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- Herausgeber: Espresso Tutorials
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Das SAP-Produktportfolio umfasst heute eine Vielzahl an Planungswerkzeugen, basierend auf unterschiedlichen Technologien mit verschiedenen Stärken und Schwächen. Hier den Überblick zu behalten, ist nicht nur für SAP-Kunden, sondern auch für SAP-Berater zunehmend schwierig. Eine allgemeingültige Antwort auf die Frage, ob SAP ERP, SAP BW, SAP BPC oder SAP HANA mit PAK am besten für Ihre konkreten Anforderungen geeignet ist, gibt es nicht. Sie ist vielmehr von zahlreichen Faktoren abhängig: Neben der vorhandenen technischen Infrastruktur, bereits zur Verfügung stehender Software und erforderlicher Lizenzen ist der spezifische betriebswirtschaftliche Planungsprozess entscheidend. Dieser Ratgeber hilft Ihnen, die SAP-Planungswerkzeuge für Ihr Unternehmen zu bewerten. Auch für SAP-Berater in den Bereichen FI, CO und BW ist dieses Buch interessant, da es einen Überblick über die Funktionalitäten der einzelnen Werkzeuge vermittelt. Das Autorenteam bestehend aus Thomas Bauer, Martin Munzel, Ralf Pieper-Kaplan und Christian Sass vereint in sich über 50 Jahre SAP-Erfahrung mit besonderen Kompetenzen im Bereich SAP-Planung. Ihr Buch ist das Resultat aus vielen Beratungsprojekten und Workshops zu Planungsprozessen und deren Abbildungsmöglichkeiten mittels Software.
- Möglichkeiten der klassischen Planung in SAP ERP
- Renovierte Planung (EHP6) und Express Planning
- Gegenüberstellung von BW-IP und BPC
- Planung unter HANA mit PAK und Simple Finance
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Seitenzahl: 241
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Thomas Bauer, Eckhard Moos, Martin Munzel, Ralf Pieper-Kaplan, Christian Sass
Planung mit SAP® ERP, BW und BPC – das richtige Werkzeug auswählen
Alle Rechte vorbehalten
1. Aufl. 2015, Gleichen
© Espresso Tutorials GmbH
URL:www.espresso-tutorials.com
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
SAP hat bis heute eine Vielzahl an Planungswerkzeugen auf teils völlig unterschiedlichen technologischen Plattformen auf den Markt gebracht, sodass es nicht nur Kunden, sondern auch Beratern allmählich schwerfällt, den Überblick zu behalten. In unserer Tätigkeit als Berater werden wir immer häufiger gefragt, ob wir die verschiedenen Werkzeuge einmal vergleichen und dem Kunden dabei helfen können, das richtige für das jeweilige Unternehmen auszuwählen.
Eine allgemeingültige Antwort auf die Frage, welches das richtige Werkzeug ist, können wir nicht geben, denn diese wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Vielmehr hat dieses Buch zum Ziel, Sie darin anzuleiten, wie Sie die vorhandenen Planungswerkzeuge bewerten, um selbstständig die für Ihren Bedarf passende Auswahl zu treffen.
Dieses Buch richtet sich an die Personen in Unternehmen, die darüber entscheiden, welches SAP-Planungswerkzeug eingesetzt werden soll, also Rechnungswesen-Leiter, Controller, IT-Leiter und SAP-Inhouse-Berater. Auch für SAP-Berater in den Bereichen FI, CO und BW könnte dieses Buch interessant sein, wenn sie einen Überblick über die einzelnen Werkzeuge bekommen wollen. Wir setzen voraus, dass Sie bereits SAP-Software für Standardprozesse im Unternehmen einsetzen und grundsätzlich mit deren Umgang vertraut sind. In die weiteren Werkzeuge wie BW und BPC führen wir Sie thematisch so weit ein, dass Sie keine Vorkenntnisse benötigen.
Bevor wir in die Beschreibung der einzelnen Planungstools einsteigen und Sie durch die vielfältigen Möglichkeiten der Planung mithilfe der verschiedenen SAP-Werkzeuge führen, legen wir zunächst ein Augenmerk auf das, was Kern jeder Planung ist: die Planungsprozesse. Diese sind ebenso vielfältig, was die Vermutung nahelegt, dass es durchaus sinnvoll sein kann, den Einsatz mehrerer Tools in Erwägung zu ziehen. Im vorliegenden Buch zeigen wir Ihnen exemplarisch, wie das »Look-and-Feel« der jeweiligen Planungswerkzeuge aussieht, indem wir für jedes kurze Anwendungsbeispiele darstellen.
Das erste Kapitel gibt einen Überblick über die Ziele und Aufgaben von Planung und führt anhand grundlegender Planungsfunktionen Bewertungskriterien ein, an denen in den nachfolgenden Kapiteln das jeweilige Planungstool gemessen wird. Je nach Relevanz dieser Kriterien für Ihre individuelle Unternehmenssituation ermöglichen sie Ihnen, die Einsetzbarkeit der Tools für Ihre Prozesse abzuwägen.
