Organisatorisches Verhaltensmanagement - Eine Einführung (OBM) E-Book

Joost KerkhofsRobert den Broeder

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 384

Beschreibung

This book is about achieving behavioral change in organizations. It provides a specific, practically applicable answer to the ‘how’ question of behavioral change, based on scientifically validated principles. This distinguishes this book from many other management books. Organizational Behavior Management, or OBM for short, is the field that deals with behavioral change in organizations. Some prefer to speak of ‘targeted behavioral influence’. OBM is not about changing people, nor is it about manipulating people. It is about changing the environment in which people behave. The goal is to create working conditions that inspire and motivate people to deliver peak performance. Leaders play an important facilitating role in creating and maintaining such working conditions. Applying OBM principles properly makes people happy to perform well every day. That's fun for everyone; it creates an absolute ‘win-win situation’. People exhibit, or display observable behavior all day long. Sometimes people emit outright unwanted behavior. Others just don't do what we agreed upon, or don’t do what they learned in training. Many organizations suffer from clumsy, unwanted, or even dysfunctional behavior in the workplace. For example in the form of ‘pocket veto’ and ‘saying yes, meaning no’, victim behavior, avoidance behavior or escape behavior. Analyzing observable behavior, for example, answers the following questions: • "Why are we now specifically emitting this behavior and not other behavior?" • "How do you get people to want to behave differently?" This book gives answers to these questions and provides executives and other influencers with a solid and evidence-based approach for dealing with behavioral, performance and motivational issues.

Leseprobe

ORGANISATORISCHES VERHALTENSMANAGEMENT (OBM) – EINE EINFÜHRUNG

The Open Group Publications available from Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) specializes in titles on Best Practices, methods and standards within four domains:

- IT and IT Management

- Architecture (Enterprise and IT)

- Business Management and

- Project Management

Van Haren Publishing is also publishing on behalf of leading organizations and companies: ASLBiSL Foundation, BRMI, CA, Centre Henri Tudor, CATS CM, Gaming Works, IACCM, IAOP, IFDC, Innovation Value Institute, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Topics are (per domain):

IT and IT Management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMF™

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAM™

TRIM

VeriSM™

Enterprise Architecture

ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur

Methode

TOGAF®

Business Management

BABOK® Guide

BiSL® and BiSL® Next

BRMBOK™

BTF

CATS CM®

EFQM

eSCM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Project Management

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK® Guide

Praxis®

PRINCE2®

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Kolophon

Titel:

Organisatorisches Verhaltensmanagement (OBM) – Eine Einführung

Autoren:

Robert den Broeder, Joost Kerkhofs

Übersetzung & Anpassung:

Dieter Strasser und Robert den Broeder

Herausgeber:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch-NL,

ISBN Druckausgabe:

978 94 018 0820 0

ISBN eBook (pdf):

978 94 018 0821 7

ISBN ePUB:

978 94 018 0822 4

Edition:

Erste Ausgabe, erste Auflage, November 2021

Lay-out und design:

Coco Bookmedia, Amersfoort-NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2020, 2021

For further information on Van Haren Publishing, e-mail to: [email protected].

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Vorwort

Ich bin froh, dieses Buch von Robert und Joost vor mir zu haben. Es zeigt genau, wie man Verhaltensänderungen in Organisationen erreichen kann. Nach den wichtigsten theoretischen Konzepten folgen die Schritte der Verhaltensänderung.

OBM ist ein Beruf. Eine angewandte Wissenschaft. OBM erfordert eine Investition an Zeit zur Beherrschung. Die Sozialwissenschaften tun sich schwer. Den Naturwissenschaften geht es gut. Denken Sie an die IT-Revolution, die durch Erfindungen in der Elektronik ausgelöst wurde. Wir sind auch von Wissenschaft und Technologie abhängig geworden.

Dieses Buch ist eine Einführung in die angewandte Verhaltenswissenschaft, die einen Durchbruch für Management und Organisationen darstellt. Früher oder später werden sich auch Beratungsunter-nehmen OBM zu eigen machen, weil es einfach der beste Arbeitsansatz ist, um Verhaltensänderungen zu erreichen. Kunden haben die Nase voll von abstrakten und konzeptionellen Theorien. Sie wollen Ergebnisse sehen und OBM sorgt für messbare Ergebnisse und setzt diese um.

Ich hatte das Glück, auf Joost zu stoßen als ich meine Doktorarbeit über Organizational Behavior Management abgeschlossen habe. Wir haben das OBM-Kompetenzzentrum ADRIBA an der VU-Universität in Amsterdam gegründet und dort Hunderte von OBM-Praktikern ausgebildet. Das hat OBM hier in den Niederlanden auf die Landkarte gebracht.

OBM Dynamics, die Firma von Robert und Joost in den Niederlanden, ist ein Spin-off von jahrelangem Sparring und Fallsammeln, mit dem OBM auch international expandiert. Natürlich sind wir unseren gemeinsamen Lehrern, den Amerikanern Aubrey Daniels und B.F. Skinner, zu Dank verpflichtet. Aber wirklich kommerziell international zu vermarkten ist etwas, was die Niederländer seit Jahrhunderten beherrschen.

Joost nahm Robert einmal zu einer OBM-Einführungsveranstaltung mit, woraufhin Robert süchtig nach OBM geworden ist. Es gibt schlimmere Süchte, die man haben kann. Durch diese positive Sucht hat er schon viel gute Arbeit geleistet.

Robert und ich unterrichten zum Beispiel seit Jahren die OBM Summer School an der VU Universität in Amsterdam und haben Dutzende von internationalen Studenten und Praktikern in die Geheimnisse der Verhaltensänderung eingewiesen.

Robert hat auch das OBM Foundation Training entwickelt und führt es in den gesamten Niederlanden durch. Er bespricht die wichtigsten OBM-Konzepte, welche die Teilnehmer nicht nur bei ihrer täglichen Arbeit, sondern auch in ihrem Privatleben anwenden. Wir haben viele Beispiele aus der Kindererziehung erlebt, bei denen OBM eine Lösung geboten hat. Wie etwa kleine Kinder pünktlich ins Bett zu bringen oder sie dazu zu motivieren, ihr Zimmer aufzuräumen.

Wir haben eine konkrete Reduzierung der messbaren Durchlaufzeiten in Unternehmen, eine erhöhte Produktivität und eine erhöhte Sicherheit festgestellt (bspw. durch das häufigere Tragen von Schutzkleidung durch die Mitarbeiter und das Melden gefährlicher Situationen).

Das Schöne an den Prinzipien der Verhaltensänderung ist deren universelle Anwendbarkeit zu jeder Zeit. Sie sind in Tausenden von Labor- und Feldexperimenten getestet worden. So wie das Fliegen eines Stifts an die Decke unwahrscheinlich ist, wenn wir ihn loslassen, ist auch eine geringere Leistung von Menschen unwahrscheinlich, wenn sie für eine verbesserte Leistung mit Aufmerksamkeit belohnt werden.

Dennoch begrüßen wir neue Erkenntnisse und Abweichungen von der aktuellen Theorie mit offenen Armen. Abweichungen lehren uns über eine schlechte Anwendung der Theorie oder informieren uns über Lücken in der Theorie.

Sie werden Spaß und Erfolg bei der Anwendung von OBM sowohl in Ihrer Arbeit als auch in Situationen Ihres Privatlebens haben. Insbesondere da die Prinzipien der Verhaltensanalyse besagen, Belohnungen und Komplimente sind weitaus effektiver als Bestrafung und Kritik, um Beziehungen sowie die gemeinsamen Ergebnisse zu verbessern. Das macht OBM nicht nur zur besten, sondern auch zur angenehmsten Managementmethode.

