Erfolgreich steuern mit Market Intelligence E-Book

Jürgen Weber

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Advanced Controlling
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 93

Beschreibung

Wie gelingt es Unternehmen, frühzeitig Veränderungen in ihren Märkten wahrzunehmen und angemessen zu (re-)agieren? Erfolgreiche Unternehmen setzen häufig auf ein integriertes Konzept bestehend aus marktorientierter Informationsgrundlage und adäquat angewandtem Controllinginstrumentarium. So können fundierte und zukunftsgerichtete Entscheidungen getroffen werden. Jürgen Weber, Mario Stoffels und Jan Spitzner stellen ein entsprechendes Market Intelligence-Konzept vor und ordnen dies in die Unternehmenssteuerung ein. Zahlreiche Praxisbeispiele illustrieren das Konzept.

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

1 Warum Market Intelligence? – Der Aufriss des Problems

2 Market Intelligence – Das Gesamtkonzept

Market Intelligence – Was ist das genau?

Anforderungen, Funktionen und Nutzen von Market Intelligence

Kernelemente einer Market Intelligence

Die Verzahnung von Market Intelligence mit der Unternehmenssteuerung

3 Marktinformationen in einer strukturierten Datenbasis

Grundlagen und Erfolgsfaktoren zum Aufbau einer strukturierten Datenbasis

Strukturierung der Datenbasis

Informationsquellen und Informationsquellenmanagement der Datenbasis

Die Füllung der Datenbasis – Was tun bei Unsicherheit und Datenlücken?

Software-Architektur und IT-Anforderungen an die Datenbasis

Rollenverständnis und Aufgabenverteilung zwischen Marketing und Controlling

4 Laufendes Monitoring und operative Marktbeobachtung durch intelligente Market-Intelligence-Kennzahlen und -Reports

Grundlagen des Market-Intelligence-Reportings

Kennzahlen und Kennzahlensysteme in Market-Intelligence-Reports

Market-Intelligence-Kennzahlen und bestehende Kennzahlensysteme

Die Orientierung an und die Ableitung von Frühwarnindikatoren

Gestaltung der Reports – Wie sind die Informationen aufzubereiten?

Inhaltliche Zusammenstellung der Reporting-Blätter zum Gesamt-Reporting

Struktureller Aufbau der Reporting-Blätter

Evolution von Market-Intelligence-Reports – Wie entwickeln sie sich weiter?

Rollenverständnis und Aufgabenverteilung zwischen Marketing und Controlling

5 Marktbearbeitung auf dem Reißbrett – Betriebswirtschaftliche Market-Intelligence-Instrumente für proaktives Agieren am Markt

Einsatzfelder betriebswirtschaftlicher Methoden bei Market Intelligence

Ausgewählte Methoden – Wie setzt sich die Market-Intelligence-Toolbox zusammen?

Verzahnung der Methoden in ausgewählten Ansätzen

Rollenverständnis und Aufgabenverteilung zwischen Marketing und Controlling

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

In eigener Sache

Professor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber lehrt Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Seine Devise ist: »Nichts ist so gut für die Praxis wie eine gute Theorie.« Jürgen Weber ist Herausgeber der Zeitschrift für Controlling & Management. Er ist Autor vieler Bücher, z. B. Einführung in das Controlling, und darüber hinaus einer der Gründungspartner der Managementberatung CTcon.

Dr. Jan Spitzner ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Managementberatung CTcon und Experte für Zukunftsorientierung in der Unternehmenssteuerung. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Planung, Szenarien und Simulationen. Er unterstützt auf diesen Gebieten seit vielen Jahren führende Unternehmen bei der Konzeption und Implementierung.

Professor Dr. Mario Stoffels ist Professor für Controlling und Finanzwirtschaft an der Fachhochschule in Eberswalde. Vorher war er mehrere Jahre lang als Projektleiter für die Managementberatung CTcon und als Vertriebscontroller eines großen Regionalkreditinstitutes tätig. Seine Beratungsschwerpunkte waren Market Intelligence und Marketing-Controlling.

1. Auflage 2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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© 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Gedruckt auf säurefreiem Papier.

Satz Kühn & Weyh, Freiburg

Druck und Bindung Ebner & Spiegel GmbH, Ulm

Umschlaggestaltung init GmbH, Bielefeld

ISBN: 978-3-527-50382-7

mobi ISBN: 978-3-527-66651-5

ePub ISBN: 978-3-527-66652-2

Vorwort

Liebe Leser,

das Controlling hat sich – wie Sie auch an den Themen dieser Schriftenreihe sehen können – in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt. Diese Entwicklung lässt sich gut an drei Aspekten deutlich machen:

(1) Controller besitzen ihre Wurzeln in der Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Zahlen. Allerdings reichen solche heute nicht mehr aus. Reine »Erbsenzähler« rechnen sich nicht mehr. Erfolgreiche Controller sind vielmehr in die Rolle des Dienstleisters und kritischen Counterparts gewachsen, die Zahlen nutzen, um Managern zu besseren Entscheidungen zu verhelfen.

