ERFOLGREICHE FÜHRUNG -- Für moderne Leader -- E-Book

Melanie Völker

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 190

Beschreibung

Noch nie war Führungsarbeit so anspruchsvoll wie heute, denn die Welt um uns herum verändert sich immer schneller. Die Anforderungen an heutige Führungskräfte werden ständig ausgeweitet. Schlechtes Führungsverhalten wirkt sich negativ auf die Motivation der Mitarbeitenden und die Arbeitsergebnisse aus. Gerade darum ist es so wichtig, dass Führungskräfte über die notwendigen Kompetenzen verfügen und Bereitschaft zeigen, sich selbst stetig weiterzuentwickeln. Egal ob Sie sich gerade erst auf eine künftige Tätigkeit als Führungskraft vorbereiten oder bereits seit Längerem Verantwortung für mehrere Mitarbeitende tragen - dieses Buch möchte Ihnen helfen, diese wichtige Aufgabe noch erfolgreicher auszuführen und Ihre Führungskompetenz zu stärken. Es gibt Ihnen dazu geeignete Führungsmethoden, Techniken und Tipps an die Hand, wie Sie Ihr Team als authentischer Leader führen, wertschätzend und motivierend mit Ihren Mitarbeitenden kommunizieren und souverän in Konflikten und Verhandlungen agieren können. Transformieren Sie sich Schritt für Schritt zu einer erfolgreichen und respektierten Führungskraft.

Leseprobe

Table of Contents

Erfolgreiche Führung - Für moderne Leader -

Inhaltsverzeichnis

1. Warum gute Führung so wichtig ist

2. Was ist Führung?

2.1 Führung vs. Leadership vs. Management

2.2 Das Führungsselbstverständnis

2.3 Die verschiedenen Rollen einer Führungskraft

2.4 Führung & Gesundheit

3. Führungstheorien und Führungsstile

3.1 Tradierende Führungsstile nach Max Weber

3.2 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

3.3 Situationstheoretische Führungsstile nach Hersey und Blanchard

3.4 Richtungsbezogener Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane Mouton

3.5 Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn

4. Agile Führung

4.1 Agile Führung praktisch leben

4.2 Agile Methoden

5. Führungskompetenz entwickeln

6. Emotionale Intelligenz: Mitarbeitende verstehen

6.1 Empathie als Voraussetzung

6.2 Die vier menschlichen Grundbedürfnisse

6.3 Persönlichkeitstypen

6.4 Alters- und Lebensphasen

7. Charisma: Überzeugend kommunizieren

7.1 Mitarbeitergespräche führen

7.2 Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden

7.3 Virtuelle Kommunikation

8. Motivation: Teams erfolgreich führen

8.1 Mitarbeitende motivieren

8.2 Changemanagement-Prozesse

8.3 Teambuilding

8.4 Gruppendynamiken verstehen

9. Effizienz: Produktiv arbeiten

9.1 Effektiv delegieren

9.2 Meetings erfolgreich gestalten

10. Coaching: Richtig unterstützen

11. Häufige Führungsfehler

12. Die ersten 100 Tage als Führungskraft

13. Führungskräfteentwicklung – ein Prozess

14. ANHANG

Quellenverzeichnis

Weiterführende Literatur und Informationen

Entdecken Sie mehr ...

Impressum

 

ERFOLGREICHE FÜHRUNG

— FÜR MODERNE LEADER —

 

Wie Sie eine authentische Führungskraft in der volatilen Arbeitswelt werden, die Dynamiken Ihres Teams besser verstehen, wertschätzend kommunizieren und Mitarbeitende motivieren, um gemeinsam Ziele zu erreichen.

1. Auflage

© 2022 Melanie Völker

Herstellung & Verlag:

BOD - Books on Demand, Norderstedt

ISBN: 978-3-7568-2099-3

Alle Rechte vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

1. Warum gute Führung so wichtig ist

2. Was ist Führung?

2.1 Führung vs. Leadership vs. Management

2.2 Das Führungsselbstverständnis

2.3 Die verschiedenen Rollen einer Führungskraft

2.4 Führung & Gesundheit

3. Führungstheorien und Führungsstile

3.1 Tradierende Führungsstile nach Max Weber

3.2 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

3.3 Situationstheoretische Führungsstile nach Hershey und Blanchard

3.4 Richtungsbezogener Führungsstil nach Blake und Mouton

3.5 Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn

4. Agile Führung

4.1 Agile Führung praktisch leben

4.2 Agile Methoden

5. Führungskompetenz entwickeln

6 .Emotionale Intelligenz: Mitarbeitende verstehen

6.1 Empathie als Voraussetzung

6.2 Die vier menschlichen Grundbedürfnisse

6.3 Persönlichkeitstypen

6.4 Alters- und Lebensphasen

7. Charisma: Überzeugend kommunizieren

7.1 Mitarbeitergespräche führen

7.2 Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden

7.3 Virtuelle Kommunikation

8. Motivation: Teams erfolgreich führen

8.1 Mitarbeitende motivieren

8.2 Changemanagement-Prozesse

8.3 Teambuilding

8.4 Gruppendynamiken verstehen

9. Effizienz: Produktiv arbeiten

9.1 Effektiv delegieren

9.2 Meetings erfolgreich gestalten

10. Coaching: Richtig unterstützen

11. Häufige Führungsfehler

12. Die ersten 100 Tage als Führungskraft

13. Führungskräfteentwicklung – ein Prozess

14. ANHANG

Quellenverzeichnis

Weiterführende Literatur und Informationen

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Impressum

1. Warum gute Führung so wichtig ist

Nicht nur die finanzielle und technische Ausstattung, sondern insbesondere auch die Mitarbeiterführung nimmt einen direkten wirtschaftlichen Einfluss auf die Produktivität und den Erfolg eines Unternehmens. Noch nie war Führungsarbeit so anspruchsvoll wie heute, denn die Welt um uns herum verändert sich immer schneller.

Die Anforderungen an Führungskräfte werden ständig ausgeweitet. Es gehört heute sehr viel mehr dazu, eine gute Führungskraft zu sein, als noch vor 15 Jahren. Reichten seinerzeit eine hohe Fachkompetenz und grundlegende Führungskompetenzen im Sinne von Weisung und Kontrolle aus, werden heutzutage ausgeprägte soziale Kompetenzen und vor allem deutlich umfassendere Führungskompetenzen erwartet.

Wir leben in einer VUCA-Welt, in der sich die äußeren Einflüsse beispielsweise durch neue Technologien rasant wandeln. Das Akronym VUCA steht für die Anfangsbuchstaben der vier englischen Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität).

Die beiden Wirtschaftswissenschaftler und Universitätsprofessoren Warren Bennis und Burt Nanus beschrieben erstmals 1985 in ihrem Buch “Leaders. The Strategies For Taking Charge” die Herausforderungen verschiedener externer Faktoren für Management und Leadership sowie die daraus resultierenden Folgen. Es ging dabei darum, neue Sicht- und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung der Bedingungen von Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit zu entdecken und aus ihnen entsprechende Strategien abzuleiten.

Die Zukunft der Arbeit wird unter dem Begriff Arbeit 4.0 beschrieben, verbunden mit der digitalen Transformation, die sämtliche Branchen und Unternehmensbereiche betrifft. Durch die fortschreitende Technisierung werden Aufgaben, Arbeitsabläufe, Strukturen und Arbeitsplätze zunehmend vernetzter, digitaler und flexibler. Die sich daraus ergebenden Anforderungen, Probleme aber auch Chancen bringen gravierende Veränderungen der Organisations- und Führungskultur von Unternehmen mit sich. In diesem Zusammenhang fällt häufig auch der Begriff New Work – ein Konzept, das vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann entwickelt wurde und das sich mit dem Wandel von Werten und Erwartungen von Mitarbeitenden an die Arbeitswelt beschäftigt. So schaffen mehr Beteiligung und Gestaltungsfreiheit meist eine höhere Akzeptanz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Zugleich müssen die wachsenden Herausforderungen durch den Einzug neuer Technologien und Arbeitsformen sowie durch den demografischen Wandel gemeistert werden. Im Blickpunkt der Arbeit 4.0 stehen darum Mitarbeitende, Organisation und Technik gleichermaßen, wobei Führungskräfte eine Schlüsselrolle einnehmen. Die Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit verlangt von Führungskräften, sich anders auszurichten und mit neuem Führungsverhalten unter veränderten Bedingungen gute Ergebnisse zu erzielen.

