Liebe als Führungskompetenz – Mitarbeitende mit psychischen Störungen verstehen, Potenziale nutzen E-Book

Daniel Elger de Castro Luís

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 320

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Wie reagiert man akzeptierend und wertschätzend auf unterschiedliche psychische Herausforderungen im Team? Wie können moderne Führungskräfte psychisch belastete Mitarbeitende achtsam und professionell unterstützen? Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem sie nicht nur gefördert, sondern auch als wertvolle Teammitglieder gesehen werden? Und warum ist Liebe – ein immer noch oft tabuisierter Begriff im beruflichen und professionellen Kontext – eine wichtige Ressource moderner Führung? In dieser Ausgabe aus der praxisorientierten Ratgeber-für-Führungskräfte-Buchreihe „Liebe als Führungskompetenz“ zeigt Daniel Elger de Castro Luís, wie Führungskräfte psychische Störungen am Arbeitsplatz besser verstehen und zugleich das Potenzial ihrer Mitarbeitenden wertschätzend nutzen können. Der praxisnahe Ratgeber vermittelt fundiertes Wissen unter anderem zu Depression, Angststörungen und weiteren psychischen Belastungen – und gibt einfache, aber wirkungsvolle Impulse für einen menschlichen Führungsstil. Basierend auf psychologischem Fachwissen, konkreten Handlungsempfehlungen und realen Fallbeispielen liefert das Buch eine wertvolle und sehr einfach anwendbare Erst-Orientierung für alle, die eine liebevolle, nachhaltige und mitfühlende Führung leben möchten. Denn erfolgreiche Führung beginnt mit Akzeptanz und Liebe – für sich selbst und für andere. Dieses praxisnahe Arbeitsbuch beinhaltet: ■ 23 psychische Störungen mit Handlungsempfehlungen ■ Reflexionsfragen für eine bessere Mitarbeiterführung ■ Strategien für den achtsamen Umgang ■ Selbsttests zur Sensibilisierung ■ weiterführende Beratungsangebote

Leseprobe

Liebe als Führungskompetenz –

Mitarbeiter mit psychischen Störungen verstehen, Potenziale nutzen

Für Noemi und Afonso

Weil Liebe unsere einzige Chance ist!

Daniel Elger de Castro Luís

Liebe als Führungskompetenz

Mitarbeiter mit psychischen Störungen verstehen, Potenziale nutzen

© 2025 Daniel Elger de Castro Luís

Umschlag, Illustration: Daniel Elger de Castro Luís

Druck und Distribution im Auftrag von Daniel Elger de Castro Luís:

tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Deutschland

ISBN

Paperback978-3-384-55766-7

Hardcover978-3-384-55767-4

e-Book978-3-384-55768-1

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Für die Inhalte ist Daniel Elger de Castro Luís verantwortlich. Jede Verwertung ist ohne seine schriftliche vorherige Zustimmung unzulässig. Die Publikation und Verbreitung erfolgen im Auftrag des Autors, zu erreichen unter: tredition GmbH, Abteilung "Impressumservice", Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Deutschland.

Gender- und KI-Disclaimer: Zunächst möchte ich meine Position zum Gendern aus meinen anderen Büchern wiederholen. Ich finde das Thema extrem wichtig und stehe hinter den Ideen, unsere Sprache weiterzuentwickeln und dementsprechend zu verändern. Ich bin dafür, die Veränderungen zu diskutieren und so wie es bei Sprache üblich ist, Veränderungen auf natürliche Art und Weise zu übernehmen. Ich freue mich persönlich darauf, zu sehen, wohin die Entwicklung unserer Sprache noch geht, an der auch meine Kinder und deren Kinder mitarbeiten werden. In diesem Buch habe ich die aktuellen Genderempfehlungen noch nicht übernommen. Phonetisch und sprachlich entsprechen diese noch nicht der Qualität, die ich in Zukunft noch erwarte. Das bedeutet, dass ich in diesem Buch prinzipiell, trotz der (viel zu oft, weil daran gewöhnt) verwendeten männlichen Form, alle Geschlechtsformen, egal ob männlich, weiblich oder divers meine. Ich hoffe, ich kann das zukünftig besser machen.

Außerdem möchte ich darauf hinweisen, dass ich auch bei diesem Buch selbst nicht auf die Mitarbeit von KI-Tools verzichtet habe. Ideengenerierung, Erstentwürfe, Bilder und Übersetzungen sind mit Hilfe von chatGPT 4o, deepl, Google Translator, Dall-E, Midjourney, neuroflash und grammarly entstanden. Natürlich habe ich alle Inhalte geprüft und überarbeitet. Noch entspricht der Output der KI-Tools nicht dem Stil und der Tonalität, die ich mir vorstelle. Und nach der Verbindung zwischen openAI und dem Springer-Verlag (BILD) bin ich sehr vorsichtig, was den Output dieser KI angeht. Trotz aller Vorsicht und Korrekturen könnte es jedoch sein, dass mir hier oder da eine Korrektur durchgerutscht ist. In diesen Fällen bitte ich schon vorab um Entschuldigung und würde mich über ein dementsprechendes Feedback freuen, damit ich in Zukunft darauf achten kann.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Liebe – trotz allem und gerade jetzt

Warum Liebe in der Führung kein Tabu sein sollte

Warum die Arbeitswelt Liebe braucht

Liebe als strategischer Erfolgsfaktor

Liebe ist keine Schwäche, sondern Stärke

Die Verantwortung von Führungskräften

Liebe als neue Normalität in der Führung

Psychische Gesundheit – mehr als die Abwesenheit von Krankheit

Fragen zur Selbstreflexion

Ursachen psychischer Störungen im Arbeitsumfeld

Führungs(un)kultur als entscheidender Faktor

Berufliche und private Identität lassen sich nicht trennen

Der betriebliche Schaden durch psychische Erkrankungen

Liebe als Werkzeug – Ein praktischer Leitfaden für Führungskräfte

01 | Burnout

Burnout vs Depression

Burnout ja! Depression bitte nicht?

02 | Depression

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken der Mitarbeitenden mit Depression

Mitarbeitende mit Depression schützen

03 | Generalisierte Angststörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Warum sie für Unternehmen wertvoll sind

Praktische Unterstützung

Angst aus neurobiologischer und psychologischer Sicht

04 | Panikstörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Welche Potenziale bringen Betroffene mit?

Angststörung oder Panikstörung?

Was kann ich als Führungskraft tun, wenn jemand eine Panikattacke hat?

Was kann ich tun, wenn ich eine Panikattacke habe?

05 | Soziale Phobie

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken von Menschen mit Sozialer Phobie

Wie du deine Ängste regulieren kannst

Schlafstörungen und Grübeln

Welche Sätze sollten Führungskräfte im Umgang mit Mitarbeitenden mit Panikstörungen, Angststörungen oder Sozialen Phobien vermeiden?

06 | Zwangsstörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Warum sie für Unternehmen wertvoll sind

Berühmte Persönlichkeiten mit Zwangsstörung

Warum sollten wir vorsichtig mit Humor sein?

07 | Posttraumatische Belastungsstörung (PTBS)

Wie gehe ich mit Mitarbeitenden richtig um?

