Verwaltungsorganisation E-Book

Horst Frank

• Herausgeber: Maximilian Verlag
• Kategorie: Bildung
• Serie: Die Studieninstitute für kommunale Verwaltung in NRW
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 298

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Relativ kurze Zeit nach Veröffentlichung der ersten Auflage dieses Buches erscheint die zweite Auflage, ohne die Erstauflage mit ihren Zielsetzungen, Kerngedanken und Inhalten wesentlich zu verändern. Es ist nicht verwunderlich, dass dies bereits jetzt sinnvoll erscheint. Wenn Sie sich mit diesem Buch bereits beschäftigt haben bzw. beschäftigen werden, dann haben Sie sicherlich auch festgestellt bzw. werden noch feststellen, dass Organisation ein kontinuierlicher Prozess ist. Die öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen befinden sich, ausgelöst durch aktuelle Entwicklungen wie Kundenorientierung, Technisierung, Digitalisierung und Krisensituationen (zz. Pandemie), in einem spürbaren Veränderungsprozess. Dass Verwaltungen reform- bzw. veränderungsfähig sind und dem Bild eines modernen Dienstleistungsunternehmens gerechter werden, zeigt sich zunehmend. Um den mit den Veränderungs- und Modernisierungsprozessen verbundenen Herausforderungen gewachsen zu sein, gilt es, wie bereits im Vorwort zur ersten Auflage erwähnt, mehr denn je, den Mitarbeiter*innen Verwaltungsorganisation bzw. Organisationsmanagement sowie die Organisations- bzw. Managementinstrumente näherzubringen. Hier nehmen die Studieninstitute und Hochschulen für Polizei und öffentliche Verwaltungen eine besondere Rolle ein. Mit dieser Auflage sollen einzelne Bereiche aufgegriffen bzw. Abschnitte des Buches aktualisiert und ergänzt werden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Themen wie Change-Management (Veränderungsmanagement), Digitalisierung, Homeoffice (neue Arbeitsformen) und Agilität (agile Organisation) zu nennen.

Leseprobe

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Daten sind im Internet über https://portal.dnb.de abrufbar.

Redaktionsstand: 15.12.2020

eISBN 978-3-7869-1303-0

© 2., überarbeitete Auflage, 2021 by Maximilian Verlag, Hamburg

Ein Unternehmen der

Alle Rechte vorbehalten.

Layout und Produktion: Fred Uhde (1. Auflage), Inge Mellenthin

Umschlaggestaltung: Marisa Tippe

ePub Konvertierung: Datagrafix GmbH

Fotos: pixabay.com (Seite 18, 24, 27 f., 30, 38, 47, 62, 65, 72, 85, 96, 104, 116, 130, 147, 149, 155, 184, 192, 228, 242, 246, 251)

INHALT

Vorwort

Organisatorische Grundlagen

IBegriff der (Verwaltungs-)Organisation

1.1Öffentliche Verwaltung

1.2Organisation

1.3Organisationsbegriffe

1.3.1Organisationsbegriff im institutionellen Sinne

1.3.2Organisationsbegriff im instrumentalen Sinne

1.3.3Organisationsbegriff im funktionalen Sinne

1.3.4Organisationsbegriff im betriebswirtschaftlichen Sinne (Definition/Betrachtung)

1.4Begriffsunterscheidung Organisation, Disposition, Improvisation

1.4.1Organisation

1.4.2Disposition

1.4.3Improvisation

1.5Organisation als Strategischer Erfolgsfaktor

IISubstitutionsgesetz der Organisation (Über-/Unterorganisation)

2.1Überorganisation

2.2Unterorganisation

Organisation Verwaltung

IIIVerwaltung als System

3.1Systeme/Systemtheorie

3.1.1Begriffsdefinition des Systems

3.1.2Arten von Systemen

3.1.3Verwaltung als offenes System

3.1.4Verwaltung als vernetztes System

3.1.5Zusammenfassung

3.2Systemelemente (Elemente der Organisation)

