorming mit gelben Zetteln

Brainstorming ohne gelbe Zettel

Der Galerie-Rundgang

IGP

PGP

Y-Diagramm

Die Café-Runde

Argumentationskarte

Bloomsche Taxonomie

Die fünf W-Fragen

Die sechs Denkhüte

Offene und geschlossene Fragen

Der Parkplatz

Plus-Delta

PMI

Venn-Diagramm

WMFL

Netzdiagramm

Ursache-Wirkungs-Diagramm

SWOT-Analyse

Fischgrätendiagramm

Lotusdiagramm

Minilotus

Gedächtnislandkarte

Prozessablaufplan

Flussdiagramm

ReKo

Verwandtschaftsdiagramm

Der PDSA-Zyklus

Der magische Strich

Kompetenztreppe

Individuelle Einzelgespräche

Abstimmungsverfahren

Tagesordnung und Protokoll

Maßnahmenplan

Handlungsplan

Checkliste für Mitarbeitergespräch

Werkzeuge nach Themen

Werte

Brainstorming mit gelben Zetteln10

Brainstorming ohne gelbe Zettel12

Der Galerie-Rundgang17

IGP21

PGP24

Die Café-Runde31

Y-Diagramm28

Analyse, Bewertung, Reflexion und Auswertung

Argumentationskarte33

Bloomsche Taxonomie36

Die fünf W-Fragen42

Der magische Strich121

Die sechs Denkhüte44

Fischgrätendiagramm82

Der Galerie-Rundgang17

Die Café-Runde31

Der Parkplatz56

Plus-Delta58

PMI62

Netzdiagramm70

Tagesordnung und Protokoll133

SWOT-Analyse75

Offene und geschlossene Fragen54

Venn-Diagramm64

WMFL67

Y-Diagramm28

Ursache-Wirkungs-Diagramm73

Planung

Flussdiagramm102

Handlungsplan138

Lotusdiagramm87

Minilotus92

Prozessablaufplan97

Tagesordnung und Protokoll133

Gedächtnislandkarte95

Maßnahmenplan137

WMFL67

Qualitätsentwicklung

Bloomsche Taxonomie36

Brainstorming mit gelben Zetteln10

Brainstorming ohne gelbe Zettel12

Die sechs Denkhüte44

Der Galerie-Rundgang17

Die Café-Runde31

Lotusdiagramm87

Minilotus92

Der PDSA-Zyklus117

ReKo107

Verwandtschaftsdiagramm112

Gedächtnislandkarte95

Offene und geschlossene Fragen54

WMFL67

Y-Diagramm28

Qualitätssicherung

Flussdiagramm102

Prozessablaufplan97

ReKo107

Elternzusammenarbeit

Der Galerie-Rundgang17

Die Café-Runde31

Lotusdiagramm87

Der Parkplatz56

Plus-Delta58

Venn-Diagramm64

Y-Diagramm28

Problemlösung

Bloomsche Taxonomie36

Die sechs Denkhüte44

Fischgrätendiagramm82

Flussdiagramm102

Der Parkplatz56

Der PDSA-Zyklus117

Plus-Delta58

PMI62

Prozessablaufplan97

Verwandtschaftsdiagramm112

Offene und geschlossene Fragen54

WMFL67

Ursache-Wirkungs-Diagramm73

Werkzeuge für Kinder, die gemeinsam mit Erwachsenen eingesetzt werden

Bloomsche Taxonomie36

Die fünf W-Fragen42

Die sechs Denkhüte4

Minilotus92

Der Parkplatz56

Plus-Delta58

Venn-Diagramm64

WMFL67

Y-Diagramm28

Kompetenzentwicklung

Bloomsche Taxonomie36

Die sechs Denkhüte44

Der magische Strich121

Individuelle Einzelgespräche127

Kompetenztreppe123

Mitarbeitergespräch139

Der Parkplatz56

Der PDSA-Zyklus117

Plus-Delta58

PMI62

SWOT-Analyse75

Abstimmungsverfahren

Kriteriengestützte Abstimmung130

Teile durch 2 und füge 1 hinzu131

Gold, Silber und Bronze131

Einleitung