Die Stärken von Menschen mit PTBS

Als Führungskraft bei PTBS liebevoll reagieren

Wie können Führungskräfte bei Dissoziation reagieren?

Grundregeln: Sicherheit geben, ohne zu drängen

08 | Bipolare Störung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken von Menschen mit Bipolarer Störung

09 | Schizophrenie

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken von Menschen mit Schizophrenie

Wie können Führungskräfte liebevoll mit einer akuten schizophrenen Episode umgehen?

10 | Borderline-Persönlichkeitsstörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken von Menschen mit Borderline

Vorurteile und Mythen über Borderline-Persönlichkeitsstörung (BPS) und Schizophrenie

11 | Narzisstische Persönlichkeitsstörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Die Stärken und Fähigkeiten

Typische Argumentationen eines Mitarbeiters mit einer NPS

12 | Antisoziale Persönlichkeitsstörung

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Können sie trotz allem wertvoll sein?

Wie kann eine Führungskraft das Team schützen?

13 | Essstörungen

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Warum sie für Unternehmen wertvoll sind

Unterschiedliche Arten von Essstörungen

Welche Sätze sollten Führungskräfte bei Mitarbeitenden mit Essstörungen vermeiden und warum?

Was Arbeitgeber und Führungskräfte noch tun könnten

Mögliche Ursachen für Essstörungen

14 | ADHS

Wie gehe ich als Führungskraft mit Mitarbeitenden um, die ADHS haben?

Die Stärken von Menschen mit ADHS

Verständnis, Struktur und individuelle Lösungen

ADHS als evolutionäre Stärke – Der perfekte Scout für die Sippe

Vorurteile und Mythen über ADHS

Sätze, die Führungskräfte im Umgang mit Menschen mit ADHS vermeiden sollten

ADHS oder nur ein lebhaftes Kind?

Berühmte Persönlichkeiten mit ADHS

15 | Anpassungsstörungen

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Stärken trotz Anpassungsstörung

Ein unterstützendes Umfeld erschaffen

16 | Somatoforme Störungen

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Betroffene als Teil des Teams

Stressbedingte Schmerzen: Wenn die Psyche den Körper beeinflusst

Stress bei Mitarbeitenden reduzieren – Praktische Impulse

18 | Schlafstörungen

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Schlaf ist nicht verhandelbar

Schlaf – Regeneration von Körper und Geist

19 | Dysthymie

Unterschiede zwischen Dysthymie und Depression

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Wie kann ich als Führungskraft unterstützen?

Stärken von Menschen mit Dysthymie

20 | Dissoziative Störungen

Ursachen und Entstehung dissoziativer Störungen

Wie gehe ich als Führungskraft damit um?

Was kann ich als Führungskraft tun?

Stärken von Menschen mit dissoziativen Störungen

21 | Menschen mit Down-Syndrom

Sprachliche Sensibilität und respektvoller Umgang

Besondere Stärken und Fähigkeiten

Sätze, die Führungskräfte vermeiden sollten

Berühmte Persönlichkeiten mit Down-Syndrom

22 | Substanzmissbrauch

Substanzmissbrauch vs. Abhängigkeit

Wie kann ich als Führungskraft damit umgehen?

Ein Balanceakt zwischen Fürsorge und Verantwortung

Umgang mit SubstanzMISSBRAUCH

Umgang mit SubstanzABHÄNGIGKEIT

23 | Spiel- und Onlinesucht

Auswirkungen von Spiel- und Onlinesucht

Wie kann ich als Führungskraft reagieren?

Ein bewusster Umgang mit digitalen Abhängigkeiten

Echte Begegnungen stärken

Wenn Führungskräfte fallen

Psychische Störungen im Management

Die Konsequenzen des Schweigens – und die Kraft der Liebe

Vier häufige psychische Störungen bei Führungskräften

Selbstakzeptanz, Achtsamkeit und der Weg nach vorne

Unsere Pflicht: Angstfreie Kommunikation

Es ist unsere Verantwortung als Führungskraft, für die Möglichkeit einer angstfreien Kommunikation zu sorgen.

Warum es für Betroffene so schwer ist, sich zu öffnen

Die Machtposition der Führungskraft

Männer in Führungspositionen

Wie kann ich ein angstfreies Umfeld schaffen?

Wer zuhört, gewinnt – als Führungskraft und als Mensch

Wenn sich ein Mitarbeiter einer Führungskraft gegenüber öffnet

Kann man mit dir angstfrei kommunizieren?

Liebe als Führungskompetenz

Liebe als Ressource im Umgang miteinander

Verantwortung und Vorbildrolle

Jeder Mensch kann wertvoll sein – wenn die Bedingungen passen

Die Verantwortung, Teams zu sensibilisieren und zu schützen

Ein Aufruf zu mehr Menschlichkeit in der Führung

Selbsttests

Burnout-Selbsttest

Perfektionismus-Selbsttest

Depressions-Selbsttest

Narzissmus-Selbsttest

Spielsucht-Selbsttest

ADHS-Selbsttest

Online-Sucht-Selbsttest

Angststörung-Selbsttest

Essstörungen-Selbsttest

Substanzmissbrauch-Selbsttest

Substanzabhängigkeits-Selbsttest

PTSD-Selbsttest

Zwangsstörung-Selbsttest

Bipolar-Selbsttest

Borderline-Selbsttest

Beratungsstellen

Danksagung

Worte können Mauern bauen oder Brücken schlagen. Sie können Menschen kleinmachen oder sie wachsen lassen. Angstfreie Kommunikation ist nicht nur ein Werkzeug – sie ist eine Haltung, die Respekt, Vertrauen und Wertschätzung in den Mittelpunkt stellt. Als Führungskraft entscheidest du mit jedem Gespräch, ob du ein Klima der Angst oder eines der Offenheit schaffst. Und genau darin liegt deine größte Verantwortung – und deine größte Chance.

Liebe – trotz allem und gerade jetzt

In Zeiten von wirtschaftlichen Krisen, geopolitischen Unsicherheiten und sich ständig und stark wandelnden Arbeitswelten könnte es kaum wichtiger sein, Liebe, diese stärkste aller Emotionen und Ressourcen, als Führungskompetenz zu verstehen und anzuwenden. Liebe mag in der Wirtschaft und im Arbeitsumfeld noch immer in vielen Fällen ein Tabuthema sein, doch gerade jetzt – wo psychische Belastungen am Arbeitsplatz steigen und Führungskräfte zunehmend mit Mitarbeitenden konfrontiert werden, die unter Stress, Burnout oder psychischen Störungen leiden – ist sie ein unverzichtbares Instrument. Liebe bedeutet in diesem Kontext nicht Sentimentalität oder Nachgiebigkeit, sondern Klarheit, Verantwortung und eine wertschätzende Haltung gegenüber den Menschen, mit denen wir arbeiten. Es bedeutet, menschliche Bedürfnisse nicht als Störfaktor im Business zu betrachten, sondern als integralen Bestandteil einer gesunden und leistungsfähigen Unternehmenskultur.