Erfolgreiche Führung bedeutet, eine Kultur zu schaffen, in welcher Menschen motiviert sind, sich selbst und die Organisation, in der sie arbeiten, stetig weiterzuentwickeln. Dazu ist es erforderlich, die Rahmenbedingungen zu kennen, die es braucht, damit Mitarbeitende die Lust entwickeln, eigenverantwortlich und inspiriert zu arbeiten und gemeinsam mit der Führungskraft an einem Strang zu ziehen, um die Unternehmensziele umzusetzen. Es ist daher unverzichtbar, sich als Führungskraft mit entsprechenden Führungsinstrumenten auseinanderzusetzen und sich der eigenen unterschiedlichen Rollen im Führungskontext bewusst zu sein. Entscheidender als Fachwissen sind hierbei grundsätzliche Methoden und Kompetenzen, um mit Veränderungsprozessen umzugehen. Denn Führungskräfte haben eine Vorreiterfunktion als Multiplikatoren. Gleichzeitig sind sie aber auch selbst Mitarbeitende, denen genügend Raum zur Verfügung stehen muss, um selbst Neues zu lernen und Ideen ausprobieren zu können. Nur dann können sie geeignete Rahmenbedingungen schaffen, welche von den Mitarbeitenden in ihrem Team kreativ ausgefüllt werden.

2. Was ist Führung?

Der Begriff der Führung ist sehr komplex und kann durchaus vielfältig definiert werden. Die Fachliteratur liefert verschiedene Definitionen darüber, was Führung ist.

Allgemein wird Führung als die psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Dabei haben neben Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, der Einsatz von Führungstechniken, die sozialen Beziehungen und situativen Bedingungen eine entscheidende Rolle für eine erfolgreiche Führung.

Definition nach Reinhard Baumgarten:

“Führung ist jede interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.”

***

Definition nach Prof. Dr. D. Lutz von Rosenstiel (1938 - 2013), Organisations- und Wirtschaftspsychologen:

“Führung ist dieunmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.”

In einer späteren Definition ergänzt:

“Führung ist zielbezogene Einflussnahme, einerseits durch Personen, andererseits durch Strukturen.”

***

Definition nach Simone Kauffeld:

“Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.”

Mitarbeiterführung ist unverzichtbar. Denn zufriedene und engagierte Mitarbeitende sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg jedes Unternehmens. Inwieweit Mitarbeitende glücklich mit ihrem Job sind, hängt dabei wesentlich von der Führungskraft ab.

2.1 FÜHRUNG VS. LEADERSHIP VS. MANAGEMENT

Wörtlich übersetzt bedeutet “Leadership” Führung und dennoch ist beides nicht gleichzusetzen. Leadership ist weitaus mehr. Es kann verstanden werden als die soziale und psychologische Fähigkeit einer Person, andere Menschen, Teams oder Organisationen bewusst zu lenken, dabei Menschen zu begeistern und von einer gemeinsamen Vision zu überzeugen.

Leader schaffen Veränderungen. Sie geben ihren Mitarbeitenden eine langfristige Perspektive für die Zukunft, die sie inspiriert und mobilisiert. Leadership beschreibt somit die Kunst des Führens von Menschen und benötigt dafür eine bestimmte Haltung, Charaktereigenschaften und Charisma, welche der Leader (als Führungspersönlichkeit) im Umgang mit seinen Mitarbeitenden glaubwürdig vermittelt.

Leadership und Management sind grundverschieden und dennoch untrennbar verbunden. Management erzeugt Struktur. Es plant, budgetiert, organisiert und kontrolliert. Leadership gibt eine Richtung vor, an der sich Mitarbeitende ausrichten. Es fokussiert sich auf Menschen, Chancen und die Zukunft.

Ein Leader, so schreibt John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, in seinem Buch “A Force For Change: How Leadership Differs From Management”, sei ein Visionär. Er benötigt vor allem emotionale Intelligenz und Menschenkenntnis, Neugier sowie hoch ausgeprägte Kommunikationskompetenzen. Leadership erzeugt Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel (Quelle: Harvard Business Manager - Heft 4/2004).

Ein Manager hingegen sei eher ein Verwalter. Er lenkt die Effizienz eines Unternehmens, bewertet Abläufe und sichert die Qualität von Prozessen. Dazu benötigt ein guter Manager umfassende betriebswirtschaftliche Kenntnisse, analytisches Denkvermögen, Organisations- und Zeitmanagementkompetenz.