Dr. Marius M. Rietdijk

Scientific Director ADRIBA

Vrije Universiteit Amsterdam

Danksagung

Wir bedanken uns bei allen, die zu dieser Publikation beigetragen haben. Ein besonderer Dank geht an:

■ Paul Wilkinson (Business Development Director bei GamingWorks BV)

■ Mark Smalley (IT-Management-Berater bei Smalley.IT)

■ Elka Schrijver (Leadership Coach, Moderatorin bei Lead The Pack Consulting)

■ Niels Loader (Partner & Principal Consultant bei Quint, Autor von The Lean IT Expert)

■ Lex Tabak (OBM-Trainer und Prüfer bei ADRIBA – VU Universität Amsterdam),

■ Steve Newton (Galatea)

■ Silke Peters (APMG International)

■ Katharina Schindl

■ Nicole Niedermayer

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

1 Einführung

1.1 Die Rolle der Arbeitsbedingungen bei Leistungsproblemen

1.2 Organisationen verändern sich ständig, und das mit unterschiedlichem Erfolg

1.2.1 Erkennen von Verhaltensänderungen ist der Schlüssel zum Erfolg

1.2.2 Verhalten zu spezifizieren ist schwierig

1.3 Aufbau dieses Buches

1.4 Wie dieses Buch zustande gekommen ist

2 Organisatorisches Verhaltensmanagement (OBM)

2.1 OBM und Behaviorismus

2.2 Bausteine innerhalb OBM

2.3 Leistung im Kontext

2.4 Funktionen des Verhaltens

3 Leistung: Ergebnis und Verhalten im Kontext

3.2 Vermeidbare Fallstricke bei der Angabe von Ergebnissen

4 Verhalten (Benehmen)

4.1 Definition von Verhalten

4.2 Verhalten im Überblick

4.2.1 Respondentes (reflexives) Verhalten

4.2.2 Operantes Verhalten

4.2.3 Respondentes Verhalten: der unkonditionierte Reflex

4.2.4 Respondentes Verhalten: der konditionierte Reflex

4.2.5 Die Rolle der klassischen Konditionierung in der Wirtschaft

4.2.6 Operantes Verhalten

4.2.7 Reaktions- und Verhaltenskette

4.2.8 Verbales Verhalten

4.2.9 Verbale Operanden

4.2.10 Inneres verbales Verhalten

5 Zusätzliche Konzepte und Ansätze für das Verhalten

5.1 Kognitive Dissonanz

5.2 Bewusstes Verhalten versus unbewusstes Verhalten

5.2.1 Unbewusstes Verhalten

5.2.2 Die Rolle von positiven Konsequenzen: Verstärkung und Belohnung

5.2.3 Unerwünschtes Verhalten wird meist bewusst emittiert

5.3 Konstrukte, Denkweise und intrinsische Motivation

5.3.1 Konstrukte

5.3.2 Denkweise

5.3.3 Intrinsische Motivation

5.4 Sichtbare und unsichtbare Organisation

5.4.1 Es geht immer um eine Verhaltensänderung

6 Die vier Funktionen des Verhaltens

6.1 Ein genauerer Blick auf die vier Funktionen des Verhaltens

6.1.1 Intern (innerlich), biologisch, neurologisch (‘sensorische Stimulation’)

6.1.2 Flucht und Vermeidung

6.1.3 Aufmerksamkeit

6.1.4 (Zugang zu) angreifbaren Gegenständen (Sachgüter), bevorzugten Gegenständen und Aktivitäten

7 Das ABC-Modell der operanten Konditionierung

7.1 Antezedenzien

7.1.1 Definition eines Antezendens/t

7.2 Antezedenzien im Arbeitsumfeld

7.2.1 Wirksame Antezedenzien

7.2.2 Regelgesteuertes Verhalten

7.3 Konsequenzen

7.3.1 Definition einer Konsequenz

7.3.2 Konsequenzen führen zu Emotionen und Gefühlen

7.3.3 Entbehrung und Sättigung

7.3.4 Die Rolle der Entbehrung bei der Anwendung von Konsequenzen

7.3.5 Die Rolle der Sättigung bei der Anwendung von Konsequenzen

7.3.6 Verstärker

7.3.7 Belohnung versus Verstärker

7.3.8 Positive Verstärkung | R+

7.3.9 Dopamin

7.3.10 Negative Verstärkung | R-

7.3.11 Negative Verstärkung in der Praxis

7.3.12 Die J-Kurve

7.3.13 Strafe – Bestrafung | P+

7.3.14 Es ist schwer, richtig und effektiv zu bestrafen!

7.3.15 Bestrafung in der Arbeitsumgebung

7.3.16 Auswirkungen der Anwendung von Strafe

7.3.17 Unbeabsichtigte Bestrafung

7.3.18 DBINZ-Verhalten

7.3.19 Automatische Wiederherstellung

7.3.20 Sanktion | P-

7.3.21 Nicht mehr verstärkendes konditioniertes Verhalten führt zur Auslöschung

7.3.22 Wiederaufleben – spontane Wiederherstellung

8 Drei Fallstricke für Führungskräfte bei verhaltensbezogenen Interventionen

9 Die Wellensittich-Übung: Wie schaffen wir leidenschaftliche Mitarbeiter?

10 Das OBM-Protokoll – Übersicht

10.1 Schritt 0: Kontext, Business Case und Management Summary

10.1.1 Fallbeispiel: IT-Servicedesk einer Krankenkasse

10.2 Schritt 1: Erfassen der Leistung

10.2.1 Beginnen Sie mit dem Ergebnis

10.2.2 Identifizieren Sie die Verhaltensweise zur Erzeugung der gewünschte(n) Ergebnis(se)

10.2.3 Vermeiden Sie die ‘Aktivitätsfalle’

10.2.4 Häufige Fehler bei der Spezifikation des Verhaltens

10.2.5 Beispiele bei der Operationalisierung von Verhalten

10.2.6 Geben Sie eine Leistung ‘MAKRO’ an

10.3 Schritt 2: Messen der Leistung

10.3.1 Warum messen wir Leistung?

10.3.2 Widerstand gegen Messung

10.3.3 Schaffen Sie eine Umgebung, in der Menschen den Wert der Messung erkennen

10.3.4 Messen von Ergebnissen

10.3.5 Messen des Verhaltens

10.3.6 KPIs: Key Performance Indicators

10.3.7 KPIs und Verhalten

10.3.8 Tipps für gute Leistungsindikatoren

10.3.9 Bergauf statt Bergab beim KPI!

10.4 Schritt 3: ABC-Analysieren der Leistung

10.4.1 Das ABC-Modell als Analysewerkzeug: die ABC-Analyse

10.4.2 Schritt 1 – Geben Sie das Verhalten oder die Leistung von Interesse an

10.4.3 Schritt 2 – Listen Sie alle relevanten Antezedenzien auf

10.4.4 Schritt 3 – Listen Sie alle relevanten Konsequenzen auf

10.4.5 Konsequenzanalyse

10.4.6 Einige praktische Tipps zur Konsequenzanalyse

10.4.7 Analysieren von Änderungen mit dem ABC-Analyse-Tool

10.4.8 Die ‘Kann nicht – Will nicht’-Analyse

10.4.9 Zurück zur Fallstudie: ABC-Analyse und Konsequenzanalyse

10.5 Schritt 4: Leistungsfeedback geben

10.5.1 Klassisches Feedback, Feed Forward versus Leistungsfeedback

10.5.2 Leistungsfeedback: Rückmeldung über Ergebnisse und Verhalten

10.5.3 Zurück zur Fallstudie: Leistungsfeedback

10.5.4 Festlegen der gewünschten Leistung, beginnend mit dem gewünschten Ergebnis

10.5.5 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Messung der Ausgangsversion

10.5.6 Sandwich Feedback

10.5.7 Unerwünschte Effekte des Feedbacks nach der Sandwich-Methode

10.5.8 Beispiel für Sandwich-Feedback: wie man es nicht machen sollte

10.5.9 Einige Tipps für die effektive Abgabe von Kritik

10.6 Schritt 5: Festlegen (Teil-)Ziele

10.6.1 Die Funktion von Teilzielen: R+, R+, R+ und R+

10.6.2 Gute Teilziele werden gemeinsam mit den Ausführenden festgelegt

10.6.3 Ausformung von Leistung

10.6.4 Zurück zur Fallstudie: Festlegen (Teil-)Ziele

10.7 Schritt 6: Verstärken des Verhaltens

10.7.1 Wie wird etwas zu einem Verstärker?

10.7.2 Primäre und sekundäre Verstärker

10.7.3 Sättigung mit primären und sekundären Verstärkern

10.7.4 Der ‘Höhlenmensch-Test’

10.7.5 Zusätzliche Klassifizierungen von sekundären Verstärkern

10.7.6 Finden und Auswählen von Verstärkern

10.7.7 Das Premack-Prinzip

10.7.8 Verstärkungspläne

10.7.9 Neues Verhalten lernen

10.7.10 Beibehaltung von gelerntem Verhalten

10.7.11 Ein genauerer Blick auf sporadische Verstärkungspläne

10.7.12 Zurück zur Fallstudie: Belohnung und Belohnungszeitpläne

10.8 Umgang mit unerwünschtem Verhalten

10.8.1 Nur Bestrafung ist oft nicht die beste Option

10.8.2 Auslöschung

10.8.3 Korrektur

10.8.4 DVA – Differenzielle Verstärkung von Alternativverhalten

10.9 Schritt 7: Auswerten, anpassen und abschließen

10.9.1 Auswerten

10.9.2 Anpassen und abschließen

10.9.3 Zurück zur Fallstudie: auswerten, anpassen und abschließen

11 Schlussbemerkungen

Anhang 1 – Themenübersicht der Online Lernumgebung ‘Knowingo’