In den weiteren Kapiteln des Buches betrachten wir die unterschiedlichen Planungstools etwas ausführlicher. Sie lernen die Planung im SAP ERP kennen – wie etwa die klassische Planung im CO (Kapitel 2), Express Planning (Kapitel 3) und die sogenannte Renovierte Planung (Kapitel 6), die sich aktueller BI-Mittel bedient. Dem gegenüber stehen die Tools, die auf dem Business Information Warehouse (SAP BW) basieren. Sie nutzen die Datenhaltung und die Technik des BW und bieten darüber hinaus weiterführende planungsspezifische Funktionen. Dazu gehören die Integrierte Planung im BW (Kapitel 4), das neuere Tool Business Planning and Consolidation (BPC) in Kapitel 5, das in Kapitel 7 vorgestellte Planning Applications Kit sowie das ganz aktuelle BPC embedded. Zudem werden wir uns der derzeit aktuellsten Frage widmen: »Wie kann HANA die Planung unterstützen?« – in Kapitel 7 für BW und in Kapitel 8 für ERP.
Die Kapitel sind überwiegend gleich strukturiert und orientieren sich an den Bewertungskriterien für die Planungswerkzeuge, die wir im Übersichtskapitel eingeführt haben. Damit wollen wir es Ihnen erleichtern, sich im Buch zurechtzufinden und die Werkzeuge miteinander vergleichen zu können. Kapitel 7 (Planning Applications Kit) weicht von dieser Struktur ab, da es sich streng genommen hierbei nicht um ein neues Planungswerkzeug handelt, sondern um eine Möglichkeit, andere, bereits vorgestellte, Planungswerkzeuge zu beschleunigen.
Kapitel 9 reagiert auf die Erfahrungswirklichkeit, dass MS Excel in der Planungspraxis zumeist jedem anderen Planungssystem vorgezogen wird. Es zeigt aber vor allem, dass SAP ERP und MS Excel keinesfalls konkurrieren, sondern sich ideal ergänzen. Das hier vorgestellte innovative Werkzeug Allevo schafft genau diese Kombination der jeweiligen Stärken von SAP ERP und Excel. Sie gibt dem Controller die Freiheit, seine Planung als das zu gestalten, was sie tatsächlich ist: der anspruchsvollste, wichtigste und reizvollste Geschäftsprozess im Rechnungswesen.
Danksagungen
Thomas Bauer: Mein Dank geht an Martin Munzel für die Möglichkeit und Motivation, an diesem Buch mitzuschreiben, an die Autoren-Kollegen für ihre Geduld und die sehr konstruktive Zusammenarbeit, an Detlev Wassmuth, Product Manager Planung bei der SAP, für seinen fachlichen Input und an meine Partnerin Nadine für ihre liebenswerte Begleitung während des Entstehungsprozesses.
Ralf Pieper-Kaplan: Mein Dank geht an Roger Hillebrand, dem Geschäftsführer der ASW Consulting GmbH, der dieses Buchprojekt unterstützte, indem er mir Freiräume ermöglichte, sowie an Wilhelm Hardering und die ISR Information Products AG, die freundlicherweise die HANA-Plattform für Testfälle und Beispiele zur Verfügung stellte.
Dank an meine Frau Angela, die während meiner Elternzeit die Kinderbetreuung teilweise erneut übernommen hat und dabei ihre eigenen Pläne zurückstellte.
Eckhard Moos: Danke, Martin Munzel und Jörg Siebert, für euer Engagement. Danke für die Plattform und das reizvolle Ziel, mit dem ihr aus Experten Autoren macht, die um jedes Wort ringen. Oder, wie es die Neue Zürcher Zeitung als Devise ausgibt: »Der Kampf um das Wort ist der Kampf um den Gedanken.«
Martin Munzel: Ich danke Janet Salmon, Steffen Vollmert und Stefan-Cornelius Müller von SAP für die vertrauensvolle Zusammenarbeit in einschlägigen DSAG-Projekten, u.a. zur renovierten Planung und zu Simple Finance, aber auch für ihren fachlichen Input zu diesem Buch.
Meine Frau Renata hat es wie immer mit Langmut hingenommen, wenn ich mal wieder einen Abend länger an diesem Manuskript gesessen habe. Meine Söhne Vincent, Philip und Jan bringen mich stets zurück auf den Boden der Realität, mit Dialogen wie diesem:
»Papa, morgen kommt ein Autor in die Schule und liest etwas aus seinem Buch vor!«
»Kinder, wisst ihr eigentlich, dass ich auch ein Autor bin?«
»Ja, aber da kommt ein richtiger Autor!«
Christian Sass: Mein Dank geht an Wilhelm Hardering, Perceval Pangalela, Christopher Kampmann und die ISR Information Products AG, die es mir ermöglicht haben, an diesem Projekt teilzunehmen.
Des Weiteren möchte ich mich bei Martin Munzel und dem gesamten Espresso Tutorials-Team bedanken.
