Digitalisierung: Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich umsetzen - Melanie Völker - E-Book

Digitalisierung: Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich umsetzen E-Book

Melanie Völker

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Beschreibung

Die digitale Transformation begegnet uns überall im Alltag und verändert viele Bereiche des Arbeitens und Lernens. Sie ist ein fortwährender Change-Prozess, der Herausforderungen für Unternehmen wie auch für den einzelnen Menschen bzw. Mitarbeiter mit sich bringt, aber ebenso Chancen und neue Möglichkeiten. Für eine erfolgreiche Umsetzung des digitalen Wandels in Unternehmen braucht es Planung und Strategien und nicht selten ein völliges Umdenken der Organisations- und Führungskultur. Dieses Buch beleuchtet die digitale Transformation als Veränderungsprozess aus verschiedenen Blickwinkeln, beschreibt die verschiedenen Handlungsfelder der Digitalisierung, stellt digitale Geschäftsmodelle vor und zeigt Strategien und Instrumente für eine erfolgreiche Vorbereitung, Planung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben. Aus dem Inhalt: - Leben in einer VUCA-Welt - Was ist Digitalisierung und warum ist sie wichtig? - Das digitale Zeitalter und Megatrends - Digitalisierung & psychologische Aspekte - Belastungsfaktoren digitaler Arbeit - Das digitale Reifegrad-Modell - Agilität in Unternehmen - Digitales Denken und die besondere Rolle der Führungskräfte - Organisationales Lernen - Kompetenzerweiterung - Der Business Navigator - Vorbereitung, Voraussetzungen & Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben - Erfolgsmessung und klassische Fehler

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Table of Contents

Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Leben in einer VUCA-Welt

Das Phänomen Megatrends

Das digitale Zeitalter

PESTEL-Analyse: Zentrale Herausforderungen für Unternehmen

Was bedeutet 'Digitalisierung'?

Warum Digitalisierung wichtig ist

Digitalisierung als Veränderungsprozess

Digitalisierung & Generationswechsel

Digitalisierung & Psychologie

Die eigene Rolle klären

Die Digitalisierung im Unternehmen

Das digitale Reifegrad-Modell

Die Rolle der Führung im Digitalisierungsprozess

Digitale Zusammenarbeit

Die drei Handlungsfelder der Digitalisierung

Die lernende Organisation

Interne und externe Kommunikation

Datenschutz & Datensicherheit

Voraussetzungen für den Digitalisierungsprozess

Business Transformation vs. Corporate Transformation

Aufwand und Nutzen der digitalen Transformation

Erwartungsmanagement

Digitalisierung oder digitale Geschäftsmodelle?

Der Business Navigator

Exkurs: Das Business Modell Canvas

Kompetenzerweiterung

Umsetzung der digitalen Transformation

Exkurs: Design Thinking

Der Go-live

Erfolgsmessung des Digitalisierungsvorhabens

Klassische Fehler bei der Digitalisierung

Abschluss

Quellenverzeichnis

Weiterführende Links

Entdecke mehr ...

Impressum

 

DIGITALISIERUNG

Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich umsetzen

 

Handlungsfelder, Strategien und Tools für die Vorbereitung, Planung und Umsetzung des digitalen Wandels in Unternehmen

 

 

 

 

1. Auflage

© 2022 Melanie Völker

 

Herstellung & Verlag:

BOD - Books on Demand, Norderstedt

 

ISBN: 978-3-7557-0824-7

 

Alle Rechte vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

 

Leben in einer VUCA-Welt

Das Phänomen Megatrends

Das digitale Zeitalter

PESTEL-Analyse: Zentrale Herausforderungen für Unternehmen

 

Was bedeutet ‘Digitalisierung’?