3.2.1Aufgaben

3.2.2Mensch

3.2.3Sachmittel

3.2.4Informationen

3.3Abhängigkeiten der Elemente der Organisation

IVZiele der Organisation

4.1Sachziele

4.2Formalziele

4.2.1Wirtschaftlichkeit

4.2.2Kundenorientierung

4.2.3Mitarbeiterorientierung

4.2.4Rechtmäßigkeit

4.2.5Umweltverträglichkeit

4.3Zielbeziehungen

4.3.1Zielharmonie/Zielkonflikt/Zielgegensatz

4.4Steuerung über Ziele

VDienstleistungsunternehmen Verwaltung

5.1Wesentliche Unterschiede Betrieb – Verwaltung

5.2Verwaltung als Dienstleister

5.2.1Grundsätzliches

5.2.2Merkmale der Verwaltung als Dienstleister

5.2.2.1Bürgernähe

5.2.2.2Bürgerorientierte Verhaltensweisen

VIAufbauorganisation

6.1Begriff

6.2Organisationshoheit

6.3Innerer Aufbau der Verwaltung

6.3.1Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

6.3.2Aufgabenbestand/Aufgabenwandel/Aufgabenkritik

6.3.3Organisationspläne

6.4Organisationseinheiten

6.5Privatisierung

6.6Verwaltungsaufbau

6.6.1Darstellung der Aufbauorganisation

6.6.2Der (innere) Aufbau der Verwaltung

6.6.3Lineare Strukturen

6.6.3.1Einliniensystem

6.6.3.2Mehrliniensystem

6.6.3.3Stabliniensystem/Stablinienorganisation

6.6.3.4Leitungsspanne

6.6.4Prinzipien/Grundsätze der Organisationsgestaltung

6.6.5Bildung von Organisationseinheiten

6.7Kollegiale Strukturen

6.7.1Teamarbeit/Teams (allgemein)

6.7.2Arbeitsgruppe

6.7.3Projektgruppe

6.7.4Projektmanagement

6.7.5Qualitätszirkel

VIIAblauforganisation (Prozessorganisation)

7.1Begriff

7.2Ablauforganisation (Arbeitsabläufe und deren Gestaltung)

7.3Der (Geschäfts-)Prozess

7.4Steuerungsinstrumente

7.5Geschäftsverkehr und Büroorganisation

7.5.1Geschäftsverkehr

7.5.2Schriftverkehr

7.5.3Verwaltung des Schriftguts (Aktenführung)

7.6Zeitmanagement

VIIIGrundlagen der Arbeitsverteilung

8Die Stelle

8.1Stellenbildung

8.2Stellenbemessung

8.2.1Quantitative Stellenbedarfsermittlung

8.2.2Qualitative Stellenbedarfsermittlung

8.2.3Stellenbeschreibung

8.2.4Stellenbewertung

IXOrganisationstechniken (Methoden der Organisation)

9.1Organisationsuntersuchung

9.2Organisationstechniken

9.2.1Erhebungstechniken

9.2.2Darstellungstechniken

9.2.2.1Darstellungstechniken der Ablauforganisation

9.2.3Planungstechniken

9.2.4Bewertungstechnik

XKontinuierliche Verbesserung der Organisation

10.1Agilität/Agile Organisation

10.2Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

10.3Wandel als kontinuierlicher Prozess (Change-Management)

XIInformations-/Kommunikationstechniken in der öffentlichen Verwaltung und E-Government (Digitalisierung

11.1Digitalisierung

11.2Informations-/Kommunikationstechniken in der öffentlichen Verwaltung

11.3Formen der Arbeitsorganisation (Homeoffice)

11.4E-Government

11.5Kurzer Ausblick

Literaturverzeichnis

DER AUTOR

Als Diplom-Verwaltungswirt und Personalbetriebswirt kann Horst Frank auf langjährige Berufserfahrung in der öffentlichen Verwaltung zurückblicken. Durch eine mehrjährige Tätigkeit in der Sozialverwaltung mit intensivem Kundenkontakt kennt er das Verwaltungsgeschäft sowohl aus Sicht der Fachverwaltung als auch aus Sicht der sogenannten Querschnittsverwaltung, wo er in den Bereichen „Neue Steuerung/Verwaltungsreform“ und „Organisations- und Personalentwicklung“ beschäftigt war bzw. ist.

Gegenwärtig ist er als Beamter des höheren Dienstes im Bereich Personalmanagement verantwortlich tätig. Horst Frank verfügt als nebenamtlicher Dozent in der Aus- und Fortbildung am Studieninstitut Ruhr über langjährige Lehrerfahrung, u. a. in den Fächern Organisation, Verwaltungsmanagement sowie Handlungs- und Sozialkompetenz.

VORWORT

Schön, dass Sie sich für dieses Buch entschieden haben. Mein Anliegen ist es, Ihnen „Verwaltungsorganisation (Organisationsmanagement)“ näherzubringen und u. a. damit einen Beitrag zu Ihrer Ausbildung und Ihrem späteren Berufsleben zu leisten. Das Lehrbuch richtet sich aber auch an alle Interessierten, die sich erstmalig mit dieser Thematik auseinandersetzen.