Im Text verwenden wir Kästen, um wichtige Informationen besonders hervorzuheben. Jeder Kasten ist zusätzlich mit einem Piktogramm versehen, das diesen genauer klassifiziert:
Hinweis
Hinweise bieten praktische Tipps zum Umgang mit dem jeweiligen Thema.
Beispiel
Beispiele dienen dazu, ein Thema besser zu illustrieren.
Achtung
Warnungen weisen auf mögliche Fehlerquellen oder Stolpersteine im Zusammenhang mit einem Thema hin.
Video
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Zum Abschluss des Vorworts noch ein Hinweis zum Copyright: Sämtliche in diesem Buch abgedruckten Screenshots unterliegen dem Copyright der SAP SE. Alle Rechte an den Screenshots liegen bei der SAP SE. Der Einfachheit halber haben wir im Rest des Buches darauf verzichtet, darauf unter jedem Screenshot gesondert hinzuweisen.
1 Grundlagen der Planung
Ziel der Anstrengung bei der Erstellung ausgefeiltester Systeme, detailliertester Datenbasen und schönster Dashboards muss die Einfachheit der Planung sein. Planung muss auf den Punkt gebracht werden, damit sie wegweisende Entscheidungen unterstützt. Denn Planung ist der Beginn von Taten.
Angesichts der mittlerweile vielfältigen technischen Möglichkeiten läuft man Gefahr, Planung vor allem als technische Aufgabe zu betrachten. Geplant wird, was technisch machbar ist – und das richtet sich nach den aktuell verbreiteten Standards in Planung und Analyse. Wir hören gar nicht so selten: »Ich kann meine fachlichen Anforderungen erst beschreiben, wenn ich weiß, was die Software eigentlich kann«. Ein durchaus verbreiteter Trugschluss – und damit Anlass zu sehr aufwendigen Projekten – ist die Annahme, dass State-of-the-Art-Tools technisch ausgereizt werden sollten, damit die Planung möglichst gut und genau sei.
Dazu tragen nicht selten Versprechungen der Softwareanbieter selbst bei, die mit hübschen Marketing-Folien eine Funktionsvielfalt preisen, deren Nutzen nach realistischer Betrachtung aber nicht unbedingt gegeben ist.
Zudem bedeuten die drastische Vergrößerung der Menge an Basisdaten und die Steigerung der Komplexität (oder Verkomplizierung) von Formeln nicht automatisch eine verbesserte Planungsqualität.
Allerdings wird die Software häufig auch nur dazu genutzt, starre, auf ein Jahr fixierte Budgets zu erstellen, bei denen die Planung gern folgendermaßen abläuft: »Mayer, die Controller aus dem Headquarter sagen, wir müssen die Reisekosten noch weiter nach unten planen.« Da helfen dann auch die besten Funktionen nichts!
Planungssoftware vermag weit mehr als nur die Erstellung von Budgets durchzuführen; sie kann komplexe betriebswirtschaftliche Fragestellungen unterstützen und Unternehmern darüber Auskunft geben, wie sich das Geschäft in Zukunft entwickeln wird.
1.1 Überblick über SAP-Planungsprozesse
1.1.1 Entwicklung der Planungstools
Als Anbieter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware hat sich die SAP neben den klassischen transaktionsorientierten Modulen auch damit beschäftigt, die Unternehmensplanung als dispositiven Prozess abzubilden. Dabei ist sie stets dem aktuellen Stand der Planungsansätze gefolgt: Zunächst wurde Planung als Teil der betriebswirtschaftlichen Funktionen wie Vertrieb, Einkauf, Produktion angesehen. So konnten die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen zwar zunächst operative Teilpläne für z.B. Produktionspläne, Materialbedarfs- oder Personalkostenplanungen in den jeweiligen Modulen erstellen. Die Planung orientierte sich dabei aber immer an den operativen Prozessen und hatte somit auch einen starken Systembezug. Die eigentliche Durchführung der Unternehmensplanung war ansonsten Teil der strategischen Planung, und diese fand ohne die Unterstützung von Computersystemen statt – nicht zuletzt auch mangels technischer Möglichkeiten. Gerade für den Absolventen einer betriebswirtschaftlichen Hochschule, der mit Idealvorstellungen bzgl. der betrieblichen Umsetzung von Themen wie Controlling und Wirtschaftsinformatik in den Beruf einstieg, war es verwunderlich, wie die Realität tatsächlich aussah: So gab es bis in die 2000er-Jahre noch Unternehmen, die weder einen Vertriebsplan noch ausgearbeitete Kosten- oder zusammenhängende Unternehmensplanungen hatten – die Planung bestimmte der Markt oder die Geschäftsleitung.
Die Einführung der Planung im SAP CO machte es dann möglich, auch zusammenhängende funktionsübergreifende Pläne mit Kosten und Erlösen als Ergebnis durchzuführen. Die SAP erweiterte dabei stetig die Funktionalität, ob im Gemeinkostencontrolling, dem Hauptbuch, der Ergebnisrechnung oder der Profitcenter-Rechnung.