“Leadership und Management stellen zwei unterschiedliche, aber sich ergänzende Handlungsmuster dar. Jedes dieser Muster ist bestimmt durch eine jeweils spezifische Funktion und charakteristische Vorgehensweise, beide sind für den Erfolg einer Organisation in ihrem immer komplizierter und unberechenbarer werdenden Umfeld unentbehrlich.”

– John Kotter (1990)

2.2 DAS FÜHRUNGSSELBSTVERSTÄNDNIS

Meist waren Führungskräfte zuvor Fachexperten auf einem bestimmten Gebiet und sind dann aufgestiegen. Doch sind Experten nicht mit Führungskräften zu verwechseln. Denn eine Führungskraft ist nicht einfach ein besserer Fachexperte. Führungskräfte haben andere und neue Aufgaben – sie müssen koordinieren, steuern, planen und andere Menschen führen. Oft haben Führungskräfte zwar eine Vorstellung davon, was ihre Führungsaufgaben sind, dennoch ist dies meist recht unkonkret.

Um Ihr eigenes Führungsverständnis zu klären, können Sie sich folgende Fragen stellen:

Welche drei Werte sind mir persönlich als Führungskraft besonders wichtig? Wie setze ich diese Werte in meinem Führungsstil um?

Warum will ich überhaupt Menschen führen und entwickeln?

Was motiviert mich in meinem Alltag als Führungskraft – einerseits in Bezug auf meine Fachaufgabe und andererseits in Bezug auf die Beziehungen zu meinen Mitarbeitern?

In welchen Rollen sehe ich mich selbst als Führungskraft (z. B. Chef, verlängerter Arm der Unternehmensleitung, Entscheider, Menschenentwickler ...)? Wie wirkt das auf meine Mitarbeitenden?

Was sind meine Ziele in Bezug auf Führung? Wie will ich wahrgenommen werden? Welche Teamkultur will ich erreichen?

Welche positiven Vorbilder für das Thema Führung habe ich? Welche negativen Beispiele für das Thema Führung fallen mir ein?

Neben der Klarheit über das eigene Führungsverständnis sollten Führungskräfte sich auch Gedanken über ihr Mitarbeiterbild machen. Werden Sie sich als Führungskraft darüber klar, wie Sie Ihre Mitarbeitenden sehen – als bezahlte Arbeitskraft, die einfach ihre Aufgaben erledigen soll oder als “Kunden”, den Sie als Führungskraft wertschätzen, pflegen und binden möchten.

Das Führungsselbstverständnis

“traditionell”

“kundenorientiert”

Mitarbeitende erbringen Leistungen für den Vorgesetzten.

Mitarbeitende kennen die Bedürfnisse ihres Vorgesetzten und erfüllen diese.

Mitarbeitende arbeiten gemäß den Zielvorgaben ihres Vorgesetzten.

Der Vorgesetzte beurteilt die Leistungen der Mitarbeitenden.

Die Mitarbeitenden sind vom Vorgesetzten abhängig.

Die Führungskraft ist für die Mitarbeitenden da.

Die Mitarbeitenden sind “Kunden” der Führungskraft.

Führen bedeutet, einen unterstützenden Service für die Mitarbeitenden anzubieten.

Es finden Zielvereinbarungen statt. Dabei vereinbart die Führungskraft auch Ziele, die sie gegenüber den Mitarbeitenden erbringt.

Auch die Mitarbeitenden beurteilen die Leistungen der Führungskraft (bottom-up).

Die Mitarbeitenden müssen von der Führung ihres Chefs einen Nutzen haben.

Nach der Harvard-Professorin Amy J. C. Cuddy existieren zwei Hauptfaktoren, nach denen Mitarbeitende Führungskräfte beurteilen – wie liebenswert bzw. wie furchteinflößend ist die Person?

Faktoren zur Beurteilung von Führungskräften

Wie liebenswert ist die Person?

(Wärme, Verbundenheit, Vertrauenswürdigkeit)

› Welche Absicht hat die Person mir gegenüber?

Wie furchteinflößend ist die Person?

(Stärke, Macht, Kompetenz)

› Kann die Person diese Absichten durchsetzen?