Warum Liebe in der Führung kein Tabu sein sollte

Wenn wir über Führung sprechen, dann geht es oft um Effizienz, Strategie, Kontrolle und Leistung. Wir verwenden Begriffe wie Performance, Synergie oder Teamspirit. Doch ein Begriff, der in meiner langen Karriere fast nie fällt, ist der Begriff der Liebe im Kontext mit den Führungsqualitäten. In Managementseminaren, Wirtschaftshochschulen oder Führungskräftetrainings wird Liebe selten bis gar nicht thematisiert und wenn, dann nur im Zusammenhang mit der Selbstliebe. Liebe wird häufig mit privaten Beziehungen, Spiritualität oder Gefühlen assoziiert – und scheint damit für die professionelle Geschäftswelt unpassend. Doch diese Annahme ist völlig falsch. Liebe ist nicht nur in privaten zwischenmenschlichen Beziehungen essenziell, sondern auch im Business und als Führungskompetenz eine der kraftvollsten und gleichzeitig am meisten unterschätzten Ressourcen.

Liebe in der Führung bedeutet dabei nicht, jeden ständig zu umarmen oder sich übermäßig emotional zu verhalten. Es bedeutet vielmehr, Mitarbeitende als Menschen zu sehen, ihnen mit Respekt, Akzeptanz, Wertschätzung und Empathie zu begegnen und ein Umfeld im Unternehmen zu schaffen, in dem sie sich sicher und unterstützt fühlen. Eine Führungskraft, die mit Liebe führt, versteht, dass Menschen keine Maschinen sind – sie sind fühlende Wesen, die unter den richtigen Bedingungen ihr volles Potenzial entfalten können.

Warum die Arbeitswelt Liebe braucht

Jahrzehntelang wurde Führung mit Begriffen wie Autorität, Kontrolle und Durchsetzungsstärke in Verbindung gebracht. Führungskräfte sollten rational handeln, keine Schwächen zeigen und Distanz zu ihren Mitarbeitenden wahren. Doch diese Vorstellung ist längst überholt. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer wertschätzenden, humanistischen und menschenzentrierten Führungskultur produktiver, innovativer und erfolgreicher sind. Mitarbeitende, die sich emotional sicher fühlen, bringen sich stärker ein, sind motivierter und zeigen eine höhere Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber. Die Realität in vielen Unternehmen sieht jedoch häufig immer noch anders aus. Angst, Druck und Unsicherheit sind in vielen Organisationen allgegenwärtig. Gerade psychische Erkrankungen wie Depressionen, Angststörungen oder Burnout werden oft tabuisiert oder mit Leistungsschwäche gleichgesetzt. Doch wer Angst hat, kann nicht kreativ sein. Wer sich nicht sicher fühlt, wird defensiv und meidet Risiken. Wer sich nicht gesehen fühlt, verliert die Motivation. Unternehmen und Führungskräfte, die diese Dynamiken nicht erkennen, verlieren nicht nur versteckte und nicht erkannte Talente, sondern auch die Chance, langfristig mit diesen wundervollen Menschen erfolgreich zu sein.

Liebe als strategischer Erfolgsfaktor

Liebe als Führungskompetenz ist keine naive Idealvorstellung – sie ist eine strategische Entscheidung. Sie bedeutet, Mitarbeitende mit Respekt zu behandeln, ihre individuellen Stärken zu fördern und eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Sie zeigt sich in kleinen Gesten: In ehrlichem Interesse an den Menschen im Team, in aufmerksamen Gesprächen, in der Bereitschaft, zuzuhören und Unterstützung anzubieten, wenn sie gebraucht wird.

Gerade im Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitenden braucht es Führungskräfte, die nicht bewerten, sondern verstehen, die nicht abschieben, sondern einbinden, und die nicht übersehen, sondern genau hinsehen. Eine liebevolle Führungskraft schafft eine Atmosphäre, in der Menschen sich trauen, offen über Herausforderungen zu sprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeitende nicht nur kommen, um Aufgaben abzuarbeiten, sondern sich mit dem Unternehmen und seiner Vision verbunden fühlen. Diese Form der Führung ist kein „Nice-to-have“, sondern in Zeiten von Arbeitskräftemangel ein echter Wettbewerbsvorteil.

Liebe ist keine Schwäche, sondern Stärke

Eines der größten Missverständnisse über liebevolle Führung ist, dass sie mit Schwäche oder ständiger Nachgiebigkeit verwechselt wird. Doch das Gegenteil ist der Fall. Mit Liebe zu führen bedeutet, klare Werte zu haben, Entscheidungen mit Integrität zu treffen und Verantwortung für das Wohl des gesamten Teams zu übernehmen. Eine Führungskraft, die mit Liebe handelt, zeigt Mut – denn es erfordert Mut, Empathie zuzulassen, sich selbst zu reflektieren, auch mal verletzlich zu sein und sich ehrlich auf andere Menschen einzulassen.

Liebe bedeutet nicht, unangenehme Themen zu vermeiden oder alles durchgehen zu lassen. Im Gegenteil: Wer mit Liebe führt, kommuniziert klar, setzt gesunde Grenzen und trifft auch schwierige Entscheidungen – aber auf eine Art, die menschlich und fair ist. Liebe und Konsequenz schließen sich nicht aus, sie ergänzen sich. Eine starke Führungspersönlichkeit verbindet authentische und gelebte Empathie mit professioneller Klarheit, Mitgefühl mit Verantwortung und ehrliche Wertschätzung mit hohen Erwartungen.

Die Verantwortung von Führungskräften

Jede Führungskraft prägt das Klima im Team. Die Art, wie sie kommuniziert, wie sie mit Herausforderungen umgeht und wie sie ihre Mitarbeitenden behandelt, hat direkten Einfluss auf deren Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit. Wer mit Liebe führt, nimmt diese Verantwortung ernst und sorgt bewusst für ein Umfeld, das psychische Gesundheit fördert, statt sie zu gefährden.

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz sind leider längst keine Seltenheit mehr. Stress, Angststörungen, Burnout oder Depressionen sind in vielen Branchen weit verbreitet. Eine Führungskraft, die ausschließlich auf Leistung und Zahlen achtet und das emotionale Wohlbefinden ignoriert, trägt unbewusst zur Verschlechterung dieser Situation bei. Doch wer mit Liebe führt, erkennt die Menschen hinter der Arbeitskraft und schafft Bedingungen, die langfristige Gesundheit und Zufriedenheit ermöglichen.

Liebe als neue Normalität in der Führung

Es ist wirklich an der Zeit, dass wir unser Verständnis von moderner Führung neu definieren. Liebe in der Führung bewusst zu leben ist keine weiche, esoterische oder naive Vorstellung – sie ist ein kraftvolles Prinzip, das Unternehmen erfolgreicher, Teams produktiver und Menschen glücklicher macht. Ich habe in meinen über 30 Jahren im Business gesehen, dass Unternehmen, die auf Wertschätzung, Menschlichkeit und Vertrauen setzen, nicht nur ein besseres Arbeitsklima schaffen, sondern langfristig auch wirtschaftlich erfolgreicher sein können.

Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass sie nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen, sondern auch eine Kultur, ein Arbeitsumfeld und eine Haltung. Für viele junge Talente der Gen Y, Gen Z und Gen alpha ist es heute entscheidend, in einem Unternehmen zu arbeiten, das ihre Werte teilt – und gelebte Inklusion, Respekt und Wertschätzung sind dabei oft wichtiger als Gehalt oder Titel.

Psychische Gesundheit – mehr als die Abwesenheit von Krankheit

Gesundheit ist weit mehr als das bloße Fehlen von Krankheit. Die Welt-gesundheitsorganisation (WHO) definiert sie als einen Zustand vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens. Doch was bedeutet das konkret für den Arbeitsalltag? Viele Menschen sind nicht schwer krank, fühlen sich jedoch dauerhaft erschöpft, antriebslos oder gestresst – und genau in dieser Grauzone zwischen Wohlbefinden und Krankheit liegt eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte. In Deutschland leidet fast jede dritte erwachsene Person im Laufe eines Jahres an einer psychischen Erkrankung – das sind etwa 17,8 Millionen Menschen. Die häufigsten Krankheitsbilder sind Angststörungen (15,4 %), affektive Störungen wie Depressionen (9,8 %) und Suchterkrankungen (5,7 %). Diese Zahlen verdeutlichen: Psychische Erkrankungen sind schon lange kein Randthema mehr, sondern betreffen leider einen signifikanten Teil der Bevölkerung und damit logischerweise auch zahlreiche Mitarbeitende in Unternehmen.

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst – sowohl individuelle als auch organisationale. Der Arbeitsplatz kann dabei sowohl Schutzfaktor als auch Belastungsquelle für den Menschen sein. Eine unterstützende Unternehmenskultur, klare Strukturen und wertschätzende Führung können dazu beitragen, das Risiko für psychische Erkrankungen zu senken und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden kurz- und langfristig zu fördern. Umgekehrt können hohe Arbeitsdichte, geringe Handlungsspielräume, mangelnde soziale Unterstützung und eine destruktive Führungskultur psychische Belastungen verstärken oder sogar Krankheiten auslösen. Warum ist das Thema für Unternehmen so relevant? Psychische Erkrankungen zählen heute zu den häufigsten Ursachen für Arbeitsausfälle in Unternehmen. 14,6 % aller Arbeitsunfähigkeitstage gehen auf eine psychische Erkrankung zurück, mit steigender Tendenz. Gleichzeitig ist die durchschnittliche Krankheitsdauer bei psychischen Erkrankungen mit 48 Tagen pro Jahr überdurchschnittlich hoch. Noch gravierender: Psychische Erkrankungen sind mittlerweile die Hauptursache für Frühverrentungen – 42 % aller Erwerbs-minderungsrenten in Deutschland werden aufgrund psychischer Diagnosen gewährt.

Diese Zahlen verdeutlichen, dass es für Unternehmen nicht nur eine ethische, sondern mittlerweile auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit ist, sich mit dem Thema psychische Gesundheit auseinanderzusetzen. Investitionen in eine gesunde Arbeitsumgebung zahlen sich langfristig aus – durch weniger Fehlzeiten, höhere Motivation und eine stärkere Mitarbeiterbindung.

Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist es, ein Bewusstsein für die Bedeutung der psychischen Gesundheit zu entwickeln und frühzeitig Anzeichen für Belastungen bei Mitarbeitenden zu erkennen. Dabei geht es nicht darum, Diagnosen zu stellen oder therapeutische Verantwortung zu übernehmen, sondern eine wertschätzende, unterstützende Führungskultur zu etablieren. Prävention und eine offene Gesprächskultur im Unternehmen sind entscheidend, um Belastungen frühzeitig entgegenzuwirken und die Resilienz der Mitarbeitenden zu stärken.

Fragen zur Selbstreflexion

Welche Fragen könnte ich mir als Führungskraft stellen, um zu wissen, ob ich eine wertschätzende und unterstützende Führungskultur im Umgang mit psychischer Gesundheit in meinem Unternehmen oder in meinem Team habe? Die folgenden Fragen sollten wir uns ab und zu stellen. Nimm dir dafür gerne etwas Zeit und einen ruhigen Moment. Da dies auch ein praxisnahes Arbeitsbuch sein soll, kannst du dir gerne Papier und Stift zur Hand nehmen und folgende Fragen ehrlich beantworten:

Wie gehe ich damit um, wenn ich Anzeichen von Stress oder Überforderung in meinem Team oder bei meinen Mitarbeitenden im Unternehmen bemerke?

Reagiere ich frühzeitig oder erst, wenn es bereits zu Ausfällen kommt?

Wie offen ist die Gesprächskultur in meinem Team und in unserem Unternehmen, wenn es um psychische Belastungen oder Stress geht?

Ermutige ich meine Mitarbeitenden, offen über Herausforderungen zu sprechen, ohne das sie Angst vor Stigmatisierung haben müssen?

Welche Signale und Impulse sendet meine eigene Haltung zum Thema psychische Gesundheit? Sind sie empathisch, akzeptierend und offen?

Lebe ich eine gesunde Work-Life-Balance vor oder vermittle ich (bewusst oder unbewusst), dass Stress zum Job dazugehört?

Habe ich in den letzten Wochen Verhaltensveränderungen bei einzelnen Mitarbeitenden bemerkt? Rückzug, erhöhte Reizbarkeit, Leistungsabfall oder ungewöhnlich hohe Überstunden könnten Hinweise auf Belastung sein.

Wie unterstütze ich mein Team aktiv dabei, mit stressigen Phasen, knappen Deadlines oder betrieblichen Schwierigkeiten umzugehen?

Biete ich genügend Pausen, Flexibilität und eine realistische Arbeitslast?

Bin ich mir dessen bewusst, dass psychische Belastungen für mich und andere oft nicht auf den ersten Blick erkennbar sind?

Habe ich Routinen oder Formate etabliert, um regelmäßig mit meinen Mitarbeitenden über ihr persönliches Wohlbefinden zu sprechen?

Wie reagiere ich innerlich und äußerlich, wenn ein Mitarbeitender Anzeichen einer psychischen Belastung zeigt?

Habe ich für diesem Moment bereits Strategien entwickelt, um ein Gespräch wertschätzend und ohne Druck zu führen?

Wie kann ich mein eigenes Wissen über psychische Gesundheit erweitern, um meine Mitarbeitenden besser zu unterstützen?

Habe ich Schulungen oder Coachings besucht oder plane ich, dies zu tun?

Welche Maßnahmen hat mein Unternehmen bereits implementiert, um die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern?

Gibt es intern oder extern Anlaufstellen, Programme oder präventive Angebote für Mitarbeitende, auf die ich hinweisen kann?

Wie würde ich mir wünschen, dass mein eigener Vorgesetzter mit mir umgeht, wenn ich selbst eine psychische Belastung oder Stress erlebe?

Bin ich bereit, dieselbe Empathie und wohlwollende Unterstützung meinem eigenen Team in solchen Fällen entgegenzubringen?