Einige Zeit bevor die SAP das Business Information Warehouse (BW) als Berichts- und Analysemodul veröffentlichte, verfolgte sie mit dem Enterprise Controlling (EC) schon den Ansatz, Berichts- und Planungsprozesse sowie deren Daten aus den operativen Modulen herauszulösen – zunächst aber noch im selben System. Diese Entwicklung des Executive Information System (EC-EIS) und Business Planning (EC-BP) hat die SAP aber nicht länger verfolgt. Zuletzt sind das Consolidation System (EC-CS) als Konsolidierungslösung und die Profitcenter-Rechnung (PCA) aus dem Enterprise Controlling übrig geblieben, in dem auch nach wie vor geplant werden kann.
Konzepte und Anteile an technischen Lösungen aus dem EC-EIS und dem EC-BP sowie dem CO-PA wurden aufgegriffen, gebündelt und mündeten schließlich in einem neuen System: dem SAP BW. Damit steht nicht nur dem Controlling, sondern auch allen anderen Abteilungen ein technisches Werkzeug zur Verfügung, das Planung und Analyse ermöglicht und dies auch funktionsübergreifend durchführbar ist. Die bis dato eingeführten Tools bestehen zum großen Teil weiterhin fort, was die große Anzahl angebotener Planungswerkzeuge erklärt.
Abbildung 1.1 zeigt die Auswahl der Planungstools, die auch im Buch behandelt wird. Sie sind unterschieden nach der Verarbeitungsbasis: nach Online Analytical Processing »OLAP« (BW) und Online Transaction Processing »OLTP« (ERP). In Abschnitt 4.1 gehen wir detaillierter auf die Unterschiede ein. Nicht behandelt werden Tools für Teil- und Spezialplanungen wie das CRM (Vertrieb) und APO (Logistik).
Abbildung 1.1: Übersicht Planungstools der SAP
Der entscheidende Aspekt dieses Buches ist, Ihnen neben den betriebswirtschaftlichen Definitionen und Aufgaben der Planung in SAP die Einsatzmöglichkeiten und Funktionen der verschiedenen Planungswerkzeuge vorzustellen: basierend auf einheitlichen Kriterien, anhand derer Sie als Leser diese Werkzeuge bewerten und die richtigen für Ihre Unternehmenssituation auswählen können.
1.1.2 Integrierte Unternehmensplanung
Wie schon erwähnt, bestehen Planungen aus einer Vielzahl an Teilplänen, z.B. über die Menge umgesetzter Produkte, eingesetzter Ressourcen oder benötigter Maschinen in der Produktion. Wichtig ist aber für Unternehmen auch eine integrierte Betrachtung der Zusammenhänge zwischen diesen Teilplänen und der sich daraus ergebenden Abhängigkeiten. Abbildung 1.2 zeigt einige der wichtigsten Teilpläne und deren Integration in den Gesamtplanungsprozess.
Abbildung 1.2: Beispiel für Teilpläne und deren Integration
Neben der Umsetzung der Teilpläne gibt es eine Fülle von Kriterien, die bei kritischer Prüfung zu einem sinnvollen und bedarfsgerechten Einsatz der Planungswerkzeuge führen können – allen voran der Planungsprozess, der die Teilpläne in einen Zusammenhang bringt.
Unabhängig vom Detailreichtum und der Komplexität der Planung sollten Sie sich im Unternehmen zuerst einmal einen Überblick über Ziele und Aufgaben der Planung verschaffen. So ist es für manche Unternehmen durchaus sinnvoll, eine Umsatzplanung gar nicht erst detailreich und aufwendig zu gestalten, wenn sie nur den Gegebenheit des Marktes folgen können, die Kostenbetrachtung zur Erreichung einer Marge aber umso wichtiger ist.
1.2 Ziele und Aufgaben der Planung
Für die Entwicklung der Kriterien, die dem Vorschlag zur Bewertung der SAP-Softwaretools in diesem Buch dienen sollen, richten wir zunächst einen Blick auf die Grundlagen: Was macht die Planung eigentlich aus? Ersetzt die SAP-Planungssoftware als Instrument der Zukunftsprognose den Blick in die Glaskugel?
Planungen jedweder Art haben gemein, dass sie ein Ziel anstreben, abgeleitet aus einer Strategie/Vision, und einen Weg beschreiben, wie dieses Ziel erreicht wird, sozusagen als geistige Vorwegnahme des zukünftigen Handelns. Geplant werden die Mittel und Maßnahmen, also die Ressourcen, die zur Erreichung eines Ziels führen. Das Wichtige an einem guten Plan besteht darin, dass er transparent, also übersichtlich, nachvollziehbar und vergleichbar ist. Denn darauf basierend, sollen Manager Entscheidungen treffen und Erfahrung ableiten.
