Souveränität und Leadership durch Master Control E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Die Malik ManagementSysteme
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 103

Veröffentlichungsjahr: 2012

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. Richtiges Topmanagement heißt nicht operative Geschäftigkeit, sondern die Etablierung einer Ordnung, die das System im Inneren zusammenhält. In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, wie Führungskräfte die Master Controls auf sich selbst anwenden und eine verantwortliche, komplexitätsgerechte Unternehmenspolitik erarbeiten. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter. Lesen Sie noch mehr zu den Malik Management Systemen: Management ist Handwerk Grundsätze wirksamer Führung Aufgaben wirksamer Führung Werkzeuge wirksamer Führung Der Schlüssel zum Erfolg Von der Kunst zum Beruf Das Malik Management System und seine Anwender Managing People - Managing a Business Die General-Management-Funktionen Management für eine neue Zeit Anleitung zur Selbstorganisation Kybernetik: Die Hintergründe der Malik Management Systeme

Leseprobe

Fredmund Malik

Souveränität und Leadership durch Master Control

Campus VerlagFrankfurt/New York

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

Richtiges Topmanagement heißt nicht operative Geschäftigkeit, sondern die Etablierung einer Ordnung, die das System im Inneren zusammenhält. In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, wie Führungskräfte die Master Controls auf sich selbst anwenden und eine verantwortliche, komplexitätsgerechte Unternehmenspolitik erarbeiten.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Die Malik ManagementSysteme - Grundlagen und Anwendung. ISBN 9783593421971Fredmund Malik: Management ist Handwerk. ISBN 9783593412603Fredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. ISBN 9783593412610Fredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. ISBN 9783593412627Fredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. ISBN 9783593412634Fredmund Malik: Managing People - Managing a Business. ISBN 9783593417271Fredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. ISBN 9783593417288Fredmund Malik: Management für eine neue Zeit. ISBN 9783593417295Fredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. ISBN 9783593417301Fredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. ISBN 9783593417318

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik, an der Universität St. Gallen habilitierter Professor für Unternehmensführung und international angesehener Management Experte, ist Gründer und Chairman von Malik Management sowie der Schöpfer der Malik ManagementSysteme®. Er ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von über zehn Büchern, darunter den Klassikern »Führen Leisten Leben« und »Strategie des Managements komplexer Systeme«, sowie Kolumnist in meinungsbestimmenden Medien und gehört zu den profiliertesten Management-Vordenkern. Als Mitglied und Vorsitzender von Governance-Organen renommierter Weltmarktführer ist Malik Kenner der internationalen Corporate Governance Praxis. Als solcher war er bereits in den 1990er Jahren der damals erste und lange Zeit einzige Kritiker des gesellschaftsschädigenden Neoliberalismus und der angelsächsischen Business Administration mit ihrer eindimensionalen Fixierung auf den Shareholder Value, die Malik als eine der Hauptursachen der Weltkrise identifizierte. Dank seiner kybernetischen Methoden und Instrumente war Malik einer der Ersten, der die Krisengefahr erkannte. Aufgrund der Früherkennung, die mit seinen Instrumenten möglich war, entwickelte Malik zusammen mit seinem Team die innovativen Lösungen für die Komplexität der heutigen Herausforderungen. Maliks Ganzheitliche ManagementSysteme® sind die höchstentwickelten Tools für das zuverlässige Funktionieren von Organisationen unter den komplexen Bedingungen globaler Vernetzung und der Dynamik tiefgreifenden Wandels. Mit seiner kybernetikbasierten Management-Lehre definiert Malik seit Jahren den Standard für Richtiges Management.

Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Ordnung, Zeit, Ruhe

Ihre Arbeitsbedingungen: Proliferierende Komplexität

Ihre Aufgabe: Total System Master Control

Ihre Herausforderung: Change Leaders

Ihre Wahl: Nutzen von Komplexität

Ihr Konflikt: Kategorialer Wandel

Top-Management-Bezugsrahmen für Change Leaders

Im Fadenkreuz von Total System Control

Die Zukunft entsteht heute – oder wurde versäumt

Kategorialer Wandel: Logik, Chrono-Logik und Psycho-Logik

Existenzielle Alternativen und Timing

Der beste Zeitpunkt, den niemand kennt

Schicksal und Geschick

Die Konsequenz

Souveräner Umgang mit Master Controls – Quelle von Leadership

Master Control durch Corporate Policy

Master Control durch Corporate Modes

Modes of Organisation

Umgang mit Verhaltensmodi

Master Control durch Corporate Issues

Ein Blick nach vorne – Aktuelle Top-Management-Issues

Aufklären und »Erziehen« der Shareholder und Repräsentanten des Finanzbereiches

Was ist Gewinn? Was ist Wohlstand?