Werkzeuge haben stets demselben Zweck gedient. Seit der Steinzeit hat man Instrumente entwickelt, um die physische Leistungsfähigkeit des jeweiligen Nutzers zu erhöhen. Das Rad war eine phantastische Neuerung, Pfeil und Bogen erhöhten die Reichweite des Jägers enorm, das Kanu ermöglichte es, an Stellen heranzukommen, die man schwimmend nicht sicher erreicht hätte. Später gestattete das Telefon die Erweiterung der Hörfähigkeit, die Brille ermöglichte dem Menschen eine bessere Sicht, und das Mikrofon erhöhte die Reichweite der menschlichen Stimme. Werkzeuge, Instrumente und Methoden haben sich im Laufe der Zeit verändert. Heutzutage werden Werkzeuge unter anderem zur Steigerung der Denkfähigkeit des Individuums oder jeder Gruppe angefertigt, die sich für deren Einsatz entscheidet.

In diesem Buch werden einige dieser Werkzeuge vorgestellt. Sie werden Werkzeuge für die Verwirklichung der Wertegrundlage der Kindertagesstätte, für Elternzusammenarbeit, Mitarbeiterentwicklung sowie für Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung der Kindertagesstätte vorfinden. Hier begegnen sie Methoden zur Verbesserung der Reflexion, der Kreativität, der Fähigkeit zur Problemlösung und der Bewertungs- und Analysekompetenz. Einige Werkzeuge sind auch hervorragend für den gemeinsamen Einsatz mit Kindern geeignet. Dabei können deren Stimme, deren Wünsche und deren Recht auf Mitbestimmung berücksichtigt werden. Die Werkzeuge sind demokratisch ausgelegt: Alle kommen zu Wort, und Sie werden viele Methoden entdecken, die sowohl Mitbestimmung als auch Eigenständigkeit fördern. Einige Werkzeuge sind äußerst simpel – was sowohl ihr Verständnis als auch ihre Handhabe betrifft. Andere erfordern Übung und Ausdauer. Das Buch ist in mehrere Ebenen aufgeteilt. Sie werden Werkzeuge vorfinden für:

• Werte

• Analyse, Bewertung, Reflexion und Auswertung

• Planung

• Qualitätssicherung

• Qualitätsentwicklung

• Problemlösung

• Kompetenzentwicklung

• Elternzusammenarbeit

• Kinder (zusammen mit Erwachsenen)

Sie werden auch feststellen, dass mehrere Werkzeuge unter viele Überschriften passen. Sie können verschiedene Anwendungsbereiche haben und für mehr als nur eine Art von Aufgabe sinnvoll sein! Wir haben auch einige Vordrucke einbezogen, die wir im Hinblick auf den Einsatz in der Kindertagesstätte für nützlich erachten. In dem Buch „Ich leite eine Kita. Fachwissen, Werte und Erfolgsgeschichten“ werden Sie viele weitere Beispiele aus Kindertagesstätten finden. Zudem werden dort Werkzeuge und Methoden in einen ganzheitlichen Kontext gestellt. Wir wären allerdings wohl miserable Pädagogen, wenn wir den Anlass nicht dazu genutzt hätten, auch hier die Aufmerksamkeit auf das Ganze zu lenken. Wenn es uns gelingen soll, gute Kindertagesstätten zu schaffen, müssen die Leiter darauf den Fokus richten! Wir vergleichen die ganzheitliche Entwicklung von Kindertagesstätten häufig mit dem Backen eines Kuchens. Alle Zutaten müssen an Ort und Stelle sein, damit der Kuchen gelingt. Für richtige Backzeit und Temperatur müssen wir ebenfalls sorgen, und wenn wir die Backform nicht einfetten, wird uns alles misslingen. Methoden und Werkzeuge vergleichen wir mit der Dekoration auf dem Kuchen. Wenn wir zuerst die Dekoration essen oder wenn nur Dekoration vorhanden ist, wird uns kein besonderer Kuchen gelingen, nicht wahr?