Damit ein Plan für alle Beteiligten in einem Unternehmen nachvollziehbar und durchführbar ist, folgt er stets dem demselben Leitbild, wird immer in gleicher Weise organisiert, basiert auf den gleichen Modellen, wird in einem einheitlichen Prozess durchgeführt und nutzt Instrumente, die jeder bedienen kann und auch möchte.
Grundsatz der Planung: Transparenz
Planung regelt die zukünftige Allokation von Ressourcen im Unternehmen und muss daher immer übersichtlich, nachvollziehbar und vergleichbar sein.
1.2.1 Inhalte der Planung: Ressourcen
Was wird nun überhaupt geplant? Oft ist nur das Ergebnis eines Plans im Fokus und wird als »der Plan« beschrieben. Tatsächlich sind es aber die Ressourcen, die zur Erreichung eines Ziels geplant werden. Dazu gehören:
finanzielle Ressourcen
(Fremd- und Eigenmittel) – finden sich als Ergebnis im Gewinn und Verlust und in der Cash Flow-Rechnung wieder,
humane Ressourcen
(Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) – Kosten für deren Einsatz entsprechend ihrer Qualifikation,
organisatorische Ressourcen
(z.B. IT und Logistik) – unterstützen den Unternehmensprozess in Herstellung, Administration und Lieferung von Produkten und werden als Kosten geplant,
physische Ressourcen
(z.B. Gebäude und Anlagen) – werden in Anschaffung, Abschreibung, Instandhaltung und Mieten geplant – sowie
technologische oder nicht-physische ideelle Ressourcen
(z.B. Rechte, Patente, Markenwert) – werden, wenn ergebnisrelevant, ebenfalls in der Planung berücksichtigt.
1.3 Funktionen der Planung
Um sich ein genaues Bild davon zu machen, wie die verschiedenen Tools die Planung unterstützen können, sind nach den Zielen auch ihre Funktionen zu betrachten, wobei hier nicht die jeweiligen technischen Funktionen einer Software gemeint sind, sondern, in welchen Planungsfunktionen sie zur Entscheidungsfindung beitragen.
Als Erstes soll ein Planungswerkzeug zur Früherkennung von Problemstellungen befähigen und dabei helfen, mögliche Problemfelder zu strukturieren und Lösungsansätze zu definieren. Über eine Orientierungsfunktion kann der Handlungsspielraum auf die Zukunft ausgerichtet werden, da die Planer Szenarien erstellen, die Entscheidungen für die Zukunft ermöglichen. Das gestattet auch die Berücksichtigung sachlicher und gegenseitiger Abhängigkeiten über mehrere Unternehmensebenen hinweg und hilft damit bei der Koordinierung finanzieller Ressourcen, dem gezielten Einsatz von Sachmitteln und nicht zuletzt von Mitarbeitern. Da die Verantwortlichen somit Entscheidungen über die Verteilung von Ressourcen treffen können, unterstützt die Planung auch die Auflösung von Verteilungs- und Interessenkonflikten und dient somit als Moderationsgrundlage. Ein allgemein im Unternehmen akzeptiertes Tool zur Datenanalyse und Planung hilft natürlich sehr, die genannten Funktionen zu unterstützen.
Beispiel für den Einsatz von Planungen
Um noch einmal auf Herrn Mayer und seine Reisekosten zurückzukommen: Entgegen der Planung »per Order« soll das Beispiel aus dem Bereich »Reisekosten« dazu dienen, die Fragen der Planung darzustellen, die Verantwortlichen helfen, Entscheidungen gemäß den oben genannten Funktionen »Orientierung«, »Koordination« und »Moderation« zu treffen.
Fragen an die Planung
In Abbildung 1.3 sehen wir die unterschiedlichen Planungsarten und können daran die Auswirkung der jeweiligen Sichtweisen auf Entscheidungen darstellen. Zunächst zeigt ein Bericht die Ist-Situation anhand der gebuchten Reisekosten und beantwortet die Frage »Wie hoch sind meine Reisekosten im ersten Quartal?«. Das können Reisekostenmanagement (FI-TV-COS), die Kostenrechnung des CO, das Haushaltsmanagement FI-FM im HR und nicht zuletzt das BW beantworten. Die Reisekosten weisen per März einen Betrag von 5.000 Euro aus. Diese Zahl hat zunächst, außer der möglichen Verpflichtung zur Auszahlung an die Mitarbeiter, nur dann eine weitere Aussage, wenn sie in Beziehung gesetzt wird – mit der Frage »Haben wir die Höhe der Reisekosten auch eingeplant?« nimmt man das Budget als Plangröße hinzu und stellt so eine Beziehung her. Da das Budget abgeleitet aus dem Plan 5.000 Euro für ein halbes Jahr betrug, könnte die Entscheidung bei ausschließlicher Betrachtung des Budgets lauten, es sind bis Juni keine Reisen mehr zu tätigen. Nimmt man die Betrachtung für den Jahresplan hinzu, könnte sich aber ergeben, dass die Reisekosten über die Monate anders verteilt werden. Für das Ermöglichen der Orientierungsfunktion kann der Forecast mit der Frage »Wie verändern sich die Reisekosten unter Einbeziehung der aktuellen Entwicklung?« einen Ausblick auf die Auswirkung der veränderten Situation geben. Der Forecast ist ein periodisch aktualisierter Plan. Wird das Budget auf dessen Basis aktiv angepasst, ist das Unternehmen flexibel und kann auf aktuelle Veränderungen stets reagieren (Früherkennungsfunktion). In diesem Beispiel sind die Reisekosten im Forecast erhöht worden – das kann dann die Frage »Wie viel müssen wir mehr umsetzen, um die Reisekosten zu kompensieren?« oder »Was bringen uns die zusätzlichen Reisekosten an Umsatz?« für weitere Teilpläne aufwerfen. Schließlich kann eine erhöhte Reisetätigkeit von Vertriebsmitarbeitern auch einen zusätzlichen Umsatz bedeuten. Hier kann die Planung die Koordinierung der Verteilung und die Moderation zwischen den beteiligten Entscheidern unterstützen – mithilfe der entsprechenden Planungs- und Analysetools.
