Transparentes Management E-Book

Marcus Karl Haman

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 349

Beschreibung

Viele Unternehmen sind bis heute im "alten" hierarchischen System verharrend tätig und verlieren stetig Marktanteile, bzw. schwächen ihre Position am Markt. Bei konsequenter Umsetzung einer transparenten und offenen Organisationsstruktur, können Unternehmen zu einer lernenden Organisation wachsen, die eine teilweise agile und teamorientierte Führungsstruktur und Kultur aufweisen. Das Verständnis in Richtung offener und transparenter Unternehmenskultur zu wecken, oder zu stärken, stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, der es ermöglicht am Markt zu bestehen, bzw. eine Markt- Kostenführerschaftsrolle einzunehmen.

Leseprobe

Viele Unternehmen sind bis heute im „alten“ System verharrend tätig und verlieren stetig Marktanteile, bzw. schwächen ihre Position am Markt. Bei konsequenter Umsetzung einer transparenten und offenen Organisationsstruktur, können Unternehmen zu einer lernenden Organisation wachsen, die eine teilweise agile Führungsstruktur aufweisen könnte – je nach Branche und Ausrichtung. Das Verständnis in Richtung offener und transparenter Unternehmenskultur zu wecken, oder zu stärken, wird einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, der es ermöglicht am Markt zu bestehen, bzw. eine Markt- Kostenführerschaftsrolle einzunehmen.

Marcus Karl Haman

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

EINLEITUNG

5 REGELN DER PRODUKTION

Regel 1: Führung ist Kultursache!

Einbeziehung aller Mitarbeiter

G

emeinsam

O

ffen

K

onsequent (GOK)

Teamorientiert

Mitarbeiter fördern & fordern

Lob & Tadel sind essenziell

Kultur wird immer von OBEN gelebt

Problemlösung ist Kultursache

Regel 2 – Prozesse bewegen

Prozesse klar definieren und dokumentieren

Prozesse schulen & trainieren

Ergebnisse erwarten & einfordern

Prozesse messen und regelmäßig prüfen

Bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten und konsequent

abarbeiten

Regel 3 – Kennzahlen zeigen den Weg

Zahlen, Daten Fakten – kein „hören sagen“

Strukturierte Kennzahlen finden, klar und verständlich dargestellt

KPIs transparent kommunizieren und regelmäßig mit der Mannschaft

überprüfen.

Bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten und konsequent

abarbeiten

Regel 4 – mit System und Methode zu Ziel

Mit System & Methode Erfolge erzielen

Auf Bewehrtes zurückgreifen

Weniger ist mehr, „Qualität vor Quantität“ Konzentration auf das

Wesentliche

Es gibt 3 Arten von Wege, welche zum Ziel führen.

Regel 5 – Kunden & Lieferanten – gemeinsam sind wir stark!

Partnerschaften sind gewinnbringender als Kunden- Lieferanten-Beziehungen

Offene Kommunikation zwischen Kund und Lieferanten

Gemeinsam den Markt besiegen

5 REGELN DER OPERATIVEN OPTIMIERUNG

Finde die Kernkompetenz

Die Kompetenzzwiebel

Hinterfragen ist erlaubt!

Ein Fallbeispiel

Fragenkatalog:

Implementiere transparente Kennzahlen

Kennzahlenentrümpelung – weniger ist mehr!

Kennzahlendefinition bringt Klarheit

Kennzahlendefinition OEE (Beispiel)

Operative Kennzahlen sind keine Geheimnisse!

Kennzahlen zeigen den Weg

Fragenkatalog:

Regelkreise sind Deine Freunde

Definiere wertbringende Besprechungen

Definiere deine Regelkreise

Management vor Ort

Fragenkatalog:

Entferne Komplexität

Ist alles wirklich so wichtig?

Simplify your life

Lass Dir helfen!

Fragenkatalog:

Definiere Rollen & Verantwortlichkeiten!

Organisationsänderung

Wer spielt welches Instrument?

Klarheit bringt Leistung!

Die Bremse Sicherheitsdenken

Fragenkatalog:

KOMMUNIKATION

Vorbereitung / das Modell

Das 5 Stufen Modell

Schritt 1 - Abgrenzung

Schritt 2 - Analyse

Die 5 Business Plan Deployment Kategorien

Schritt 3 – die SOLL Konzeption

Zusammenfassend kann bis jetzt festgehalten werden:

Arbeitssicherheit & Umwelt:

Qualität:

Produktivität:

Kosten:

Organisationsentwicklung:

Das tägliche Meeting:

Die Qualitätsbesprechung:

Das Produktivitätsmeeting:

Kurze Zwischenbilanz:

Die nächsten noch offenen Punkte:

Das Business Plan Deployment Review:

Die Örtlichkeiten der einzelnen Besprechungen:

Schritt 4 - Umsetzung

Schritt 5 – KVP und Review

ROLLEN & VERANTWORTLICHKEITEN

Vorbereitung / das Modell

Das 5 Stufen Modell

Die Organisationsstruktur

Der strukturelle / organisatorische Bereich

Die 5 BPD-Bereiche / Themen

Tägliche Probleme

Der Maßnahmenplan

Der Aktionsplan

Quantitative Ziele und Kennzahlen

Qualitative Ziele und Kennzahlen

Definition Persönlichkeit – Führungsverhalten:

Zielvereinbarungen & Kultur

Die SWOT-Analyse

Einleitung SWOT-Analyse

Ziel & Zweck:

Das SWOT-Modell

Das SWOT-Modell / Instrument:

Der Prozess:

Gliederung des SWOT Analyse Workshops:

Die Workshop Phase:

Ein Beispiel aus dem täglichen Leben:

Strategien

Einleitung Strategien:

Ziel und Zweck:

Der Prozess:

Objectives

Einleitung Objectives

Ziel und Zweck

Der Prozess:

Das Objective Chart

Initiativen

Einleitung Initiativen

Ziel und Zweck

Der Prozess:

Das Initiativen Chart

Der Initiativen Plan

BPD -Aktionen

Einleitung BPD - Aktionsplan:

Der BPD Aktionsplan

Rolle & Verantwortlichkeiten – Produktionsmeister

Organigramm - Produktionsmeisters

Verantwortlichkeitsbereiche des Produktionsmeisters

Erklärung - Arbeitssicherheit & Umwelt

Qualität

Produktivität

Kosten

Organisationsentwicklung

Rolle & Verantwortlichkeiten – Teamsprecher Produktion

Organigramm - Teamsprechers Produktion

Verantwortlichkeitsbereiche des Teamsprechers Produktion

Erklärung - Arbeitssicherheit & Umwelt

Erklärung – Qualität – Qualität von Anfang an

Erklärung - Produktivität

Erklärung – Kosten

Erklärung - Organisationsentwicklung

Organigramm – Mitarbeiter Produktion

Verantwortlichkeitsbereiche des Produktionsmitarbeiters

Erklärung - Arbeitssicherheit & Umwelt

Erklärung – Qualität – Qualität von Anfang an

Erklärung - Produktivität

Erklärung - Kosten

Erklärung – Organisationsentwicklung

Die Messbarkeit

Der persönliche / potentielle Bereiche

Entwicklungsprogramme

Messung der Persönlichkeit

STANDARDISIERTE PROBLEMLÖSUNG

Die 5 Schritte der Problemlösung:

Die 2 Seiten der Problemlösung:

Was ist ein Problem?