Anhang 2 – Fallstudie – Sicherheit in einer industriellen Umgebung

Anhang 3 – Die Nicht-Verhaltens-Checkliste

Anhang 4 – Über die Autoren

Anhang 5 – Die Schulung OBM Foundation

Literatur

Index

1 Einführung

In diesem Buch geht es darum, Verhaltensänderungen in Organisationen zu erreichen. Wir nennen dies scherzhaft ‘das bestgehütete Geheimnis des Managements’. Dieses Buch gibt basierend auf wissenschaftlich validierten Prinzipien konkrete, praktisch anwendbare Antworten auf die Frage nach dem ‘Wie’ der Verhaltensänderung. Das unterscheidet dieses Buch von vielen anderen Managementbüchern.

Organizational Behavior Management, kurz OBM, ist das Fachgebiet, das sich mit Verhaltensänderungen in Organisationen beschäftigt. Manche sprechen lieber von ‘gezielter Verhaltensbeeinflussung’.

Bei OBM geht es weder darum, Menschen zu verändern, noch Menschen zu manipulieren. Vielmehr geht es um die Veränderung der Umgebung, in der sich Menschen verhalten. Das Ziel ist, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die Menschen inspirieren und motivieren Spitzenleistungen zu erbringen. Führungskräfte spielen eine wichtige unterstützende Rolle bei der Schaffung und Aufrechterhaltung solcher Arbeitsbedingungen. Paul Gavoni1 bezeichnet die Verhaltenswissenschaft als ‘die Wissenschaft, mit der wir anderen helfen’. Die richtige Anwendung der OBM-Prinzipien macht Menschen glücklich, jeden Tag gute Leistungen zu erbringen. Das macht allen nicht nur Spaß, sondern sorgt für Gewinner bei allen Beteiligten.

Observierbares Verhalten wird als ‘emittierend’ bezeichnet.

Menschen emittieren den ganzen Tag über beobachtbares Verhalten. Beobachtbares Verhalten wird als ‘emittierend’ bezeichnet. Wir verwenden in diesem Buch absichtlich das Wort ‘emittieren’, weil es der korrekte Begriff ist und der Begriff sowohl in Verbindung mit verbalem als auch nonverbalem beobachtbarem Verhalten verwendet werden kann.

Manchmal zeigen Menschen ein völlig unerwünschtes Verhalten. Andere tun einfach nicht das, was wir vereinbart haben, oder nicht das, was sie im Training gelernt haben. Viele Organisationen leiden unter ungeschicktem, unerwünschtem oder sogar dysfunktionalem Verhalten am Arbeitsplatz. Zum Beispiel in Form von ‘Zurückgehaltenem-Veto2’ und ‘Ja sagen, Nein meinen’, Opfer-, Vermeidungs- oder Fluchtverhalten.

Auf den Führungsebenen sehen wir z. B. ‘Mülleimer-Entscheidungen3’ und Tabellen kalkulationen mit starkem Fokus auf die Zielerreichung. Nicht selten wird dies mit einem extrem direktiven Führungsstil kombiniert. Das Traurige daran ist, wie eine solche Art des Managements am Arbeitsplatz zu schnell abnehmender Motivation, erhöhtem Stress, allen Arten von Entbehrungen, verringertem Engagement, vermindertem Einsatz und erhöhter Fluktuation samt Fehlzeiten führt.

Wir können das beobachtbare4 Verhalten analysieren. Dazu verwenden wir das ABC-Modell, auf das wir später genauer eingehen. Im ABC-Modell steht das ‘A’ für Antezedenzien. Ein Antezedens/t ist alles, was dem Verhalten vorausgeht und dieses hervorruft. ‘B’ steht für Benehmen (Verhalten; engl. Behavior). ‘C’ steht für Konsequenzen (engl. Consequence) – also alles, was auf das Verhalten folgt.

Die Funktion eines Antezedens/t ist es, Menschen zum Handeln zu veranlassen. Mit anderen Worten: es setzt den Anlass oder die Bühne für das Verhalten. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen eindeutig die Leistungsfähigkeit, Verhalten durch Antezedenzien auszulösen. Diese sind aber selten stark genug, um das gewünschte Verhalten über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten. Unser Gehirn macht zukünftiges Verhalten hauptsächlich von den Konsequenzen unseres aktuellen Verhaltens abhängig! Wir denken, diese Konsequenzen sind wichtiger als z. B. das, was andere zu uns sagen. B.F. Skinner hat es so formuliert: “Verhalten ist eine Funktion seiner Konsequenzen”.

Die Analyse von beobachtbarem Verhalten beantwortet z. B. folgende Fragen:

■ “Warum emittieren wir jetzt speziell dieses Verhalten und nicht ein anderes?”

■ “Wie bringt man Menschen dazu, sich anders verhalten zu wollen?”

Dieses Buch gibt Antworten auf diese Fragen und liefert Führungskräften und anderen Einflussnehmern einen soliden und evidenzbasierten Ansatz für den Umgang mit Verhaltens-, Leistungs- und Motivationsproblemen.

1.1 Die Rolle der Arbeitsbedingungen bei Leistungsproblemen

Arbeitsbedingungen können Menschen motivieren und inspirieren, aber auch stark demotivieren. Einige Ihrer Kollegen gehen jeden Tag mit einem negativen Gefühl in der Magengrube zur Arbeit. Nicht, weil ihre Arbeit mühsam oder langweilig ist, sondern weil die Arbeitsbedingungen ihre ganze Energie aufbrauchen. Zur Arbeit zu gehen ist eine Herausforderung, welche diese Menschen jeden Tag aufs Neue mit Grauen annehmen. Langes Arbeiten unter kräftezehrenden Arbeitsbedingungen macht niemandem Spaß. Viel mehr bewirkt es das krankmachende Gegenteil.

Menschen, die nur ungern arbeiten, erbringen lediglich minimale Leistungen. Manager und andere Beeinflusser bemerken dies und nutzen durch ihre Rolle oder Funktion ihre Macht und Autorität, um eine Leistungssteigerung zu erreichen. Oftmals erzeugen ihre Bemühungen viel Ärger und haben wenig Erfolg.

Die Wiederherstellung von Motivation und Arbeitszufriedenheit und damit die Verbesserung der Arbeitsleistung ist eine Reise voller Tücken und scheinbar unerwarteter Wendungen. Wenn sich nach einer Reihe von Interventionen des Managements eine weiterhin unter Niveau liegende Leistung eines Mitarbeiters herausstellt, ist es nicht ungewöhnlich, einen Prozess in Gang zu setzen, bei dem sich die Wege beider Parteien schließlich trennen. Das ist eine Verlustsituation für alle Beteiligten.

Untersuchungen des Immobilienunternehmens CB Richard Ellis (CBRE) und der Universität Twente5 zeigen deutlich den Beitrag eines gesunden Büros zu glücklicheren und produktiveren Mitarbeitern. Menschen sind in der Regel durchaus in der Lage, sich an Veränderungen der physischen Umgebung anzupassen. Denken Sie zum Beispiel an einen Umzug innerhalb eines Gebäudes, in ein anderes Gebäude oder einen Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber. Manchmal dauert es eine Weile, bis man sich an andere Geräusche, eine andere Akustik und Farben sowie eine andere Raumaufteilung gewöhnt hat. Menschen, die unerwartet mit solchen Veränderungen in ihrer gewohnten Umgebung konfrontiert werden, können emotional betroffen sein. Der Prozess der Eingewöhnung und Anpassung an eine neue oder veränderte Umgebung wird als ‘Adaptation’6 bezeichnet. Die Anpassung geht im Allgemeinen vorübergehend auf Kosten der Leistungsfähigkeit.

Die sozialen Bedingungen, in denen Menschen Leistung erbringen, sind sehr wichtig. Die Interaktion mit Kollegen und Führungskräften bei der Arbeit hat direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und wirkt sich somit direkt und indirekt auf das Leistungsniveau und die Motivation der Menschen aus.