Besitzen Sie als Führungskraft Stärke und Durchsetzungsvermögen, sind aber nicht besonders warmherzig, werden Ihre Mitarbeitenden bestenfalls ordentlich arbeiten, sich aber wahrscheinlich kein Bein ausreißen. Sind Sie als Führungskraft hingegen sehr warmherzig, haben aber kein Durchsetzungsvermögen, werden Ihre Mitarbeitenden Sie als wenig kompetent einstufen. Idealerweise zeichnen Sie sich als Führungskraft sowohl durch Stärke als auch durch Warmherzigkeit aus. Dann werden Ihre Mitarbeitenden dies positiv wahrnehmen und Ihnen gegenüber sehr loyal sein.

Stellen Sie sich vor, dass Ihre Mitarbeitenden jeden Tag aufs Neue über ihren psychologischen Arbeitsvertrag entscheiden. Wenn die “schlechten” Tage aus mangelnder Wertschätzung, fehlender Warmherzigkeit und Druckausübung durch Sie als Führungskraft überwiegen, werden Ihre Mitarbeitenden ihren psychologischen Arbeitsvertrag nicht verlängern, was zur Folge hat, dass Sie immer unmotivierter und frustrierter werden, nur noch Dienst nach Vorschrift machen oder letztlich das Unternehmen (und damit eigentlich den Chef!) verlassen. Darum müssen Sie als Führungskraft über die Fähigkeit zur Selbstreflexion verfügen und lernen, Gefühle und Zustände Ihrer Mitarbeitenden wahrzunehmen.

Eine höhere emotionale Bindung Ihrer Mitarbeitenden Ihnen als Führungskraft gegenüber führt zu mehr Motivation und Engagement, zu geringeren Fehlzeiten und weniger Personalfluktuation. Darüber hinaus sind Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und wohl fühlen, eher bereit, das Unternehmen als Arbeitsplatz zu empfehlen.

Die innere Einstellung, ein “Menschenfreund” zu sein, der andere achtet und groß macht und gemeinsam mit ihnen wachsen möchte, bildet darum das entscheidende Fundament für jede Führungskraft, ohne welche eine erfolgreiche Führung auf Dauer nicht gelingen wird. Es reicht eben nicht, nur in der Hierarchie weiter oben zu stehen. Stattdessen muss die Führungsrolle auch gut ausgefüllt werden.

Eine gute Führungskraft ...

... kennt ihre eigenen Werte und Motive.

... hat den Willen zu lernen und sich und ihre Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.

... inspiriert und motiviert andere, statt sie einzuschüchtern.

... ist ein Vorbild und lebt selbst vor, was sie von Ihren Mitarbeitenden erwartet.

... fördert und fordert, statt ausschließlich zu fordern.

... teilt Verantwortung, statt nur zu überwachen.

... kommuniziert offen, statt nur Kommandos zu geben.

... gibt konstruktives Feedback, statt zu kritisieren.

... gesteht Fehler und Schwächen ein, statt immer im Recht sein zu wollen.

... setzt klare und realistische Ziele, statt unklare Vorgaben zu machen.

2.3 DIE VERSCHIEDENEN ROLLEN EINER FÜHRUNGSKRAFT

In der Praxis müssen Führungskräfte in verschiedene Rollen schlüpfen, deren Inhalte, Merkmale und Funktionen jedoch oft nicht ausreichend definiert sind. Führungsleitlinien bieten meist nur recht allgemein gehaltene Ansatzpunkte. Um herauszufinden, welche Rollenerwartungen an sie gestellt werden, benötigen Führungskräfte Rollenklarheit und Rollenbewusstsein.

Verschiedene Rollen einer Führungskraft

Mitunternehmer

› unternehmerisches Denken und Handeln

› initiiert Innovationen

Vorgesetzter

› trägt Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und Leistungen des Teams / der Abteilung etc.