Schritt 1 - Erkennen

Die Problembeschreibung

Schritt 2 - Untersuchen

Die Eindämmung des Problems

Die Problemanalyse

Schritt 3 - Auswählen und Planen der Lösung

Erarbeite mögliche Lösungen

Bewerte und wähle eine Lösung aus

Plane die notwendigen Maßnahmen

Lege dafür die Verantwortlichkeiten und den Zeitrahmen fest

Führe regelmäßige Überprüfungen ein

Schritt 4 - Umsetzen der Lösung

Schritt 5 - Bewerten der Lösung

Überprüfen der erzielten Ergebnisse mit der Zielaussage

Beobachten und Messen über einen definierten Zeitraum

Sollte das Problem wieder auftreten, gehe alle Schritte des Problemprozesses gegen den Uhrzeigersinn zurück

Das Ziel ist erreicht, was nun?

Der STCA Kreis

Problemlösungskompetenz fördern

MITARBEITER ENTWICKLUNG

Abgrenzung / Allgemeines

Karrierepfade

Fragenkatalog

Analyse

Die Evaluierung & Übersicht

Organisationsstrukturen

Fragenkatalog

Die Job Deskription

Die Job Tickets

Die Arbeitsplatzbeschreibung

Fragenkatalog

Prozesse & Kernprozesse

Das standardisierte Arbeitsblatt (SAB)

Fragenkatalog

Konzeption

Die Strategie

Potentiale

Weiterentwicklung

Fördern & Fordern

Fragenkatalog

Der agile Ansatz

Fragenkatalog

Comittment

Fragenkatalog

Der Ausbildungsprozess

Fragenkatalog

Interne & externe Trainer

Die Zertifizierung

Die verschiedenen Wissensebenen (Level)

Wissensebene 1 – Basis Wissen

Wissensebene 2 – erweitertes Wissen

Wissensebene 3 - Expertenebene

Fragenkatalog

Ausbildungsprogramm Wissensebene 1

Gehaltsaufbau

Fragenkatalog

Umsetzung

Scheiter Rezepte

Review

Die ersten Erfolge & Abfeiern

Rückschläge

REGELN FÜR DEN MANAGER

5 THEMEN FÜR DEN MANAGER

DIE 5 FRAGEN SIND:

FRAGE 1: WOFÜR STEHT DER MANAGER?

FRAGE 2: WIE ARBEITET EINE FÜHRUNGSKRAFT?

FRAGE 3: WIE GEHT EINE FÜHRUNGSKRAFT VOR?

FRAGE 4: WELCHE KOMPETENZEN / FÄHIGKEITEN BENÖTIGT EIN MANAGER?

FRAGE 5: WELCHE AUFGABENBEREICHE IST EINE FÜHRUNGSKRAFT VERANTWORTLICH?

Weitere Publikationen

VORWORT

In diesem Buch nehme ich Sie mit auf eine faszinierende Reise durch die Grundlagen und Prinzipien, die das Rückgrat erfolgreicher Produktionsprozesse bilden. Von der Automobilindustrie bis hin zur Lebensmittelherstellung, von kleinen Werkstätten bis zu multinationalen Unternehmen – die Prinzipien, die ich hier vorstelle, haben sich als universell und zeitlos erwiesen.

Die Welt der Produktion ist komplex und ständig im Wandel. Doch trotz aller technologischen Fortschritte und sich ändernden Marktbedingungen gibt es grundlegende Regeln und Prinzipien, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können. Diese Regeln sind nicht nur theoretische Konzepte, sondern haben sich in der Praxis bewährt und wurden von vielen Unternehmen erfolgreich eingesetzt.

Mein Ziel mit diesem Buch ist es, diese Regeln nicht nur zu erklären, sondern auch ihre praktische Anwendung zu demonstrieren. Ich möchte Ihnen helfen, ein tiefes Verständnis für die Grundsätze einer Vorgehensweise zu entwickeln und Ihnen Werkzeuge an die Hand geben, um Ihre eigene Kultur zu verbessern.

Ich lade Sie ein, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und die spannende Welt der Produktion zu erkunden. Mögen die "ungenutzten Potentiale" Ihnen nicht nur neue Einsichten bieten, sondern auch Inspiration und Anleitung für Ihre eigenen unternehmerischen Herausforderungen liefern.

Vielen Dank, dass Sie sich für dieses Buch entschieden haben. Möge es Ihnen wertvolle Erkenntnisse und Inspiration bieten.

Mit besten Grüßen,

Marcus Karl Haman

In diesem Buch werden alle geschlechtlichen Aspekte gleichermaßen angesprochen. Es wurde jedoch darauf verzichtet Formulierungen wie zum Beispiel „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ heranzuziehen. Mit Mitarbeiter sind alle Geschlechter gemeint und stellen entsprechend keines Unterschiedes dar.

Der Autor dieses Buches steht zur Gleichbehandlung aller Geschlechter ein und unterstützt diese aktiv in all seinen Taten.

EINLEITUNG

In der Welt der Produktion und Fertigung sind Effizienz und Qualität von entscheidender Bedeutung. Unternehmen stehen vor der ständigen Herausforderung, ihre Prozesse zu optimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig die Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen. In diesem Fachbuch werfen wir einen Blick auf die grundlegenden Prinzipien, die den Kern erfolgreicher Produktionssysteme bilden. Diese Prinzipien, auch bekannt als die "5 Regeln der Produktion", bieten nicht nur einen Leitfaden für die Strukturierung und Verbesserung von Fertigungsprozessen, sondern dienen auch als Fundament für eine nachhaltige und effektive Produktionsphilosophie.

In den folgenden Kapiteln werden wir jede dieser Regeln ansprechen, ihre Bedeutung für die moderne Fertigungslandschaft herausarbeiten und praktische Anwendungsbeispiele liefern, die verdeutlichen, wie sie in verschiedenen Branchen und Kontexten erfolgreich umgesetzt wurden. Durch das Verständnis und die Anwendung dieser Regeln können Unternehmen nicht nur ihre Organisationssabläufe optimieren, sondern auch ihre Gesamteffizienz steigern und ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt stärken.

Die Produktion ist, wie jede andere Branche, ein Unternehmensfeld mit eigenen Regeln und Strukturen. Vergleichbar mit einer Küche. Es gibt Rezepte und Zutaten, Töpfe und andere Werkzeuge, welche der Koch vermag zu einem Symposium der Gaumenfreude zu kreieren. Ein Spitzenkoch lernt das harte Handwerk viele Jahre und trotzdem schmeckt es nicht bei jedem Koch gleich gut.

Ein Beispiel hierfür: Ein Meisterkoch verfasst ein Kochbuch, in dem er alle Zutaten auflistet und beschreibt, exakte Mengen nennt und sein sehr präzises Rezept preisgibt, sodass alles, aber auch wirklich alles erklärt und beschrieben ist. Denken sie, dass es gleich gut schmeckt, sollte es von jemand anderen nachgekocht werden? Vielleicht, jedoch wird es immer anders und nie gleich gut schmecken.

Auf die Frage, warum das so sei, kann nur eine Erklärung folgen:

„Es kann nicht jeder kochen!“

Und so verhält es sich auch mit der Produktion. Produktion muss verstanden werden. Derjenige, der denkt, er hat auf der Universität Produktion gelernt, der irrt. Produktion wird am Shopfloor gelernt, von der Pike auf. An der Linie und nicht im Lehrsaal.