(2) Controller haben traditionell eine eher passive Perspektive. Sie reagieren auf Anforderungen und Wünsche des Managements. Auch das reicht heute nicht mehr aus. Immer mehr Manager erwarten von ihren Controllern, dass sie eigene Ideen entwickeln, dass sie eine proaktive Rolle einnehmen. Dies bedeutet zugleich, dass erfolgreiche Controller aus eigenem Antrieb ihre Tätigkeit hinterfragen und weiterentwickeln.

(3) Controller kennen sich innerhalb des Unternehmens sehr gut aus. Dieses Wissen bildet die Basis für ihren Wert unter anderem in Budgetierungs- und Kontrollprozessen. Diese Ausrichtung genügt jedoch nicht mehr. Controller müssen heute auch Kenntnisse über die Märkte des Unternehmens haben. Nur so können sie eine Rolle in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens spielen, nur so können sie den heutigen Steuerungsanforderungen gerecht werden.

Diese drei grundsätzlichen Entwicklungen sind auch für das Thema des vorliegenden Advanced Controlling-Bandes wesentlich: Controller müssen neben dem Kapitalmarkt auch die Absatzmärkte des Unternehmens kennen und sie müssen helfen, über diese Transparenz im Management zu schaffen. Controller müssen erreichen, dass marktbezogene Aspekte adäquat in den Steuerungsthemen berücksichtigt werden. Genauso wie Produktionskosten nicht nur Sache eines Werkleiters sind, dürfen Marktdaten nicht nur das Marketing interessieren; beide Informationen sind für die Unternehmenssteuerung übergreifend von Bedeutung. Controller müssen schließlich proaktiv arbeiten, nicht warten, bis das Management entsprechende Informationswünsche äußert, sondern selbstständig an das Thema herangehen.

Genau dieses wollen wir mit dem vorliegenden Advanced Controlling-Band erreichen. Wir stellen mit Market Intelligence ein Konzept und Instrument aus Marketing und Vertrieb vor, damit jeder Controller auch hier seine Kompetenz und Erfahrung aufbauen und schließlich zum Wohle des Unternehmens einbringen kann. Der Band basiert auf umfangreicher Erfahrung und erfolgreich durchgeführten Projekten zu diesem Thema. Damit erfüllt er exakt den Anspruch der Schriftenreihe Advanced Controlling: aktuelle Themen so zu präsentieren, dass sie verständlich und unmittelbar umsetzbar sind.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Jürgen Weber

1

Warum Market Intelligence? – Der Aufriss des Problems

Market Intelligence – ein diffuser Begriff, der zunehmend Verbreitung findet, unter dem sich jeder etwas vorstellen kann, mit dem jedoch ganz unterschiedliche Dinge verbunden werden. Was im Verständnis der Autoren mit »Market Intelligence« verbunden wird, wird in Kapitel 2 beschrieben. Das Market-Intelligence-Spielfeld soll an dieser Stelle bereits durch zwei Beispiele illustriert werden, die in einer ähnlichen Form in nahezu jedem Unternehmen auftreten können.

Beispiel 1: Wie jeden Morgen liest der Leiter des Konzerncontrollings eines Unternehmens zuerst seine E-Mails. Der Betreff einer E-Mail springt ihm dabei ins Auge: »Zu beantworten bis heute Abend!« In dieser fragt der Finanzvorstand, welche Konsequenzen denn die soeben angekündigte Kooperation zweier Wettbewerber auf das eigene Geschäft haben wird. In einer zügig anberaumten Telefon konferenz zwischen den Bereichsleitern Marketing, Vertrieb und Controlling wird das notwendige Vorgehen besprochen. Die zu klärenden Fragen, beispielsweise:

Erlaubt die Kooperation der Konkurrenz die Kostenführerschaft am Markt?Werden dadurch bisher ungeahnte Produktinnovationen möglich?Können durch die Kooperation zusätzliche Kundensegmente bedient werden?Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Marktpositionierung des eigenen Unternehmens?

sind schnell identifiziert und werden zur Beantwortung fast schon routinemäßig zwischen den Bereichsleitern verteilt. Bloß woher sollen die dafür notwendigen Informationen kommen? Wer im Unternehmen liefert die dafür relevanten Wissensfragmente? Und wie wird daraus zügig ein konsistentes und belastbares Bild geformt, welches dem Finanzvorstand präsentiert werden kann?