Auch wenn wir es oftmals gar nicht merken, beschäftigen wir uns mit organisatorischen Fragen. Organisation begleitet uns ständig in unserem Alltag und Berufsleben.

Im Verwaltungsalltag werden wir uns mit organisatorischen Fragstellungen als Mitarbeiterin und Mitarbeiter beschäftigen müssen. Dabei erwartet uns ein breites Feld, welches sich von der Organisation bzw. dem Aufbau einer Verwaltung bis zur optimalen Aufgabenerfüllung und Zielerreichung erstreckt. Hierbei wird die Organisation auf unterschiedlichste Art und Weise beeinflusst.

Eine gute Verwaltungsorganisation, also ein gutes Organisationsmanagement, ist heutzutage ein strategischer Erfolgsfaktor. Für eine erfolgreiche Verwaltung wird Organisation somit mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Wer bei den Entwicklungen mithalten will, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Verwaltung die Themen, Instrumente und Techniken der Organisation bzw. des Organisationsmanagements näherbringen.

Mit diesem Lehrbuch wird dieses Spektrum, insbesondere unter Berücksichtigung der Lerninhalte und Lernziele des Laufbahn-/Verwaltungslehrgangs I und der Ausbildung zur/zum Verwaltungsfachangestellte(n), abgedeckt. Es sollen die erforderlichen Kenntnisse und das notwendige organisatorische Fach-, aber auch Praxiswissen für den beruflichen Arbeitsalltag vermittelt werden. Hierbei wird eine weitestgehende Vergleichbarkeit der Lerninhalte und Lernziele der o. g. Zielgruppen zugrunde gelegt. Es wurden deshalb beim Schreiben dieses Buches bewusst einige Themen eingehender und andere nur kurz dargestellt. Somit wird sicherlich nicht jede Erwartungshaltung erfüllt.

Für Studierende an den Verwaltungsfachhochschulen eignet sich dieses Buch zur Vermittlung eines entsprechenden Basiswissens.

Zu besseren Verständlichkeit und Erläuterung enthält dieses Lehrbuch Beispiele, die in der Regel einen Bezug zur Verwaltung bzw. Verwaltungsarbeit haben. Auch wurden die Texte bewusst auf eine Zielgruppe ausgerichtet, die noch nicht über ein entsprechendes Fachwissen verfügt. Die farbliche Gestaltung dieses Buches trägt zum besseren Lesen und Lernen bei. Soweit in diesem Buch für die Bezeichnung von Personen lediglich die männliche und nicht auch die weibliche Sprachform verwendet wurde, dient dieses selbstverständlich nur der besseren Lesbarkeit.

VORWORT ZUR ZWEITEN AUFLAGE

Relativ kurze Zeit nach Veröffentlichung der ersten Auflage dieses Buches erscheint die zweite Auflage, ohne die Erstauflage mit ihren Zielsetzungen, Kerngedanken und Inhalten wesentlich zu verändern.

Es ist nicht verwunderlich, dass dies bereits jetzt sinnvoll erscheint. Wenn Sie sich mit diesem Buch bereits beschäftigt haben bzw. beschäftigen werden, dann haben Sie sicherlich auch festgestellt bzw. werden noch feststellen, dass Organisation ein kontinuierlicher Prozess ist. Die öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen befinden sich, ausgelöst durch aktuelle Entwicklungen wie Kundenorientierung, Technisierung, Digitalisierung und Krisensituationen (zz. Pandemie), in einem spürbaren Veränderungsprozess. Dass Verwaltungen reform- bzw. veränderungsfähig sind und dem Bild eines modernen Dienstleistungsunternehmens gerechter werden, zeigt sich zunehmend.

Um den mit den Veränderungs- und Modernisierungsprozessen verbundenen Herausforderungen gewachsen zu sein, gilt es, wie bereits im Vorwort zur ersten Auflage erwähnt, mehr denn je, den Mitarbeiter*innen Verwaltungsorganisation bzw. Organisationsmanagement sowie die Organisations- bzw. Managementinstrumente näherzubringen. Hier nehmen die Studieninstitute und Hochschulen für Polizei und öffentliche Verwaltungen eine besondere Rolle ein.