Unternehmertum und Top-Management

Bedeutung von Wissen

Durchdenken von Stärken

Top-Performer fördern

Was ist eine funktionierende Gesellschaft?

Was bedeutet Verantwortung?

Einkommen von Spitzenkräften

Krise der Top-Organe und ihre (R)Evolution

Fehlende Theorie für Top-Management-Strukturen

Willensbildung funktioniert schon heute anders

Nährboden für Verschwörungstheorien

Warum herkömmliche Corporate Governance nicht genügt

(R)Evolution: Vom Chief Executive Officer zur Master Control-Funktion

Super-Steuerung statt Super-Person

Total System Master Control-Funktion

Variante 1: Master Control-Funktion durch Erweitern klassischer Ressort-Gliederungen

Variante 2: Master Control-Funktion mittels Central Performance Control-Gliederung

Variante 3: Master Control-Funktion durch Change Leader

Funktionieren statt Personifizieren

Top-Management-Teams

Drei Bedingungen

Sechs Regeln

Master Controls für Leadership

Was Leader unterscheidet

Leadership passiert – aus der Situation heraus

Master Controls für echte Leadership

Echte Leader sind auf die Aufgabe konzentriert

Echte Leader zwingen sich, zuzuhören

Echte Leader arbeiten unermüdlich daran, sich verständlich zu machen

Echte Leader verzichten auf Alibis und Ausreden

Echte Leader akzeptieren ihre eigene Bedeutungslosigkeit relativ zur Aufgabe

Echte Leader stehlen ihren Leuten nicht den Erfolg

Echte Leader haben keine Angst vor starken Leuten

Echte Leader müssen keine begeisternden Menschen sein

Echte Leader sind keine Phantasten

Echte Leader sind weder geboren, noch gemacht

Charisma?

Heuristiken für Gewinner: Logik des Gelingens

Grundsätze für die Lagebeurteilung

Grundsätze für die Lenkungs- und Beziehungskapazität

Grundsätze für die Beeinflussung der Informationslage

Grundsätze für die Überzeugungsfähigkeit

Epilog

Anmerkungen

Am Ende einer hervorragenden Hauptversammlung

Investor: Ich gratuliere, eine tolle Performance …

CEO: Danke, war ein gutes Jahr.

Investor: Trotzdem habe ich noch während Ihrer Präsentation alle Aktien des Unternehmens verkauft. Der Kurs war gut –

CEO: Ja, aber warum!? Sie sagten doch eben …!

Investor: Ich sage Ihnen gerne, warum. Sie haben zwar gute Zahlen vorgelegt, das spricht für Ihre Vergangenheit. Aber ich habe keinen überzeugenden Hinweis bekommen, warum Ihre Firma auch eine Zukunft hat.

Ordnung, Zeit, Ruhe

Systems are what they are and they dowhat they do if you don’t like it – then change the system.

Stafford Beer, Begründer der Management-Kybernetik

Es gibt Top-Management-Etagen, die selbst bei business as usual einem Bienenstock gleichen, und es gibt solche, die unter gleichen Umständen die Ruhe einer Kathedrale ausstrahlen. In den einen muss man ständig alles unter Kontrolle bringen, in den anderen sind die Dinge unter Kontrolle. Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind in beiden Fällen gleich, ihre Handhabung jedoch ist grundverschieden.

Es liegt vollständig in den Händen der Top-Manager, die eine oder die andere Welt zu schaffen. Nur sie können – if they don’t like it – das System ändern, indem sie durch die richtige System- oder Unternehmenspolitik die Grundsatzregelungen etablieren, die komplexitätsgerechtes Funktionieren bewirken.