Abbildung 1.3: Fragen an die Planung – ein Beispiel
Grundlagen der Planung: Basis für Handlungsalternativen
Ein Planungssystem muss also Aussagen zur Verfügung stellen können. Mit Plan-Ist-Vergleichen gibt es Auskunft darüber, was an Ressourcen noch verfügbar ist, damit Entscheider Handlungsmöglichkeiten bewerten und den Forecast anpassen können.
1.4 Planung als Prozess
Die Erstellung von Plänen erfolgt in einem (mittlerweile oft nahezu ritualisierten) Prozess. Ein Planungstool sollte diesen Ablauf somit auch unterstützen können. In Abbildung 1.4 ist ein schematisch vereinfachter Prozess dargestellt.
Abbildung 1.4: Ablauf der Planung
Wie in Abschnitt 1.2 beschrieben, ist eine Planung an langfristigen strategischen Zielen ausgerichtet und wird in eine operationale Zielsetzung, das Target Setting, abgeleitet. Meist sind daran die Unternehmensleitung und das Controlling beteiligt. Dies ist auch der erste Schritt für die Eingabe von Planwerten in ein Planungssystem. Die Daten werden im »Top-down«-Ansatz (retrograde Methode) auf sehr aggregierter Ebene erfasst.
Im zweiten Schritt beginnt die Detail- oder »Bottom-up«-Planung (progressive Methode), bei der die Planwerte der einzelnen Planungseinheiten erfasst werden. Dies kann bspw. nach Unternehmensfunktionen wie Vertrieb, HR, Einkauf und Produktion geschehen oder nach Unternehmenseinheiten, bei denen z.B. Profitcenter die Kosten und Erlöse für ihre Einheiten erfassen. Es sind auch Mischformen möglich. Während des Planungszyklus sind Reporting und Analyse sehr wichtig, da diese der Planung die Vergleichbarkeit und die Möglichkeit zur flexiblen Ausrichtung geben – sie unterstützen also die in Abschnitt 1.3 beschriebenen Funktionen der Planung, wie Früherkennung und Orientierung durch Plan-Ist-Vergleiche mit entsprechenden Abweichungen auf den unterschiedlichsten Ebenen.
Zusammen mit dem Reporting ermöglicht die Bottom-up-Planung ein Feedback an das Target Setting und bietet dadurch nicht zuletzt eine Messung der Zielerreichung in Bezug auf die strategischen Ziele.
Als Beispiel soll die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zur Erschließung eines neuen regionalen Marktes dienen. Das Zielsystem sähe folgendermaßen aus:
Umsetzung strategisches Ziel
Strategisches Ziel: marktführende Position im Produktbereich Bücher auf dem Markt DeutschlandOperatives Ziel: Ausbau/Steigerung des Marktanteils für Bücher zum Thema SAP in 2015Zielgröße: Marktanteil von 8 %Messgröße: Anteil des eigenen UmsatzesBezugsgrößen: im Verhältnis zum Gesamtumsatz des regionalen Marktes und im Vergleich des Umsatzes zum VorjahrZielformulierung: Steigerung des Marktanteils um 3 % im Vergleich zum Vorjahr. Das entspricht einem Umsatzzuwachs von 1.500.000 EUROperationalisierung: Zielvorgabe für den Vertrieb von SAP-Büchern in Deutschland ( Herunterbrechen auf die einzelnen ProdukteDie Eingabe der Planung des Vertriebsteams erfolgt unter diesen Prämissen. Die Kundenmanager für die Buchhandlungen werden die Produkte zur Produktobergruppe »Buch« entsprechend planen und versuchen, die Planung auch umzusetzen. Das Reporting und die Analyse überprüfen anschließend die Daten in Bezug auf die Zielerreichung und Planungsgenauigkeit.