Mit dieser Auflage sollen einzelne Bereiche aufgegriffen bzw. Abschnitte des Buches aktualisiert und ergänzt werden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Themen wie Change-Management (Veränderungsmanagement), Digitalisierung, Homeoffice (neue Arbeitsformen) und Agilität (agile Organisation) zu nennen. Die genannten Themen lassen erkennen, welche organisatorischen Fragestellungen u. a. im Fokus des Verwaltungsmanagements stehen. Auch werden themenbezogen – an der ein oder anderen Stelle – notwendige Bezüge bzw. Zusammenhänge zwischen Organisations- und Personalmanagement aufgezeigt, um den Blick für die Gesamtthematik zu erweitern.

Die Gestaltung des Buches wird aus didaktischen Gründen beibehalten. Auch die Ergänzungen werden zur besseren Verständlichkeit und Erläuterung mit praxisnahen Beispielen unterlegt.

ORGANISATORISCHE GRUNDLAGEN

IBEGRIFF DER (VERWALTUNGS-)ORGANISATION

1.1ÖFFENTLICHE VERWALTUNG

Sicherlich verknüpfen wir mit dem Begriff öffentliche Verwaltung gewisse Vorstellungen. Oftmals beruhen diese auf Wahrnehmungen oder Erfahrungen. Trotzdem fällt es uns schwer, den Begriff zu definieren. Eine klare und allgemeingültige Begriffsdefinition für Verwaltung ist nicht möglich.

Die bis heute in der Rechtswissenschaft gültige Negativdefinition versteht unter öffentlicher Verwaltung die Tätigkeit des Staates oder eines anderen öffentlichen Trägers, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung ist. Sie ist der Teil der Exekutive, der öffentliche Aufgaben wahrnimmt.1

Zusätzlich kann der Begriff in seiner Bedeutung näher beschrieben werden. Unter öffentlicher Verwaltung werden demnach staatliche Handlungen, die sich auf unterschiedlichste Bereiche des Zusammenlebens und damit auf Angelegenheiten des Gemeinwesens erstrecken, verstanden. Die Handlungen werden durch bestellte Organe2, die gesetzlich gebunden sind, vorgenommen. In Abgrenzung dazu nimmt die „private“ Verwaltung lediglich im eigenen Interesse eigene bzw. Angelegenheiten für andere wahr.

1.2ORGANISATION

Der Begriff Organisation3 ist ein alltäglicher Begriff, den wir in seinen unterschiedlichen Bedeutungen häufig verwenden. Weil wir das tun, kann zunächst unterstellt werden, dass wir ein gewisses Verständnis von Organisation haben. Wenn wir diesen Begriff benutzen, dann tun wir das – ganz bewusst oder intuitiv – in einem gewissen Zusammenhang und für uns ist klar, was darunter zu verstehen ist.

Doch was meinen wir eigentlich, wenn wir über Organisation sprechen?

Nähern wir uns den unterschiedlichen Bedeutungen des Begriffes durch einige Beispiele:

Beispiel:

Stellen Sie sich vor, Sie haben mit Ihrem Fahrzeug eine Autowerkstatt aufgesucht und den Eindruck gewonnen, dass diese Werkstatt gut organisiert war.

Dann hat sich diese Meinung wahrscheinlich deshalb bei Ihnen gebildet, weil die Autowerkstatt technisch gut ausgestattet war, die Mitarbeiter ihre Aufgaben ggf. durch klare Absprachen (wer macht was und wann) gut und überlegt erledigt haben. Sie haben also wahrgenommen, dass jeder auch bei einer Vielfalt von unterschiedlichsten Aufgaben einen Überblick hatte.

Bleiben wir in der Autowerkstatt. Zur Reparatur Ihres Autos ist ein Ersatzteil erforderlich, das nicht auf Lager ist. Der Werkstattleiter bittet den Mitarbeiter, dieses Teil zu organisieren.

Dieses Produkt zu organisieren bedeutet, es auf welchem Wege auch immer zu beschaffen bzw. zu besorgen.

Eine weitere Bedeutung des Begriffes tritt zu Tage, als wir bei einer Unterhaltung mit einem der Mitarbeiter hören, dass dieser organisiert ist.

In diesem Gespräch wollte der Mitarbeiter damit nicht sagen, dass er seine Arbeit gut geordnet hat, sondern vielmehr, dass er z. B. Mitglied einer Gewerkschaft oder auch eines Sportvereins ist.

Die Beispiele zeigen, welche unterschiedliche Bedeutung der Organisationsbegriff in unserem täglichen Sprachgebrauch haben kann. Im Rahmen eines einheitlichen Verständnisses wird in der Organisationslehre zwischen vier Betrachtungsweisen unterschieden.