Warum Digitalisierung wichtig ist

 

Digitalisierung als Veränderungsprozess

Digitalisierung & Generationswechsel

Digitalisierung & Psychologie

Die eigene Rolle klären

 

Die Digitalisierung im Unternehmen

Das ditigale Reifegrad-Modell

Die Rolle der Führung im Digitalisierungsprozess

Digitale Zusammenarbeit

 

Die drei Handlungsfelder der Digitalisierung

Die lernende Organisation

Interne und externe Kommunikation

Datenschutz & Datensicherheit

 

Voraussetzungen für den Digitalisierungsprozess

Business Transformation vs. Corporate Transformation

Aufwand und Nutzen der digitalen Transformation

Erwartungsmanagement

Digitalisierung oder digitale Geschäftsmodelle?

Der Business Navigator

Exkurs: Das Business Model Canvas

 

Kompetenzerweiterung

 

Umsetzung der digitalen Transformation

Exurs: Design Thinking

 

Der Go-live

 

Erfolgsmessung des Digitalisierungsvorhabens

 

Klassische Fehler bei der Digitalisierung

 

Abschluss

 

Quellenverzeichnis

 

Weiterführende Links

 

Entdecke mehr ...

 

Impressum

 

Einleitung

Die Digitalisierung begegnet uns überall im Alltag und hat die Art, wie wir leben und arbeiten, stark verändert. Wahrscheinlich erleben auch Sie diese digitale Transformation bereits (unfreiwillig) auf privater und beruflicher Ebene.

 

Sie fragen sich jetzt womöglich, warum Sie sich überhaupt mit der Digitalisierung beschäftigen sollen. Vielleicht stehen Sie dem Thema eher skeptisch gegenüber, wissen einfach nicht, wo Sie anfangen sollen oder bringen gar diesbezügliche Ängste und Sorgen mit.

 

Dieses Buch soll Ihnen darum den Einstieg in das Thema der digitalen Transformation erleichtern und Ihnen neben den Notwendigkeiten, die aus der heutigen VUCA-Welt entstehen, ebenso die Chancen und Möglichkeiten zeigen, die zukünftige Digitalisierungsvorhaben und Entwicklungen eröffnen und an denen wir auch partizipieren können.

 

Am Ende des Buches hoffe ich, Ihnen Ihre Sorgen in Bezug auf die Digitalisierung ein Stück weit genommen und Ihnen gezeigt zu haben, wie Sie der Digitalisierung offen begegnen und sie aktiv mitgestalten können.

 

Und damit wollen wir jetzt ins Thema einsteigen ...

 

Leben in einer VUCA-Welt

Vielen Menschen kommt es vor, als ob die Zeit immer schneller vergeht und die Anforderungen nicht zuletzt durch neue Technologien und andere äußere Einflüsse sich immer rasanter verändern. Wissenschaftler sprechen bei diesem Wandel von der sogenannten VUCA-Welt.

 

VUCA ist ein Akronym, das für die Anfangsbuchstaben der vier englischen Begriffe volatility (Volatilität),uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität) steht.

 

 

Im Jahr 1985 beschrieben erstmals die beiden Wirtschaftswissenschaftler und Universitätsprofessoren Warren Bennis und Burt Nanus in ihrem Buch “Leaders. The Strategies For Taking Charge” die Herausforderungen verschiedener externer Faktoren für Management und Leadership sowie die daraus für die Unternehmensführung resultierenden Folgen. Es ging dabei darum, neue Sicht- und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung der Bedingungen von Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit zu finden und entsprechende Strategien daraus abzuleiten.

 

 

Volatilität

Die Welt, in der wir leben, verändert sich immer schneller. Sie ist flüchtig und unbeständig. Kleine aber oft gravierende Veränderungen geschehen unvorhergesehen und führen zu unerwarteten Ereignissen, während das Erkennen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen fast unmöglich wird. Viele dieser Veränderungen gehen zudem von neuen Technologien aus.

 

›Wie können wir anstehende Veränderungen rechtzeitig erkennen?

›Wie können wir frühzeitig reagieren?