› kontrolliert Prozesse

› sorgt für Einhaltung der Regeln

› ist Ansprechpartner

› führt disziplinarische Maßnahmen durch

Manager

› setzt Ziele und delegiert Aufgaben

› organisiert, plant und verteilt Ressourcen

› kontrolliert Prozesse, Strukturen und Standards

Kommunikator

› kommuniziert Werte und Vision

› überzeugt durch Charisma

› Aufbau positiver Beziehungen zwischen Menschen

Team-Leader

› repräsentiert das Team

› gibt Richtung und Tempo vor

› fördert, inspiriert, berät und reflektiert

Coach / Mentor

› fördert die individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden

› hört aktiv zu, lobt und unterstützt

› motiviert Mitarbeitende und aktiviert ihre Ressourcen

› stellt Fragen und gibt Feedback

Mitarbeitender

› Transferrolle, die Rücksprache “nach oben” hält und Ziele an die Mitarbeitenden weitergibt

› erfüllt vereinbarte Ziele seiner eigenen Führungskraft

› unterstützt bei der Erreichung der Unternehmensziele

› holt sich Feedback bei Kollegen auf seiner Hierarchieebene

Experte / Spezialist

› bringt Fachwissen und Erfahrung mit ein, um selbständiges Arbeiten zu ermöglichen

› hilft, Abläufe, Prozesse und Ergebnisse zu verbessern

› gibt Stabilität und Sicherheit

› steigert Effizienz und Effektivität

Facilitator (Moderator)

› sorgt für gutes Arbeitsklima

› Konflikte in Bezug auf organisatorische, prozessuale und kommunikative Fragen schlichten

› problemlösender Vermittler

› begleitet Teams und stärkt die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Team

Es ist für Sie eine wichtige Aufgabe, sich Klarheit über die Kernerwartungen und Ihre Kompetenzen in Ihrer jeweiligen Rolle zu verschaffen.

Führungsinstrumente

Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben und Rollen stehen Führungskräften verschiedene Führungsinstrumente zur Verfügung. Es wird unterschieden zwischen organisatorischen und personalen Führungsinstrumenten:

ORGANISATORISCHE (INDIREKTE) FÜHRUNGSINSTRUMENTE

Indirekte Führungsinstrumente greifen in die Unternehmensorganisation ein und schaffen geeignete Rahmenbedingungen für den Unternehmenserfolg. Dazu zählen:

Richtlinien der Personalauswahl

Gestaltung der Unternehmenskultur

Arbeitsklima und Arbeitsbedingungen

Regeln für den Arbeitsalltag

Teamzusammensetzung und -entwicklung

generelle Anreizsysteme

PERSONALE (DIREKTE) FÜHRUNGSINSTRUMENTE

Personale Führungsinstrumente wirken unmittelbar auf das Erleben und Verhalten der Mitarbeitenden ein und sind daher oft zielgerichteter als organisatorische Führungsinstrumente. Es geht dabei keinesfalls um Kontrolle und Manipulation, sondern um Unterstützung des Mitarbeitenden zu dessen eigener Weiterentwicklung aber natürlich auch im Hinblick auf den Unternehmenserfolg. Durch Entwicklung und Förderung der Mitarbeitenden sollen Motivation, Zufriedenheit und Leistung gesteigert werden.

Direkte Instrumente sind:

Vorbildfunktion der Führungskraft

Lob und Anerkennung

konstruktives Feedback

transparente Kommunikation und Informationsweitergabe

Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen

Delegieren von Aufgaben

Die Auswahl der Führungsinstrumente sollte in Anpassung an die jeweilige Situation, die Ziele, das Team und die Persönlichkeit der Führungskraft erfolgen.

2.4 FÜHRUNG & GESUNDHEIT

Führungskräfte haben in Sachen Gesundheit und Betriebliches Gesundheitsmanagement eine Vorbild- und Multiplikatorfunktion. Neben dem Interesse an ihrer eigenen Gesundheit und Lebensbalance sollten sie auch bestrebt sein, ihre Mitarbeitenden leistungsfähig und gesund zu halten.

Gesunde Führung heißt, “dafür sorgen, dass sich alle – die Führungskraft inbegriffen – am Arbeitsplatz wohler fühlen; primärer Ansatzpunkt ist das zwischenmenschliche Wohlbefinden”

– Dr. Anne Katrin Matyssek

Häufig nehmen Führungskräfte Warnsignale bei Mitarbeitenden nicht rechtzeitig wahr und reagieren zu spät. Doch sollten Sie hier einen geschärften Blick trainieren und Ursachen erforschen. Hinterfragen Sie dabei auch Ihre eigene Belastung. Denn insbesondere Führungskräfte haben selbst ein erhöhtes Risiko für psychische Beschwerden. Und oftmals ist ihnen nicht bewusst, dass sie ihr Führungsverhalten unter Stress stark verändern und in der Folge Druck und Hektik an ihre Mitarbeitenden “weiterreichen”.