Mein Fazit: Diese Fragen helfen mir als Führungskraft, den Blick auf mein eigenes Verhalten und meine innere Haltung zu richten, um ein wertschätzendes und unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Indem ich offen reflektiere, wie ich mit Stress, Überforderung und psychischen Belastungen umgehe, erkenne ich eigene Stärken und Potenziale zur persönlichen Weiterentwicklung. Diese Selbstreflexion fördert meine Empathiefähigkeit, stärkt meine Kommunikationskompetenz und ermöglicht es mir, Vertrauen innerhalb meines Teams aufzubauen. Auf persönlicher Ebene spüre ich, wie eine bewusst empathische Führung zu mehr Zufriedenheit, Sinnhaftigkeit und einer gesünderen Work-Life-Balance beiträgt. Beruflich entsteht durch diese Haltung eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende motivierter, leistungsfähiger und loyaler sind, wodurch sowohl Teamgeist als auch Produktivität nachhaltig gestärkt werden. Je bewusster ich mit diesen Fragen arbeite, desto klarer erkenne ich, dass Liebe als Führungskompetenz nicht nur mein Team, sondern auch mich selbst zu einer stärkeren, ausgeglicheneren und erfolgreicheren Persönlichkeit macht.

Ursachen psychischer Störungen im Arbeitsumfeld

Psychische Störungen entstehen nicht isoliert, sondern sind das Ergebnis eines vielschichtigen Zusammenspiels aus biologischen, sozialen und psychologischen Faktoren. Während genetische Veranlagungen und neurobiologische Prozesse eine Rolle spielen können, haben auch Umweltbedingungen, persönliche Lebens-erfahrungen und insbesondere die Erlebnisse am Arbeitsplatz, dem Ort, an dem wir oft die meiste Zeit der Woche verbringen, erhebliche Auswirkungen auf die psychische Gesundheit. Es folgen einige der bekanntesten und stärksten Faktoren, wobei es darüber hinaus auch noch weitere geben kann.

Biologische Faktoren

Genetische Prädisposition:

Bestimmte psychische Erkrankungen, wie Depressionen oder Angststörungen, treten familiär manchmal gehäuft auf. Eine genetische Veranlagung kann deshalb die Anfälligkeit für psychische Belastungen für Betroffene erhöhen.

Neurobiologie:

Ungleichgewichte in der Neurotransmitterregulation (z. B. beim Serotonin oder dem Dopamin) können die emotionale Stabilität und Stressverarbeitung beeinflussen.

Hormonelle Faktoren:

Stress führt zu einer erhöhten Ausschüttung des Stresshormons Cortisol, das die Gehirnfunktion beeinträchtigen und zu Angst- und Erschöpfungssymptomen beitragen kann.

Soziale Faktoren

Familiäre Einflüsse:

Eine belastende Kindheit, schlimme Erfahrungen, Traumata oder emotionale Vernachlässigung können die Resilienz gegenüber Stress im späteren Leben verringern.

Gesellschaftlicher Druck:

Ständig steigende und wechselnde Anforderungen an Leistungsfähigkeit, soziale Medien und wirtschaftliche Unsicherheiten beeinflussen die mentale Stabilität vieler Menschen.

Soziale Isolation:

Einsamkeit und fehlende soziale Unterstützung sind wesentliche Risikofaktoren für psychische Erkrankungen.

Psychologische Faktoren

Persönlichkeitsmerkmale:

Menschen mit einer hohen Perfektionsneigung, übersteigertem Pflichtbewusstsein oder geringer Frustrationstoleranz sind anfälliger für stressbedingte Erkrankungen.

Kognitive Verzerrungen:

Negative Denkmuster, wie das Gefühl des ständigen Versagens oder mangelnde Selbstwirksamkeit und eine negative Selbstwahrnehmung, verstärken psychische Belastungen.

Traumatische Erfahrungen:

Unverarbeitete psychische Traumata können langfristig die emotionale Stabilität und Stressbewältigung beeinträchtigen.

Die berufliche Umgebung kann dabei sowohl eine schützende Funktion haben als auch das Risiko für psychische Störungen verstärken. Arbeitsbedingungen, Führungs-stil und Unternehmenskultur beeinflussen maßgeblich, ob psychische Belastungen kompensiert oder verstärkt werden. Jede einzelne Führungskraft, egal ob Team-leitung, Management oder Unternehmensführung, sollten sich dieser Wechsel-wirkungen bewusst sein und persönlich aktiv daran arbeiten, eine unterstützende und gesundheitsfördernde Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Psychische Störungen entstehen durch ein komplexes Zusammenspiel biolo-gischer, sozialer und psychologischer Faktoren. Im beruflichen Kontext spielen insbesondere folgende Aspekte eine Rolle:

Unklare Aufgabenverteilung

führt zu Unsicherheit und Stress.

Monotone oder

unterfordernde Tätigkeiten

können langfristig genauso belastend sein wie eine permanente

Überforderung

.

Eine

übermäßige Kontrolle

oder

Mikromanagement

beeinträchtigt die Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeitenden.

Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten

oder

mangelnde Perspektiven

verstärken das Risiko von Frustration und Resignation.

Ein wesentlicher Faktor für psychische Belastungen am Arbeitsplatz ist die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsorganisation. Eine unklare Aufgabenverteilung kann schnell zu Unsicherheit und Stress führen. Wenn Mitarbeitende nicht genau wissen, welche Aufgaben und Anforderungen in ihren Verantwortungsbereich fallen oder welche Erwartungen an sie gestellt werden, entsteht eine permanente Anspannung. Diese Unsicherheit kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende überfordern, indem sie versuchen, alle anfallenden Aufgaben zu übernehmen, oder dass sie in Passivität verfallen, weil sie nicht wissen, wo ihre Prioritäten liegen. Besonders in Teams, in denen Rollen und Zuständigkeiten nicht klar definiert sind, kann dies zu Frustration, Missverständnissen und unnötigem Druck führen. Fehlende Struktur und Orientierung sind daher ernstzunehmende Belastungsfaktoren, die langfristig zu psychischer Erschöpfung und verminderter Arbeitszufriedenheit beitragen.

Neben der Unklarheit über die eigenen Aufgaben kann auch die Art der Tätigkeit selbst langfristig eine psychische Belastung darstellen. Monotone oder unterfordernde Tätigkeiten führen oft zu einer emotionalen und mentalen Erschöpfung, da sie keine Herausforderung oder Abwechslung bieten. Menschen brauchen ein gewisses Maß an geistiger Anregung, um motiviert zu bleiben. Wer tagtäglich die gleichen, sich wiederholenden Aufgaben ohne kreativen oder analytischen Anspruch erledigt, kann sich auf lange Sicht ausgebrannt und wertlos fühlen. Gleichzeitig kann aber auch das andere Extrem – eine permanente Überforderung durch eine zu hohe oder zu komplexe Arbeitsbelastung – erhebliche gesundheitliche Folgen haben. Wenn Mitarbeitende regelmäßig mit Aufgaben konfrontiert werden, die weit über ihre Kapazitäten hinausgehen oder für die sie nicht ausreichend vorbereitet oder qualifiziert sind, führt dies zu chronischem Stress und einem hohen Risiko für ein Burnout. Ein gesundes Gleichgewicht zwischen beruflicher Herausforderung und der Bewältigbarkeit von Aufgaben ist daher entscheidend für die psychische Stabilität.