Bei den sozialen Umständen geht es um Dinge wie:

■ Wie interagieren wir?

■ Wie kommunizieren wir miteinander?

■ Erkennen wir uns wieder und akzeptieren wir uns ausreichend?

In diesem Zusammenhang sprechen wir oft von ‘sozialer und psychologischer Sicherheit’. Ein Mangel an psychologischer Sicherheit untergräbt Vertrauen, Respekt und Zuversicht. Ohne Zuversicht, Respekt und Vertrauen ist es schwierig, ein gutes Team zu werden7. Ohne Zuversicht, Respekt und Vertrauen ist es schwierig, als Einzelperson, Team oder Organisation gute Leistungen zu erbringen.

Wie baut man Respekt und Vertrauen auf? Auch diese Frage wollen wir beantworten. Es ist allgemein bekannt, welche entscheidende Rolle Führungskräfte im Prozess der Kultivierung und Aufrechterhaltung von Respekt, Vertrauen und psychologischer Sicherheit spielen. Ihr Führungsstil, ihr Feedback (oder das Fehlen davon!), kurz gesagt, ihr Führungsverhalten, ist der Schlüssel zu verbesserter Leistung, zu höherer Inspiration und Motivation bei den Mitarbeitern. Oft beginnt die Leistungsverbesserung eines Einzelnen oder eines Teams mit einem anderen Führungsstil!

1.2 Organisationen verändern sich ständig, und das mit unterschiedlichem Erfolg

Organisationen sind ständig im Wandel. Wir unterscheiden zwischen ‘organischen Veränderungen’ und ‘geplanten Veränderungen’. Die organischen Veränderungen treten natürlich und spontan auf: Neue Leute kommen hinzu, Menschen wechseln Arbeitsplätze, Rollen und Positionen, Menschen verlassen die Organisation. Andere Beispiele für solche organischen Veränderungen sind Anpassungen und Verbesserungen in der Arbeitsweise, die wir fast aufgrund der Einfachheit und leichteren Funktionsweise des neuen Wegs unbemerkt umsetzen.

Geplante Veränderungen stehen im Mittelpunkt des organisatorischen Veränderungs-managements. Über organisatorisches Veränderungsmanagement ist viel publiziert worden. Es gibt sehr gründliche Schulungen und es ist ein attraktives Arbeitsfeld für viele Menschen. Es besteht ein großer Bedarf an der erfolgreichen Umsetzung von geplanten organisatorischen Veränderungen. Denken Sie z. B. an die Einführung völlig neuer Arbeitsweisen, die Implementierung komplexer IT-Systeme oder Organisationen, die durch die Übernahme anderer Organisationen wachsen und sich verändern. Diese Arten von Veränderungen haben in der Regel Merkmale von gut durchdachten, geplanten und gestalteten organisatorischen Veränderungen.

Es ist nicht einfach, solche geplanten organisatorischen Veränderungen zu managen und erfolgreich abzuschließen. Ein Merkmal der heutigen Zeit ist die sich schnell verändernde Umwelt, die auch Organisationen zu Veränderungen zwingt:

■ Die Bedürfnisse des Marktes ändern sich schnell. Wenn Sie nicht auf diese sich ändernden Anforderungen reagieren, gefährden Sie umgehend Ihr Unternehmen.

■ Sich ändernde Gesetze und Vorschriften sowie kontinuierliche technologische Entwicklungen sind wichtige Einflussfaktoren für Ihren Markt, Ihre Wettbewerber und vor allem für Ihre eigene Organisation.

■ Die Welt um uns herum wird in großem Umfang und mit hoher Geschwindigkeit digitalisiert, automatisiert sowie robotisiert. Diese Entwicklungen wirken sich unbestreitbar auf die Art und Weise aus, wie Ihr Unternehmen arbeitet und Geschäfte tätigt.

Solche Veränderungen führen oft zu organisatorischen Veränderungsinitiativen. Auch hier gilt Folgendes: ‘Während der Renovierung bleibt das Geschäft für die Kunden geöffnet.’

Wenn wir uns die Art von Veränderungen ansehen, mit denen sich moderne Organisationen hauptsächlich beschäftigen, sehen wir deren Involvierung oder zumindest einen starken Fokus auf:

■ Digitale Transformation;

■ Transition zu agilen Arbeitsweisen;

■ Implementierung von Selbstorganisation bzw. selbstverwalteten Teams;

■ Auf die Unternehmenskultur ausgerichtete Programme mit dem Ziel, das Einkaufserlebnis des Kunden durch Verhaltensänderung zu verbessern.

Ed Kerkman – Herausgeber von Management Executive – schreibt8 über den sogenannten 70%-Mythos, der bei geplanten Veränderungen immer wieder auftaucht: Der 70%-Mythos des Scheiterns basiert auf dem Buch ‘Reengineering the corporation’, in dem Hammer und Champy nach einer ‘nicht wissenschaftlichen Schätzung’ behaupten, 50% bis 70% dieser Initiativen würden scheitern. Was später von anderen bequemerweise auf 70% vereinfacht worden ist. Diese Zahl hat sich manifestiert.

Andererseits bestätigt McKinsey9,10, nur 30 % der Veränderungsinitiativen führen tatsächlich zu einer erfolgreichen organisatorischen Veränderung. Sie fragen sich vielleicht auch, was die Definition von ‘Erfolg’ ist. Vielleicht gehen Unternehmen davon aus, nur drei oder vier von fünf der im Business Case definierten Ziele tatsächlich zu erreichen? Kurzum: ein mehrdeutiges Bild mit einer Reihe von Meinungen und Ideen, wobei die ‘Wahrheit’ wahrscheinlich irgendwo in der Mitte liegt. Dennoch Grund genug, mit organisatorischen Veränderungsinitiativen effektiver umzugehen, weil vor allem Einstellung und Verhalten in der Regel zu den drei Hauptursachen für das Scheitern des Veränderungsprogramms gehören. Das neue System oder der neue Prozess ist zwar eingeführt worden, wird aber noch nicht ausreichend genutzt oder befolgt.

1.2.1 Erkennen von Verhaltensänderungen ist der Schlüssel zum Erfolg

Unabhängig von der Art der Veränderung oder Entwicklung, die eine Organisation durchläuft, sind die Menschen der alles bestimmende Erfolgsfaktor. Genauer gesagt, das beobachtbare Verhalten dieser Menschen ist der alles bestimmende Erfolgsfaktor!

Wir erwähnen Verhalten oft zusammen in einem Satz mit Kultur und Einstellung. Offensichtlich ist, wie das Erreichen einer erfolgreichen organisatorischen Veränderung die Änderung von Kultur, Einstellung und dem Verhalten aller voraussetzt.

1.2.2 Verhalten zu spezifizieren ist schwierig

In OBM-Trainings und -Workshops stellen wir immer wieder fest, wie schwer es Menschen fällt, Verhalten konkret zu benennen. Das Verhalten spezifizieren zu können, ist die Voraussetzung, um es gezielt verändern zu können. Und wenn sich das Verhalten ändert, wollen wir dies auch feststellen und die eingetretene Änderung nachweisen können. Welchen Beweis haben wir dafür?

Der Nachweis einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen unerwünschtem Verhalten und verminderter Leistung erweist sich als schwierig. Umgekehrt erweist sich der Nachweis eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs zwischen dem häufigeren Emittieren von erwünschtem Verhalten und der daraus resultierenden Leistungssteigerung ebenfalls als schwierig.

In diesem Buch erklären wir, was Verhalten ist, und wie Verhalten und Arbeitsleistung zusammenhängen. Wir zeigen auch, wie Sie die Arbeitsleistung durch Verhaltensänderungen nachweislich verbessern können, und zwar auf eine Weise, die allen Beteiligten Spaß macht.

1.3 Aufbau dieses Buches

Dieses Buch führt den Leser durch eine Reihe von grundlegenden Konzepten aus dem Bereich des Organisatorischen Verhaltensmanagements (OBM).

Kapitel 2 ordnet OBM in das Feld der ‘Applied Behavior Analysis’, kurz ‘ABA’, ein. Wir stellen auch die wichtigsten ‘Bausteine’ der OBM-Philosophie vor.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem ersten OBM-Baustein: ‘Leistung’. Wir erklären, wie Leistung im OBM definiert wird und welche Rolle Leistung in organisatorischen Veränderungsprozessen spielt.

