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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Bildung
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Ideensammlung für praxisnahes Projektmanagement. Projekte scheitern oft an unpräzisem und lückenhaftem Pflichtenheft, fehlender Dokumentation, mangelnder Kommunikation, undisziplinierter Planung und Koordination, sowie fehlenden Ressourcen und an Kompetenzstreitereien. Diese Ideensammlung ist als Hilfe gedacht, um die gröbsten Fehler im Projektmanagement zu vermeiden. Stropter und Volairmobil sind Ideen, welche als roter Faden durch die sonst trockene Materie des Projektmanagements führen. Der Stropter und das Volairmobil sind Straßenfahrzeuge, die mittels einem Spezialantrieb über kurze Distanzen fliegen können. Eine direkte Konkurrenz der beiden Projekte besteht jedoch in den Fallbeispielen nicht. Begleiten Sie mich bei der Entwicklung und Markteinführung dieser beiden Transportmittel. Themen, die in diesem Buch angesprochen werden sind: - Die magische Pyramide - Prozesse in Projekten - Dokumentenüberarbeitungs-Methode - Das Pflichtenheft (Lastenheft) - Der Projektstrukturplan und PSP-Elemente - Die Stakeholder Analyse und das Stakeholder Management - Meilensteine und Quality Gates - Agile Entwicklungsmethoden in klassischem Projektmanagement - Lean Management in Projekten - Kostenmanagement in Projekten - Personalmanagement (Ressourcen Management) - Offene Punkte Management - Risikomanagement - Das Kommunikationskonzept - Vor- und Hauptprojekt - Die Projektfreigabe - Der Projektvertrag - Rollen- und Aufgaben in Projekten: das RASCI Modell - Das Projekt KickOff - Die Projekt-Initiierung - Steuerung eines Projektes - Projektphasen - Idee - Konzept, Architektur (Grobplanung) - Design (Detailplanung) - Aufbau (Build) - Test - Pilotierung - Rollout ("Verteilen", Verkaufen ...) - Cleanup (Abschluss)
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Seitenzahl: 89
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1 Vorwort
2 Grundsätzliches zu Projekten
2.1 Was ist ein Projekt?
2.2 Woran scheitern manche Projekte?
2.3 Die magische Pyramide
2.4 Die 10 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
2.5 Unternehmensstrategie, Innovationsmanagement und Projektportfolio
2.6 Firmenleitung
2.7 Geheimhaltung und Vertraulichkeit
2.8 Projektmanagement
2.9 Steuerung eines Projektes
2.10 Organisationsformen von Projekten
2.11 Projektorganisation
2.12 Prozesse in Projekten
2.12.1 Projektreporting
2.12.2 Dokumentenüberarbeitung (Review)
2.13 Das Pflichtenheft (Lastenheft)
2.13.1 Wie komme ich zu einem vollständigen Pflichtenheft
2.14 Qualitätsoptimierung
2.15 Der Projektstrukturplan
2.16 Der Business-Case (Kosten-Nutzen-Analyse, Wirtschaftlichkeitsrechnung)
2.17 Änderungsmanagement (Change Management)
2.18 Risikomanagement
2.19 Stakeholder Management
2.19.1 Die Stakeholder – Analyse
2.20 Projektphasen
2.21 Meilensteine und Quality-Gates
2.22 Klassisches Projektmanagement und agile Entwicklungs Methoden
2.22.1 Agile Entwicklung innerhalb eines Projektes
2.22.2 Agiler Ansatz bei Handelsprodukten und Services
2.23 Arbeitslast (Workload) in einem Projekt
2.24 Lean-Ansatz im Projekt Management
3 Durchführung von Projekten
3.1 Das Vorprojekt und Design
3.1.1 Idee und Anstoss
3.1.2 BID – oder die Entscheidung, das Vorprojekt zu starten
3.1.3 Die Konzeptphase
3.1.4 Das Design (Spezifikation des Projekt-Endproduktes)
3.2 Die Projektfreigabe
3.2.1 Der Projektvertrag
3.3 Projekt-Initiierung
3.3.1 Definieren des Projektplanungs- und Steuerungstools
3.3.2 Lieferobjekte und Teilprojekte
3.3.3 Projektphasen
3.3.4 Projektstrukturplan
3.3.5 Projektorganisation
3.3.6 Kostenmanagement
3.3.7 Aufgabenmanagement
3.3.8 Zeitmanagement
3.3.9 Personalmanagement (Ressourcenmanagement)
3.3.10 Statusmeetings
3.3.11 Offene Punkte (Open Issues)
3.3.12 Risikomanagement
3.3.13 Kommunikationskonzept
3.3.14 Projekt-KickOff
3.4 Build (Aufbau)
3.5 Test
3.6 Pilotierung
3.7 Rollout / Inbetriebsetzung
3.8 Rückbau der alten Lösung
3.9 Projekt Cleanup
1 VORWORT
Willkommen zu dieser Anleitung für praxisnahes Projektmanagement. Dieses Buch richtet sich an Projektleiter verschiedenster Branchen. Die Informationen sind als Tipps und Denkanstösse gedacht und mit Beispielen dokumentiert. Die Ausprägungen der einzelnen Themen im konkreten Projekt sollten jedoch individuell abgesteckt werden.