Ein weiteres Problem stellt eine übermäßige Kontrolle durch Vorgesetzte dar. Ein Mikromanagement-Stil, bei dem Führungskräfte jede kleinste Entscheidung der Mitarbeitenden überprüfen oder ihnen kaum Eigenverantwortung überlassen, kann deren Motivation erheblich beeinträchtigen. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, nicht eigenständig arbeiten zu dürfen oder ständig korrigiert zu werden, verlieren schnell das Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten. Das kann nicht nur zu einer Verringerung der Arbeitsleistung führen, sondern auch zu erhöhtem Stress, Frustration und einem allgemeinen Gefühl der Wertlosigkeit. Ein Arbeitsumfeld, dass Freiräume für selbstständiges Arbeiten und eigene Lösungsansätze bietet, fördert hingegen die Zufriedenheit und das psychische Wohlbefinden.

Besonders verlockend für viele Führungskräfte ist es, technische Lösungen wie Zeiterfassungstools oder KI-gestützte Zeitmanagement-Software wie Moco, Toggl oder Clockify einzusetzen. Diese Programme versprechen Führungskräften mehr Effizienz und Transparenz, reduzieren Mitarbeitende häufig aber auf reine Zahlen. Sie fördern die Illusion vollständiger Kontrolle, übersehen dabei jedoch den menschlichen Faktor. Wenn Mitarbeitende sich ständig beobachtet und analysiert fühlen, steigt der Druck, jede Sekunde ihrer Arbeitszeit zu optimieren – oft auf Kosten der Qualität, der Kreativität und der psychischen Gesundheit. Was als nützliches Tool zur Strukturierung gedacht ist, kann schnell zu einem Mechanismus werden, der Angst und Unsicherheit verstärkt.

Ich habe selbst erlebt, wie ein Unternehmen ein solches System mit den besten Absichten eingeführt hat. Zunächst sollte es nur dazu dienen, Überstunden fair zu erfassen und sicherzustellen, dass alle geleisteten Stunden korrekt abgerechnet wurden. Zumindest wurde es den Mitarbeitenden bei der Einführung des Tools so präsentiert und versprochen. Doch mit der Zeit wurden immer mehr Funktionen des Tools genutzt, um minutengenau die Produktivität der Mitarbeitenden zu messen. Plötzlich ging es nicht mehr darum, die geleistete Arbeit wertzuschätzen, sondern um die Frage, wie viele Minuten für welche Aufgaben aufgewendet wurden und ob es ausreichend Minuten gab, die an Kunden weiterberechnet werden konnten. Das Ergebnis war ein Klima der Unsicherheit, Überforderung und Angst: Mitarbeitende manipulierten irgendwann die Zeiterfassung, um die „richtigen“ Zahlen zu erreichen, die tatsächliche Arbeit wurde zur Nebensache. Es ging nur noch darum, am Ende des Arbeitstages Zahlen im Tool abzubilden, mit denen die Geschäftsführung zufrieden war, egal, ob diese Zahlen die Realität abbildeten oder nicht. Der Druck führte logischerweise zu einem merkbaren Anstieg von Krankheitstagen, Fluktuation und Unzufriedenheit. Ironischerweise hatte die Maßnahme, die eigentlich die Effizienz steigern sollte, genau das Gegenteil bewirkt. Heute kämpft das Unternehmen mit Imageproblemen und Personalmangel – eine direkte Folge davon, wenn Kontrolle wichtiger genommen wird als Vertrauen.

Schließlich sind auch fehlende Entwicklungsmöglichkeiten ein gravierender Stressfaktor. Wer langfristig keine Perspektiven für persönliches Wachstum oder beruflichen Aufstieg sieht, verliert oft die Motivation und Begeisterung für seine Arbeit. Leere Versprechen über Perspektiven – manchmal von Führungskräften bewusst als Lockmittel beim Einstellungsgespräch verwendet – ein Mangel an Weiterbildungsangeboten oder nicht vorhandene Aufstiegsmöglichkeiten führen häufig zu Resignation und Unzufriedenheit. Mitarbeitende, die sich in ihrer beruflichen Entwicklung stagnierend fühlen, erleben häufig eine schleichende Demotivation, die sich in schlechter Arbeitsmoral, vermehrten Fehlzeiten oder innerer Kündigung äußern kann. Unternehmen sollten daher darauf achten, kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten, um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden langfristig zu fördern.

Eine durchdachte Arbeitsorganisation mit klar definierten Aufgaben, angemessener Verantwortung, herausfordernden, aber bewältigbaren Tätigkeiten und realistischen Entwicklungsperspektiven entscheidend ist, um psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu minimieren. Führungskräfte sollten sich bewusst machen, dass sie durch ihre Gestaltung der Arbeitsbedingungen maßgeblich zur mentalen Gesundheit ihrer Teams beitragen können.

Gestaltung der Arbeitsumgebung

Ständige

Lärmbelastung

, schlechte

Luftqualität

oder unzureichende

Beleuchtung

beeinflussen langfristig das psychische Wohlbefinden.

Fehlende

Ruhezonen

oder Rückzugsräume verstärken Stressreaktionen.

Ergonomische Defizite

führen nicht nur zu physischen Beschwerden, sondern beeinträchtigen auch die mentale Leistungsfähigkeit.

Die physische Arbeitsumgebung hat einen erheblichen Einfluss auf die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitenden. Einer der häufigsten und zugleich unterschätzten Stressfaktoren ist Lärm. Ein permanentes Hintergrund-geräusch durch Telefonate, Gespräche oder technische Geräte kann die Konzentrationsfähigkeit erheblich beeinträchtigen. Studien zeigen, dass eine hohe Lärmbelastung nicht nur das Stressniveau steigert, sondern langfristig auch zu erhöhter Reizbarkeit, Ermüdung und sogar zu psychischen Erkrankungen wie Angststörungen oder Depressionen beitragen kann.

Ähnlich verhält es sich mit schlechter Luftqualität. Unzureichende Belüftung am Arbeitsplatz oder eine hohe Schadstoffbelastung in Innenräumen kann nicht nur körperliche Beschwerden wie Kopfschmerzen oder Atemprobleme verursachen, sondern auch die kognitive Leistungsfähigkeit und das allgemeine Wohlbefinden negativ beeinflussen. Eine unzureichende Beleuchtung – sei es durch zu grelles Kunstlicht oder zu wenig Tageslicht – verstärkt diese Problematik zusätzlich. Zu dunkle Arbeitsplätze können sich negativ auf die Stimmung auswirken und das Risiko für depressive Verstimmungen erhöhen, während eine zu starke oder flackernde Beleuchtung Kopfschmerzen und Konzentrationsprobleme verursachen kann.