Beispiel 2: Einige Softwareentwickler eines IT-Unternehmens treffen sich regelmäßig zu einer Diskussionsrunde, bei der sie über neueste IT-Trends der Branche und deren Konsequenzen sinnieren. Dabei offenbaren sich in schöner Unregelmäßigkeit innovative Ideen, die das Potenzial haben, den Absatzmarkt nachhaltig zu verändern. Abhängig davon, ob und von wem eine derartige Idee umgesetzt wird, ergeben sich beträchtliche Chancen oder Risiken für den Erfolg des eigenen Unternehmens. Doch wie gelingt es, aus dieser Diskussion einen strukturierten Prozess zu machen, der es erlaubt, Trends frühzeitig zu erkennen und zu bewerten? Wie können dann die relevanten Trends in einen zeitnahen Markterfolg für das eigene Unternehmen umgesetzt werden?

Beide Beispiele beschreiben Situationen, wie sie im Unternehmensalltag auftreten. Einerseits mit reaktivem Charakter, weil etwas geschehen ist oder in absehbarer Zeit geschehen wird, was das Marktgefüge durcheinander wirbelt. Andererseits in eher proaktiver Form, da die Chance besteht, zukünftig als Trendsetter der Branche am Markt zu agieren. Aber in beiden Fällen haben die Sachverhalte gegebenenfalls eine signifikante Bedeutung für die Zukunft des eigenen Unternehmens.

Wie wird mit solchen Marktfragestellungen umgegangen, die in der Regel einen längerfristigen Horizont haben und dabei losgelöst oder abgeleitet vom Tagesgeschäft entstehen, aber eben nicht Tagesgeschäft sind?

Die simple und knappe Antwort lautet: Mit handelnden Personen mit einem entsprechenden Mindset, mit einer geeigneten Kombination aus betriebswirtschaftlichen Methoden und Instrumenten (Toolset) sowie mit einer adäquaten prozessualen Verzahnung. Diese drei Aspekte werden im Folgenden näher erläutert:

(1) Mindset: Wird zunächst ein Blick auf das heute weit verbreitete Mindset in vielen Unternehmen geworfen, so wird eine Orientierung auf kurzfristige Erfolge deutlich sichtbar. Dafür gibt es externe wie interne Faktoren. Durch den Kapitalmarkt und die Eigner der Unternehmen wird erwartet, dass eine schnelle und damit meist kurzfristige Optimierung des Ergebnisses erfolgt. Zudem sind längerfristig wirkende Maßnahmen oft mit einem höheren Risiko verbunden. Tritt dieses dann auch ein, wird das Unternehmen häufig abgestraft. Um das zu vermeiden, können Unternehmen den Weg beschreiten, derartige Maßnahmen erst dann zu entwickeln und umzusetzen, wenn das mit der Zeit vorhandene Mehr an Wissen die vorhandenen Risiken (und auch die entstehenden Kosten) reduziert. Ein so handelndes Unternehmen wird jedoch nie als »First Mover« große Erfolge feiern können. Als Alternative wird daher ein Konzept benötigt, das die de facto antrainierte Kurzfristorientierung aufbricht und den Weg für mehr Zukunftsorientierung bei der Bearbeitung von Marktfragestellungen freimacht.

(2) Toolset: Erschwerend kommt hinzu, dass eine zunehmende Dynamik auf den Märkten den Ausblick in die Zukunft schwieriger macht. Die im Unternehmen klassischerweise vorhandenen (Steuerungs-)Instrumente sind oft auf ein stabileres Umfeld ausgerichtet als es in der Regel heutzutage noch vorgefunden wird. (So dominiert beispielsweise in der Planung häufig der Fortschreibungsgedanke anstelle der Analyse von Szenarien, was für das Regelgeschäft eine adäquate Methodik sein mag.) In der Konsequenz führen die vorhandenen Steuerungsinstrumente oft zu Unsicherheit, im schlimmsten Fall sogar zum Verzicht auf langfristige Überlegungen, da sie nicht ausreichend in der Lage sind, Sicherheit im Umgang mit Zukunftsfragestellungen zu vermitteln. Eine (gezielte) Erweiterung des vorhandenen Toolsets sollte daher in einem Market-Intelligence-Konzept berücksichtigt werden.

(3) Prozessuale Verzahnung: Dabei gilt es, nicht nur neue Methoden und Instrumente im Unternehmen einzuführen. Hier ist insbesondere auch auf eine umfassende Verzahnung mit den vorhandenen Steuerungsinstrumenten zu achten. Es hilft überhaupt nicht, wenn Trends von Einzelpersonen erkannt, aber nicht den Entscheidungsträgern im Unternehmen, beispielsweise durch ein entsprechendes Reporting, zur Kenntnis gebracht werden. Auch ist es nicht hilfreich, wenn Mitarbeiter hinter verschlossenen Türen Zukunftsszenarien zwar analysieren, diese jedoch keinen Eingang in Planung, Forecast, Produktentwicklung oder Risikomanagement finden. Genauso wie Instrumente und Methoden ein »Flickwerk« bilden können, trifft dies auch auf Experten und Entscheidungsträger in einem Unternehmen zu. Leider ist es viel zu oft Realität, dass ein Unternehmen eben nicht weiß, was es wirklich weiß.