1.3ORGANISATIONSBEGRIFFE

1.3.1ORGANISATIONSBEGRIFF IM INSTITUTIONELLEN SINNE

Der institutionelle Organisationsbegriff betrachtet die Organisation als Ganzes. Betriebswirtschaftlich betrachtet sind Organisationen soziale Gebilde, die mithilfe ihrer dort tätigen Menschen dauerhaft ein bestimmtes Ziel verfolgen. Dieses trifft beispielhaft auf die Stadtverwaltung, Firmen oder Sportvereine zu.

DEMNACHISTDIEVERWALTUNGEINEORGANISATION (INSTITUTION).

1.3.2ORGANISATIONSBEGRIFF IM INSTRUMENTALEN SINNE

Wie unter 1.3.1 ausgeführt, bestehen Organisationen deshalb, um ihre Ziele zu erreichen. Dieses soll möglichst geplant, dauerhaft und geordnet geschehen. Durch Regeln und Strukturen wird eine Ordnung des Zusammenwirkens in einer Organisation sichergestellt. Hierbei handelt es sich um das Zusammenwirken von Menschen miteinander, aber auch von Menschen und Sachmitteln.

Wenn wir die Gliederung einer öffentlichen Verwaltung, Dienstverteilungspläne oder Dienstanweisungen (siehe auch später an anderer Stelle) betrachten, ist zu erkennen, DASSDIEVERWALTUNGEINEORGANISATIONHAT.

1.3.3ORGANISATIONSBEGRIFF IM FUNKTIONALEN SINNE

Es besteht die Notwendigkeit, dass die öffentliche Verwaltung als Organisation auch organisiert wird. Darauf zielt der Organisationsbegriff im funktionalen Sinne ab. Er umfasst alle Tätigkeiten, die darauf abstellen, die Menschen (Mitarbeiter der Verwaltung) und die Sachmittel so zu organisieren, dass die Ziele erreicht werden (siehe auch Elemente der Organisation).

In der Verwaltung gibt es Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind. Beispielhaft können hier Anweisungen zur Aufgabenerfüllung (wie tue ich was) oder Organisationsoptimierungen genannt werden.

DIEVERWALTUNGWIRDORGANISIERT.

1.3.4ORGANISATIONSBEGRIFF IM BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN SINNE (DEFINITION/BETRACHTUNG)

Die heutige Gesellschaft ist geprägt von unterschiedlichsten Entwicklungen und wird daher in unterschiedlichster Art und Weise beschrieben. Dabei fallen Bezeichnungen wie Industriegesellschaft, Wohlstandsgesellschaft oder, aufgrund der technischen Entwicklungen, Informationsgesellschaft. Unser gesamtes gesellschaftliches Leben findet im Bereich von Organisationen statt und wird demzufolge auch wesentlich von Organisationen, die für unser Leben nahezu unverzichtbar sind, beeinflusst. Als Kind besuchen wir einen Kindergarten, danach die Schule, werden in Betrieben ausgebildet und gehen in unserer Freizeit ins Museum oder spielen Fußball in einem Sportverein.

Man könnte daher die o. g. Bezeichnungen problemlos um den neuartigen soziologischen Begriff der Organisationsgesellschaft erweitern. Ein gesellschaftliches Zusammenleben und -wirken von Menschen erfordert jedoch eine gewisse dauerhafte Ordnung bzw. Struktur, ohne sich dabei in eine Abhängigkeit von Einzelpersonen zu begeben. Prägend für Organisationen ist also, dass die Menschen in ihr in der Regel austauschbar sind. Nur so ist eine gewisse Gefährdung der Organisation ausgeschlossen und eine Effizienz sowie Beständigkeit gewährleistet.

Unsere heutigen Wirtschafts- und Dienstleistungsbetriebe sowie öffentlichen Verwaltungen sind Organisationen (s. o. Kap. 1.3.1). In ihnen ist eine Arbeitsteilung zu erkennen, sie haben formale Regeln und sind heutzutage meistens nicht abhängig von Einzelpersonen.

Trotz der genannten Arbeitsteilung und der damit ggf. verbundenen Zunahme der Zahl sogenannter Fachkräfte ist gerade in der heutigen Zeit die menschliche Arbeit nicht isoliert zu betrachten, sondern immer in einer Form des zielorientierten Zusammenwirkens zu sehen.

Zusammenfassend kann daher unter betriebswirtschaftlicher Betrachtung ORGANISATIONverstanden werden als

•eine DAUERHAFTE

•systematische Zuordnung VONMENSCHENUNDSACHMITTELN,

•um ein OPTIMALESZUSAMMENWIRKENNACHBESTIMMTENZIELEN

zu erreichen.