Und eines ist sicher, Produktion ist komplexer als man denkt.

5 REGELN DER PRODUKTION

Auch in der Produktion sind Regelwerke und Struktur eine wichtige Komponente zum Erfolg. Die 5 Regeln geben einen Weg vor, welcher bei konsequenter Berücksichtigung im täglichen operativen Geschäft, eine Möglichkeit darstellt, effizienter und effektiver, erfolgreich die Organisation weiterzuentwickeln.

Regel 1: Führung ist Kultursache

Geben sie eine Kultur vor, welche eine kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung nicht nur zulässt, sondern vielmehr fördert und fordert.

Regel 2: Prozesse bewegen

Prozesse bringen Definition in Ihre Organisation, wenn diese klar beschrieben und messbar sind. Sind Prozesse messbar, ist Ihre Organisation messbar.

Regel 3: Kennzahlen zeigen den Weg.

Durch nachvollziehbare Ergebnisse werden Potentiale aufgezeigt, welche genutzt werden müssen, um am Markt zu bestehen und sich weiterzuentwickeln.

Regel 4: Mit System & Methode ans Ziel

Strukturierte Vorgehensweisen können nachvollzogen werden und sind aussagekräftig. Nutzen Sie erprobte Methoden konsequent, um Probleme nachhaltig abzustellen.

Regel 5: Kunden & Lieferanten – gemeinsam sind wir stark!

Eine Partnerschaft hat viele Vorteile. Gewinnen Sie durch professionelles Verhalten, Vertrauen beim Kunden. Eine Partnerschaft anzustreben ist ein wesentliches Ziel. Es lohnt sich für beide Parteien!

Regel 1: Führung ist Kultursache!

Einbeziehen aller Mitarbeiter

GOK –

G

emeinsam

O

ffen

K

onsequent

Teamorientiert

Mitarbeiter fördern & fordern

Lob & Tadel ist essenziell

Kultur wird immer von OBEN gelebt

Problemlösung ist Kultursache

Einbeziehung aller Mitarbeiter

Wer glaubt, dass er alles besser weiß, der irrt! Vor allem wenn es sich um Organisationen handelt. Ungenutzte Potentiale, welche am Shopfloor schlummern, müssen geweckt und für das Unternehmen gewinnbringend genutzt werden. Fragen sie ihre Mitarbeiter, sie werden es ihnen danken. Jeder möchte Teil des Erfolges sein und nichts motiviert mehr als Erfolg. Nutzen sie diese Chance, um im Team erfolgreicher zu sein.

Keiner weiß mehr über den jeweiligen Arbeitsplatz als die Mitarbeiter, die 8 Stunden, oder mehr, Tag für Tag, dort tätig sind. Ein Maschinenbediener, der jeden Tag an „seiner“ Maschine steht, hört sofort veränderte Geräusche, welche niemand anderer registriert. Diese sind enorm wichtig, da diese Geräusche meistens negative Veränderungen des Maschinenzustandes signalisieren und mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas im Argen liegt. Er kennt die Maschine, die Anlage, oder die Einrichtung. Er erkennt sofort jegliche Veränderung.

Ebenso kennt der Mitarbeiter die Not, welche ihn tagtäglich stört, beziehungsweise behindert, sein Ziel zu erreichen. Welche Fehler die Anlage oder Maschine hat. Welche Verbesserungen er gerne hätte und wo der „Schuh“ am meisten drückt. Er will nur gefragt werden.

Er kommt meistens nicht von allein, da er vielleicht Angst hat, als lästig, oder als unangenehm aufzufallen, beziehungsweise zu wirken. Sich mitgenommen und integriert zu fühlen, beziehungsweise als ein Teil vom Team, also sich zugehörig zu fühlen, motiviert und begeistert.

Mitarbeiter können nicht motiviert werden. Es kann jedoch ein Umfeld geschaffen werden, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen und ihnen die Möglichkeit bietet sich selbst zu motivieren.

Ein betriebliches Vorschlagswesen hilft bei der Einbindung aller Mitarbeiter Ideen zu sammeln und das Wissen aller für die Organisation zu nutzen.

Nutzen Sie die ungenutzten Potentiale aller Mitarbeiter! Mitarbeiter haben eigene Sicht- und Denkweisen, Ideen und Vorschläge, wie der Arbeitsplatz optimiert werden kann. Oft sind die Fähigkeiten und Kompetenzen einzelner Mitarbeiter der Organisation nicht mehr bekannt. Die Erkennung und der richtige Einsatz ungenutzter Potentiale und Fähigkeiten sind Führungsaufgaben und tragen wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei.

• Der richtige Einsatz der Mitarbeiter nach deren Fähigkeiten ist essenziell für den Erfolg

Potentiale zu erkennen ist Führungsaufgabe

Fragen der Mitarbeiter um Mitarbeit – abholen und einbinden

Nutzen von ungenutzten Potentialen aller Mitarbeiter

Schaffen eines motivierenden Umfelds

Motivation durch Erfolg

Erfolge abfeiern

Leben Sie die Kultur konsequent vor und fordern die diese ein

Gemeinsam Offen Konsequent (GOK)

Mitarbeiter wollen Klarheit und Führung. Sie können mit der Wahrheit besser umgehen und leben, als nicht zu wissen, wo der „Zug“ hinfährt. Mitarbeiter wollen, ebenso Teil des Teams und des Erfolges sein. Offen zu kommunizieren, integriert die Mitarbeiter und dadurch fühlen sich die Mitarbeiter als ein Teil vom Team. Visuelles Management hilft, um gezielte Informationen an die Mannschaft zu transportieren und somit zu integrieren. Dies kann in regelmäßigen Veranstaltungen oder bei Reviews stattfinden. Regelmäßige Informationsveranstaltungen zeigen, dass das Management auf die Mitarbeiter baut und deren Unterstützung benötigt, um die ehrgeizig gesteckten Ziele zu erreichen.

Ein weiterer Punkt ist die Besprechungskultur. Auch hier gilt „weniger ist mehr“! Eine Besprechung abzuhalten, um zu besprechen was eigentlich besprochen werden sollte, ist Verschwendung. Vor allem blockieren diese unnötigen Besprechungen wertvolle Zeit von denen, die dringend wo anders und meistens beim Kerngeschäft, also am Shopfloor, benötigt werden. Dies gilt im Besonderen für Führungskräfte, welche oft stundenlang nicht am Shopfloor gesehen werden und die Mannschaft oft führungslos agiert. Führungskräfte haben die Aufgabe >80% am Shopfloor anwesend zu sein und sich um die Probleme, welche nicht im Büro zu finden sind, zu kümmern. Nur wenn Probleme sofort und kompetent gelöst werden, können Erfolge nachhaltig kontinuierliche Verbesserungen stattfinden.

Auch hier gilt die Regel der 3 Arten:

Besprechungen die Probleme lösen.

Besprechungen, die helfen Probleme zu lösen

Unnötige Besprechungen, welche nicht abgehalten werden sollten

Zu bedenken ist auch, die Anwesenheit der Teilnehmer. Nicht jeder Teilnehmer ist vielleicht notwendig und könnte auch in Kurzform informiert werden. Wie viele Besprechungen finden mit den falschen, oder mit zu vielen Teilnehmern statt? In wie vielen Besprechungen sitzen, Sie selbst und fragen sich „was tue ich hier eigentlich?“ Hinterfragen sie vor der Besprechung, ob ihre Anwesenheit wirklich zielführend ist. Eine Besprechung wegen des Besprechens zu besuchen oder abzuhalten ist Verschwendung.