Gesundheit aktiv (vor)leben

Wenn Führungskräfte bewusst sorgsam mit ihrer eigenen Gesundheit umgehen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch ihre Mitarbeitenden sich an diesem Verhalten orientieren. Dabei müssen Führungskräfte auch jene Mitarbeitenden im Blick behalten, die sich nicht von allein mitteilen. Hier ist ein vertrauensvolles, empathisches und offenes Verhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden Voraussetzung.

Die Studie “Psychische Gesundheit von Manager/-innen” (PsyGeMa), durchgeführt von der SRH Hochschule Heidelberg und dem Zentralinstitut für Seelische Gesundheit Mannheim (ZI), belegt, dass gesunde Führungskräfte ihre Symptome früher ernst nehmen und aktiv gegensteuern. Befragt wurden bundesweit 282 männliche und weibliche Führungskräfte verschiedener Branchen und Hierarchieebenen im Alter zwischen 40 und 62 Jahren. Bei allen waren in der Vergangenheit psychische Beeinträchtigungen aufgetreten, mit Symptomen wie Nicht-Abschalten-Können, zunehmender Gereiztheit, Müdigkeit und Erschöpfung, Schlafstörungen, Nervosität und Zukunftssorgen. Die Ursache sahen die Befragten vor allem in ihrer Arbeit. Dabei entscheiden auch innere Bedingungen darüber, ob Führungskräfte langfristig gesund bleiben. So bestätigte die Studie, dass Personen mit überhöhtem Arbeitsengagement, Perfektionsstreben und einer geringen Distanzierungsfähigkeit vom Beruf ein deutlich höheres Risiko für Burnout und depressive Symptome aufweisen.

Für einen erfolgreichen Umgang mit psychischen Beeinträchtigungen nennt Andreas Zimber, Leiter der PsyGeMa-Studie, die bewusste Wahrnehmung der mit dem Arbeits- und Lebensstil verbundenen Risiken, das Erleben von Handlungskontrolle und das eigene Gesundheits- und Erholungsverhalten. Nicht zuletzt spielt die Gesundheitskultur im Unternehmen eine wichtige Rolle. Eine erfolgreiche Bewältigung von Belastungssituationen und psychischen Beeinträchtigungen gelingt besser, wenn es erlaubt ist, über diese Probleme zu sprechen. Das gilt für Führungskräfte wie für Mitarbeitende gleichermaßen.

Das Interesse an der Gesundheit der Mitarbeitenden muss über die gesetzlich verankerte Fürsorgepflicht hinausgehen. Wie schon gesagt, nehmen Führungskräfte hier als Schnittstelle zwischen der Unternehmensführung, dem Betrieblichem Gesundheitsmanagement und den eigenen Mitarbeitenden eine bedeutsame Multiplikatorenrolle ein. Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung an. Doch nur wenn Führungskräfte selbst von diesen Maßnahmen überzeugt sind, funktionieren diese auch für ihr Team.

3. Führungstheorien und Führungsstile

Führungsansätze oder Führungstheorien bilden die Grundlage für das komplexe Thema der Führung und liefern Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in Form bestimmter Führungsstile.

Grundlegend unterscheidet man drei klassische Ansätze von Führungstheorien:

Eigenschaftsansatz

Verhaltensansatz

Situationsansatz

Diese Ansätze beschäftigen sich beispielsweise damit, welche Eigenschaften eine Führungskraft mitbringen sollte und welcher Führungsstil erfolgreich sein kann oder sie berücksichtigen verstärkt die besondere Lage der Führungskraft.

Als neuere Ansätze lassen sich zudem unterscheiden:

Interaktionsansatz

Transformationales Führungsansatz

Systemorientierter Führungsansatz

Führungsansätze bzw. -theorien

Eigenschaftsansatz

Der Eigenschaftsansatz geht davon aus, dass Führungserfolg von bestimmten, stabilen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft abhängig ist, beispielsweise ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer Zuverlässigkeit oder ihrem Auftreten.

Rosenstiel listete diesbezüglich folgende ‘Big Five’-Merkmale für (erfolgreiche) Führungskräfte auf: Extraversion, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrung.