Wir hoffen, dass Sie dieses Buch als Ideendatenbank nutzen werden – als Brunnen, aus dem Sie schöpfen können. Wir würden uns freuen, wenn das Buch zu einem regen Einsatz käme – und noch viel mehr, wenn Sie uns Geschichten über bzw. Beispiele für den Gebrauch der Werkzeuge zusenden. Wir teilen diese dann mit anderen Fachkräften in Kindertagesstätten. Auf diese Weise tragen Sie dazu bei, dass weitere Kreise im Wasser gezogen werden.

Sie erreichen uns über [email protected], finden uns auf www.ringerivann.no und www.facebook.com/ringerivann.

Oslo, Dezember 2015

Grete Helle undTom Rune Fløgstad

Brainstorming mit gelben Zetteln

Themen:WerteQualitätsentwicklung

Was ist Brainstorming mit gelben Zetteln?

Brainstorming ist ein kreatives Werkzeug, das auch als Ideenfindung oder Ideensammlung bezeichnet wird. Brainstorming wird eingesetzt, um innerhalb kürzester Zeit eine Vielzahl an Ideen zu finden. Brainstorming mit gelben Zetteln lässt sich auf zweierlei Weise durchführen: strukturiert und unstrukturiert. Beim strukturierten Brainstorming tragen alle Teilnehmer nacheinander ihre Idee vor. Sie können auch in einer Runde aussetzen und in der nächsten Runde eine neue Chance bekommen. Beim unstrukturierten Brainstorming tragen die Teilnehmer ihre Ideen in der Reihenfolge vor, in der die Ideen jeweils auftauchen. Es ist oftmals eine gute Idee, mit einem strukturierten Brainstorming zu beginnen, um erst danach zu einem unstrukturierten Brainstorming überzugehen – je nachdem, ob und inwieweit die Teilnehmer aussetzen.

Wann kann Brainstorming mit gelben Zetteln eingesetzt werden?

Brainstorming mit gelben Zetteln ist ein gutes Werkzeug, wenn es sowohl erforderlich ist, innerhalb kürzester Zeit eine Vielzahl an Ideen zu erarbeiten, als auch zu gewährleisten, dass nichts übersehen wird und dafür zu sorgen, dass die gesamte Abteilung oder das gesamte Personal an der Aufgabenlösung beteiligt ist. Brainstorming mit gelben Zetteln ist auch dann gut geeignet, wenn es wünschenswert erscheint, eine Atmosphäre der Kreativität und Offenheit herzustellen.

Wie wird Brainstorming mit gelben Zetteln durchgeführt?

1 Wählen Sie einen Gruppenleiter. Der Gruppenleiter ist dafür zuständig, die Gruppe zu leiten sowie dafür zu sorgen, dass alle Regeln für das Brainstorming genau befolgt werden. Der Gruppenleiter ist auch für die Einhaltung der vorgegebenen Zeit zuständig. Die Anzahl der Gruppenmitglieder sollte zwischen vier und sieben betragen. Es dürfen auch mehr sein, aber dann sollte man beachten, dass sich leicht Untergruppen bilden können!

2 Erörtern Sie das Problem/die Aufgabe. Nehmen Sie sich mindestens fünf Minuten Zeit, um sich darauf zu einigen, was die Problemstellung beinhaltet. Worin besteht die eigentliche Aufgabe, die Sie zu lösen haben? Sorgen Sie dafür, dass alle dieselbe Auffassung vertreten, bevor Sie fortfahren. Entscheiden Sie sich für strukturiertes oder für unstrukturiertes Brainstorming.