Eine Anwesenheit nur um sein Revier zu verteidigen, oder anwesend zu sein, um zu glauben, dass man dann wichtig sei und angesehen, der irrt. In einer teamorientierten Organisation wird in der Sache und nicht auf der persönlichen Ebene agiert und gehandelt.

Die Erfolge der Mitarbeiter sind die Erfolge der Führungskräfte und somit die Erfolge der Organisation.

Vereinbaren Sie als Führungskraft Ziele mit ihrem Team. Ziele zeigen den Weg auf und vermitteln ein Bild, welches die Mitarbeiter benötigen, um sich zurecht zu finden. Zielloses „herumeiern“ motiviert sicher nicht! Geben Sie den Mitarbeitern auch jegliche Unterstützung, um die ehrgeizig gesteckten Ziele zu erreichen!

Bieten sie pro aktive Unterstützung an. Delegieren Sie als Führungskraft und vertrauen Sie ihren Mitarbeitern.

Nicht blind, vielmehr mit Kontrolle, die jedoch viel weniger Ressourcen der Führungskräfte in Anspruch nimmt. Zu denken, dass alles allein zu bewältigen sei, um zu beweisen, dass man unabkömmlich und unverzichtbar ist, ist der falsche Weg und vermindert die Umsetzungsgeschwindigkeit. Die Führungskraft, die erkannt hat, dass es im Team effizienter und effektiver funktioniert, wird sehr schnell realisieren, dass die Erfolge des Teams auch die seine sind.

Fordern Sie aber auch die Ziele, welche Sie gemeinsam mit den Teammitgliedern vereinbart haben, konsequent ein.

Verfolgen Sie den Verlauf und überprüfen sie regelmäßig, ob der Mitarbeiter Unterstützung benötigt, oder gefordert werden muss, seine Ziele ernst zu nehmen.

Ziele vereinbaren und Ziele einfordern sind nur die ersten Schritte in Richtung Verbindlichkeit. Bei Abweichungen müssen aber konsequent andere

Maßnahmen, welche vielleicht unangenehmer sind, als die des Lobes eingeleitet und umgesetzt werden. Auf Missstände deutlich aufmerksam zu machen und gegebenenfalls wirksam nachfassen, gehört auch zur Führungsaufgabe. Führung beinhaltet auch diese Aufgaben wahr zu nehmen.

Teamorientiert

Die Führung eines Teams unterscheidet sich wesentlich von einer streng hierarchischen Führung. Die teamorientierte Führung nutzt die Potentiale der Mitarbeiter und bezieht alle Mitarbeiter mit ein. Wo hingegen der hierarchische Führungsstil einer Befehlsausgabe ohne Widerworte gleich kommt, „schwarz / weiß“ betrachtet. Die hierarchische Führungskultur wird nie eine Benchmark Position einnehmen und am Markt eine eher untergeordnete Rolle spielen. Der Grund ist das Vertrauen, die Integration und Motivation aller Mitarbeiter. Motivierte Mitarbeiter sind Schlüsselfaktoren, um kontinuierliche und herausragende Erfolge zu erzielen. Motivierte Mitarbeiter gehen auch die „extra Meile“ für das Unternehmen und Übernehmen ein „ownership“ Verhalten. Beide Führungsstile, hierarchisch und teamorientiert, und alles, was dazwischen liegt, haben ihre Berechtigung. Jedoch nicht alle Führungsstile führen zum Ziel, und langfristig zum Erfolg in einer Organisation im produktiven Umfeld.

In einer hierarchischen Organisation gibt es Vorgesetzte, die einer Gruppe an Mitarbeitern vorstehen. In einer teamorientiert geführten Organisation sind es Führungskräfte, welche Teams aufbauen und weiterentwickeln. Führungskräfte nehmen in ihrer Rolle auch die Position des „Coaches“ ein und geben keine Befehle aus. Sie begleiten vielmehr ihr anvertrautes Team mit Kultur.

Die Führungskraft sollte sich als Teil des Teams sehen, respektiert werden und mit Aufgaben innerhalb des Teams versehen sein. Er hat zusätzlich zu seinen Aufgaben die Führungsrolle wahr zu nehmen, respektvoll und fair, konsequent und durchgängig. In einem Team muss jeder seinen Beitrag leisten und den anderen pro aktiv unterstützen. Es werden keine Einzelkämpfer gefördert, sondern ein Wissen auf breiter Basis mit Spezialwissen einzelner. Jedes Team ist nur so stark, wie der Schwächste im Team. Ein gutes Team wird die verschiedenen Phasen des Team Building Prozesses durchlaufen und daraus wachsen.

Die Team Building Phasen lauten:

forming – Orientierungsphase

storming – Konfrontatonsphase

norming – Kooperationsphase

performing – Wachstumsphase & eventuell

dissolving – Auflösungsphase

Scheuen sie sich nicht vor der Konfrontationsphase. Es wird das Team nach vorne bringen. Es werden Themen auf der persönlichen Ebene eskalieren. Doch danach wird das Team umso stärker miteinander kooperieren und wachsen.

Mitarbeiter fördern & fordern

Die Befähigung der einzelnen Mitarbeiter zu fördern und zu gewehrleisten ist eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften. Erst nach der Befähigung der Mitarbeiter, können auch Ergebnisse erwartet werden. Ohne Training, beziehungsweise Schulung werden mehr Fehler entstehen, weniger Leistung erfolgen und viele Mitarbeiter werden dadurch beeinflusst, direkt oder indirekt.

Nachdem die Mitarbeiter geschult, also gefördert wurden, sollten diese die Ergebnisse einbringen., welche von ihnen erwartet werden. Die Mitarbeiter fordern ist ebenso wichtig als die Mitarbeiter zu fördern. Ehrgeizige, aber erreichbare Ziele motivieren. Nicht haltbare oder zu leichte Ziele motivieren eher nicht und frustrieren die Mitarbeiter. Fördern heißt jedoch nicht nur trainieren und schulen. Fördern heißt, die Potentiale jedes einzelnen zu erkennen, diese zu fördern und richtig in der Organisation einzusetzen. Die Mitarbeiternach den Fähigkeiten zu beurteilen und die richtige Unterstützung zu Teil werden lassen. Ein mindestens einmal pro Jahr stattfindendes Mitarbeitergespräch hilft einerseits der Führungskraft die Fähigkeiten und Potentiale, welche erkannt wurden zu benennen und mit dem Mitarbeiter die nächsten Schritte inklusive der dazugehörigen Ziele zu besprechen, beziehungsweise zu vereinbaren und andererseits hat der Mitarbeiter beim Mitarbeitergespräch, welches immer ein 4 Augen Gespräch ist, die Möglichkeit seinen Frust und seine Bedenken auf sachlicher Ebene loszuwerden. Das Mitarbeitergespräch muss in einem geschützten Rahmen stattfinden. Alles, was innerhalb des Gespräches zu Tage kommt, hat den Raum nicht zu verlassen. Vor allem die persönlichen Aspekte und Sichtweisen. Die Führungskraft leitet für sich daraus Maßnahmen ab und setzt diese, wie vereinbart, um. Sei es auf der fachlichen oder auf der persönlichen Ebene. Beide Bereiche müssen betrachtet und gegebenenfalls gefördert, beziehungsweise gefordert werden.