Wirksame Führungskräfte treffen nicht viele Entscheidungen, sondern sie lösen die Probleme durch Policies. Richtiges Top-Management ist nicht operative Geschäftigkeit. Jeder weiß das, aber nicht allen gelingt es, auf die ganz andere Lösung umzusteigen, die ich hier vorschlage. Je größer die Komplexität ist, desto wichtiger ist es aber, weil operative Geschäftigkeit die schlechteste Lösung für das Lenken eines komplexen Systems ist.

Richtiges Top-Management heißt Etablieren von Master Control mit den Mitteln, die ich beschrieben habe. Damit etabliert man eine Ordnung, die das »System im Innersten zusammenhält« sowie Kohäsion und Alignment im ganzen Geschehen bewirkt. Insoweit das gelingt, kann man sich gewissermaßen zurücklehnen, weil das System sich selbst organisiert und reguliert. In den Top-Etagen stellt sich Ruhe ein und in solchen Organisationen haben die Spitzenkräfte Zeit.

Diese Zeit verwenden Top-Manager dann weniger zum Agieren als zum Reflektieren. Sie beobachten das System aus einer gewissen Distanz und mit ständigem Blick auf die Außenwelt. Sie beschränken sich auf das Wesentliche, nämlich drei Aufgaben:

auf das

Justieren

der Unternehmenspolitik, dort wo es erforderlich ist, wofür meist nur feine Steuerungsimpulse nötig sind;

sie richten ihre »Antennen« auf den gesamten

Modus Operandi

aus, dem Grundmuster des Systemverhaltens und

sie befassen sich mit sogenannten

Corporate Issues

.

Das sind Probleme und Chancen, die unvorhersehbar aus »dem Blauen« auftauchen, dann aber von der Spitze zu behandeln sind, weil sie wichtig sind und auch weil sie sonst vorerst nirgendwo hinpassen.

Wer sind die Führungskräfte, die für die Unternehmens- oder Systempolitik verantwortlich sind? Es sind die Personen an der Spitze von Organisationen, egal welcher Art, seien es einzelne Personen oder Mitglieder der obersten Führungsorgane – Eigentümer und Geschäftsführer, an den Universitäten die Rektoren und Wissenschaftsminister, in den Konzernen und Aktiengesellschaften die Vorstände und Aufsichtsräte, im öffentlichen Dienst die obersten Verwaltungsgremien, in den Kultureinrichtungen Intendanten und Kulturpolitiker, Mitglieder von Bundes- und Landesregierungen usw. Ihre Top-Management-Funktionen tragen die unterschiedlichsten Bezeichnungen, ihre grundlegenden Funktionen sind aber dieselben. Verallgemeinernd spreche ich in der Regel von Executives, obwohl ich mit diesem Begriff nicht ganz glücklich bin, worauf ich noch eingehen werde.

Ihre Arbeitsbedingungen: Proliferierende Komplexität

Typischerweise hat die Unternehmensspitze, gemessen an den Anforderungen ihrer Aufgaben, noch denkbar ungünstige Arbeitsbedingungen. Konzepte, Wissen, und Technologie für eine ganz andere Art der Unternehmenslenkung sind aber vorhanden. Es ist so gut wie gewiss, dass radikaler Wandel die Funktionsweise des Top-Managements REvolutionieren wird.

Misst man die Lage der meisten Executives an den gegebenen Möglichkeiten der Management-Kybernetik, so ist diese vergleichbar mit Flugzeugpiloten, denen nur die bescheidenen Mittel der Luftfahrt der 1960er Jahre zur Verfügung stehen, verglichen mit der voll entwickelten Avionik und Satellitennavigation von heute.

Mit anderen Worten sind die meisten Executives zur erforderlichen Komplexitätsregulierung weder systemmethodisch noch technisch weit genug aufgerüstet. Das liegt weniger an ihren Aufgaben selbst, als daran, wie diese auch in hochkomplexen Umfeldern noch erfüllt werden können.

Das Problem von Führungskräften liegt weniger daran, wie groß ihre Organisationen sind, als daran, wie komplex die Systeme sind, für deren Funktionieren sie verantwortlich sind. Das Management kleiner Unternehmen kann viel komplexer sein als das von großen, so wie Jagdflugzeuge in mehrfacher Hinsicht viel komplexere Anforderungen an die Piloten stellen, als die großen Passagiermaschinen, um im Luftfahrtbild zu bleiben.