3 Kleben Sie mindestens drei Flipchartblätter zusammen und hängen Sie diese an die Wand. Benutzen Sie schwarze Marker und notieren Sie die Frage, die Sie erarbeitet haben, oben links. Beispiel:

• „Was hindert uns daran …?“

• „Worin besteht das größte Problem darin, zu …?“

• „Was müssen wir tun, um …?“

Verteilen Sie ca. 12 × 8 cm große Klebezettel (etwa Post-it) und Kugelschreiber, damit alle groß und deutlich schreiben können. Beginnen Sie das Brainstorming mit dem Einsammeln von Ideen. Schreiben Sie auf jeden Klebezettel eine Idee oder eine Maßnahme. Formulieren Sie jede Idee ganz konkret, vermeiden Sie Stichworte und Abkürzungen, und formulieren Sie vollständige Sätze, damit Sie deren Sinn auch später noch verstehen. Jedes Gruppenmitglied notiert seine Antworten auf die jeweilige Fragestellung – ein gelber Zettel für jede Idee. Daran schließt sich die Stillarbeit an, etwa zehn bis 15 Minuten. Die Zettel können am Flipchart angebracht werden – entweder nacheinander oder wenn jemand eine ausreichende Menge an Zetteln fertig hat. Werfen Sie einen Blick auf das, was die anderen geschrieben haben, wenn Sie Ihre eigenen Zettel aufhängen. Vielleicht ergibt sich ja durch ihre Arbeit eine neue Idee? Zum Schluss liest der Gruppenleiter alles vor, was auf den Zetteln steht. Wenn etwas unklar formuliert ist, wird es jetzt berichtigt. Aber denken Sie bitte daran: Zulässig ist weder eine Diskussion noch Kritik! Sollten immer noch Ideen auftauchen, tragen Sie diese auf dem Blatt ein.

Sofern Sie mit einem strukturierten Brainstorming arbeiten und einem Teilnehmer die Ideen ausgegangen sind, ist dies der Zeitpunkt, auszusetzen und das Wort weiterzugeben. Lachen Sie mit den Teilnehmern über möglicherweise verrückte Ideen, nicht über sie. Seien Sie übermütig und spontan: Es gibt keine dummen Ideen! Haben Sie Spaß an der Sache! Kombinieren Sie Ideen auch mal miteinander, denn es gibt weder meine noch deine Ideen, sondern nur die Ideen der Gruppe. Führen Sie die Arbeit rasch durch. 15 Minuten können ausreichend sein, um 20 bis 50 Ideen zu erzeugen (manche sagen: 35 bis 100!).

Wie zieht man den größtmöglichen Nutzen aus dem Brainstorming mit gelben Zetteln?

Verschiedene Abstimmungsmethoden sind nach einem Brainstorming empfehlenswert, um herauszufinden, welche Ideen „Sternschnuppen“ sind – die besten Ideen. Es gibt mehrere Vorschläge für die Verfahren zur Abstimmung im Buch (S. 130). Indem man über die besten Ideen abstimmt, setzt man auch Prioritäten für die weitere Arbeit. Es können dann Gruppen gebildet werden, denen die Aufgabe übertragen wird, mit den Sternschnuppen weiterzuarbeiten. Dies lässt sich zum Beispiel mithilfe der Werkzeuge Café-Runde (S. 31), Lotusdiagramm (S. 87) und Minilotus (S. 92) bewerkstelligen. Ansonsten wird das Brainstorming in der Eingangsphase im Zusammenhang mit den Werkzeugen Prozessablaufplan (S. 97), Flussdiagramm (S. 102) und Verwandtschaftsdiagramm (S. 112) eingesetzt.

Bitte beachten Sie:

Um ein gutes Ergebnis zu erzielen, ist es wichtig, Folgendes zu beachten:

1. Kritik ist nicht zulässig!

Im Laufe des Prozesses ist es weder erlaubt, die Ideen der anderen zu kritisieren noch sie zu beurteilen. Kritik kann dazu führen, dass die Gruppenmitglieder damit aufhören, ihre Ideen vorzubringen.

2. Jeder Teilnehmer muss dieselbe Möglichkeit haben, seine Ideen vorzubringen.

Kein Teilnehmer darf die anderen dominieren. Dies können Sie erreichen, indem Sie das Wort reihum erteilen, sodass eine Idee nach der anderen hervorgebracht wird.

3. Quantität geht vor Qualität.

Es müssen so viele Ideen wie möglich produziert werden. Jede Idee gebiert eine neue Idee: Darin liegt die Stärke eines Brainstormings!