Lob & Tadel sind essenziell

Die positive Wirkung „Danke“ zu sagen, nach erbrachter, oder herausfordernder Leistung wird oft unterschätzt und nicht gelebt. Es wird als selbstverständlich angesehen, da Mitarbeiter dafür bezahlt werden. Aber ist es nicht angenehm und wertschätzend den Mitarbeitern gegenüber, sich persönlich bei ihnen für die erbrachten Leistungen zu bedanken? Versetzen sie sich in deren Lage und denken ein paar Sekunden darüber nach.

Es erzielt eine positive Wirkung, die vielleicht nicht nur bei einzelnen Mitarbeitern verbleibt. Die Mitarbeiter werden sich wertvoll und beachtet fühlen. Und exakt dieses Gefühl motiviert weiterzumachen und eine noch bessere Arbeit zu leisten.

Die Mitarbeiter respektvoll und fair zu behandeln, beinhaltet jedoch folgende Punkte:

Ziele vereinbaren

Mitarbeiterleistung verbessern, Fehlverhalten korrigieren

Wirksam nachfassen

Leistungen erhalten

Coaching

Verstärken

Zusammenarbeit fordern und fördern

Vor allem die unangenehmen Themen, wie zum Bespiel bei Fehlverhalten müssen klar kommuniziert werden. Ein „Wegschauen“ und somit tolerieren von Missständen und Fehlverhalten beeinflusst wesentlich das Verhalten aller anderen Mitarbeiter.

Wenn die Führungskraft es toleriert, kann es nicht falsch sein! Kultur wird immer von OBEN gelebt!

Der Mensch ist meistens bestrebt, den Weg des geringsten Widerstandes zu folgen. Wenn die Mitarbeiter also die Maschine nicht reinigen müssen, da es keine Konsequenzen fordert, warum sollten die Mitarbeiter sich der unangenehmen Arbeit selbst stellen? Sie sehen die kurzfristige Sache und verschwenden keinen Gedanken daran, dass die Maschine mittel- und langfristig weniger Sicherheit, Ausbringung, schlechtere Qualität liefert und eigentlich ihr schönes und stressfreies Arbeitsleben ein Ende hat. Probleme kommen immer häufiger, der Druck des Managements wird durch Verfehlung der gesteckten Ziele auf den jeweiligen Vorgesetzten immer größer und meistens wird dieser auch gleich an die unteren Ebene weitergegeben. Es kommt auf kurz oder lang unweigerlich zur Eskalation. Es mag unangenehm wirken, jedoch begeht der Mitarbeiter, der sich nicht an die Regeln hält, ein klares Fehlverhalten und verschlechtert indirekt die Marktposition des Unternehmens. Schlimmer für das Team ist jedoch, dass andere Teammitglieder seine, nicht durchgeführte Arbeit mitmachen müssen, um den Erfolg des Teams, des Bereiches und der Firma nicht zu gefährden.

Kultur wird immer von OBEN gelebt

Unternehmenskultur wird stark durch die Führungsebene beeinflusst oder vorgegeben. Bei einer Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften wurde die Unternehmenskultur im Durchschnitt unter die ersten drei Kategorien der wichtigsten Faktoren bei der Auswahl eines neuen Arbeitgebers gelistet. Dies zeigt, dass der Umgang mit Mitarbeitern nicht zu unterschätzen ist. Vorleben statt erleben! Vorbildwirkung aller Führungskräfte hilft das Unternehmen voranzubringen und die Marktposition zu stärken.

Die Unternehmenskultur wird durch folgende Themen sehr stark beeinflusst:

Umgang mit Mitarbeitern

Disziplin

Offenheit und Ehrlichkeit

Konsequentes Agieren

Führungsstil

Vorleben der Führungskräfte

Folgende Themen werden durch die Unternehmenskultur beeinflusst:

Arbeitssicherheit

Qualität

Produktivität

Kosten

Organisationsentwicklung

Kurz gesagt, das gesamte Unternehmen wird durch die vom Top Management vorgelebte und eingeforderte Kultur geprägt.

Ein Bayrisches Sprichwort sagt: „Der Fisch fängt immer vom Kopf zum Stinken an!“

Dem kann nichts hinzugefügt werden!

Problemlösung ist Kultursache

Ein gutes Unternehmen unterscheidet sich von einem schlechten Unternehmen unter anderem, aber sehr eindeutig, von der Problemlösungskultur.

Eines ist klar, Probleme gibt es im aller besten Unternehmen. Der Unterschied liegt jedoch im Verhalten der Organisation im Problemfall. Gute Unternehmen reagieren sofort nach Prozess und kommunizieren offen die Problematik gegenüber dem Kunden. Die gute Organisation teilt jedoch nicht nur mit, dass die Organisation ein Problem hat, sondern ebenso welche Sofortmaßnahmen sie eingeleitet hat. Welche weiteren Schritte geplant sind und wer sich dafür verantwortlich zeigt, beziehungsweise den Kunden pro aktiv über Neuerungen informiert. Der Kunde weiß, dass Probleme vorkommen können, er möchte jedoch sich und seine Kunden, so weit wie möglich, Schad- und klaglos halten.

Nur zufriedene Kunden vergeben wieder einen Auftrag, nur begeisterte Kunden nennen deren Lieferanten - Partner.

Der Kunde möchte sich sicher fühlen, beziehungsweise sich gut aufgehoben wissen, wenn es um sein Geschäft geht. Er versteht, dass ein Problem stattfinden und zeigt dies auch. Er hat jedoch kein Verständnis, wenn nicht unmittelbar kommuniziert wird, das Unternehmen nicht reagiert, defekte Produkte das Werk verlassen und alles schöngeredet wird. Wenn der Kunde den Informationen hinterherrennen darf, keinen Ansprechpartner hat, welcher auch erreichbar ist und er die Information, dass fehlerhafte Produkte im Umlauf sind, aus eigener Erkenntnis erlangt. Dann entsteht Mistrauen und Unverständnis. Und eines ist klar:

“alles kommt irgendwann ans Tageslicht!“

Es ist wie bei Zahnschmerzen, sie wissen genau, dass sie zum Arzt müssen, egal wie lange sie es noch rauszögern! Und es wird nie besser!

Das Leben mit den Lieferanten und Kunden ist eigentlich kein schlechtes, wenn es richtig gelebt wird. Partnerschaften sollten das Ziel sein, um langfristig miteinander wachsen zu können. Es ist jedoch auch wichtig, das Risikomanagement nicht zu vernachlässigen. Daher ist es ratsam von einer „single source“ Strategie, falls vorhanden, auf eine „2nd source“ Strategie zu wechseln.

Partnerschaft heißt auch, leben und leben lassen“. Fairness im Business ist eine der wesentlichen Faktoren, die zwischen Erfolg und Nichterfolg unterscheidet. Wenn ein Unternehmen dem Lieferanten nicht zurück-spiegelt, wo sein Produkt zum Einsatz kommt, Verbesserungspotentiale aus Kundensicht kommuniziert, oder einfach nur alles ohne Begründung und pro aktive Zusammenarbeit bemängelt, wird es nie eine „WIN WIN“ Situation geben. Und es wird nie eine Situation, wo mittel- langfristig alle Beteiligten gewinnen, entstehen können.