Stropter und Volairmobil sind Ideen, welche uns nachfolgend als roter Faden durch die sonst trockene Materie des Projektmanagements führen. Der Stropter und das Volairmobil sind Strassenfahrzeuge, die mittels einem Spezialantrieb über kurze Distanzen fliegen können. Eine direkte Konkurrenz der beiden Projekte besteht jedoch in den Fallbeispielen nicht. Begleiten Sie mich bei der Entwicklung und Markteinführung dieser beiden Transportmittel.
Die Beschreibungen des Projektes „Stropter “ sind in der Schrift Arial kursiv geschrieben, jene des Projektes „Volairmobil“ in der Schrift Arial.
Die Story ist absichtlich überspitzt geschrieben, um von der langweiligen Theorie wegzukommen. Sowohl Handlung, als auch alle Namen, sind frei erfunden. Jede Ähnlichkeit mit lebenden oder verstorbenen Personen ist unbeabsichtigt und zufällig.
Projekte können infolge mangelnder Planung, schlechtem Projektmanagement, fehlendem Risikomanagement, ungenauen Spezifikationen und unklaren Projektabgrenzungen scheitern. Ziel dieses Buches ist es, Anregungen zu geben, wie die schlimmsten Fehler in Projekten vermieden werden können.
Meine nachfolgenden Ausführungen basieren teilweise auf theoretischen Grundlagen, hauptsächlich jedoch auf praktischer Erfahrung mit Projekten. Meine eigenen Projekterfahrungen stammen aus der IT-Branche. Die meisten daraus gewonnenen Erkenntnisse (Lessons learned) können jedoch problemlos in andere Branchen adaptiert werden.
Ich bin IPMA und PRINCE2® zertifizierter Projektleiter, TOGAF® zertifizierter IT Architekt und habe jahrelange Erfahrung als Leiter einer Betriebsabteilung. Dieses Buch schreibe ich hauptsächlich aus der Praxis für die Praxis. Lesen Sie es kritisch, machen Sie sich eigene Gedanken dazu und nutzen Sie jene Elemente, die Sie überzeugen.
Gleich ein Tipp zu Beginn:
Nicht in jedem Projekt muss ein Projektmanagement in vollem Umfang durchgeführt werden. Machen Sie also kein Projektmanagement um des Projektmanagements willen. Die Projektadministration soll sich an der Grösse und an der Komplexität der Aufgabe orientieren.
Begriffe:
Projekt Endprodukt, Lösung: Abstrakte Begriffe dafür, was am Ende des Projektes erstellt, erreicht, gebaut oder verkauft werden soll.
Konzept, Architektur: Begriffe für eine grobe Lösungsbeschreibung. Es werden sowohl technische Elemente, als auch Prozessabläufe beschrieben. Die Beschreibung erfolgt auf Modul-Ebene. Das „Was“ und „Wann“ steht im Vordergrund.
Design: Verfeinerung von Konzept und Architektur. Die Module werden aufgebrochen und detailliert gezeichnet und beschrieben. Das „Wie“ steht im Vordergrund. Baupläne und Stücklisten sind wichtige Design-Bestandteile.
Build: Projektphase, in welcher am Produkt gebaut wird.
Social Engineering: Methoden und Vorgehensweisen, um Mitarbeitende zu veranlassen, Informationen über die Firma oder ein Produkt preiszugeben, welche nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind.
HR: Human Ressources, die Personal-Abteilung einer Firma
Parameter: Einflussgrösse, Toleranzvorgabe, Konfigurationswert
Business-Case: Finanzielle Betrachtung einer Machbarkeitsstudie
Return on Investment (ROI): Kennzahl in einem Business-Case, die darüber Auskunft gibt, wie lange es dauert, bis das Projekt rentabel ist.