In Kapitel 4 wird der Unterschied zwischen respondentem und operantem Verhalten untersucht. Die Unterscheidung ist wegen der Unterschiede in der Konditionierung beider Verhaltensformen interessant.

In Kapitel 5 werden gängige Konzepte und Ansätze zu Verhalten und Verhaltensänderung kurz besprochen. Es werden Konzepte und Konstrukte wie intrinsische Motivation, Denkweise, sichtbare sowie unsichtbare Organisationen behandelt.

Kapitel 6 befasst sich mit dem zweiten OBM-Baustein: ‘Die vier Funktionen des Verhaltens’. Beobachtbares Verhalten dient immer einer oder mehreren Funktionen für den Ausführenden. Das Verständnis der Funktion von beobachtbarem Verhalten trägt dazu bei zu identifizieren, was getan werden muss, um das Verhalten effektiver zu beeinflussen.

In Kapitel 7 besprechen wir das ‘ABC-Modell’. Dieses Modell ist das Herzstück von OBM und OBM-Interventionen. Das Modell hilft uns zu erklären, warum ein Verhalten auftritt oder warum es nicht so auftritt, wie es eine Führungskraft oder ein Einflussnehmer gerne sehen würde.

Kapitel 8 zeigt ‘die drei Fallstricke’, die ein Einflussnehmer vermeiden sollte. Durch das Vermeiden dieser Fallstricke erhöht sich die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Intervention erheblich.

In Kapitel 9 verwenden wir eine Fallbeschreibung über die Konditionierung eines Wellensittichs als Spiegel für Interventionen zu Einstellung und Verhalten in Organisationen. Die Parallelen sind erkennbar und interessant.

In Kapitel 10 wird das ‘OBM-Protokoll’ besprochen. Dieses Protokoll ist der Leitfaden, den wir verwenden, um OBM-Interventionen anzugehen und zu strukturieren. Die Verwendung dieses Protokolls erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Veränderung erheblich.

Die Anhänge enthalten eine Übersicht über die Themen aus unserer virtuellen Lernumgebung, einen Beispielfall einer OBM-Intervention und eine sogenannte ‘Nicht-Verhaltens-Checkliste’. Das ist eine Liste von Verhaltensbeschreibungen, die im Allgemeinen als handlungsfähige Verhaltensweisen angesehen werden, dies aber in Wirklichkeit nicht sind. Um diese Beschreibungen handlungsfähig zu machen, sollten sie zunächst operationalisiert werden.

1.4 Wie dieses Buch zustande gekommen ist

Dieses Buch ist das Ergebnis der Ausbildung von Robert den Broeder zum ‘Certified OBM Expert’ an der VU Universität in Amsterdam. Robert hat diese Ausbildung unter der Leitung von Dr. Marius Rietdijk gemacht.

Robert hat umfangreiche Literaturstudien unternommen, während er dieses Buch geschrieben hat. Die Ergebnisse dieser Literaturstudien sind mit seinen eigenen Trainings- und Beratungserfahrungen sowie den Erfahrungen anderer OBM-Praktiker und Coaches in den Niederlanden kombiniert worden.

Die erste Version des Manuskripts ist von Joost Kerkhofs in seiner Rolle als Gutachter und erfahrener OBM-Profi mit großer Hingabe und Präzision bewertet worden. Joost hat so viel Energie hinein gesteckt, weswegen Robert vorgeschlagen hat, das Manuskript gemeinsam fertigzustellen. Mit seinem Wissen und seinen Einsichten hat Joost einen wichtigen und bereichernden Beitrag zum endgültigen Manuskript geleistet. So ist dieses Buch entstanden.

1 Paul Gavoni, Ed.D., BCBA, Vice President at Brett DiNovi & Associates.

2 Caluwé, L. de, Vermaak, H., Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige (2006), p. 31 (Niederländisch).

3 Caluwé, L. de, Vermaak, H., Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige (2006), p. 25 (Niederländisch).

4 Nicht beobachtbares Verhalten existiert wie anderes. Das ist hauptsächlich reflexives Verhalten. Siehe Unterabschnitt 4.2.3.

5 Nelson, E. C., CBRE und Universiteit Twente, Het sneeuwbaleffect van Healthy Offices (2017).

6 Holland, J. and Skinner, B.F., The analysis of behavior (1961), p. 215.

7 See Patrick Lencioni, The five dysfunctions of a team (2002).

8https://www.managementimpact.nl/artikel/veranderen-helemaal-niet-zo-moeilijk (visited 07-01-2020).(Niederländisch).

9https://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf (visited 07-01-2020).

10http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/changing-change-management (visited 03-02-2020).

2 Organisatorisches Verhaltensmanagement (OBM)

2.1 OBM und Behaviorismus

OBM ist ‘Applied Behavior Analysis’ in Organisationen. Angewandte Verhaltensanalyse ist definiert11 als: ‘eine evidenzbasierte Methode, zur Untersuchung und Veränderung, was Menschen (und andere Lebewesen) sagen und tun.’

Die angewandte Verhaltensanalyse konzentriert sich bei der Behandlung von Verhaltens-problemen hauptsächlich auf die Umgebung des Individuums. Ziel ist, das Verhalten im Kontext zu analysieren und zu verstehen, in dem es stattfindet. Veränderungen in der Umgebung führen zu Veränderungen im Verhalten und in den Verhaltensmustern. Es geht immer um die Veränderung der Umwelt und nicht um die Veränderung oder Manipulation von Menschen.

Die angewandte Verhaltensanalyse leitet sich aus dem Bereich der experimentellen Verhaltensanalyse ab. Das heißt, die Prinzipien des Verhaltens werden in Laboren und kontrollierten Experimenten ermittelt. In der Praxis wenden wir diese Prinzipien über das OBM-Protokoll an.

Abbildung 1 OBM, Applied Behavior Analysis (ABA) und Experimental Behavior Analysis (EBA).

Der Behaviorismus ist die Wissenschaftsphilosophie der Verhaltensanalyse. Wissenschafts-philosophie ist der Teil der Philosophie, der sich mit der kritischen Prüfung der Annahmen, Methoden und Ergebnisse der Wissenschaften beschäftigt. Der Behaviorismus beschäftigt sich also mit der kritischen Prüfung der Annahmen, Methoden und Ergebnisse der Verhaltensanalyse und anderer Verhaltenswissenschaften.

2.2 Bausteine innerhalb OBM

OBM besteht aus einer Reihe von ‘Bausteinen’:

■ Leistung in einem Kontext;

■ Funktionen des Verhaltens;

■ABC-Modell;

■ OBM-Protokoll.

Diesen Bausteinen liegen Konzepte und Prinzipien zugrunde. In den folgenden Kapiteln werden diese Bausteine und eine Reihe von verwandten Konzepten und Prinzipien detailliert beschrieben. Damit wollen wir dem Leser eine solide Grundlage bieten, um mit der Arbeit an konkreten Leistungsverbesserungen und Verhaltensänderungen zu beginnen.

2.3 Leistung im Kontext

Der Schlüssel zu besseren Abläufen von Services und generell verbesserten Geschäftsabläufen liegt in einer gesteigerten Häufigkeit des gewünschten Verhaltens durch alle Mitarbeiter im Alltag. Jede Intervention zum Verhalten in einer Organisation sollte vorzugsweise auch ein definiertes organisatorisches Problem ansprechen. Das macht organisatorische Verhaltensprobleme oft sehr spezifisch. Das Konzept, das wir hier einführen möchten, ist das der ‘Leistung’.

Verhaltensinterventionen in Organisationen sind dann sinnvoll, wenn sie zu besserer Leistung führen. Es macht wenig Sinn, ‘Verhalten im Allgemeinen’ ändern zu wollen. Die Frage ist immer: Wozu (oder wofür) sollte man das wollen?

Leistung wird immer in einem bestimmten organisatorischen Kontext erbracht. Der Kontext umfasst die physische und soziale Umgebung, in der Einzelpersonen und Teams Leistung erbringen. Der Kontext kann Leistung unterstützen und aufrechterhalten, aber auch einschränken oder sogar blockieren.

2.4 Funktionen des Verhaltens

Verhalten wird als funktional angesehen, wenn es die gewünschten Ergebnisse oder die beabsichtigten Wirkungen für den Ausführenden erzeugt. Eine Person versucht, ihre unmittelbare Umgebung durch ihr Verhalten zu beeinflussen. Die Forschung12 hat vier grundlegende Funktionen von Verhalten identifiziert. Unabhängig davon, ob sich das Individuum angemessen oder unangemessen, bewusst oder unbewusst verhält, dient das Verhalten immer mindestens einer Funktion für den Ausführenden.