1.4BEGRIFFSUNTERSCHEIDUNG ORGANISATION, DISPOSITION, IMPROVISATION

Die Arbeitsabläufe bzw. Arbeitsprozesse in einer Organisation sind zu regeln. Hierbei wird in der Organisationslehre zwischen drei Arten4 unterschieden.

1.4.1ORGANISATION

Beispiel

Im Bürgeramt der Stadt X werden u. a. jährlich 3000 Kraftfahrzeuge angemeldet. Egal, wer sein Kraftfahrzeug anmeldet bzw. welches Kraftfahrzeug angemeldet wird, der Arbeitsablauf bzw. die Tätigkeiten, die mit dieser Aufgabe verbunden sind, bleiben in der Regel gleich.

Es ist naheliegend, dass es für gleichbleibende und sich regelmäßig wiederholende Arbeitsabläufe und die damit verbundenen Tätigkeiten sinnvoll ist, vorausschauende, generelle und verbindliche Regelungen festzulegen. Diese überwiegend langfristigen Regelungen stellen ein einheitliches, stabiles Handeln sicher, tragen zur Dienstleistungsqualität bei und entsprechen insofern auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Sicherheit im Rahmen einer „richtigen“ Aufgabenerledigung. Dennoch ist anzumerken, dass diese Regelungen auch die Flexibilität einschränken können.

ORGANISATIONBEDEUTETDIESUMMEALLERVORAUSSCHAUENDEN, GÜLTIGENUNDLANGFRISTIGGELTENDENGENERELLENREGELUNGENZURAUFGABENERFÜLLUNG/ERREICHUNGVONZIELEN.5

Weitere Beispiele:

–Bei Anmeldung eines Kraftfahrzeuges ist der Kraftfahrzeugschein vorzulegen.

–Der Dienstverteilungsplan

–Die Arbeitszeitordnung

1.4.2DISPOSITION

Beispiel:

Der Sachbearbeiter bearbeitet die Anmeldung eines Kraftfahrzeuges eigenständig. Bei Verdacht einer Straftat (z. B. Diebstahl) muss er das weitere Vorgehen jedoch mit der zuständigen Leitungskraft besprechen.

Nicht alles ist zur Erfüllung von Aufgaben organisatorisch (s. o.) bzw. bis ins kleinste Detail geregelt. Vielmehr sind hier Entscheidungen im Einzelfall zu treffen.6 Diese Einzelfälle treten im Rahmen vorhandener organisatorischer Regelungen auf, sind nicht selten und daher mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhersehbar.

Die Disposition ermöglicht somit eine einzelfallbezogene Flexibilität und wird daher auch bewusst eingeräumt, erfordert aber auch von dem Mitarbeiter eine entsprechende Qualifikation und Erfahrung. Bezogen auf das geschilderte Beispiel, bleibt ein nicht unwesentlicher Teil der Entscheidung bei dem Mitarbeiter, denn er entscheidet, ob eine Straftat vorliegen könnte. Der Entscheidungsspielraum kann zur Motivation der Mitarbeiter beitragen.

UNTERDISPOSITIONVERSTEHTMANENTSCHEIDUNGEN/REGELUNGENIMEINZELFALLFÜRNICHTSELTENAUFTRETENDEVORGÄNGE.

1.4.3IMPROVISATION

Beispiel:

An einem Freitag werden erfahrungsgemäß im Durchschnitt 30 Kraftfahrzeuge angemeldet. Am heutigen Freitag kommt ein Kfz-Großhändler und möchte eine Stunde vor Beendigung der Öffnungszeiten 90 Fahrzeuge anmelden. Eine Terminverschiebung ist nicht möglich.

Das Beispiel zeigt, dass wir nicht alles planen bzw. im Rahmen unserer Aufgaben vorhersehen können. Dieses gilt sowohl für öffentliche Verwaltungen als auch für wirtschaftliche Betriebe. In solchen Fällen können wir nicht wie oben auf organisatorische Regelungen zurückgreifen. Dennoch müssen wir mit dieser Situation umgehen und daher Regelungen und Entscheidungen ohne Vorbereitung im Moment des Auftretens festlegen bzw. treffen. Es handelt sich hierbei also um eine situative Regelung/Entscheidung, die, im Gegensatz zu Organisation und Disposition, (zunächst) nicht auf einen längeren Zeitraum angelegt ist.7 Wie das Beispiel zeigt, erfordert Improvisation eine gute Qualifikation, Berufserfahrung und Entscheidungskompetenz. Wenn nicht vorhersehbare Geschehnisse eine bisher noch nicht aufgetretene Situation herbeiführen, ist Improvisation erforderlich.