Geht man nun noch eine Ebene tiefer, stellt sich der Prozess für den einzelne Anwender etwas anders dar. Die Planung läuft meist wie folgt ab, wobei der Anwender eine relativ festgelegte Abfolge durchläuft, die vom Planungstool z.T. unterstützt werden kann:
Das Planungstool öffnen: In diesem ersten Schritt kann schon die Auswahl des Planungsbereichs entscheidend sein, in dem der Anwender arbeitet, da es ein Tool für die Vertriebsplanung, ein nächstes für die Personalkosten und ein weiteres für die Planung seiner Kostenstelle geben kann. Wünschenswert wäre ein einziges Planungstool, in das er einsteigt.
Der Planer sucht eine Planungsaufgabe aus seinem Arbeitsvorrat aus, die er bearbeiten möchte – dies kann z.B. in der Kostenstellplanung die Kostenstelle/-gruppe sein, für die er verantwortlich ist.
Durchführung der eigentlichen Planung – Verändern der Werte, Durchführen von automatischen Funktionen, Speichern der Ergebnisse.
Prüfen der Richtigkeit der Eingaben und des Zusammenhangs zu seinem Gesamtplan.
Zurück zu Schritt 2 und eine weitere Planungsaufgabe auswählen oder Abschluss der Planung.
Planungs- und Reportingwerkzeuge sollten diese Prozesse unterstützen können. Die folgenden Faktoren können bei der Bewertung helfen, ob dies auch für die in Ihrem Unternehmen vorliegenden Prozesse zutrifft.
1.5 Erfolgsfaktoren zur Bestimmung des Einsatzes von Planungstools
Die Erfahrung aus zahlreichen Planungsprojekten zeigt uns, dass bestimmte Faktoren über den Erfolg des Einsatzes eines Planungstools bestimmen. Folgende acht Erfolgsfaktoren sollten bei der Einführung von Analyse- und Planungswerkzeugen berücksichtigt werden:
1. Integration von Teilplänen: Oft verhindert mangelnde Integration der Daten die prozessübergreifende Sicht. Es gibt eine Vielzahl eigenständiger Tools, und seien es Arbeitsmappen in Excel, die zwar einzelne Anforderungen erfüllen, nicht aber mit gleichbedeutenden Kennzahlen, Methoden und Berechnungen arbeiten. Zudem ist eine Integration schon technisch herausfordernd bis unmöglich und erfordert aufwendige manuelle Anpassungen oder ein spezielles Coding, das nur einem einzelnen Mitarbeiter bekannt ist.
2. Berücksichtigung von Organisationsänderungen: Das Anpassen der organisatorischen Strukturen muss möglich sein, da Pläne genauso den Veränderungen im Unternehmen unterworfen sind und immer im Vergleich zur Ist-Situation betrachtet werden.
3. Einheitlichkeit der Planungstools: Da möglicherweise nicht ein Werkzeug allein ausreichend ist, muss zumindest gewährleistet werden, dass die Anwender durch eine Standardisierung der Oberflächen und Funktionen intuitiv mit jedem Tool arbeiten können und die Daten immer die gleiche Bedeutung haben. Immerhin werden manche Planungen nur einmal im Jahr durchgeführt, was dazu führt, dass Planer sich in der Nutzung wie auch im Planungsprozess nicht mehr zurechtfinden und die Fehleranfälligkeit steigt. Sie müssen sich damit immer wieder neu auseinandersetzen, benötigen evtl. Training und Support bei der Durchführung.
4. Steuerung des Prozesses: Der Ablauf und die Ziele des Prozesses müssen von jedem Teilnehmer verstanden sein. Zudem hilft eine Unterstützung des Prozesses durch Werkzeuge der Software, wie z.B. ein Ablaufdiagramm für den Anwender oder Ordnungspunkte, die den Planer durch den Ablauf bis zum Abschluss der Planung führen.
5. Die Performance bei der Verarbeitung von Daten wird von zwei Faktoren bestimmt: erstens der Geschwindigkeit bei der Verarbeitung der Daten durch das System selbst und zweitens der Überfrachtung des Tools mit zu komplexen Strukturen oder Funktionen sowie einer zu großen Datenmenge.
6. Plan-Ist-Vergleich kann schon im Planungstool ermöglicht werden, damit die Anwender die Daten als Orientierung nutzen können.
7. Einer der wichtigsten Aspekte ist die Zuverlässigkeit der Daten. Istdaten müssen in passender Granularität und entsprechender Qualität vorliegen, damit ein Plan erstellt werden kann. Das bedeutet, dass die als Vorlage und Vergleich für die Planung dienenden Daten für den Planer auch tatsächlich vergleichbar sind, indem sie auf der gleichen Ebene zusammenfassbar, aggregierbar sind. So wird z.B. eine Planung aggregiert nach Kunden- bzw. Produktgruppe oder auf Jahresebene meist weniger detailliert durchgeführt. Ein Planungstool muss diese Daten auch so anbieten, dass detaillierte Istdaten automatisch auf die Ebene der Planeingaben aggregiert werden. Auch die Eingaben und Funktionen für die Planung müssen stets korrekte Daten liefern. Ein Qualitätsmangel an dieser Stelle würde zu geringerer Akzeptanz seitens der Anwender führen.
