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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Serie: Produktionsmanagement für Führungskräfte
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2013
Die klare Rollen- & Verantwortlichkeitsregelung in einem produktivem Unternehmen ist essentiell für den Erfolg und der nachhaltigen, kontinuierlichen Weiterentwicklung. Potentiale in Mitarbeitern zu erkennen ist nichts, was im „Supermarkt für Führungskräfte“ gekauft werden kann. Und sind es nicht meistens die simplen „Dinge“, welche funktionieren und erfolgreich umzusetzen sind? Vom Leitbild über die Strategien bis zum Aktionsplan an der Linie müssen Ziele transparent vereinbart, kontrolliert und eingefordert werden. Einfache und klare Strukturen in einem transparentem und teamorientiertem Umfeld motivieren Mitarbeiter Ziele zu erreichen, bzw. zu übertreffen. Ebenso ist es essentiell, dass alle Rollen innerhalb der Organisation klar definiert sind. Noch mehr, dass diese Verantwortlichkeiten auch konsequent eingefordert werden. Und wie auch in anderen Themen kommt es auch hier wieder einmal auf das wichtigste Gut in einer Organisation an – dem Menschen.
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Seitenzahl: 105
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Vom Leitbild bis zum Aktionsplan am Shopfloor, sind alle Maßnahmen ein Teil der Kultur, welche vom Management vorgegeben wird.
Leadership in der Organisation ist eine der wesentlichsten, jedoch auch schwierigsten Aufgaben, welche ein Unternehmen zu bieten hat. Spannend und herausfordernd, fordernd und motivierend zugleich.
Strukturierte Rollen und Verantwortlichkeitsverteilung sind wesentliche Bestandteile, wenn nicht „DER“ Schlüssel zum Erfolg. Natürlich nur in Kombination von Kultur, sozialer Kompetenz und konsequentem Leadership.
Marcus Karl Haman
Produktionsmanagement für Führungskräfte
Inhaltsverzeichnis
EINLEITUNG
VORBEREITUNG / DAS MODELL
DAS 5 STUFEN MODELL
DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR
DER STRUKTUELLE / ORGANISATORISCHE BEREICH
DIE 5 BPD KATEGORIEN / BEREICHE
TÄGLICHE PROBLEME
DER MASSNAHMENPLAN
Ziel & Zweck:
Die Voraussetzung – was wird benötigt?
Das Maßnahmenplan Formular
Der systematische Aufbau:
Der Prozess:
DER AKTIONSPLAN
Ziel & Zweck:
Die Voraussetzung – was wird benötigt?
Das Aktionsplan Formular
Der systematische Aufbau:
Der Prozess:
Quantitative Ziele und Kennzahlen
Qualitative Ziele und Kennzahlen
Definition Persönlichkeit – Führungsverhalten:
Zielvereinbarungen & Kultur
DIE SWOT ANALYSE
Einleitung:
Ziel & Zweck:
DAS SWOT MODELL
Das SWOT Modell / Instrument
Der Prozess
Die Gliederung des SWOT Analyse Workshops
Die Workshop Phase
Ein Beispiel aus dem täglichen Leben
STRATEGIEN
Einleitung Strategien
Ziel und Zweck
Der Prozess
OBJECTIVES
Einleitung Objectives
Ziel und Zweck
Der Prozess
Das Objective Chart
INITIATIVEN
Einleitung Initiativen
Ziel und Zweck
Der Prozess
Das Initiativen Chart
Der Initiativen Plan
BPD - AKTIONEN
Einleitung BPD - Aktionsplan
Der BPD Aktionsplan
ROLLE & VERANTWORTLICHKEIT DES PRODUKTIONSMEISTERS
VERANTWORTLICHKEITSBEREICHE DES PRODUKTIONSMEISTERS
ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
QUALITÄT
PRODUKTIVITÄT
KOSTEN
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