4. Ermuntern Sie zum „Aufspringen“ auf die Ideen der anderen!

Das heißt, dass die Teilnehmer der Gruppe versuchen sollten, sich beim Entwickeln neuer Ideen von den bereits vorgebrachten Ideen der anderen inspirieren zu lassen. „Aufspringen“ heißt nicht, die Ideen der anderen zu berichtigen oder Ergänzungen auf deren Zetteln vorzunehmen, sondern eigene Sätze zu formulieren, die aufgreifen, was andere bereits vorgebracht haben und was unserer Ansicht nach besser oder deutlicher ist.

Brainstorming ohne gelbe Zettel

Themen: Werte Qualitätsentwicklung

Was ist Brainstorming ohne gelbe Zettel?

Brainstorming ohne gelbe Zettel ist ein kreatives Werkzeug, das denselben Prinzipien folgt, die in dem Abschnitt „Brainstorming mit gelben Zetteln“ beschrieben wurden. Der Unterschied besteht darin, dass die erarbeiteten Ideen auf einen Flipchart geschrieben und die Blätter an die Wand gehängt werden, je nachdem, wie diese aufgefüllt werden. Es können bis zu zehn Teilnehmer an jeder Gruppe beteiligt sein. Brainstorming ohne gelbe Zettel erfolgt zunächst in Gruppen und zuletzt in einem Plenum, bei dem alle Gruppen versammelt sind.

Wann kann Brainstorming ohne gelbe Zettel eingesetzt werden?

Wir empfehlen den Einsatz dieses Werkzeugs, wenn die Kindertagesstätte Wertedokumente erarbeiten soll, die als Grundlage dienen sollen, wodurch jeweils eine Richtung vorgegeben und verdeutlicht wird, was im Alltag von jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Aktuelle Wertedokumente enthalten die Sicht der Kindertagesstätte auf Fürsorge, Spielen, Lernen und Bildung, Kindersicht, gegenseitige Verpflichtungen zwischen den Kollegen und gegenüber den Vorgesetzten. Im Fall der Erstellung solcher Dokumente hängt der Erfolg davon ab, dass alle Angestellten bei der Beeinflussung des Endergebnisses dabei sein durften. Die Wertedokumente sollten nicht zu umfangreich sein. Wir empfehlen fünf Sätze als angemessene Größenordnung. Alle sollen sich nämlich daran erinnern können – jeden Tag – und daher dürfen es nicht zu viele sein!

Wie wird Brainstorming ohne gelbe Zettel durchgeführt?

Erarbeiten Sie einen „Ausgangssatz“. Dieser könnte beispielsweise folgendermaßen aussehen: „Zur Aufrechterhaltung und Schaffung eines guten Kooperationsklimas in der Personalgruppe muss ich …“

PHASE 1 wird in Gruppen abgewickelt

1 Nehmen Sie Kugelschreiber und Papier mit!

2 Wählen Sie einen Gruppenleiter, wenn dies nicht bereits geschehen ist. Der Gruppenleiter sorgt dafür, dass alle hufeisenförmig um den Flipchart herum sitzen.

3 Ein Tisch ist nicht erforderlich. Der Gruppenleiter ist dafür zuständig, die Gruppe zu leiten sowie dafür zu sorgen, dass alle Regeln für das Brainstorming genau befolgt werden. Der Gruppenleiter hat auch dafür zu sorgen, dass die Gruppe einen Zeitplan festlegt und sich daran hält. Es kann vernünftig sein, festzulegen, dass ein Teilnehmer für die Überwachung der Zeit zuständig ist. Der Gruppenleiter muss auf Augenhöhe mit den anderen Gruppenmitgliedern teilnehmen. Die Zahl der Gruppenmitglieder kann bis zu zehn Teilnehmer betragen, allerdings nicht weniger als vier.