Das Ziel sollte eine Partnerschaft sein, welche langfristig gesehen wird

Offene und ehrliche Kommunikation

Zusammenarbeit ist wesentlich

Probleme gemeinsam lösen

Die Probleme des Lieferanten sind unweigerlich die Probleme des Kunden!

Die richtige Problemlösungskultur zeigt dem Kunden, dass der Lieferant pro aktiv nach Prozess agiert, beziehungsweise strukturiert. Ebenso, dass die Organisation effizient und effektiv in der Lage ist am Markt zu bestehen. Des weiteren zeigt der Partner somit den Kunden eine Zukunft mit dem jeweiligen Lieferanten auf.

Regel 2 – Prozesse bewegen

Prozesse klar definieren und dokumentieren

Prozesse schulen / trainieren

Ergebnisse einfordern / erwarten

Prozesse messen und regelmäßig überprüfen

Bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten & konsequent abarbeiten

Prozesse klar definieren und dokumentieren

Prozesse haben die Aufgabe alle Tätigkeiten und Vorgänge, beziehungsweise Abläufe klar zu definieren, damit Mitarbeiter nachvollziehbar und messbar ihrer Tätigkeit nachgehen können, ohne ständig nachfragen zu müssen, wie die Arbeit zu erledigen ist. Mit Hilfe von klar definierten und dokumentierten Prozessen, kann Verschwendung von Ressourcen erkannt und verhindert werden. Ebenso kann der Prozess gemessen und kontrolliert werden, um Verbesserungspotentiale abzuleiten und umzusetzen, beziehungsweise Abweichungen mit Gegenmaßnahmen zu beaufschlagen.

Prozesse sind klar definierte Regelwerke, die auch entsprechend geschult und trainiert werden müssen, bevor diese zum Einsatz kommen.

Zuerst die Befähigung vermitteln, danach die Ergebnisse erwarten.

Auch die Verantwortlichkeit ist klar geregelt. Gut beschriebene Prozesse weisen eine klare Verantwortlichkeitsregelung in Form von einem RASI (VDMI) Chart, sowie eine Messbarkeit der einzelnen Prozessschritte auf.

Das RASI Chart steht für:

R – Responsible

A – Action

S – Support

I – Information

Natürlich gibt es auch eine deutsche Version des RASI Charts, VDMI Chart:

V – Verantwortlich

D – Durchführung

M – Mitwirkung

I – Information

Mit dieser Einteilung der beteiligten Mitarbeiter ist die Aufgabenverteilung pro Prozessschritt klar geregelt und lässt keine Fragen offen. Wichtig hierbei ist noch zu erwähnen, dass es nur einen Verantwortlichen pro Bereich R (V) geben kann. Es kann nur einen geben der Entscheidungen trifft und dafür verantwortlich ist. Gleichwertig der Verantwortlichkeitsregelung, müssen Prozesse auch regelmäßig überprüft werden. Kennzahlen sind hier zum Beispiel Durchlaufzeit, Qualität du Quantität. Ohne Messung kann nicht gesteuert werden.

Wenn sie nicht wissen, wo sie stehen, können sie nicht wissen, wie lange es dauert das angestrebte Ziel zu erreichen.

Auch Verbesserungspotentiale können nicht erhoben werden und realisiert werden. Messpunkte zu setzen ist nicht einfach. Es müssen alle Messpunkte hinterfragt und validiert werden. Denn Messen ist auch Arbeit und dadurch ein Aufwand, welcher sich rechnen muss. Nur des Messens willen, sollte nicht gemessen werden.

Den erstellten Prozess müssen dann alle betroffenen Bereiche absegnen. Niemand folgt gerne einem Prozess, zu dem er nicht zumindest befragt worden ist. Einbeziehen der beteiligten, beziehungsweise betroffenen Mitarbeiter ist hierbei wesentlich und keine Blockaden zu errichten. Bleiben sie in der Sachebene und verhindern sie, dass ihr Prozess, Auslöser in Richtung persönlicher Ebene darstellt. Auch hier gilt, jegliche Abweichung ist nicht zulässig und muss dementsprechend kommuniziert und Gegenmaßnahmen eingefordert werden. Disziplin und Selbstdisziplin wird hier großgeschrieben. Nicht herummotzen, sondern Probleme klar, direkt und sachlich aufzeigen, um somit den Verbesserungsprozess zu fördern, beziehungsweise voranzutreiben.

Prozesse schulen & trainieren

Nachdem Prozesse klar definiert wurden, müssen diese dem Business Excellence Modell und dem Hausverstand zur Folge trainiert werden. Die richtige Auswahl derer, die den Prozess anwenden sollen, ist wichtig. Vor allem bei der Implementierung können Quertreiber weniger gebraucht werden als Mitarbeiter, die offen an die Sache herangehen.

Ein neuer Prozess stellt immer eine Herausforderung bei der Umsetzung dar.

Change-Management lautet der neumoderne Begriff und bedeutet Veränderungsmanagement innerhalb einer Organisation.

Mitarbeiter müssen ihre Arbeitsweise umstellen, oder anpassen. Manche Mitarbeiter mögen keine Veränderungen und werden zuerst Fehler im Prozess suchen, um zu beweisen, dass die aktuelle Vorgehensweise besser ist, bevor sie den neuen Prozess akzeptieren und einsetzen. Mitarbeiter investieren zum Teil mehr Energie die Umsetzung zu blockieren oder zumindest zu verlangsamen als die Umsetzung zu fördern oder zu unterstützen. Diese aufgezeigten Fehler sind jedoch Schätze für das Projekt! Potentiale, welche zur Verbesserung herangezogen werden müssen. Vielleicht sind nicht alle aufgezeigten Fehler korrekt, sondern sind aus einer Emotion heraus entstanden. Jedoch sind sicherlich dabei, welche den Prozess verbessern. Nutzen sie diese Potentiale und teilen sie dem Team mit, dass der Prozess nochmals durch die Mithilfe des Mitarbeiters X, verbessert wurde und drücken sie deutlich ihren Dank aus. Somit wird der „blockierende“ Mitarbeiter automatisch zum nicht Blockierer, da er ab jetzt Teil der Veränderung geworden ist. Je besser das Training und die Kommunikation verläuft, desto weniger Schwierigkeiten und Fehler werden nach der Implementierungsphase entstehen. Ein wesentlicher Teil nach der theoretischen Schulung, ist die praktische Schulung. „Training on the Job“. Im Schulungsraum sieht alles ein wenig anders aus und der Trainer befindet sich mit den Mitarbeitern in einer geschützten Umgebung. Nach dem Training jedoch befinden sich die Mitarbeiter in der realen Arbeitswelt und müssen ihr Pensum bringen, welches ihnen auch vom Management abverlangt wird. Darum ist es wichtig, dass ein Teil des Trainings „on the Job“, also am Arbeitsplatz durchgeführt wird.

Um einerseits den Mitarbeiter nicht allein zu lassen und andererseits eine Validierung des Prozesses in der realen Arbeitswelt durchführen zu können. Wichtig hierbei ist wieder, dass alle Erkenntnisse in den Verbesserungsprozess miteinfließen, dem PDCA Kreis folgend (Plan Do Check Act Kreis nach Dr. Demming, gilt als Basis Modell jeglicher Verbesserungsthematik).