ERKLÄRUNG „S“ ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
a: Allgemein
b: Training
c: Einrichtungen & Maschinen
d: Ergonomie
e: Reporting von Verletzungen und Untersuchung der Ereignisse:
f: Sicherheitshinweise
g: Gefährliche Materialien
h: Evakuierungs- und Notfallplan
i:Arbeitsplatzorganisation
j: Umwelt
ERKLÄRUNG „Q“ QUALITÄT
k: Qualitätsstandards im Team
l: Qualitätschecks - Qualitätsstandards
m: Standardisiertes Arbeiten
n: Arbeitsanweisungen - Trainings
o: Fehlerweitergabe vom Bereich
p: Informationsfluss bei Fehlerweitergabe
q: Problemlösung
ERKLÄRUNG „P“ PRODUKTIVITÄT
r: Anwesenheit
s: ANDON/INFORMATIONSSYSTEME
t: Linien- & Abteilungschecks
u: Material- & Puffermanagement
v: Identifizieren von Engpässen - kontinuierliche Verbesserung der Uptime
ERKLÄRUNG „C“ KOSTEN
w: Indirektes Material: Ausschuss, Werkzeuge, Sicherheitseinrichtungen, Energie, Rohmaterial und Ersatzteile
x: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
y: Effizienz & Leistungssteigerung
ERKLÄRUNG „O“ ORGANISATIONSENTWICKLUNG
z: Allgemein
aa: Initiative - Mitwirkung
bb: Training
cc: Anwesenheit
dd: Unterstützung zur Leistungsverbesserung
ee: Teamgespräche
ff: Arbeitsplatzrotation - Flexibilität
VERANTWORTLICHKEITSBEREICH DES TEAMSPRECHERS/LINIENLEITERS PRODUKTION
ROLLE & VERANTWORTLICHKEIT DES TEAMSPRECHERS PRODUKTION
VERANTWORTLICHKEITSBEREICHE DES TEAMSPRECHERS PRODUKTION
„S“ - ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
„Q“ - QUALITÄT
„P“- PRODUKTIVITÄT
„C“- KOSTEN
„O“ - ORGANISATIONSENTWICKLUNG
ERKLÄRUNG „S“ ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
a: Allgemein
b: Training
c: Einrichtungen - Maschinen
d: Ergonomie
e: Reporting von Verletzungen und Untersuchung der Ereignisse
f: Sicherheitshinweise
g: Gefährliche Materialien
h: Evakuierungs- Notfallplan
i: Arbeitsplatzorganisation
j: Umwelt
ERKLÄRUNG „Q“ QUALITÄT
k: Qualitätsstandards im Team
l: Qualitätschecks - Qualitätsstandards
m: Standardisiertes Arbeiten
n: Arbeitsanweisung - Training
o: Informationsfluss bei Fehlerweitergabe
p: Problemlösung
ERKLÄRUNG „P“ PRODUKTIVITÄT
q: Anwesenheit
r: ANDON
s: Linien und Abteilungschecks
t: Material- und Puffermanagement
u: Identifizierung von Engpässen – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ERKLÄRUNG „C“ KOSTEN
v: Indirektes Material, Ausschuss, Werkzeuge, Sicherheitseinrichtungen, Energie
w: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
x: Effizienz und Leistungssteigerung
ERKLÄRUNG „O“ ORGANISATIONSENTWICKLUNG
y: Allgemein
z: Initiative - Mitwirkung
aa: Training
bb: Anwesenheit
cc: Unterstützung zur Leistungsverbesserung
dd: Teamgespräch
ee: Arbeitsplatzrotation - Flexibilität
ROLLE & VERANTWORTLICHKEIT DES PRODUKTIONSMITARBEITERS
VERANTWORTLICHKEITSBEREICHE DES PRODUKTIONSMITARBEITERS
„S“ - ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
„Q“ - QUALITÄT
„P“ - PRODUKTIVITÄT
„C“ - KOSTEN
„O“ - ORGANISATIONSENTWICKLUNG
ERKLÄRUNG „S“ ARBEITSSICHERHEIT & UMWELT
a: Allgemein
b: Training
c: Einrichtungen Maschinen
d: Ergonomie
e: Aufzeigen von Verletzungen und Untersuchung der Ergebnisse
f: Sicherheitshinweise
g: Gefährliche Materialien
h: Evakuierungs-und Notfallplan
i: Arbeitsplatzorganisation
j: Umwelt
ERKLÄRUNG „Q“ QUALITÄT
k: Qualitätsstandard im Team
l: Qualitätschecks – Qualitätsstandards
m: Standardisiertes Arbeiten – standardisiertes Arbeitsblatt.