4 Erörtern Sie die Aufgabe innerhalb von fünf Minuten oder länger, um zu gewährleisten, dass alle wissen, was zu tun ist. Was bedeutet eigentlich die Aufgabe, die Sie zu lösen haben? Sorgen Sie dafür, dass alle dieselbe Auffassung vertreten, bevor Sie fortfahren. Schreiben Sie den Ausgangssatz auf den Flipchart und sorgen Sie dafür, dass er während der gesamten Arbeit sichtbar ist.

So kann eine Sitzung mit der Methode „Brainstorming ohne gelbe Zettel“ aussehen.

5 Notieren Sie Ihre eigenen Ideen auf das Blatt Papier, das Sie dabei haben. Formulieren Sie vollständige Sätze und seien Sie konkret, damit alle nachvollziehen können, was Sie meinen. Es folgt die Stillarbeit, fünf bis zehn Minuten.

6 Beginnen Sie mit dem strukturierten Brainstorming. Die Teilnehmer tragen ihre Ideen nacheinander vor, zum Beispiel von links nach rechts. Es ist erlaubt auszusetzen. Denken Sie daran, dass es nicht erlaubt ist, über die Vorschläge zu diskutieren! Sofern Sie meinen, dass einige Sätze zu unausgereift oder zu schlecht sind, „aber besser sein könnten, wenn …“, können Sie auf sie aufspringen. Das heißt, dass Sie einen Ihrer Meinung nach besseren Satz auf Ihrem eigenen Blatt Papier notieren und Ihren Vorschlag äußern, wenn Sie an der Reihe sind. Das heißt aber auch, dass es möglicherweise viele Sätze geben wird, die einander gleichen. Wenn Sie zum Schluss eine Auswahl treffen müssen, ist es wichtig, den Satz auszuwählen, der am deutlichsten formuliert ist und der die sicherste Orientierung vorgibt.

7 Der Gruppenleiter schreibt. Schreiben Sie bitte groß genug! Es ist in Ordnung, den Schreiber zwischenzeitlich auszutauschen. Schreiben Sie am besten in Großbuchstaben, dies erleichtert die Lesbarkeit!

8 Schreiben Sie vollständige Sätze, keine Stichworte. Die größte Herausforderung besteht darin, ganz konkret zu sein! Eine Faustregel kann lauten: Wenn ein Satz einer Erläuterung bedarf, um den gesamten Inhalt erfassen zu können, ist er nicht gut genug.

9 Hängen Sie die Flipchartblätter an die Wand, je nachdem, wie sie fertig werden. Sorgen Sie dafür, dass sie so hängen, dass alle sie lesen und sehen können.

10 Gibt es viele, die aussetzen? Geben Sie das Wort frei, damit diejenigen, die immer noch Vorschläge haben, diese unterbreiten können!

11 Lassen Sie alle alles durchlesen, was auf den Blättern steht. Werden Fremdworte benutzt, die unklar sind, ist es sehr gut, den Initiator zu fragen: „Was meinen Sie damit?“ Es ist allerdings nicht erlaubt, mit der Berichtigung der unterbreiteten Vorschläge zu beginnen. Denn dann passiert es schnell, dass das demokratische Prinzip verschwindet und dass diejenigen, die ihre eigenen Vorstellungen durchsetzen wollen, das Wort führen werden. Diese Phase darf nur sehr kurz sein, sie darf nicht länger als wenige Minuten dauern!

PHASE 2 wird in Gruppen abgewickelt

12 Beginnen Sie mit der Auswahl der fünf wichtigsten Vorschläge. Zählen Sie die Ihnen vorliegenden Vorschläge. Nummerieren Sie die Sätze. Sofern es 20 Sätze sind, müssen elf Punkte verteilt werden, mit anderen Worten 20 : 2 + 1. Lassen Sie einige Minuten in Schweigen verstreichen, in denen alle die Entscheidung treffen können, wofür sie jeweils abstimmen möchten. Dies geschieht, indem sämtliche Teilnehmer die Nummern, für die sie abstimmen möchten, jeweils auf ihrem eigenen Blatt Papier notieren.