Das Verständnis der Funktion eines Verhaltens oder eines Verhaltensmusters ist entscheidend für die Bestimmung einer effektiven Intervention13 für dieses Verhalten. Die Intervention kann darauf abzielen, bestimmte Verhaltensweisen oder Verhaltensmuster zu steigern, aufrechtzuerhalten oder zu verringern.

2.5ABC-Modell und OBM-Protokoll

Eingriffe in das Verhalten müssen auf ethische Art und Weise erfolgen. Es ist ratsam, wissenschaftlich fundierte Interventionstechniken zu verwenden. Das ABC-Modell und das OBM-Protokoll ermöglichen Ihnen, auf ethisch und wissenschaftlich verantwortliche Weise beim Verhalten einzugreifen.

11 Mayer, G.R., Sulzer-Azaroff, B. & Wallace, M., Behavior analysis for lasting change 4th edition (2019), p. 5-7.

12 Hanley, G. P., Iwata, B. A. and McCord B. E. (1994), Functional Analysis of Problem Behavior: a review, Journal of Applied Behavior Analysis, (summer 2003), p. 147-185.

13 Mayer, G.R., Sulzer-Azaroff, B. & Wallace, M., Behavior analysis for lasting change, 4th edition (2019), p. 38-39.

3 Leistung: Ergebnis und Verhalten im Kontext

Organisationen müssen ihre Aktivitäten strukturieren und organisieren. Jede Organisation hat mehr oder weniger einzigartige Wertströme, Prozesse, Verfahren und Arbeitsanweisungen, um ihre Arbeitsweisen zu strukturieren und zu verwalten. Ein wichtiger Grund für die Strukturierung von Aktivitäten ist die Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen bzw. einen Mehrwert zu liefern und dabei gleichzeitig unnötige Kosten sowie Risiken zu reduzieren. Dies bedeutet nicht, Strukturierung von Aktivitäten führt immer zu den gewünschten Ergebnissen oder zu einer Reduzierung von Kosten sowie Risiken.

Ein Prozess oder ein Wertstrom besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten. Oft gibt es klare Beziehungen oder Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten. Auf einer hohen Abstraktionsebene ähnelt er der in Abbildung 2 dargestellten Aktion.

Abbildung 2 Aktivitätsflüsse erzeugen Informationen und (Zwischen-)Ergebnisse, die an die nächste Aktivität in der Kette weitergegeben werden.

Aktivität 1, z. B. das Erfassen eines Auftrags oder einer Anfrage, kann aus einer oder mehreren beobachtbaren Verhaltensweisen bestehen. Die Aktivität erzeugt Informationen und andere (Zwischen-) Ergebnisse (Datensätze zu jedem registrierten Auftrag mit relevanten Informationen in jedem Datensatz), die an Aktivität 2 übergeben werden. Aktivität 2 kann auch aus einer oder mehreren Verhaltensweisen bestehen, die sich z. B. auf die Bearbeitung der Bestellung konzentrieren. Die spezifische Aktion verwendet die Informationen, die im übertragenen Datensatz gespeichert sind.

■Leistung: die Summe des Verhaltens und der durch dieses Verhalten erzeugten Ergebnisse in einem organisatorischen Kontext.

Aus der OBM-Perspektive sind Prozesse und Wertströme allesamt Abfolgen der anvisierten Leistungen. Der Begriff ‘Leistung’ ist ein wichtiger Baustein von OBM. Wir verwenden die Begriffe Leistung und Arbeitsleistung in diesem Buch synonym.

Menschen erbringen den ganzen Tag lang Leistungen – jeden Tag, immer wieder. Leistungen können groß oder klein, gut oder schlecht und wichtig oder weniger wichtig sein. Eine Organisation, die ihre Organisationskultur und ihre Verhaltensweisen verbessern möchte, verfolgt meist das Ziel einer besseren Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Diese wiederum sollten zu einer besseren organisatorischen Leistung führen.

Die Leistungsverbesserung trägt letztlich zur Verwirklichung der Vision, der Mission und der Ziele der Organisation bei und trägt natürlich auch zu gesteigertem Mehrwert für den Kunden und einer höheren Kundenzufriedenheit bei.

Wir erbringen Leistung immer in einem bestimmten organisatorischen Kontext. Denken Sie z. B. an eine Abteilungsleistung, eine Teamleistung oder eine individuelle Leistung. Menschen erbringen auch Leistungen in nicht-geschäftlichen Umgebungen: zum Beispiel in der Schule und in Sportvereinen.

Im Zusammenhang mit Leistung sind Ergebnisse eine nachweisbare Folge eines bestimmten Verhaltens. Es besteht also eine Ursache-Wirkungs-Beziehung: Bestimmte Verhaltensweisen erzeugen bestimmte Ergebnisse.

Alle Leistungen sollen nachweislich einen Mehrwert für die Organisation und den Kunden bringen.

Abbildung 3 Leistung ist die Summe von Verhalten und Ergebnissen in einem organisatorischen Kontext.

Marius Rietdijk14 drückt dies aus als: “Leistung ist die Summe von Verhalten und Ergebnissen.” Brethower15 definiert Leistung als: “Ein Ergebnis oder eine Konsequenz einer Intervention oder Aktivität, einschließlich einer Person, eines Teams oder einer Organisation.”

Die Umsetzung von Prozessverbesserungen oder beispielsweise die Anwendung der fünf Lean-Prinzipien (Wert, Wertstrom, Fluss, Zug, Perfektion) dienen beide dem gleichen Ziel: bessere Ergebnisse, mehr Zusammenarbeit und dadurch letztlich ein besserer Kundendienst. In OBM-Begriffen: Sie zielen darauf ab, die Leistung nachweislich zu verbessern.

Die Begriffe ‘Ergebnis’ und ‘Verhalten’ sind bei OBM genau definiert. Die folgenden Abschnitte befassen sich mit den Definitionen von Ergebnis und Verhalten.

3.1Ergebnis

Jede Leistung führt zu einem oder mehreren Ergebnissen. Eine gute Leistung erzeugt wünschenswerte, gute, wertvolle Ergebnisse.

In OBM ist ‘Ergebnis’ definiert als:

■Ergebnis: alles, was nach Beendigung des Verhaltens übrig bleibt.

Sie erhalten also ein Ergebnis, wenn Sie eine Aktivität, einen Prozessschritt oder eine Anweisung ausgeführt haben. Das bedeutet, ein Ergebnis ist immer sehr konkret. Ergebnisse sind meist angreifbar, z. B. Dokumente, Stühle, Kekse und Autos. Es gibt auch Ergebnisse, die weniger angreifbar sind, wie z. B. Computersoftware oder Datensätze in einem Computersystem.

Wichtige Merkmale eines Ergebnisses sind:

■ Sie können es zurücklassen oder an jemand anderen übergeben;

■ Der Empfänger erhält Wert.

Neben den konkreten Ergebnissen hat das Verhalten auch andere, wirklich wichtige Auswirkungen. Die Ergebnisse oder Auswirkungen unseres eigenen Verhaltens oder des Verhaltens eines anderen Menschen erzeugen Emotionen und Gefühle. Diese sind der Kern dessen, was uns zu Menschen macht. Diese Emotionen laden die Auswirkungen und Ergebnisse unseres Verhaltens buchstäblich auf und verleihen ihnen einen persönlichen Wert. Das ist es, was Ergebnisse sinnvoll macht.

Emotionen und Gefühle zeigen, ob wir uns um das kümmern was passiert, oder nicht. Liebe, Glück und auch Angst, um nur einige zu nennen, haben einen starken Einfluss auf unser zukünftiges Verhalten. Die Gefühle, die durch (die Ergebnisse) unserer Handlungen, unserer Verhaltensweisen hervorgerufen werden, zählen leider nicht als Ergebnis im Sinne von OBM.

Stellen Sie sich vor, Sie haben den ganzen Tag hart gearbeitet und Sie fühlen sich richtig gut mit Ihrer Leistung. Sie können dieses gute Gefühl nicht auf einem Schreibtisch liegen lassen oder in eine Schublade stecken, wenn Sie nach Hause gehen. Auch können Sie Ihr gutes Gefühl nicht auf einen Kollegen übertragen. Sie können Ihrem Kollegen sagen, wie Sie sich fühlen, aber das ist nicht dasselbe wie das physische Übertragen des Gefühls, so wie Sie einen Bericht übertragen würden. Es ist wahrscheinlich sehr wichtig für Sie, sich nach einem Arbeitstag gut zu fühlen. Dieses Gefühl ist jedoch kein konkretes Ergebnis im Sinne von OBM.