Ergebnisse erwarten & einfordern

Nachdem der Prozess definiert, dokumentiert und geschult wurde, liegt die Erwartungshaltung des Managements, bezüglich der Ergebnisse aus dem neuen Prozess, hoch. Das Management hat alles Mögliche getan, beziehungsweise unternommen, den Mitarbeitern die bestmögliche Voraussetzung zu bieten, um die Ergebnisse jetzt auch zu realisieren. Der Fokus ist jetzt auf die Mitarbeiter die schneller und welche die etwas länger benötigen, um den Prozess bestmöglich umzusetzen.

Manche haben den alten Prozess so verinnerlicht, dass die Mitarbeiter teilweise Probleme haben, den neuen Prozess zu folgen. Vor allem in der geforderten Takt-zeit.

Es gibt jedoch auch Mitarbeiter, die gänzlich überfordert sind, dem Prozess in der richtigen Weise zu folgen.

Hier ist die jeweilige Führungskraft gefordert einzuschreiten und zu hinterfragen, zu beurteilen und die richtigen Entscheidungen zum Wohle der Firma zu treffen.

Es gibt 4 Arten von Mitarbeitern:

Mitarbeiter die den Job beherrschen

Mitarbeiter, welche Unterstützung benötigen, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen

Mitarbeiter, die mit der neuen Situation überfordert sind, also deren Fähigkeiten überschreiten und

Mitarbeiter die nicht wollen

Mitarbeiter, die den Job beherrschen, sollten auch dafür eingesetzt werden, um die anderen Mitarbeiter zu unterstützen. Gemeinsam als Team agieren, so die Botschaft. Ein „Insel denken“ ist auf gar keinen Fall zu tolerieren. Die Wissensweitergabe muss hierbei gefördert werden und die „grauen Eminenzen“, welche auf ihrem Wissen sitzen, müssen überzeugt werden, den Teamgedanken zu leben. Sollte dies nicht gelingen, müssen entsprechende Schritte eingeleitet werden und auch hier gilt: Jeder Mitarbeiter ist ersetzbar!

An alle Führungskräfte: Es ist nicht selbstverständlich anzusehen zusätzliche Arbeiten, wie Trainings durchzuführen. „DANKE“ zu sagen, wäre eine Selbstverständlichkeit und wäre wertschätzend dem Mitarbeiter gegenüber.

Mitarbeiter, welche zusätzliche Unterstützung benötigen, sind in keinster Weise schlechte Mitarbeiter.

Durch verschiedene Umstände sind diese Mitarbeiter noch nicht bereit, im vollen Umfang den Prozess erfolgreich umzusetzen. Deshalb ist Unterstützung vom Management gefordert, damit der Mitarbeiter so schnell wie möglich voll einsatzbar ist.

Es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die mit der neuen Herausforderung überfordert sind und es auch nicht schaffen werden, den Arbeitsplatz zu bedienen. Hier gilt es einen Arbeitsplatz zu finden, wo der Mitarbeiter, seinen Fähigkeiten zur Folge, eingesetzt werden kann. Voraussetzung ist jedoch, dass der Mitarbeiter den Willen hat zu arbeiten. Und dies unterscheidet ihn von der letzten Kategorie.

Wenn ein Mitarbeiter nicht möchte, keinen Willen zeigt, dann gehört dieser Mitarbeiter nicht zum Team und gefährdet mit seinem „nicht wollen“ das Unternehmen. Es gibt jedoch viele Umstände, die Mitarbeiter dazu veranlassen „nicht zu wollen“. Die Gründe müssen von der jeweiligen Führungskraft in einem 4 Augen Gespräch, objektiv hinterfragt werden. Sollte dies nichts helfen und der Mitarbeiter verändert sein Verhalten nicht, gibt es nur noch eine Lösung, welche dem Unternehmen keinen weiteren Schaden beschert.

Der Mitarbeiter muss abgebaut werden. Er macht sich und der Firma keinen Gefallen, wenn er bleiben würde. Nicht zu wollen, ist mit einer Arbeitsverweigerung gleich zu setzen.

Ebenso muss jedoch auch beachtet werden, dass Experten nicht vom Himmel fallen. Daher ist es ratsam eine Kompetenzmatrix zu implementieren, die eindeutig zeigt in welchen Wissenstand der jeweilige Mitarbeiter operiert.

Es wird eine 4 Stufen Einteilung empfohlen.

1.Stufe – Basiswissen

2.Stufe – erweitertes Wissen

3.Stufe – Expertenwissen

4.Stufe – Trainer

Zu beachten ist auch, dass nicht jeder Experte auch Wissen weitergeben / vermitteln kann.

Prozesse messen und regelmäßig prüfen

Was nicht gemessen wird, kann nicht gesteuert, oder gelenkt werden.

Wenn sie nicht wissen, wie schnell sie mit dem Auto fahren, wissen sie nicht, wie lange benötigt wird, um das Ziel zu erreichen.

Es ist wesentlich, jeden Prozess zu messen. Messpunkte zu finden und aussagekräftige Kennzahlen zu implementieren. In der Produktion ist es vielleicht die Anzahl gefundener Fehler an einem Quality Gate. Eine weitere Kennzahl wäre die Anzahl gefundener Fehler pro Fehlerart, oder der Durchlauf eines Angebots in Stunden, für Arbeitskarten, etc. Die Ergebnisse aus solchen Messungen haben mehrere Funktionen. Die der Verbesserung des Prozesses selbst und der Eliminierung der aufgetretenen Probleme, die durch den Prozess ersichtlich oder verursacht wurden. Auch sind alle Arbeitslasten, auch Arbeitspakete genannt, unter dem Fokus der Verbesserung zu sehen. Die Aufteilung solcher Arbeitslasten ist ein wesentlicher Faktor, welche die gesamte Produktivität, also das gesamte System beeinflusst. Ziel ist es eine homogene Auslastung aller Arbeitsbereiche oder Arbeitsplätze zu schaffen.

Diese Verbesserungspotentiale gilt es so schnell, effizient und effektiv wie möglich umzusetzen, um den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen herausziehen zu können.

Jegliche Messungen sollten regelmäßig, der Situation und Möglichkeit überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Gegenmaßnahmen sind bei jeglichen Abweichungen sofort zu definieren und konsequent abzuarbeiten. Und wieder kommt der PDCA Kreis als Basis Modell zur Anwendung. Bei konsequenter Anwendung und Umsetzung der Maßnahmen wird sich eine positiv ausgerichtete Spirale in Gang setzen.

Bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten und konsequent abarbeiten

Abweichungen vom Prozess werden durch Messungen oder Vorfälle ersichtlich. Um den negativen Zustand zu verbessern oder nachhaltig abzustellen, müssen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, die einen nachhaltigen positiven Effekt erzielen. Diese Gegenmaßnahmen müssen sofort erfolgen. Die meisten Unternehmen erkennen Fehler und Missstände und besprechen diese auch ausgiebig. Eventuell auch im Detail, und nach einer intensiven Besprechung trennt sich die Gruppe wieder und geht den täglichen Dingen nach. Und hier trennen sich gute von schlechten Unternehmen. Die schlechteren Unternehmen reden darüber, aber unternehmen nichts. Die guten Unternehmen analysieren sachlich die Themen, leiten Gegenmaßnahmen ein und verfolgen diese konsequent. Sowohl während als auch auf Nachhaltigkeit nach der Umsetzung. Wichtig ist auch, wie beim Prozess selbst, Verbindlichkeiten zu etablieren. Verantwortlichkeitsregelung mit Terminen.