13 Es ist nur erlaubt, für jede Idee einen Punkt zu vergeben. Die Punkte vergeben Sie, indem Sie einen deutlichen Strich neben den Sätzen anbringen, die Ihrer Meinung nach am wichtigsten sind. Streichen Sie den Rest gleichzeitig auf Ihrem eigenen Blatt Papier durch. So behalten Sie die Kontrolle darüber, wofür Sie gestimmt haben. Stillarbeit.

14 Zählen Sie die Punkte zusammen. Haben Sie fünf Ideen, die sich von den meisten Punkten unterscheiden, sind Sie mit dieser Phase fertig.

15 Haben Sie zum Beispiel drei Ideen, die sich von den meisten Punkten unterscheiden und anschließend zwei Ideen, die dieselbe Punktzahl aufweisen, müssen diese alle mit weiter. Sie sind nun mit dieser Phase fertig.

16 Haben Sie viele Ideen mit derselben Punktzahl, müssen Sie eine neue Abstimmung zwischen denen mit derselben Punktzahl durchführen. Haben Sie zum Beispiel drei Ideen mit der deutlich höchsten Punktzahl und anschließend beispielsweise vier Ideen mit jeweils fünf Punkten, müssen Sie eine „Revanche“ durchführen! Das heißt, dass Sie jetzt drei Punkte vergeben können (an diejenige der vier Ideen mit derselben Punktzahl) an die Ihrer Meinung nach wichtigste, zwei Punkte an die zweitwichtigste und einen Punkt an die drittwichtigste Idee. Um Zeit zu sparen, kann der Gruppenleiter jedes Gruppenmitglied einzeln befragen, das jeweils mündlich beantwortet, wofür es gestimmt hat. Zählen Sie die Punkte zusammen und überprüfen Sie, ob Sie jetzt fünf haben, die sich voneinander unterscheiden. Haben Sie das immer noch nicht geschafft, führen Sie eine erneute Revanche zwischen denen durch, die dieselbe Punktzahl haben!

17 Notieren Sie die von Ihnen ausgewählten Sätze auf ein neues Flipchartblatt und nehmen Sie dieses mit ins Plenum zurück. Nicht nummerieren!

18 Sie sind jetzt mit Phase 2 fertig und sollten dafür nicht mehr als insgesamt eineinhalb Stunden gebraucht haben.

PHASE 3 erfolgt im Plenum – Setzen Sie mindestens eine Stunde an

19 Die letzte Phase besteht aus einer neuen Auswahl. Zunächst aber müssen Sie prüfen, ob es Vorschläge gibt, die einander gleichen. Setzen Sie in dieser Phase am besten zwei Prozessleiter ein. Hängen Sie alle Flipchartblätter auf und nummerieren Sie diese. Lesen Sie alle Ideen vor und lassen Sie diese von den Teilnehmern einige Minuten in Stille bewerten, während sie auf einem Blatt Papier notieren, was ihrer Meinung nach gleich oder fast gleich ist. Die Prozessleiter befragen die Teilnehmer, und die Streichung kann beginnen. Sollten sich die Gruppen, die die Ideen produziert haben, die gleich aussehen, darin einig sein, dass sie dies tatsächlich sind, werden die jeweiligen Vorschläge so gestrichen, dass nur ein einziger davon übrig bleibt. Bei Uneinigkeit bleiben die Vorschläge stehen, und zwar so lange, wie eine der Gruppen, die die Vorschläge produziert hat, noch uneinig ist. Alle Teilnehmer sollten unbedingt nah vor den Blättern sitzen, um lesen zu können, was darauf steht.

20 Sollte es nach dieser „Aufräumarbeit“ beispielsweise 16 Sätze geben, die auf fünf Sätze reduziert werden müssen, wird folgendermaßen verfahren: Alle dürfen neun Punkte verteilen, das heißt 16 : 2 + 1. Danach wird dasselbe Verfahren wie in Phase 2 angewandt. Müssen viele abstimmen, ist es zeitsparend, mehrere Stimmstationen zu haben. Schreiben Sie dabei alle Nummern auf, für die abgestimmt werden kann, und machen Sie dies auf den überall im Raum verteilten Flipcharts. Aber zuerst müssen die Leiter alle auffordern, die Stimmabgabe auf dem eigenen Blatt Papier abzuschließen – so wie in Phase 2. Die Abstimmung muss in Stille erfolgen.