Ein nützliches Werkzeug um festzustellen, ob etwas ein Ergebnis ist, ist der sogenannte ‘Zurücklassen-Test’ von T. Gilbert (1978).

■Zurücklassen-Test16:Wenn man es zurücklassen kann, wenn man das Büro oder die Anlage bzw. den Betrieb verlässt, ist es ein Ergebnis. Wenn es etwas ist, das Sie mitnehmen, ist es das nicht.

Beispiele für Ergebnisse sind: ein gemachtes Bett, ein Dokument, eine gestrichene Wand. Diese Ergebnisse bestehen den Zurücklassen-Test.

Ein einmal geliefertes Ergebnis hängt nicht mehr von der Person oder Gruppe ab, welche die Leistung erbracht hat. Sie müssen nicht anwesend sein, wenn eine andere Person das Ergebnis bewertet oder verwendet. Natürlich sind die Personen, welche die Leistung erbracht haben, in vielen Fällen durchaus in der Lage, ihre eigenen Ergebnisse zu bewerten. Ergebnisse sind vorzugsweise für den Kunden oder für die Person von Wert, die das Ergebnis erbracht hat.

Wenn das Ergebnis für niemanden von Wert ist, dann hat es keinen Sinn, es zu produzieren. Das sind nutzlose Leistungen. Solche Aktivitäten verschwenden wertvolle Zeit, Energie, Ressourcen sowie den Einsatz von Mitarbeitern und müssen gestoppt werden. Wir sehen dieses Phänomen manchmal bei der Erstellung von Berichten. Die Person, die den Bericht (ein Ergebnis) erstellt, ist sich über die Nicht-Verwendung des Berichts vom Management ziemlich sicher. Es ist nicht wichtig, was in dem Bericht steht. Der Empfänger nimmt den Bericht höflich entgegen, speichert diesen irgendwo und kreuzt ein Kästchen in einer Checkliste an. Die Frage ist, ob das Erstellen solcher Berichte eine sinnvolle Leistung mit sinnvollen Ergebnissen ist.

Tipps zum Festlegen von Ergebnissen

Die Verbesserung der Leistung beginnt damit, die gewünschte Leistung so spezifisch wie möglich zu machen. Der erste Schritt besteht darin, das gewünschte Ergebnis zu spezifizieren. Stellen Sie absolute Klarheit über das gewünschte Ergebnis bzw. die gewünschten Ergebnisse durch den Ausführenden sicher.

Die folgenden Tipps erleichtern die Angabe der gewünschten Ergebnisse:

■ Ein Ergebnis ist das, was übrig bleibt nachdem das Verhalten abgeschlossen ist.

■ Wir beschreiben Ergebnisse mit einem Substantiv. Wir beschreiben das Verhalten mit einem Verb.

■ Gewünschte Ergebnisse sind von direktem oder indirektem Wert für den Kunden oder Verbraucher. Ergebnisse sind übertragbar. Zum Beispiel kann der Kunde/Verbraucher etwas mit dem Ergebnis anfangen, oder es macht ihn glücklich oder zufrieden. Daher hat das Ergebnis einen Wert für den Empfänger.

■ Wir wollen mehr gewünschte Ergebnisse haben, sehen, erleben oder erhalten.

3.2Vermeidbare Fallstricke bei der Angabe von Ergebnissen

■ In der Praxis sehen wir drei Fallstricke, die wir bei der Angabe von Ergebnissen vermeiden möchten:

■ Starker Fokus auf Ergebnisse, von denen Sie weniger wollen;

■ Mischen von Ergebnissen und Aktivitäten (Verhalten);

■ Verwechslung von Ergebnissen mit Messungen und Werten von Leistungsindikatoren.

Starker Fokus auf Ergebnisse, von denen Sie weniger wollen

Viele Führungskräfte und andere Einflussnehmer wissen oft genau, was sie nicht wollen. Sie wollen weniger Fehler, weniger Kosten, weniger Fehlzeiten und weniger unerwünschtes Verhalten. An sich ist das verständlich und ist wahrscheinlich das, was viele Führungskräfte und andere Beeinflusser wollen.

■Die Herausforderung: Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse, von denen Sie mehr sehen wollen.

Ein wichtiger Grundsatz ist, Verhalten erzeugt Ergebnisse. Führungskräfte, die auf weniger Fehler abzielen, hemmen damit ungewollt die entsprechende Leistung. Weniger zu tun, ist der einfachste Weg, weniger Fehler zu machen. Tatsächlich senkt das Ziel, weniger Fehler zu machen, das gesamte Leistungsniveau auf ein absolutes Minimum. Meist mit dem Effekt von noch mehr Betonung durch die Führungskräfte, wie extrem wichtig es ist, weniger Fehler zu machen. Bleibt die gewünschte Leistungsverbesserung – die Verringerung der Fehlerzahl – dennoch aus, sieht sich die Führungskraft oft gezwungen, energisch einzugreifen und Führungsstärke zu zeigen. Das führt oft zu einem Verlust der psychologischen Sicherheit, erhöhter Fluktuation, höheren Fehlzeiten und zunehmendem Stress am Arbeitsplatz.

Denken Sie auch daran: Weniger von dem zu produzieren, was Sie nicht wollen, bedeutet nicht, automatisch mehr von dem zu bekommen, was Sie wollen!

Mischen von Ergebnissen und Aktivitäten (Verhalten)

Betrachten wir das Beispiel eines Beraters, der die Leistung einer Gruppe von IT-Projektmitgliedern verbessern hat wollen. Die Spezifikation des gewünschten Ergebnisses ist zunächst wie folgt beschrieben worden: “Das Ergebnis: proaktive Zusammenarbeit, basierend auf den aktuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten.”

Beachten Sie, wie das Ergebnis mit Worten beschrieben wird, die das Verhalten beschreiben. Eine Beschreibung des Zielverhaltens ist kein konkretes Ergebnis. ‘Proaktive Zusammenarbeit’ ist kein Ergebnis. Die Beschreibung führt auch zu Fragen wie: “Was bedeutet proaktive Zusammenarbeit?” und: “Welches Ergebnis soll proaktive Zusammenarbeit eigentlich bringen?”

Ein anderes Beispiel – “Ergebnis: Alle Teilnehmer an den Yellow Belt Kursen wenden das Gelernte weiterhin an.” In diesem Fall ist eine Verhaltensänderung – die fortgesetzte Anwendung des Gelernten – als Ergebnis angegeben worden. Diese Angabe ist später geändert worden in: “Alle Teilnehmer des Yellow Belt Trainings werden das Gelernte auch weiterhin anwenden. Konkret bedeutet das, am Ende der Woche immer mindestens ein ausgefülltes A3 (ein Dokument im A3-Format, das eine Verbesserung beschreibt) pro Person zu haben.”

Das ausgefüllte A3 ist ein spezifisches und messbares Ergebnis und ist das Resultat von spezifischen Verhaltensweisen. Das ausgefüllte A3 wird auch den Zurücklassen-Test bestehen.

Zahlreiche Organisationen produzieren und liefern alle Arten von Waren. Dabei produzieren und sammeln sie Daten und Informationen, die sie in Dokumenten und Computersystemen festhalten. Diese bieten Hilfe oder Unterstützung bei der Nutzung der gelieferten Waren. Dank der Hilfe und Unterstützung ändert sich etwas zum Besseren für einen Kunden oder einen Verbraucher. Zum Beispiel funktioniert mittlerweile eine temporär nicht lauffähige Anwendung dank dem Support wieder. Die Bereitstellung des Supports ist die Aktivität. Die wiederhergestellte Anwendung ist das Ergebnis. Die Reparaturaktion, z. B. das erneute Starten der Anwendung, ist eine Aktivität, die aus einer Reihe von spezifischen Verhaltensweisen bestehen kann.

Ein weiteres Beispiel: Sie haben einen Kunden am Telefon. Während des Gesprächs notieren Sie verschiedene Details und beantworten eine Reihe von Fragen. Am Ende des Gesprächs gibt der Kunde an, mit Ihrer Hilfe und Informationen sehr zufrieden zu sein. Die Ergebnisse dieser Leistung sind:

■ Daten, die Sie aufgezeichnet haben;

■ Der zufriedene Kunde, der aus Ihren Antworten etwas gelernt hat und weitermachen kann.