Folgende Daten müssen geregelt werden:

Verantwortlichkeit

Fertigstellungstermin

Status der Umsetzung nach PDCA

Tätigkeit / Maßnahme, welche umgesetzt werden soll

Ein regelmäßiges Review aller Gegenmaßnahmen, muss von der verantwortlichen Führungskraft durchgeführt werden. Verfehlungen müssen konsequent thematisiert und bei Wiederholung entsprechend thematisiert werden. Kommen andere Probleme zum Vorschein, sind wieder Gegenmaßnahmen einzuleiten. So wiederholt sich der Abarbeitungsprozess immer wieder, dem PDCA Kreis folgend.

Regel 3 – Kennzahlen zeigen den Weg

Zahlen, Daten Fakten – kein „hören sagen“

Strukturierte Kennzahlenbereiche für Klarheit und Wiedererkennung – Findung der Mitarbeiter

Aussagekräftige operative Kennzahlen definieren, dokumentieren & implementieren

Transparent kommunizieren und regelmäßig mit der Mannschaft überprüfen

Bei Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten & konsequent abarbeiten

Zahlen, Daten Fakten – kein „hören sagen“

ZDF statt ARD, bezieht sich nicht auf bekannte deutsche Fernsehsender. ZDF steht für „Zahlen, Daten und Fakten“ und ARD für „Alle Reden Durcheinander“.

Um mit dem Unternehmen am Markt zu bestehen, müssen Ziele, ausgehend vom Leitbild über die Strategien, strategischen Zielen und Initiativen, abgeleiteten Kennzahlen, jährlich gesetzt oder die bestehenden auf Plausibilität überprüft werden. Um diese auch zu verifizieren, beziehungsweise das Ergebnis aus Maßnahmen und Aktion erkennen und bewerten zu können, müssen diese definierten Kennzahlen gemessen werden.

Die aussagekräftigsten Kennzahlen werden KPI, „Key Performing Indicators“, genannt.

Das Bauchgefühl, oder die Weisheit im Kaffeesud zu suchen, ist nicht wirklich belastbar. Vor allem, wenn es darum geht, am Markt zu bestehen, beziehungsweise zu überleben. Aus dem Bauch zu entscheiden ist heutzutage grob fahrlässig und hat mehr mit Glückspiel, als mit professionellem Handeln zu tun.

Viele Entscheidungen werden getroffen, ohne vorher hinterfragt, oder validiert zu werden. Auch die Prüfung auf „Sachlichkeit“ wird meistens nicht durchgeführt.

Viele Entscheidungen, welche weitreichende Folgen nach sich ziehen können. So auch im Produktionsumfeld. Entscheidungen in den verschiedensten Bereichen, werden schnell und unüberlegt getroffen, da der Person vertraut wird, mit der schon jahrelang zusammengearbeitet wurde, oder mit dieser Person persönliche Beziehungen bestehen. Einer der meisten Gründe, warum Unternehmen nicht funktionieren, beziehungsweise in den Boden „gerammt“ werden, sind sogenannte „Seilschaften“, beziehungsweise „Freunderlwirtschaften“. Diese gehen mit sehr großer Wahrscheinlichkeit schlecht für das Unternehmen aus.

Es sollte hinterfragt werden, aus welcher Motivation heraus die eine oder andere „Empfehlung“ gekommen ist. Meist stecken persönliche Belange oder Befindlichkeiten hinter Empfehlungen, die jedoch nicht immer im Interesse der Organisation oder der Firma stehen.

ARD ohne Verbindlichkeiten, findet öfter statt, als im Normalfall angenommen wird.

Eine Situation aus der Praxis während einer Besprechung, „Wie sieht es denn mit der Qualität am Q-Gate aus?“ „Nicht so schlecht, wir sind etwas besser geworden, haben aber immer noch Probleme. Wir werden Maßnahmen einleiten, um besser zu werden.“ Wären Sie mit dieser Aussage zufrieden? Wie viele Manager sind es, unverständlicherweise. An den Aussagen ist nichts, was belastbar wäre. Eine schwammige Aussage, welche keinerlei Grundlage vorweist. Also ARD und nicht ZDF!

Wie würde eine verbesserte Version dieses Gespräches aussehen? „Wie sieht es denn mit der Qualität am G-Gate aus?“ „Die Situation ist noch immer angespannt.

Gegenüber der Vorwoche konnten wir uns bei einer Fehlerrate um 5% verbessern. Somit haben wir einen Wert von 23% Fehlerrate als IST Wert zu einem SOLL von 10% für das Jahr 2021 zu verzeichnen. Der Trend zeigt in die richtige Richtung und das Jahresziel kann aus heutiger Sicht noch erreicht werden. Folgende Maßnahmen wurden getroffen, um weiterhin die Fehlerrate zu reduzieren.

Maßnahme 1: - Verantwortlich Herr X, Termin Y

Maßnahme 2: - Verantwortlich Frau Z, Termin W

usw.

Wir rechnen mit einem weiteren Rückgang der Fehlerrate bis nächste Woche um weitere 10%, durch die eingeleiteten Maßnahmen, optimistisch gesprochen.“

Hierzu werden die Maßnahmenpläne aufgelegt und auf Termintreue hinterfragt. Neue Maßnahmenpläne mit den neuen Punkten gleich danach.

Der Unterschied ist klar, oder? Verbindlichkeiten mit Zahlen, Daten und Fakten hinterlegt. Aussagekräftig und belastbar. Das nächste Review wird zeigen, ob die Rechnung aufgegangen ist, oder nicht. Wenn nicht, sind weitere Schritte erforderlich. Die der Gegenmaßnahmen.

Selbstverständlich werden alle offenen, auch die von den Vorwochen, Maßnahmen und Aktionen besprochen.

Strukturierte Kennzahlen finden, klar und verständlich dargestellt

Ohne Struktur, wird es auch im Thema Kennzahlen, nicht gehen. Die Mitarbeiter müssen sich leicht zurechtfinden, um den gesteckten Zielen folgen zu können. Sie müssen ohne große Erklärungen erkennen können, ob die Entwicklung in einem, oder in mehreren der Bereiche positiv, oder negativ verläuft.

Für die Produktion sind folgende Kategorien zum Beispiel sinnvoll:

Arbeitssicherheit & Umwelt

Qualität

Produktivität

Bestände

Kosten

Organisationsentwicklung

Die Kategorie Arbeitssicherheit & Umwelt hat oberste Priorität, da der Mensch, also der Mitarbeiter das höchste Gut der Organisation darstellt und daher im Mittelpunkt steht. Daher muss alles getan werden, um den Arbeitsplatz sicher und ergonomisch zu gestalten.

Arbeitsunfälle und Verletzungen, bedeuten Mitarbeiterausfälle. Und dies wiederum bedeutet zusätzliche Kosten für das Unternehmen.

Qualität ist nach der Arbeitssicherheit, die wichtigste Kategorie im Unternehmen, und gegenüber dem Kunden die Nummer 1. Über Qualität sollte man nicht diskutieren. Qualität ist, was der Kunde wünscht und bereit ist dafür zu bezahlen. Qualität muss ebenso, wie alle anderen Kategorien, mit Kennzahlen gemessen werden.

Kennzahlen wie zum Beispiel:

Ausschussrate in %

FTQ – first time quality – „machs gleich richtig”

Feldausfälle in ppm (bei Serienprodukten mit hoher Stückzahl)

etc.

finden sich in vielen Unternehmen wieder.