Quality-Gate: Dies ist ein Zeitpunkt, wo ein oder mehrere definierte Qualitätsdokumente vorliegen müssen (Behördenzertifikate, Testergebnisse, formelle Freigabe eines Verantwortlichen). Sind die Voraussetzungen für ein Bestehen dieses Quality-Gate nicht gegeben, sollte der nächste Schritt im Projekt nicht angegangen werden.
2 GRUNDSÄTZLICHES ZU PROJEKTEN
2.1 WAS IST EIN PROJEKT?
Ein Projekt ist eine Zusammenfassung aller Aktivitäten und Vorgänge, die nötig sind, ein beschriebenes Ergebnis zu erzielen. Jedes Projekt ist zeitlich begrenzt. Ein weiteres Merkmal eines Projektes ist seine Einmaligkeit. Es gibt keine zwei identischen Projekte. Generell wird ein Projekt in einer temporären Organisationsform geführt, die sich nach Projektabschluss wieder auflöst.
2.2 WORAN SCHEITERN MANCHE PROJEKTE?
Ganz klar: an unpräzisem und lückenhaftem Pflichtenheft, fehlender Dokumentation, mangelnder Kommunikation, undisziplinierter Planung und Koordination, sowie fehlenden Ressourcen und an Kompetenzstreitereien. Ein Beispiel:
Das bestellte der Kunde
Das verstand der Projektleiter
Das entwarf der Konstrukteur
Das empfahl der Berater
Das plante der Ingenieur
Das wurde dokumentiert
Das wurde geliefert
Das wurde in Rechnung gestellt
Das hätte der Kunde tatsächlich gebraucht
2.3 DIE MAGISCHE PYRAMIDE
Normalerweise spricht man von einem erfolgreichen Projekt, wenn dieses bezüglich Terminen, Kosten und Qualität - also den Vorgaben entsprechend - abgeschlossen werden konnte. Wirklich erfolgreiche Projekte erfüllen darüber hinaus noch weitere Kriterien: sie schliessen mit der Zufriedenheit des Kunden (oder Auftraggebers), der Mitarbeitenden im Projekt und anderer Interessengruppen ab.
In der Literatur über Projektmanagement wird generell vom „magischen Dreieck“ gesprochen. Dieses zeigt die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Ziel, Terminen und Aufwand. Der Mensch als vierte Abhängigkeit wird dabei übersehen. Um dem Faktor „Mensch“ gerecht zu werden, muss das magische Dreieck um eine weitere Dimension ergänzt werden. So wird es zur „magischen Pyramide“:
2.4 DIE 10 ERFOLGSFAKTOREN DES PROJEKTMANAGEMENTS
1.
Das Pflichten- oder Lastenheft
Eine gute Ziel- und Auftragsformulierung sind das A und O erfolgreicher Projekte. Für diese Zielformulierung sind der Auftraggeber und der Auftragnehmer gleichermassen verantwortlich.
2.
Ressourcen
Nur wenn genügend Ressourcen in Form von Personal, Material und finanziellen Mitteln zur Verfügung stehen, wird das Projekt erfolgreich sein.
3.
Projekt Management
Der Einsatz erfahrener Projektmanager zahlt sich aus. Rein theoretisches Wissen allein kann die Erfahrung eines Senior Project Managers nicht ersetzen.
4.
Prozesse und Tools
Erst dann, wenn alle Projektmitarbeitenden in den Prozessen und Tools geschult sind, können sie die Vorteile daraus nutzen. Damit aus der Erfahrung von früheren Projekten Nutzen gezogen werden kann, sollten sich die Projekt-Prozesse und Tools im Unternehmen nicht oft ändern.
5.
Umfassende Denkweise
Isoliertes, beziehungsweise einseitiges Bereichs- und Kostenstellendenken kann bereichsübergreifende Projekte gefährden. Eine ganzheitliche Denkweise ist für Projekte von Bedeutung.
6.
Dokumentation
Eine strukturierte und vollständige Dokumentation vermindert Leerläufe und Doppelspurigkeiten. Sie ist unerlässlich für die Übergabe des Projektergebnisses in den Betrieb oder in die Produktion.
7.
Kommunikation
Die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Projekt. Nur wenn der Projektleiter die Kommunikations-Schnittstellen (wer kommuniziert wann mit wem) definiert hat, ist ein effizienter und inhaltlich korrekter Informationsfluss sowohl innerhalb des Projektes als auch nach aussen gewährleistet.
8.
Risiko-Management
Aktives Risikomanagement schützt vor bösen Überraschungen.
9.