Nach dem Gespräch können Sie nach Hause gehen und die Notizen auf Ihrem Schreibtisch ablegen. Der Kunde ist zufrieden und mit neuen, hilfreichen Informationen bereichert. Er bleibt zufrieden, auch wenn Sie jetzt nach Hause gehen.

Verwechslung von Ergebnissen mit Messungen und Werten von Leistungsindikatoren

Das Messen von Verhaltensweisen (z. B. Messen der Häufigkeit, Dauer und Intensität von Verhaltensweisen) und das Messen und Bewerten der Menge und der Qualität von Ergebnissen ergibt eine Bewertung.

■ Die Ergebnisse der Leistungsindikatoren werden nicht als Ergebnisse im Sinne von OBM betrachtet.

Anhand der Bewertung bilden wir uns eine Meinung über die Leistung. Dies ist nicht dasselbe wie das Erzeugen von Ergebnissen. Wir vergleichen die Werte mit Standards, Zielen, Vereinbarungen oder Ausgangsversionen. Unsere Schlussfolgerung aus diesem Vergleich kann sehr wohl der Grund sein, einzugreifen und auf Verhaltensanpassungen hinzuwirken. Andererseits möchten Sie den Ausführenden vielleicht für ihren Beitrag danken und ihnen ein aufrichtiges und wohlverdientes Kompliment machen.

Die Durchführung von Messungen und die Aufzeichnung von Werten für Leistungsindikatoren sind Aktivitäten in einem Managementprozess. Das heißt nicht, diese sind unwichtig. Sie zählen einfach nicht als Ergebnis.

Die Messung der Leistung ist in jedem Verbesserungsprozess von Bedeutung. Die Messung ist ein wichtiger Schritt im OBM-Protokoll. Dieses Protokoll wird in Kapitel 10 behandelt. Die Realisierung von Leistungsverbesserungen ist nur mit Messungen und Daten möglich.

Leistung besteht aus Verhalten und Ergebnis. Daher gibt es zwei Variablen, die wir messen können:

■ Das Verhalten: z. B. wie oft und wie lange ein bestimmtes Verhalten emittiert worden ist?

■ Das Ergebnis: z. B. wie viele produzierte Ergebnisse sehen wir, bzw. haben wir und wie ist die Qualität dieser Ergebnisse?

Bei Leistungsmessungen geht es in erster Linie um die Messung von Ergebnissen, wobei Menge und Qualität in der Regel die wichtigsten Leistungsindikatoren sind.

Sowohl die Anzahl der Ergebnisse als auch deren Qualität sind die Folge des Verhaltens. Häufigeres Emittieren des gewünschten Verhaltens führt zu mehr und/oder besseren Ergebnissen. Die gelieferten Ergebnisse sind für den Kunden bzw. den Verbraucher wichtig. Ergebnisse sind meist zahlenmäßig leicht messbar und können anhand von Qualitätsmerkmalen richtig und objektiv bewertet werden.

Messungen der Verhaltenshäufigkeit und der Dauer der Verhaltensweisen sind keine Produktionsergebnisse mit Wert für den Kunden. Das Management wendet jedoch viel Zeit und Energie für solche Messungen auf. Das Sammeln und Besprechen von Berichten und das Ergreifen von Maßnahmen auf der Grundlage dieser Berichte verbraucht viel Zeit des Managements. In Kapitel 10 über das OBM-Protokoll werden wir Leistungsindikatoren und ihre Auswirkungen auf Leistung und Verhalten diskutieren.

14 Rietdijk, M., Organisaties conditioneren, de invloed van beloning en straf op werkprestaties (2009), p. 93.

15 Brethower, D. Ph.D., Performance Analysis, Knowing what to do and how (2007), p. 180.

16 Daniels, A.C., Bringing out the best in people, How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement, Third Edition (2016), pp. 103, 104.

4 Verhalten (Benehmen)

Genau wie die Ergebnisse wird auch das Verhalten in OBM genau definiert. Es gibt verschiedene Arten oder Klassen von Verhalten. Jede hat ihre eigenen Merkmale. In diesem Kapitel wird das Verhalten detailliert behandelt. Die folgenden Themen und Konzepte sind:

■ Definition des Verhaltens;

■ Respondentes (reflexives) Verhalten;

■ Operantes Verhalten;

■ Verbales Verhalten;

■ Inneres verbales Verhalten.

Wir alle sind Menschen, die den ganzen Tag über Verhalten emittieren. Wir beobachten auch ständig das Verhalten anderer und bilden uns oft eine Meinung über das, was wir erleben. Das könnte den Eindruck erwecken, man bräuchte zur Leistungsverbesserung nur das Verhalten verstehen und dieses ändern. Da sollte man mit wenig gesundem Menschenverstand recht weit kommen. In der Realität sehen wir, wie auf den gesunden Menschenverstand gestützte Interventionen nur sehr wenig gewünschte Wirkung haben und stattdessen oft zu unbeabsichtigten und unerwünschten Effekten führen. Wir denken, die Anwendung der Verhaltenswissenschaft für die Behandlung von Leistungs- und Verhaltensproblemen könnte sich als großer Vorteil erweisen.

In diesem Kapitel werden die wissenschaftlich definierten Konzepte in Bezug auf das Verhalten näher betrachtet.

4.1 Definition von Verhalten

Das Erstellen einer brauchbaren Definition von Verhalten ist etwas komplexer als es zunächst scheint. Eine Definition17 von Verhalten ist “was lebende Organismen tun, einschließlich dessen, was und wie sie kommunizieren”.

Diese Definition schließt auch Aktivitäten wie ‘etwas erwägen’ und ‘denken’ ein. Aktivitäten wie diese beiden haben im Kontext der Verhaltensänderung einen wichtigen Nachteil: Sie finden im Kopf und Verstand eines Individuums statt und werden daher von anderen nicht oder nur schwer wahrgenommen. Es ist schwierig festzustellen, ob sich ein solches Verhalten tatsächlich strukturell ändert, wenn wir versuchen darauf einzuwirken. Wir bezeichnen diese Formen von Verhalten als ‘inneres Verhalten’ oder ‘persönliche Ereignisse’.

B.F. Skinner18 definiert Verhalten als: “Verhalten ist das, was ein Organismus tut oder, genauer gesagt, was er, von einem anderen Organismus beobachtet, tut. <…> Treffender ist es zu sagen, Verhalten ist derjenige Teil der Funktionsweise eines Organismus, welcher damit beschäftigt ist, auf die Außenwelt einzuwirken oder mit ihr zu interagieren”.

Innerhalb von OBM verwenden wir hauptsächlich Skinners Definition von Verhalten. Drei Hauptmerkmale der Verwendungsweise des Begriffs Verhalten in OBM sind:

■Observierbar: Verhalten ist für andere sichtbar, weil wir sehen, ob und wie Menschen körperliche Bewegungen machen, und ist für andere hörbar (vernehmbar), wenn wir hören, ob und was Menschen sagen

■Messbar: Die Häufigkeit und Dauer des beobachtbaren Verhaltens kann durch Messungen objektiv bestimmt werden

■Aktiv: Menschen müssen etwas tun, beobachtbare Aktivitäten ausführen, um Verhalten zu emittieren

Verhalten, welches diese drei Merkmale erfüllt, wird als ‘operantes Verhalten’ bezeichnet. Neben dem operanten Verhalten gibt es auch das ‘respondente (reflexive) Verhalten’. In Abschnitt 4.2 erläutern wir einschließlich einer Reihe relevanter Konzepte für diese Unterscheidung. Zwei zusätzliche Merkmale in Abschnitt 4.1 versorgen uns mit einem vollständigen Satz an Kriterien, mit dem wir überprüfen können, ob wir es mit einer sinnvollen Verhaltensbeschreibung zu tun haben19. Dies ist notwendig, um effektiv in das Verhalten eingreifen zu können, wie wir später noch besprechen werden.

Verhalten spezifizieren

In Gesprächen über Verhalten und Verhaltensänderung verwenden unsere Gesprächspartner regelmäßig alle Arten von allgemeinen Umschreibungen, um Verhalten zu spezifizieren oder zu beschreiben. Wir fordern sie gerne mittels Fragen nach gewünschtem Verhalten von ihren Mitarbeitern heraus. Die Liste ist fast immer identisch. Die am häufigsten verwendeten Beschreibungen von Verhaltensweisen sind:

■ Verantwortung übernehmen/verantwortlich sein!

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