n: Problemlösung
ERKLÄRUNG „P“ PRODUKTIVITÄT
o: Anwesenheit
p: ANDON / INFORMATIONSSYSTEME
q: Linien - Abteilungschecks
r: Material- - Puffermanagement
s: Identifizierung von Engpässen – kontinuierliche Verbesserung der Uptime
ERKLÄRUNG „C“ KOSTEN
t: Indirektes Material, Ausschuss, Werkzeuge, Sicherheitseinrichtungen und Energie
u: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
v: Effizienz und Leistungssteigerung
ERKLÄRUNG „O“ ORGANISATIONSENTWICKLUNG
w: Allgemein
x: Initiative - Mitwirkung
y: Training
z: Anwesenheit
aa: Teamgespräch
bb: Arbeitsplatzrotation - Flexibilität
DIE MESSBARKEIT
DER PERSÖNLICHE / POTENTIELLE BEREICH
AM ENDE KOMMT ES AUF DEN MENSCHEN AN
MANAGEMENT & ORGANISATION
LEADERSHIP
WEITERENTWICKLUNG & ORGANISATION
SOZIALE KOMPETENZ
SOZIALE BEZIEHUNG
ENTWICKLUNGSPROGRAMME
DIE MESSUNG DER ENTWICKLUNG
Die Flexibilitätsmatrix:
Die Qualifikationsmatrix:
Die Qualifikationsmatrix:
Die 4 Bewertungskriterien
ENTLOHNUNGSSYSTEME ANHAND DER MATRIX
ENTLOHNUNGSSYSTEME
Vorgehensweise zur Verbesserung der Flexibilität
Die einzelnen Fähigkeitslevel lauten wie folgt:
MESSUNG DER PERSÖNLICHKEIT
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
EINLEITUNG
Produktion kann als ein lebender Organismus gesehen werden und funktioniert nur dann effizient, wenn Rollen aller Ebenen und Funktionen klar definiert und Verantwortlichkeiten ebenso klar geregelt sind.
Logisch, werden jetzt viele Manager meinen, stimmt, aber nicht alltäglich, bzw. flächendeckend. Unabhängig von der Industrie und Branche gibt es selbst in „sparsamen“ industriellen Europa Unternehmen, welche eine chaotische Verantwortlichkeitsregelung betreiben. Jeder weiß angeblich was, wer, wann zu tun hat, bzw. welche Rollen Mitarbeiter wahrzunehmen haben, bzw. welche Verantwortlichkeiten welche Führungskraft innehat.
Warum ist es noch immer üblich, Verantwortlichkeiten nicht klar zu regeln und schriftlich zu definieren? Warum ist es noch immer durchaus üblich, Verantwortlichkeiten nicht einzufordern?
Viele Führungskräfte empfinden es als unangenehm, vereinbarte Aktivitäten einzufordern und bei Fehlverhalten klar und deutlich anzusprechen. Warum nehmen manche Manager ihre Führungsverantwortung nicht wahr und leben in der Meinung „es wird schon gehen, nur keine Wellen!“?
Vielleicht, da manche Führungskräfte in Positionen hineingewachsen, bzw. hineingedrängt worden sind, ohne von der Organisation vorbereitet worden zu sein?