In dem geschilderten Beispiel bieten sich als situative Lösungen an, dass das Personal vor Ort zur Bewältigung dieser Aufgabe verstärkt bzw. die Aufgabe, ungeachtet der Öffnungszeit, erledigt wird.

1.5ORGANISATION ALS STRATEGISCHER ERFOLGSFAKTOR

In dem Vorwort des Buches wurde ausgeführt, dass eine gute Organisation bzw. ein gutes Organisationsmanagement ein „strategischer Erfolgsfaktor“ ist. Die Beantwortung von Fragen zur Unternehmensstruktur bei der Erreichung von Zielen bzw. Bewältigung von Aufgaben nehmen eine zentrale Bedeutung ein. Die professionelle Gestaltung von Verwaltungsstrukturen, Prozessen und Abläufen sind bedeutsame Aufgaben des Verwaltungsmanagements und eine Voraussetzung für Erfolg.

Die Verwaltungen sind gut beraten, ihre Strukturen, Abläufe/Prozesse unter dem Begriff einer „agilen Organisation“ (siehe auch 10.1) zu gestalten, um eine Flexibilität zu erreichen, die sie in die Lage versetzen, auf veränderte Bedingungen zeitnah reagieren zu können. Dieses bedingt i. d. R. auch eine veränderte Verwaltungs-/Führungskultur, sodass davon ausgegangen werden kann, dass der Erfolgsfaktor sowohl von „härteren“ Faktoren (Strukturen, Abläufe, Strategien) als auch von „weichen“ Faktoren (Selbstverständnis, Personal, Spezialkenntnisse, Stil) abhängig ist.8

Demnach verfügen erfolgreiche, innovative Unternehmen offensichtlich über gewisse Merkmale, die einen Zusammenhang zur Organisation aufweisen.

Folgend werden auszugsweise Merkmale in Anlehnung an Peters/Waterman9 kurz genannt, die durchaus auch für öffentliche Verwaltungen bedeutsam sind:

Vorrangigkeit des Handelns

Erfolgreiche Unternehmen finden im Rahmen einer systematisch-analytischen Vorgehensweise zielorientiert eine kreative Lösung und setzen diese schnell um.

Kundennähe

Sehr gute Produkt- und Leistungsqualität sowie ein enger Kundenkontakt kennzeichnen die besten Unternehmen. Sie sind auch bereit, von den Kunden zu lernen.

Unternehmensfreiräume

Es wird die Bereitschaft zu Risiko und Kreativität unterstützt. Es gibt die Möglichkeit zur Ideenumsetzung.

Produktivitätssteigerung durch Mitarbeiter*innen

Die Steigerung von Produktivität und Qualität geht von den Mitarbeiter*innen aus.

Unternehmenskultur und Wertesystem

Wichtige Erfolgsfaktoren für das Leistungsvermögen hervorragender Unternehmen sind eine gelebte Kultur (Verwaltungs-/Führungskultur) in einem Wertesystem mit primär qualitativen Merkmalen (z. B. Kundenorientierung, Fairness/Gerechtigkeit).

Flexible und einfache Organisationsstruktur

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über einfache, flexible, überschaubare und verständliche Strukturen mit möglichst wenigen Führungs-/Leitungsstellen und kleineren Stäben.

Führung

Erfolgreiche, herausragende Organisationen/Unternehmen zeichnen sich durch „so viel Führung wie unbedingt nötig und Kontrolle nur da wo nötig“ aus.

1Vgl. Otto Mayer, Deutsches Verwaltungsrecht.

2Organe sind natürliche Personen (Menschen) die für eine juristische Person (z. B. Stadt/Gemeinde als Gebietskörperschaft des öffentlichen Rechts) oder Personenvereinigung handeln, weil diese selbst nicht handeln und entscheiden können (vereinfachte Erläuterung).

3Vgl. Organisationsmanagement in Dienstleistung und Verwaltung (Bokranz/Kasten 4. Auflage S. 19–21) sowie Management im öffentlichen Sektor (Gourmelon/Mroß/Seidel, S. 17–19).

4Vgl. Organisation (Vahs 2007, S. 16) sowie Management im öffentlichen Sektor (Gourmelon/Mroß/Seidel, S. 20).

5Vgl. Organisationslehre für Sozialmanagement und Sozialverwaltung/Kompakt (Mroß 2012, S. 31, verändert).