›Wie können wir Veränderungen gar selbst herbeiführen?

 

 

Unsicherheit

Erfahrungen aus der Vergangenheit verlieren ihre Gültigkeit und können nicht mehr zuverlässig als Basis für die Gestaltung der Zukunft herangezogen werden. Entwicklungen und Ereignisse werden unvorhersehbar und machen Entscheidungen und damit verbundene Prozesse immer unsicherer.

 

›Wie können wir der Unsicherheit mit der Fähigkeit zur schnellen Anpassung begegnen?

›Für welche Technologien sollen wir uns entscheiden?

 

 

Komplexität

Mangels einschlägiger Erfahrungswerte werden Probleme und Herausforderungen sowie deren Auswirkungen immer vielschichtiger, die Zusammenhänge zunehmend unübersichtlicher. Es gibt eine hochgradige Vernetzung.

 

›Wie können wir die wachsende Informationsflut managen?

 

 

Ambiguität

In der heutigen Welt sind die Dinge immer seltener ganz eindeutig oder exakt bestimmbar. Jede Situation kann mehrdeutig sein, Informationen unterschiedlich gedeutet und gewichtet werden. Wir sehen uns zunehmend mit widersprüchlichen und paradoxen Anforderungen konfrontiert, aus denen es gilt, keine falschen Schlüsse zu ziehen und in der Folge falsche Entscheidungen zu treffen.

 

›Was müssen wir tun, um die richtigen Antworten bzw. Schlussfolgerungen zu finden?

 

 

Was bedeuten diese vier Buchstaben nun insbesondere für das Thema Digitalisierung?

Die vom VUCA-Akronym beschriebenen Phänomene werden oft in einem Zusammenhang mit der Digitalisierung genannt. Darum suchen Menschen und Unternehmen nach Strategien und Konzepten, um sich in der sich rasant wandelnden Umwelt zu behaupten. Es gilt, flexibler und schneller auf die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen einzugehen. Damit das gelingt, braucht es das digitale Denken.

 

Die VUCA-Herausforderungen beschreiben die Ansprüche an eine moderne, agile Führungskultur. Nach Ansicht mancher Führungskräfte und Unternehmensberatungen lautet auch die Antwort auf VUCA wiederum VUCA, wobei dieses Mal die vier Buchstaben für vision (Vision), understanding (Verstehen), clarity (Klarheit) und agility (Agilität) stehen.

 

Voraussicht und Planung sind nach wie vor wichtig und werden weiterhin gefordert, aber sie haben längst nicht mehr so lange Bestand wie noch vor Jahrzehnten. Das bedeutet, dass wir die Planung immer wieder dahingehend überprüfen müssen, ob sich die Umstände und Bedingungen geändert haben und Anpassungen erforderlich sind.

 

Das Phänomen Megatrends

Unsere moderne Welt wird zunehmend komplexer und undurchschaubarer. Eine große Veränderung folgt auf die nächste. Diese enormen Veränderungsdynamiken werden als sogenannte Megatrends bezeichnet. Ein solcher ist zum Beispiel die Digitalisierung.

 

 

Was sind Megatrends?

Megatrends sind langfristige und mächtige Entwicklungen, die sich aus dem Zusammenwirken dynamischer und zyklischer Trend-Gegentrend-Bewegungen ergeben. Sie bilden den Ausgangspunkt für weitreichende Entscheidungen und Strategien sowohl in der Wirtschaft und Politik als auch für das persönliche Leben. Jeder Megatrend-Zyklus baut auf den Errungenschaften des vorangegangenen auf, so die Digitalisierung auf den vorangegangenen Entwicklungen der Informationstechnologien.

 

Die Veränderungsströme lassen sich anhand von vier Kriterien als Megatrends klassifizieren:

 

Dauer › Megatrends sind Zyklen mit einer Dauer von mindestens mehreren Jahrzehnten (ca. 50 Jahre). Jeder dieser Zyklen verläuft in vier Phasen: Wachstum › Stagnation › Rezession › Verbesserung.