Neben der direkten Umgebung spielt auch die Verfügbarkeit von Ruhezonen eine entscheidende Rolle für die psychische Gesundheit. Arbeitsplätze, die keine Rückzugsräume für konzentrierte Arbeit oder kurze Entspannungspausen bieten, erhöhen die psychische Belastung der Mitarbeitenden erheblich. Besonders in offenen Bürostrukturen, in denen ständige akustische und visuelle Reize auf die Beschäftigten einwirken, fehlen oft Möglichkeiten, sich für ungestörtes Arbeiten oder eine kurze Erholung zurückzuziehen. Fehlt es an solchen Ruhezonen, steigt das Stressniveau kontinuierlich, da der Körper nicht genügend Gelegenheiten zur Regeneration erhält. Mitarbeitende, welche permanentem äußeren Druck und Ablenkungen ausgesetzt sind, zeigen langfristig eine verringerte Belastbarkeit und neigen häufiger zu Überforderungssymptomen.

Auch ergonomische Faktoren haben einen entscheidenden Einfluss auf die psychische und physische Gesundheit. Ein schlecht eingerichteter Arbeitsplatz, der nicht den ergonomischen Bedürfnissen der Mitarbeitenden entspricht, kann nicht nur körperliche Beschwerden wie Rückenschmerzen oder Verspannungen hervorrufen, sondern sich auch negativ auf die mentale Leistungsfähigkeit auswirken. Wenn der Körper über längere Zeit hinweg belastet wird – sei es durch falsche Sitzhaltungen, schlecht platzierte Bildschirme oder unzureichend verstellbare Möbel –, führt dies nicht nur zu physischen Beschwerden, sondern auch zu einer anhaltenden geistigen Ermüdung. Eine mangelhafte Ergonomie trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende unwohl und unproduktiv fühlen, was langfristig zu Unzufriedenheit und erhöhter psychischer Anspannung führt. Unternehmen sollten daher großen Wert auf eine ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze legen, um nicht nur die körperliche Gesundheit, sondern auch das geistige Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

Die Gestaltung des Arbeitsplatzes geht weit über ästhetische Aspekte hinaus. Sie hat unmittelbare Auswirkungen auf die psychische Resilienz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Eine durchdachte Raumgestaltung mit angemessener Akustik, guter Luftqualität, ausreichender Beleuchtung sowie ergonomisch optimierten Arbeitsplätzen trägt maßgeblich dazu bei, dass Mitarbeitende sich wohlfühlen, produktiver arbeiten und langfristig gesund bleiben. Führungskräfte und Unternehmen sollten deshalb darauf achten, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die nicht nur funktional, sondern auch psychologisch förderlich ist. Das hier investierte Budget zahlt sich oft durch eine geringere Zahl an Fehlzeiten aus.

Einfluss der Prozesse und Abläufe

Unklare, undefinierte oder sich ständig ändernde

Prozesse

und interne Arbeitsabläufe erzeugen Unsicherheit und Anspannung.

Zeitdruck und ineffiziente

Strukturen

führen zu chronischer Überlastung.

Kommunikationsprobleme

zwischen Abteilungen oder Hierarchieebenen verstärken häufig die Konflikte und Missverständnisse.

Ein gut strukturierter Arbeitsprozess ist essenziell für ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld. Wenn jedoch Prozesse unklar definiert sind oder sich ständig verändern, kann dies für Mitarbeitende eine erhebliche Belastung darstellen. Unklarheiten darüber, wie bestimmte Aufgaben erledigt werden sollen, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist oder welche Erwartungen an die Mitarbeitenden gestellt werden, führen zu Unsicherheit und Stress.

Wenn Abläufe nicht klar kommuniziert werden, müssen Mitarbeitende oft selbst herausfinden, wie sie ihre Aufgaben erledigen sollen, was zu Frustration und ineffizientem Arbeiten führt. Ständige Veränderungen in den Prozessen – sei es durch neue Software, Umstrukturierungen oder wechselnde Vorgaben – verstärken diese Unsicherheit zusätzlich. Mitarbeitende fühlen sich in einem Zustand permanenter Anpassung, was die mentale Belastung erhöht und das Gefühl von Kontrolle über die eigene Arbeit verringert. Insbesondere, wenn Veränderungen ohne ausreichende Erklärung oder Schulung eingeführt werden, entsteht eine Atmosphäre der Verunsicherung, die langfristig zu psychischen Belastungen und verminderter Arbeitszufriedenheit führen kann.

In einem Fall habe ich es so erlebt, dass eine Agentur, die Unternehmen in Kommunikationsthemen beriet, intern völlig unklare Strukturen hatte. Die Arbeitsabläufe waren so chaotisch und anarchisch vorgegeben, dass am Ende, wenn es zu Fehlern kam, die Führungskräfte nie Verantwortung übernommen haben und die Verantwortung immer bei den Mitarbeitenden lag. Dies führte natürlich zu Unzufriedenheit und Angst im Team. Am Ende führte es aber auch dazu, dass es eine ungesunde Fehlerkultur gab. Wie können Mitarbeitende vermeiden, Fehler zu machen? Indem sie nichts mehr selbstverantwortlich machen. Sowohl Führungsstil als auch diese Agentur sind deshalb Geschichte.

In einer anderen Agentur war jeder Mitarbeitende dafür verantwortlich, sich selbst mit Arbeit zu versorgen. Das Problem dabei war, dass es keinen Vertrieb gab und deshalb auch kein Pool an Arbeit, aus dem sich die Mitarbeitenden bedienen konnte. Was passierte? Aufträge und Projekte wurden künstlich gestreckt, um die geforderte Arbeitszeit abzudecken. Es wurde nicht im Sinne des Kunden effizient gearbeitet, indem man das passende Team zusammenstellte. Stattdessen versuchte jeder Mitarbeitende genug Aufgaben zu horten, um die Arbeitszeit zu überbrücken. Budgets wurden dadurch selten eingehalten und Projekte wurden künstlich aufgebläht. Im Team sorgte das für Unmut, Belastung und schließlich zu einem erhöhten Krankenstand, wenig Identifikation mit dem Arbeitgeber und Fluktuation. In beiden Beispielen waren die Führungskräfte eher beratungsresistent. „Alte Schule“, „das haben wir schon immer so gemacht“, „das ist normal im Agenturgeschäft“ oder „wer das nicht aushalten kann, darf gehen“ waren Argumente, hinter denen sich diese Führungskräfte versteckt haben. Solche Führungskräfte sind leider immer noch keine Seltenheit und deshalb nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Problems.

Ein weiterer entscheidender Faktor ist der Umgang mit Zeitdruck und ineffizienten Strukturen. In vielen Unternehmen herrscht eine Kultur der permanenten Dringlichkeit, in der Aufgaben unter enormem Zeitdruck erledigt werden müssen, oft ohne, dass die nötigen Ressourcen oder klaren Prioritäten zur Verfügung stehen. Ständiger Termindruck und unrealistische Deadlines führen dazu, dass Mitarbeitende sich gehetzt fühlen und nicht die Zeit haben, ihre Arbeit sorgfältig und in angemessener Qualität zu erledigen. Dies führt nicht nur zu Stress, sondern auch zu einem Gefühl der Überforderung und langfristig zur Erschöpfung. Noch problematischer wird es, wenn ineffiziente Strukturen den Arbeitsfluss behindern. Lange Entscheidungswege, unnötige Bürokratie oder eine fehlende Abstimmung zwischen Abteilungen sorgen dafür, dass Arbeitsprozesse unnötig kompliziert und langwierig werden. Mitarbeitende verlieren Zeit und Energie, indem sie sich mit ineffizienten Abläufen auseinandersetzen müssen, anstatt produktiv an ihren Aufgaben zu arbeiten. Dies kann zu Frustration und einem Gefühl der Ohnmacht im Team führen, da der eigene und gut gemeinte Einsatz oft durch strukturelle Hindernisse ausgebremst wird.