8. Ohne eine Akzeptanz des Planungstools werden die Anwender es ungern nutzen oder gar nicht versuchen, damit zu arbeiten. Selbst wenn der Einsatz vorgeschrieben ist, werden sie das Tool maximal dazu verwenden, die Daten in irgendeiner Form einzugeben, die Vorteile eines Planungstools aber nie richtig nutzen.
1.6 Kriterien zur Bewertung von Planungstools
Aus den vorgenannten Zielen und Aufgaben der Planung sowie den Anforderungen an benutzerbediente Software haben wir die in Abbildung 1.5 gezeigte Toolauswahl ausgearbeitet.
Wir unterscheiden dabei zwischen (prozess-)internen Kriterien, die die Benutzung der Software im Ablauf von Planung und Analyse betreffen, sowie externen Kriterien, die die Kosten für Einführung, Wartung und Betrieb sowie die Größe des Unternehmens betrachten.
Am Ende jedes Kapitels, in dem ein Planungstool der SAP vorgestellt wird, finden Sie eine kurze bewertende Zusammenfassung, die auf die Kriterien in der folgenden Matrix Bezug nimmt.
Abbildung 1.5: Kriterien für die Toolauswahl
Wir möchten die einzelnen Kriterien zunächst näher erläutern, da sie Ihnen bei der Lektüre zu den einzelnen Tools als Bewertungsgrundlage immer wieder begegnen werden.
1.6.1 Prozessinterne Kriterien
Die Charakteristika für den Planungsablauf unterstützende Tools teilen wir in vier Säulen ein, die den grundlegenden Aufbau einer jeden Planung gestalten:
Modellierung
manuelle Planung/Analyse
automatische Planung
Prozesskontrolle
Modellierung
Die Modellierung bildet die Basis jeden Planungswerkzeugs und legt damit die Grundlagen für die Integration, Speicherung und Bereitstellung von Daten für das Planungs- und Berichtswesen. Ziel jeder Modellierung ist das für den Anwender fertige, nutzbare System zur Planung und Analyse. Die Modellierung stellt sicher, dass harmonisierte Abläufe, standardisierte Kennzahlendefinitionen oder ein einheitliches Verhalten der Tools vorhanden sind. Sie bestimmt über die Integrität der Daten, also über die geeignete Ablage in einem planungs- und berichtsspezifischen Kontext. Das bedeutet, die Modellierung sorgt dafür, dass der Inhalt fehlerfrei ist, die Daten in einem der Anforderung gemäßen Zusammenhang stehen, nicht verändert werden bzw. absichtliche Veränderungen wie neue oder geänderte Datensätze für den Anwender zu erkennen sind. Man spricht hier auch von Datenkonsistenz.
Diese lässt durchaus zu, dass Strukturänderungen möglich und nachvollziehbar sind. Das können z.B. die Änderung oder das Hinzufügen von Organisationseinheiten, Kontenänderungen in einem Kontenplan oder Anpassungen in Produkthierarchie sein.
Der Anwender kann also stets darauf vertrauen, zuverlässige Daten zu haben. Voraussetzung ist, dass die Modellierung dies auch zulässt.
Eine Modellierung sollte alle notwendigen Bestandteile eines Planungs- und Analysesystems beinhalten. Dazu gehören datenbeschreibende Objekte, Datenspeicher, Oberflächen, Abfragen und unterstützende Funktionen für die Planung.
Checklist Modellierung
Folgende Aspekte der Modellierung sind beim Aufbau eines Planungssystems zu beachten:
Daten: Einrichten der Beschreibung von Stamm- und Bewegungsdaten,Datenfluss: Aufbau der Anbindung an Quellsysteme automatisierter Ladeprozesse,Planung: Gestaltung des Ablaufs der Planung von der Durchführung bis zum Aufbau von Anwenderfunktionen,Berichte: ermöglichen der Eingabe und Analyse von Daten,Oberflächen: Zusammenführen der Modellierung in ein Planungs- und Analyse-Tool für die Anwender,Administration: Aufbau von Rollen, Zugangs- und Daten-Berechtigungen.Nebenbei bemerkt, ist diese kurze Checkliste im Prinzip gültig für jedes Planungssystem, sei es SAP oder gar Excel. Oft werden die Aspekte aber eher »»implizit« bzw. überhaupt nicht berücksichtigt und werfen, wenn sie nicht ausreichend bedacht und abgearbeitet wurden, Fragen bei Anwendern auf, etwa weil harmonisierte Abläufe, standardisierte Kennzahlendefinitionen oder ein einheitliches Verhalten der Anwendungen fehlen.
Manuelle Planung/Analyse
Wichtig für die Nutzung eines Tools ist die Möglichkeit zur manuellen Planung und Analyse