Einbinden des Auftraggebers
Wenn dem Auftraggeber die Möglichkeit geboten wird, die Fortschritte zu verfolgen, wird er auch beim allfälligen Aufreten von Schwierigkeiten den Projektleiter unterstützen.
10.
Aktives Mitdenken aller Beteiligten
Jeder Projektmitarbeitende nimmt das Projekt aus seiner Position wahr. Dass er dadurch eigene Ideen und Vorstellungen entwickelt, eigene Sichten auf Risiken identifiziert usw. ist eine zusätzliche Chance fürjedes Projekt. Deshalb ist die Förderung des aktiven Mitdenkens ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte.
2.5 UNTERNEHMENSSTRATEGIE, INNOVATIONSMANAGEMENT UND PROJEKTPORTFOLIO
Wer bei der Firma „Nacht & Nebel“ nach der Firmenstrategie fragt, bekommt zur Antwort: „Wir machen alles, was der Kunde will oder noch gar nicht weiss, was er wollen wird. Wir gehen in Vorleistung und entwickeln die Produkte der Zukunft. Jeder Mitarbeitende, der eine Idee hat, baut seinen Prototyp bis zur Marktreife. Dann wird der Markt bearbeitet und die neuen Produkte werden verkauft:. Das gibt uns Geld für die Umsetzung weiterer Ideen.“
Auf dieselbe Frage bekommt man bei der Firma „Fadenkreuz & Schuss“ folgende Antwort: „Wir fokussieren unsere Aktivitäten auf die Entwicklung von Produkten mit hohem Markt- und Margenpotential. Damit kein Wildwuchs entsteht, betreiben wir ein aktives Ideenmanagement. Zukunftsträchtige Ideen werden nach eingehender Prüfung gezielt umgesetzt. Um effizient arbeiten zu können, setzen wir nur wenige Ideen gleichzeitig um. So fokussieren wir unsere Ressourcen auf die Einführung weniger aber erfolgreicher Produkte.
Eine schlank und klar formulierte Strategie ist ein Erfolgsfaktor fürjedes Unternehmen. Wenn sich alle Mitarbeitenden an einer solchen Strategie orientieren können, ist gewährleistet, dass sie gemeinsam an einem Strick ziehen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein gutes Innovationsmanagement, manchmal auch Ideenmanagement genannt. Das Innovationsmanagement ist ein Prozess, in welchem Ideen von innen und von aussen aufgenommen, gesammelt und bewertet werden. Quellen neuer Ideen können sein:
Geistesblitze von Mitarbeitenden
Kunden, die ihre Bedürfnisse anmelden
Technologietrends, welche neue Möglichkeiten schaffen und eröffnen.
Das Verhalten der Konkurrenz
Ein effizientes Innovationsmanagement sammelt nicht nur Ideen, sondern bewertet diese auch und lässt die potentialträchtigen davon aktiv bis zur Projektfreigabe reifen. Das Innovationsmanagement hat ein wachsames Auge auf Ideen in Umsetzung - ist also auch ein Projektportfolio Management.
Ob ein Innovationsmanagement erfolgreich arbeiten kann, hängt im Wesentlichen von der Unternehmenskultur ab. Eine offene, respektvolle Firmenkultur fördert die Kreativität und damit auch ein gutes Innovationsmanagement.
2.6 FIRMENLEITUNG
Herr Raketentrieb, Leiter der Abteilung Technik und Innovation der Firma „Nacht & Nebel“ ist ein Technikfreak. Er hört vom Projekt Stropter und ist hell begeistert. Er reisst das Projekt an sich und gibt es - ohne das OK der Geschäftsleitung einzuholen - umgehend frei. Am nächsten Management Meeting erntet er Schelte, denn der CFO kämpft derzeit mit zu niedrigem Cash Flow, und der CEO findet der Stropter überhaupt nicht in seine Firmenstrategie passend. Der Marketingchef gibt bekannt, bereits von einer Art „flying citycar“ eines asiatischen Konkurrenten gehört haben.
Die Firmenleitung will sich trotzdem nicht klar gegen das Projekt stellen. So wird Folgendes entschieden: „Da bereits am Stropter gearbeitet wird, lassen wir ihn auf Sparflamme weiterlaufen. Die Mittel dazu werden in kleinen Tranchen freigegeben, denn anderes hat Priorität.“
Herr Umsicht von der Firma „Fadenkeruez & Schuss“ leitet die Abteilung „Forschung und Entwicklung“. Er orientiert sein Handeln und Denken an der Firmenstrategie. Nachdem Herr Lampe ihm von seiner Idee des Volairmobils erzählt hat, lässt er sich ebenfalls dafür begeistern