 

Ubiquität › Megatrends zeigen große Relevanz und Auswirkungen in allen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereichen (Ökonomie, Politik, Kultur, Konsum- und Wertewandel, menschliches Zusammenleben etc.).

 

Globalität › Megatrends treten vielleicht nicht überall gleichzeitig und gleich stark ausgeprägt auf. Dennoch entwickeln sie sich früher oder später zu globalen Phänomenen.

 

Komplexität › Megatrends sind vielschichtig und mehrdimensional.

 

 

 

 

Wandel und Fortschritt entstehen aus der Integration und Synthese von Widersprüchen und Paradoxa hin zu einer höheren Komplexitätsebene.

Betrachten wir das Beispiel der Covid19-Pandemie, stellen wir fest, dass diese einerseits im Zuge des Megatrends Konnektivität die Digitalisierung bzw. digitale Vernetzung in einen neuen reflektierteren Blickpunt gerückt hat. Andererseits wurde durch die Schließung der Grenzen und Unterbrechung der Wertschöpfungsketten eine enorme Gegenbewegung zum lange vorherrschenden Megatrend Globalisierung in Richtung Lokalisierung und Nationalisierung in Gang gesetzt, die zusätzlich durch den Russland-Ukraine-Krieg weiter angetrieben wird, um internationale Abhängigkeiten zu reduzieren.

 

 

Megatrend New Work (Arbeit 4.0)

Unter dem Begriff Arbeit 4.0 wird die Zukunft der Arbeitswelt, verbunden mit der digitalen Transformation, beschrieben. Betroffen sind sämtliche Branchen und Unternehmensbereiche. Durch die fortschreitende Technisierung werden Aufgaben, Arbeitsabläufe, Strukturen und Arbeitsplätze vernetzter, digitaler und flexibler. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen, Probleme aber auch Chancen, die zu gravierenden Veränderungen der Organisations- und Führungskultur in Unternehmen führen.

 

Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von New Work gesprochen, einem Konzept, das vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann entwickelt wurde und das sich mit dem Wandel von Werten und Erwartungen von Mitarbeitern an die Arbeitswelt befasst.

Mehr Beteiligung und Gestaltungsfreiheit bringen meist eine höhere Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit sich. Gleichzeitig gilt es die wachsenden Herausforderungen, die durch den Einzug neuer Technologien und Arbeitsformen, durch den demografischen Wandel oder mobiles Arbeiten entstehen, zu meistern. Im Zentrum der Arbeit 4.0 stehen damit gleichermaßen Mitarbeitende, Organisation und Technik.

 

Agile Arbeit

Agiles Arbeiten hat das Ziel, anpassungsfähig zu werden. Denn durch Anpassungsfähigkeit wird jede Veränderung zum Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen. In modernen Organisationen ist agile Führung daher einer der Eckpfeiler.

 

Um die Jahrtausendwende stellten verschiedene Softwareentwickler aus den USA fest, dass ihre Arbeitsweisen alle ähnlich von der Norm abwichen. Die dabei im Vordergrund stehenden Werte und Prinzipien beschrieben sie anhand von vier Leitsätzen im sogenannten Agilen Manifest.

 

 

Diese Leitsätze bildeten das Gerüst, welches durch insgesamt zwölf Prinzipien konkretisiert wurde:

 

“Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.”

 

--› Kunden sind Teil der Entwicklung. Durch die Präsentation von Zwischenergebnissen und dem daraus folgenden Feedback können frühzeitig Fehlentwicklungen vermieden werden.

 

“Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.”

 

--› Statt kurzfristige Änderungen nur “hinzunehmen”, sind sie die Chance auf ein besseres Ergebnis und damit für einen Wettbewerbsvorteil. Es ist zu unterscheiden, welche kurzfristigen bzw. späten Anforderungen tatsächlich unvorhersehbar waren und welche auf mangelnder Kommunikation und Planung basieren. Mittels dieser Erkenntnisse können künftig Prozesse verbessert werden.