Sofern jetzt jemand vier oder fünf Sätze erarbeitet hat, empfehlen wir, dort anzuhalten. Haben sehr viele Sätze dieselbe Anzahl an Stimmen erhalten, kann man das in Phase 2 beschriebene Abstimmungsverfahren einsetzen. Wir empfehlen, dass der Kita-Leiter einen zusätzlichen Satz einfügt, ehe die Arbeit endgültig abgeschlossen wird. Der Leiter sollte sich einen oder zwei Tage lang überlegen, ob diese Möglichkeit genutzt werden soll. Manchmal kann dies klug sein, andere Male kann es auch als unnötig empfunden werden.

Wie zieht man den größtmöglichen Nutzen aus dem Brainstorming ohne gelbe Zettel?

Wir empfehlen, das endgültige Ergebnis in Glas eingerahmt an „strategisch günstigen“ Stellen, wie zum Beispiel im Personalraum, aufzuhängen. Vergrößern Sie es am besten, und dekorieren Sie es mit Rahmen und Bildern!

Die Kindertagesstätte Furuly auf Askøy hat das Ergebnis der von den Angestellten bearbeiteten Kernwerte aufgehängt. Den Inhalt haben wir im folgenden Kasten zusammengestellt. Hier können wir sehen, was Kompetenz für Kinder, Eltern und Angestellte bedeutet.

Kompetenzen

• Jedes Kind muss eine Bühne erleben, auf der die Grundlage für lebenslanges Lernen geschaffen wird.

• Wir haben einen ganzheitlichen Lernansatz.

• Wir unterstützen die Entwicklung jedes einzelnen Kindes und gewährleisten dies durch regelmäßige Auswertungen.

• Das Personal der Kita in Furuly muss sich fachlich auf dem Laufenden halten.

• Wir gewährleisten systematische Planung, Durchführung und Auswertung unserer pädagogischen Arbeit.

• Das Personal erhält regelmäßige Kompetenzerweiterungen durch Entwicklungsarbeit, Seminare/Schulungen und Anleitungen.

• Die Eltern besitzen Kenntnisse über ihr Kind – sie sind diejenigen, die ihr Kind am besten kennen.

• Fachliche Erörterungen zwischen Eltern und Personal müssen auf Ebenbürtigkeit und Gegenseitigkeit aufbauen.

Kompetenzen – Aushang in der Kita in Furuly

Wir empfehlen auch, dass jeder einzelne Angestellte sich verpflichtet, das zu befolgen, was Sie als Personalgruppe erarbeitet haben. Dies kann dadurch erfolgen, dass alle das Dokument unterschreiben und es in die Personalordner gelegt wird. Verwenden Sie die Dokumente bei Neueinstellungen, um zu verdeutlichen, wofür die Kindertagesstätte steht. Als Leiter sollten Sie auf diese Dokumente Bezug nehmen und sie vorzeigen, wenn dies als angemessen empfunden wird. Holen Sie sie am besten während der Mitarbeitergespräche hervor. Wir empfehlen künftig auf diesen Werten aufzubauen, indem die Mindestanforderungen erarbeitet werden, deren Umsetzung von allen Beteiligten in der Kindertagesstätte erwartet wird. Dafür lässt sich ReKo einsetzen, denn dabei brauchen nicht alle Angestellten dieselbe Arbeit zu verrichten (siehe S. 107). Gruppen können die Mindeststandards gewinnbringend im Namen des Kollegiums erarbeiten.

Der Galerie-Rundgang

Themen:WerteAnalyse, Bewertung, Reflexion und AuswertungQualitätsentwicklungElternzusammenarbeit

Was ist der Galerie-Rundgang?

Der Galerie-Rundgang ist ein kreatives Werkzeug. Er kann entweder gesondert oder vor dem Brainstorming mit gelben Zetteln eingesetzt werden (S. 10