Viele Mitarbeiter wünschen sich vielleicht die Position einer Führungskraft einzunehmen. Ebenso sehen viele Mitarbeiter einen deutlichen Einkommensvorteil mit der Position der Führungsverantwortung und wollen deshalb diese Position innehaben. Ohne zu wissen, was wirklich dahinter steht, bzw. was mit der angestrebten Rolle für Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf sie zukommt, sind die neuen Führungskräfte schon im täglichen Business verhaftet und werden zu gejagten des eigenen Berufes. Das „daily Business“ überrollt die meisten neuen Führungskräfte wie eine frisch ausgelöste Lawine. Ohne Vorbereitung wird die Aufgabenlawine auf die Führungskraft niederbrechen und die betroffene Person unweigerlich darunter begraben. Doch ist es die Schuld der neuen Führungskraft? Oder ist der eigentliche Verursacher die Organisation selbst?
Der Mitarbeiter, welcher für die neue Position ausgewählt, bzw. gefragt wurde, war sicherlich geschmeichelt und fühlte sich sicherlich wertgeschätzt. Vielleicht auch in seiner eigenen Einschätzung bestätigt. Egal ob diese stimmig ist, oder nicht. Umso mehr ist der Verursacher die Organisation, welche die Entscheidung getroffen hat die betroffene Person zu befördern. Die meisten Unternehmen befördern ihre Führungskräfte in eine Position, ohne diese wirklich darauf vorzubereiten. Nicht jeder der gute Leistungen bringt eignet sich für eine Führungsposition. Umso wichtiger ist es die neuen Führungskräfte sorgsam zu wählen und vorzubereiten, bzw. danach noch für einen gewissen Zeitraum zu begleiten und zu coachen.
Alles gut und schön, nur auf was kommt es wirklich an? Was sollte die Führungskraft mitbringen, um in der neuen Rolle bestehen zu können? Und wie bereitet die Organisation den Mitarbeiter vor, um nicht zu scheitern?
Welche Aufgaben hat die Führungskraft wahrzunehmen? Also die Rolle und die Verantwortlichkeiten. Und mindestens ebenso wichtig ist die Frage nach den Voraussetzungen. Nicht nur fachlich, vielmehr persönlich und kulturell. Kulturelle Werte im Unternehmen sind wesentliche Bestandteile zum Erfolg, ebenso wie die soziale Kompetenz des Mitarbeiters, welcher eine verantwortungsvolle, leitende Rolle ausüben soll.
Warum werden Mitarbeiter in eine Rolle regelrecht gestoßen, ohne zu überprüfen ob die betroffene Person das Potential hat diese auszufüllen? Neue Führungskräfte, ebenso wie lang gediente haben Schwierigkeiten damit, Entscheidungen zu exekutieren. Was sind die Gründe warum Führungskräfte keine Entscheidungen treffen, bzw. sich nicht durchsetzen können, bzw. wollen?
Vielleicht, da es unangenehm ist den jahrelangen Mitstreiter in die Verantwortung zu nehmen, welcher vorher sein Kollege war? Vielleicht aber auch, da vielen Managern einfach die Befähigung fehlt um effektiv und konsequent agieren zu können. Eine Tatsache, welche nicht gegen die Führungskraft, jedoch klar gegen die Organisation geht, welche dies zulässt, bzw. ungewollt, oder unbeabsichtigt fördert.
Eine klare Rollenverteilung, inklusive einer klaren Organisationsstruktur, welche so flach wie möglich sein sollte um auch hier Kosten sinnvoll zu sparen und nicht die Überbürokratie siegen zu lassen.
Abbildung 1 - Vision, Training, Develop, Strategy
Rollen und Verantwortlichkeiten müssen, nicht nur um Kosten zu sparen, unbedingt implementiert werden. Einer der wichtigsten Gründe warum eine klar definierte Rollen und Verantwortlichkeitsregelung stattfinden muss ist, dass es ein wesentlicher, wenn nicht DER Motivationsfaktor ist, den Mitarbeiter, tagtäglich erleben.