 

“Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.”

 

--› Die Arbeit in kurzen Zeitintervallen bildet einen Grundpfeiler agiler Arbeit. Das basiert auf der Erkenntnis, dass längere Planungshorizonte zu einer höheren Unsicherheit in der Planung führen.

 

“Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.”

 

--› Oft werden Anforderungen schriftlich formuliert und dann durch separate Abteilungen oder externe Partner umgesetzt. Vorhaben können aber nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn alle Kompetenzen gemeinsam agieren und sich dabei regelmäßig austauschen.

 

“Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.”

 

--› Agile Teams fußen auf der Annahme, dass Menschen autonom, kreativ und selbstorganisiert handeln. Dazu braucht das Team das volle Vertrauen und muss zugleich vor negativen Einflüssen geschützt werden.

 

“Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.”

 

--› Das wirkungsvollste Werkzeug eines agilen Teams ist die persönliche Kommunikation bzw. der persönliche Austausch, um Entscheidungen zu treffen und Spannungen abzubauen.

 

“Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.”

 

--› Hinter diesem Prinzip steckt die Forderung, den Projektfortschritt auf der Grundlage konkreter und vorzeigbarer Ergebnisse zu bewerten, also anhand von Kundenfeedback, Umsatz und funktionierender Software etc. Das beinhaltet im Sinne eines ‘Learnings’ auch Erkenntnisse darüber, dass bestimmte Annahmen oder Entscheidungen falsch waren.

 

“Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.”

 

--› Agiles Arbeiten erfordert ein kontinuierliches Ausprobieren und Anpassen sowie einen offenen Dialog. Kontinuität ist dabei zugleich Voraussetzung und Ergebnis agiler Arbeit.

 

“Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.”

 

--› Design kann sich hier auf technische Systeme, neue Produkte und Dienstleistungen oder das Design neuer Geschäftsmodelle und ganzer Unternehmen beziehen. Ein gutes Design ist einfach und vermeidet zu große Abhängigkeiten.

 

“Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.”

 

--› Agile Teams definieren sich über die geschaffenen Werte und nicht über die Menge der Arbeit, die sie getan haben. Es geht darum, Aufgaben und Projekte nicht künstlich aufzublähen, sondern sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

 

“Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.”

 

--› Für die wirkungsvolle Arbeit agiler Teams braucht es ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und Konfliktbereitschaft, um alle Sichtweisen und Erfahrungen unterschiedlicher Experten miteinzubeziehen und darauf sinnvolle Vorschläge zu generieren.

 

“In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.”

 

--› Agile Teams gehen in regelmäßigen Abständen in die Retrospektive. Dabei sprechen sie offen darüber, was gut gelaufen ist bzw. was verbessert werden könnte, bringen ihre Ideen ein und heben vielleicht auch einzelne Kollegen mal besonders hervor.

 

Agilität und Digitalisierung ergänzen einander. Einerseits kann Agilität ein Wegbereiter für die Digitalisierung im Unternehmen sein. Andererseits kann die Digitalisierung von Hard- und Softwarelösungen die agile Arbeit im Unternehmen fördern.

 

Agile Arbeit erhöht die Geschwindigkeit von Teams, weil die Fachexperten operative Entscheidungen selbst treffen und damit weniger von den Kapazitäten der Führungskräfte abhängig sind. Zudem bewegen sich agile Teams nah am Markt und stehen in regelmäßigem Kontakt mit ihrer Zielgruppe. Dadurch lassen sich Kundenprobleme besser erkennen und gezielter lösen. Die wiederkehrende Reflektion ihrer Zusammenarbeit führt dazu, dass agile Teams sich fortlaufend weiterentwickeln und auf neue Herausforderungen und Veränderungen schneller reagieren können.