Ihre Aufgabe: Total System Master Control

Aus den bisherigen Überlegungen ergibt sich die nicht delegierbare Aufgabe an der Unternehmensspitze wie folgt:

Das Top-Management trifft die unternehmenspolitischen Entscheidungen im Sinne der hier besprochenen drei Konzepte,

formuliert die erforderlichen Grundsätze und Regeln und

setzt diese entsprechend ihrem Gültigkeitsgrad durch wirksame Kommunikation in Kraft.

Es sorgt dafür, dass im Unternehmen nach diesen Grundsätzen gehandelt wird,

evaluiert die Ergebnisse der Operationen des Unternehmens und

korrigiert Abweichungen, justiert und modifiziert die Master Controls bei Bedarf

.

Die logische Abfolge dieser Aufgaben ist – nicht überraschend – vom Prinzip her die eines klassisch-kybernetischen Regelkreises. Die den Executives eigenste Funktion kann auf diese logische Weise so klar und einfach formuliert werden, dass sie jedem selbstverständlich erscheint. Aber sie unter den gegenwärtigen Bedingungen auch wirksam zu organisieren, ist alles andere als einfach.

Ihre Herausforderung: Change Leaders

Die Bedingungen heute schon gegebener Komplexität und naturgesetzlich fortschreitender Komplexifizierung zwingen das Top-Management somit auf eine höhere Ebene von Wirksamkeit. Entweder es erwirkt die erforderlichen Master Controls der Selbstorganisation und macht so seine Organisation der Natur komplexer Systeme gleich oder es erwirkt diese Systemqualität nicht und scheitert daran.

Die tiefgreifenden Veränderungen, die diese Evolution erzwingen, sind längst programmiert:

Die Komplexifizierung, die diesen Evolutionssprung erfordert, liegt längst vor und damit liegen auch die informationsbedingt wirksamen Naturkräfte vor, die die Eigendynamik komplexer Systeme kontrollieren.

Die Informations- und Kommunikationstechnologie hat den Evolutionssprung in den Real-Time-Transfer längst geschafft. Er beschleunigt entsprechend die Entwicklung und Wirkung der systemimmanenten Eigenkräfte. Was in der einen Sekunde noch richtig war, ist in der anderen daher schon längst nicht mehr aktuell, weil Wandel in komplexen Systemen ein konstanter Zustand ist.

Die Auswirkungen von Daten- und Informations-

Overload

sowie der Reizüberflutung steigen entsprechend an, während die Hirnleistung unter traditionellen Denk- und Problemlösungsmustern überholter Vorstellungen von der Wirklichkeit stressbedingt sinkt.

Die Folge davon ist das noch größere Problem, der Informations-

Underload

, oder einfach gesagt, der Mangel an relevanter Information. Er maximiert nicht nur das Risiko von Fehlentscheidungen, sondern die Wahrscheinlichkeit des Systemzusammenbruchs, wie es Maria Pruckner in ihrer kybernetischen Systemstudie

Die Komplexitätsfalle

beschreibt.

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Sie ist sozusagen das typische Naturereignis im Komplexitätszeitalter überall dort, wo sich Systeme der gigantischen Transformation noch nicht angepasst haben.

Die zeitgemäßen Theorien, Methodiken und Technologien für ein umfassendes Meistern komplexer Situationen und Systeme, so vor allem auch der Einsatz von Management-Kybernetik, stehen längst zur Verfügung und die Besten nutzen sie längst. Wo keine höhere Dimension von Lenkungs- und Regulierungskraft genutzt wird, werden starke Konkurrenten für irreversible Geschäftsnachteile sorgen.

Auch Spitzenkräfte können nicht auf Dauer an ihren physischen und psychischen Leistungsgrenzen arbeiten, und auch die besten Chef-Sekretariate und Supporting Staffs können ohne die erforderlichen Steuerungs- und Regulierungssysteme niemals jenen Wissens- und Informationsstand sicherstellen, den die Master Control-Funktion unter komplexen Bedingungen erfordert.

Ihre Wahl: Nutzen von Komplexität

Top-Manager in hochkomplexen Umfeldern haben also nur die Wahl, sich entweder an die globale Evolution anzupassen oder von ihr überrollt zu werden. Diese Anpassung verlangt von ihnen nicht so sehr mehr Wissen und mehr Bildung, denn daran mangelt es weniger, sondern neue Kategorien der Organisation und Integration von Wissen und Information.