Ein zentrales Problem, das sich aus ineffizienten Arbeitsprozessen ergibt, sind Kommunikationsprobleme zwischen verschiedenen Abteilungen oder Hierarchieebenen. Eine schlechte Abstimmung zwischen Teams führt häufig zu Missverständnissen, doppelter Arbeit oder nicht erfüllten Erwartungen. Wenn Informationen nicht klar oder rechtzeitig weitergegeben werden, entstehen Unsicherheiten darüber, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist und welche Prioritäten gesetzt werden sollten. Besonders in großen Organisationen mit vielen Schnittstellen ist eine transparente und klare Kommunikation entscheidend, um reibungslose Abläufe zu gewährleisten. Wenn jedoch eine Kultur der Silos existiert, in der jede Abteilung für sich arbeitet und Informationen nicht aktiv geteilt werden, kommt es zu Ineffizienzen und Konflikten. Ebenso problematisch ist eine fehlende Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Wenn Entscheidungen ohne ausreichende Erklärung getroffen oder Änderungen plötzlich umgesetzt werden, fühlen sich Mitarbeitende oft ausgeschlossen und nicht wertgeschätzt. Eine offene und transparente Kommunikation, die klare Erwartungen setzt und Mitarbeitende in Entscheidungsprozesse einbindet, trägt wesentlich dazu bei, Unsicherheiten zu reduzieren und eine gesunde Arbeitskultur zu fördern.

Insgesamt zeigt sich, dass schlecht strukturierte Arbeitsprozesse nicht nur zu operativen Schwierigkeiten führen, sondern irgendwann einmal auch erhebliche Auswirkungen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden haben können. Unternehmen und Führungskräfte sollten daher darauf achten, Prozesse so zu gestalten, dass sie klar, effizient und gut kommuniziert sind. Eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden und eine offene und fehlerfreundliche Kommunikation tragen dazu bei, Stress zu reduzieren und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeitenden sicher und wertgeschätzt fühlen.

Führungs(un)kultur als entscheidender Faktor

Ein

autoritärer

oder

dysfunktionaler

Führungsstil

kann die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden erheblich belasten.

Fehlende

Wertschätzung

und mangelndes oder widersprüchliches

Feedback

reduzieren Motivation und Engagement.

Eine offene, empathische und unterstützende

Führungskultur

hingegen reduziert Stressfaktoren und fördert psychische Resilienz.

Die Führungskultur eines Unternehmens hat einen maßgeblichen Einfluss auf die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Ein autoritärer oder dysfunktionaler Führungsstil kann dabei erheblichen Schaden anrichten. Führungskräfte, die ihre Position in erster Linie zur Machtausübung nutzen, stark hierarchisch denken oder durch Kontrolle und Druck versuchen, Leistung zu steigern, schaffen eine Arbeitsatmosphäre, die von Angst, Unsicherheit und Stress geprägt ist.

Mitarbeitende, die ständig das Gefühl haben, unter Beobachtung zu stehen oder sich nicht frei äußern zu können, entwickeln mit der Zeit ein erhöhtes Stresslevel, das sich negativ auf ihre psychische Gesundheit auswirken kann. Besonders problematisch ist es, wenn Führungskräfte durch ihre Kommunikation oder ihr Verhalten unterschwellige Drohungen, Herabsetzungen oder Ungerechtigkeiten vermitteln. Eine solche dysfunktionale Führung trägt nicht nur zu Unzufriedenheit bei, sondern kann auch langfristig dazu führen, dass sich Mitarbeitende ausgebrannt fühlen oder ernsthafte psychische Belastungen entwickeln.

Auch hier habe ich in einem Unternehmen mal eine Führungskraft erlebt, die Mitarbeitende manchmal gelobt und freundlich behandelt hat, andererseits auch vertrauliche Informationen und persönliche Geschichten der Mitarbeitenden gegen sie verwendet hat. Dieses toxische Verhalten, dass man auch als Mobbing definieren konnte, ging so weit, dass Mitarbeitende sich über diese Führungskraft beschwerten und die Geschäftsführung um ein Einlenken baten. Diese Führungskraft nutzte dann immer eine Taktik, die in solchen Fällen gerne genutzt wird: Die Schildkrötentaktik. Der völlige Rückzug in die Verleugnung und Kommunikationslosigkeit. Die Führungskraft leugnete jegliche Verantwortung, deklarierte den Konflikt zum Problem des Mitarbeitenden und weigerte sich, jeglicher lösungsorientierten Kommu-nikationsaufforderung der Geschäftsführung nachzukommen.

Auch in diesem Fall passierte dann etwas, was leider noch zu häufig passierte: Die Geschäftsführung evaluierte ihre Optionen und der Mitarbeiter (nicht die Führungskraft) verlies das Unternehmen. Eine hausgemachte und toxische Führungskultur, die zu psychischen Problemen bei den Mitarbeitenden führen kann. Solche Fälle sind für mich als externer Berater ist immer wieder spannend und überraschend, vor allem, wenn ich sehe, wie toll und mitarbeiterfreundlich sich solche Unternehmen auf ihren Webseiten, in ihren Social-Media-Kanälen und bei öffentlichen Veranstaltungen beschreiben, präsentieren und verkaufen.

Ein weiteres Problem in vielen Unternehmen ist das Fehlen von Wertschätzung und Feedback. Menschen brauchen Anerkennung für ihre Arbeit – nicht nur in Form von Gehalt, sondern auch durch persönliche Wertschätzung und konstruktives Feedback. Wenn Mitarbeitende über einen längeren Zeitraum das Gefühl haben, dass ihre Leistungen nicht gesehen oder gewürdigt werden, kann dies zu Demotivation, Frustration und einem Rückgang des Engagements führen. Besonders in stressreichen oder anspruchsvollen Berufen ist es für das psychische Wohlbefinden essenziell, dass Führungskräfte aktiv Anerkennung aussprechen und eine wertschätzende Haltung gegenüber ihren Teams einnehmen.

Ebenso wichtig ist es, regelmäßig konstruktives Feedback zu geben. Nur wenn Mitarbeitende wissen, wo sie stehen und wie sie sich weiterentwickeln können, fühlen sie sich in ihrer Rolle sicher und anerkannt. Fehlendes oder unspezifisches Feedback führt dagegen oft zu Unsicherheit und Selbstzweifeln, die das Stressniveau zusätzlich erhöhen. Im Gegensatz dazu kann eine offene, empathische und unterstützende Führungskultur erheblich dazu beitragen, Stressfaktoren zu reduzieren und die psychische Resilienz der Mitarbeitenden zu fördern. Führungskräfte, die ein offenes Ohr für die Sorgen und Herausforderungen ihrer Mitarbeitenden haben, schaffen eine Atmosphäre, in der Vertrauen und psychologische Sicherheit entstehen.