Oft werden die Erkenntnisse des Eigenschaftsansatzes mit der Verhaltenstheorie oder dem Situationsansatz kombiniert.

Verhaltensansatz

Der Verhaltensansatz konzentriert sich in erster Linie auf das Verhalten der Führungskraft und damit auf den Führungsstil. In dieser Theorie ist der Führungsstil ein relativ konstantes Verhaltensmuster, welches die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation beschreibt.

Situationsansatz

Der Situationsansatz geht davon aus, dass für jede Situation der passende Führungsstil gewählt werden kann. Dabei wird neben der jeweiligen (Macht-)Position auch die Beziehung zwischen den beiden Akteuren und die konkrete Struktur der zu bewältigenden Aufgabe berücksichtigt.

Interaktionsansatz

Beim Interaktionsansatz wird insbesondere die Wechselwirkung unterschiedlicher Faktoren in den Fokus gerückt. Dazu zählen die Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft und des Mitarbeitenden, das Verhalten anderer Teammitglieder und die jeweilige Situation.

Transformationaler Ansatz

Dieser Führungsansatz beschreibt die Wahrnehmung einer Vorbildfunktion durch die Führungskraft, vor allem bezogen auf:

- Eigeninitiative

- Inspiration

- Verantwortungsbewusstsein

- Fairness

- Befähigung

- Umsetzung

Auf diese Weise gewinnen Führungskräfte den Respekt, das Vertrauen und die Wertschätzung der Mitarbeitenden, wodurch deren Motivation und Leistungsbereitschaft steigen.

Systemorientierter Ansatz

Man unterscheidet hier nochmals zwischen dem personalen und dem systemischen Führungsansatz.

Der personale Führungsansatz geht davon aus, dass der Führungskraft unterschiedliche Führungsinstrumente zur Verfügung stehen, um situativ das Verhalten des Mitarbeitenden zu beeinflussen, damit der gewünschte Erfolg eintritt.

Im systemischen Führungsansatz werden neben dem Verhalten der Führungskraft und des Mitarbeitenden auch die Interaktionen mit allen Teilnehmern des gesamten Systems untersucht. Dazu gehören unter anderem Kollegen, Lieferanten und Kunden.

 

Führungsmodelle: Management-by-Konzepte

Die Management-by-Konzepte beschreiben unterschiedliche Arten des Führungsverhaltens, durch die Einstellungen und Verhalten der Mitarbeitenden sowie das Zusammenwirken in und zwischen Gruppen gelenkt werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Meist steht dabei nur ein Aspekt der Führungsaufgaben im Blickpunkt. Das Ziel ist es, die Führungsaufgaben effizienter zu bewältigen. Wesentliche Bestandteile von Management-by-Konzepten sind Aufgabenzuordnung, Handlungssteuerung und Partizipation.

Management-by-Konzepte

Management by Objectives (MbO)

Führung durch Zielvereinbarungen

Management by Objectives ist das in der Praxis wichtigste Führungsmodell. Der Kern dieses Konzepts besteht in der gemeinsamen Erarbeitung verbindlicher Zielvorgaben durch die Führungskraft und den Mitarbeitenden. Die vereinbarten Ziele dienen häufig als Grundlage für Boni und sollen die Arbeitsmotivation des Mitarbeitenden erhöhen. Ohne ein Anreizsystem funktioniert dieses Konzept daher nicht. Eine komplette Delegation von Aufgaben findet nicht statt.

Das Konzept erfordert eine permanente Zielüberprüfung, -ergänzung oder -korrektur durch die Führungskraft. Beim Mitarbeitenden steigt durch die Zielvorgabe auch der Leistungsdruck. Zudem birgt die Zielfokussierung die Gefahr, dass qualitative Aspekte der Arbeit vernachlässigt werden.

Management by Exception (MbE)

Führung nach dem Ausnahmeprinzip

Management by Exception ist eine Technik, bei dem alle Aufgaben, die nicht der Ausübung von Führungsfunktionen dienen, auf die nachfolgenden Hierarchieebenen delegiert werden. Bei allgemeinen Tätigkeiten und Routineaufgaben dürfen die Mitarbeitenden somit selbstständig entscheiden. Nur in bestimmten vorher definierten Ausnahmfällen und unvorhergesehenen Ereignissen greift die Führungskraft ein und entscheidet selbst.