6Vgl. Betriebswirtschaftslehre für Städte und Gemeinden (Rau 2007, S. 335).

7Vgl. Betriebswirtschaftslehre für Städte und Gemeinden (Rau 2007, S. 335).

8Vgl. Erfolgsfaktorenmodell Peters/Waterman.

9Vgl. T. J. Peters/R. H. Watermann, 1982, S. 13 ff./1984 S. 36 ff.; Organisation, D. Vahs, 10. Auflage, 2019 S. 7, 8.

IISUBSTITUTIONSGESETZ DER ORGANISATION (ÜBER-/UNTERORGANISATION10)

Was ist der richtige Weg? Sollte eine Verwaltung oder ein Unternehmen sich eher für organisatorische, also dauerhafte Regelungen (Organisation), oder eher für weniger dauerhafte Regelungen entscheiden? Eine generelle Antwort auf diese Frage ist kaum möglich.

In der Organisationslehre ist es nach dem Substitutionsgesetz der Organisation (vgl. Erich Gutenberg) Aufgabe, möglichst ein Optimum zwischen generellen (organisatorischen) und weniger generellen (fallweisen) Regelungen zu bestimmen. Hierbei gilt die Grundaussage, dass je mehr Variabilität und Unterschiedlichkeit in der Aufgabenerfüllung vorhanden sind, desto weniger kann generell geregelt werden. Danach ist „Organisation“ dann zu wählen, wenn Aufgaben in einer erkennbaren Häufigkeit auf gleiche Art und Weise zu erfüllen sind. Dieses ist bei den öffentlichen Verwaltungen gegeben, sodass hier Organisation bevorzugt in Betracht kommt.

Dennoch sollte es, in Abhängigkeit von den betrieblichen Tatbeständen bzw. zu erfüllenden Aufgaben Ziel sein, ein optimales Verhältnis zwischen generellen und fallweisen Regelungen zu erreichen. Die Organisation ist dann weder über- noch unterorganisiert und befindet sich in einem ORGANISATORISCHENGLEICHGEWICHT. Dieser Zustand ist zwar erstrebenswert, aber unter realistischer Betrachtung in der Praxis kaum zu erreichen. Demzufolge wird man sich stets mit Über- und Unterorganisation im Alltag auseinandersetzen müssen.

2.1ÜBERORGANISATION

Anknüpfend an die bisherigen Ausführungen liegt Überorganisation dann vor, wenn in der Praxis aufgrund von zu viel vorhandenen organisatorischen Regelungen kaum noch Spielraum für Einzelfallentscheidungen besteht.11 Dies führt dazu, dass auf besondere Ereignisse oder Sachverhalte kaum noch mit der notwendigen Flexibilität reagiert werden kann. Die Verwaltung wird starr und passt sich nur schwer notwendigen Veränderungen an. Die fehlende Flexibilität führt daher nicht selten zu Qualitätsverlusten bei der Leistungserbringung und hat oftmals demotivierende Auswirkungen auf die Mitarbeiter.

2.2UNTERORGANISATION

Im Gegensatz zur Überorganisation gibt es bei der Unterorganisation zu wenig organisatorische Regelungen. Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum des Einzelnen ist zu groß. Die Einheitlichkeit der Verwaltung bei der Aufgabenerfüllung ist in Frage gestellt, Abstimmungen sind erforderlich und Handlungen sind kaum vorhersehbar. Dies führt sowohl zur Verunsicherung bei den Mitarbeitern als auch bei den Bürgern (Kunden).

10Vgl. Organisation (Schreyögg/Geiger 6. Auflage 2015, S. 27); Organisation (Vahs 2012, S. 17–19); Management im öffentlichen Sektor (Gourmelon/Mroß/Seidel, S. 21–23).

11Vgl. Organisationslehre für Sozialmanagement und Sozialverwaltung (Mroß 2012, S. 34).

IVZIELE DER ORGANISATION

Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt!

Mark Twain

Wie wir bereits wissen, ist es das Bestreben einer Verwaltung/eines Unternehmens, ihre/seine definierten Ziele zu erreichen.

Was ist ein Ziel?

Ein „Ziel“ ist ein Zustand, der in der Zukunft liegt und sich in der Regel vom jetzigen Zustand positiv (ein negativer Zustand ist nicht erstrebenswert) unterscheidet. Das Ziel könnte demzufolge auch als das Endergebnis häufig menschlichen Wirkens bezeichnet werden. Dadurch wird die Abgrenzung von Mensch und Sachmittel/Technik im System deutlich; denn Ziele können nur durch Menschen gesetzt werden.