Durch eine klare Rollen und Verantwortlichkeitsregelung werden Mitarbeiter auch messbar. Das Ziel jedes, auf Profit ausgerichtetes Unternehmen ist es, sich stetig zu verbessern um am Markt eine bessere Position einnehmen zu können. Dies beinhaltet, dass Unternehmensziele mit dem Ziel die Marktposition auszubauen etabliert sind. Es beinhaltet jedoch auch, dass Manager, ebenso wie alle anderen Mitarbeiter, messbar sind und ihrer Rolle und Verantwortlichkeit gerecht werden und deren anvertraute Mitarbeiter ebenso messen. Nur mit einer Messung kann professionell und sachlich agiert werden. Nur mit Messung der Arbeitsleistungen und Fortschritte ist es möglich rechtzeitig Gegenmaßnahmen bei Abweichungen einzuleiten und Verantwortliche auch in die Verantwortung zu nehmen. Die Voraussetzung hierfür ist jedoch, und somit schließt sich der Kreis, klar definierte Aufgaben für jede Ebene im produktiven Unternehmen, dem Business Excellence Modell folgend.
VORBEREITUNG / DAS MODELL
Da es hierbei um einen Change Management Prozess handelt, welcher das Ziel hat die Organisationsstruktur in der Produktion zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern, ist es sinnvoll und ratsam dies in einem Projektrahmen umzusetzen. Dieser Rahmen hilft den Mitarbeitern, welche die Aufgabe haben umzusetzen, sich jederzeit zu Recht zu finden. Auch ein definierter Start und ein definiertes Ende wird sehr deutlich ersichtlich. Die Struktur eines Projektes zeigt auch die Einbindung aller Beteiligten und welchen Stellenwert dies in der Organisation hat.
Somit findet zur Unterstützung das 5 Stufen Modell eine gute Anwendungsmöglichkeit. Dieses Modell wurde entwickelt um einen „roten Faden“, also eine Art „Guideline“ in übergeordneter Form zur Unterstützung zur Verfügung zu stellen.
Das Modell kann für jeden Abschnitt, oder für den gesamten Prozess, angewendet werden. Dies ist jeder Organisation selbst überlassen.
DAS 5 STUFEN MODELL
Das 5 Stufen Modell beinhaltet folgende Schritte / Stufen:
Schritt 1 - Abgrenzung
Schritt 2 - Analyse
Schritt 3 - Ausarbeitung der Verbesserungspotentiale
Schritt 4 - Umsetzung der Verbesserungspotentiale
Schritt 5 - Review und KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess)
Zur Vorbereitung sind vor allem die Schritte 1 und 2 wesentliche Bausteine, um effizient den Schritt 3 umsetzen zu können.
Da in diesem Buch nicht alle Bereiche einer Organisation im produktiven Umfeld behandelt werden, wird nur die Produktion als Beispiel herangezogen. Unter der Produktion werden alle direkten Mitarbeiter verstanden, also alle Mitarbeiter, welche direkt an der Wertschöpfung des Produktes beteiligt sind und deren Führungskräfte.
Dies sind folgende Rollen:
Produktionsmitarbeiter / Maschinenbediener / Anlagenführer
Vorarbeiter der Produktion / Teamsprecher / Linienleiter
Abteilungsleiter der Produktion / Produktionsmeister
Produktionsleiter und
Werksleiter
Je nach Größe der Organisation ist die eine oder andere Ebene vorhanden oder nicht.
DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR
Die Organisationsstruktur, wird in Form eines Organisations-Charts visuell dargestellt und kommuniziert. Das Organisationschart, kurz „Org-Chart“ genannt, hilft mit seiner Darstellung Klarheit in den Themen „Struktur und Rollen im Unternehmen“ visuell darzustellen.
Als Beispiel wird eine typische flache Struktur einer im automotiven Bereich agierende Organisation herangezogen.
