Emotionale Intelligenz @ Work E-Book

Daniel Goleman

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Wie Sie die „innere Architektur“ eines guten Tages erkennen und entwickeln – und damit zur hocheffektiven Führungspersönlichkeit werden, die Mitarbeitende befähigt, dauerhaft hohe Leistungen zu erbringen, ohne dass Sie oder die Mitarbeitenden krank werden

Daniel Goleman und Cary Cherniss zeigen in ihrem neuen Buch praktische Methoden auf, wie man die Prinzipien der Emotionalen Intelligenz anwendet, um in einen optimalen Zustand der Hochleistung zu gelangen. Sie liefern uns einen Fahrplan, wie man jeden Tag sein Bestes gibt, ohne auszulaugen.

Es gibt Momente, in denen wir Spitzenleistungen erbringen: ein Sportler spielt ein perfektes Spiel; ein Unternehmen hat ein Quartal mit einmaligen Gewinnen. Aber diese Momente sind zu häufig flüchtig, jeden Tag gibt es dagegen Hunderte gewöhnliche und sogar unbefriedigende Leistungen. Erfüllung entsteht also nicht (nur) durch einzelne Spitzenerlebnisse oder schwer fassbare „Flow"-Zustände, sondern durch viele gleichbleibend gute Tage. Wie können wir also unsere Leistung aufrechterhalten und gleichzeitig Burn-out vermeiden und unser Gleichgewicht bewahren?

In Emotionale Intelligenz @ Work zeigen Daniel Goleman und Cary Cherniss, wie emotionale Intelligenz uns helfen kann, dass jeder Tag zu einem mit optimaler Leistung wird. Auf der Grundlage von Untersuchungen, wie Hunderte von Menschen die innere Architektur eines guten Tages aufbauen, skizzieren sie, wie sich ein optimaler Zustand anfühlt, und zeigen, wie emotionale Intelligenz der Schlüssel zu unserer besten Leistung ist.

Daniel Goleman, ehe. Wissenschaftsjournalist der New York Times, ist Autor von mehreren Bestsellern. Zusammen mit Cary Cherniss leitet er das Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Cary Cherniss hat sich auf die Bereiche emotionale Intelligenz, Arbeitsstress und Burn-out, Führung und geplante organisatorische Veränderungen spezialisiert. Er ist Mitglied der Academy of Management und der Society for Industrial and Organizational Psychology.

Für jede Führungskraft in jeder Organisation.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Im Durchschnitt sind fast 90 Prozent des Führungserfolgs auf emotionale Intelligenz zurückzuführen. In den höchsten Führungspositionen macht die emotionale Kompetenz praktisch den gesamten Vorteil aus. Gleichzeitig wirkt emotionale Intelligenz als Verstärker für Fachwissen.

Eine verbesserte emotionale Intelligenz zahlt sich aus in höherer Stressresilienz, in besseren Beziehungen, in einem höheren Engagement und zufriedenstellenderen Tagen. Sie ist der Schlüssel für einen nachhaltigen Erfolg im Beruf und damit auch für erfolgreiche Organisationen.

Das bestätigt die wissenschaftliche Forschung seit dem Erscheinen von Daniel Golemans weltweiten Bestseller „Emotionale Intelligenz“. Zusammen mit Cary Cherniss geht er in seinem neuen Buch der Frage nach, wie Ihnen emotionale Intelligenz dabei helfen kann, dass Sie jeden Tag in einen optimalen Zustand gelangen, bei dem Sie Ihre beste Leistung abrufen können. Dieser optimale Zustand wird Sie befähigen, eine hochwirksame Führungskraft zu werden, die die Mitarbeitenden zu anhaltend hoher Performance befähigt, ohne dass sie ausbrennen.

Zu den Autoren

Daniel Goleman, ehemals Wissenschaftsjournalist der New York Times, ist Autor von mehreren Bestsellern, darunter dem weltweiten Standardwerk »Emotionale Intelligenz«. Zusammen mit Cary ­Cherniss leitet er das ­Consortium for Research on Emotional Intelligence in ­Organizations.

Cary Cherniss hat sich auf die Bereiche emotionale Intelligenz, Arbeitsstress und Burn-out, Führung und geplante organisatorische Veränderungen spezialisiert. Er ist Mitglied der Academy of Management und der Society for Industrial and Organizational Psychology.

Emotionale Intelligenz@ Work

Auf dem Weg zu optimalen Leistungen – als Führungskraft, im Team und in der gesamten Organisation

von

DANIEL GOLEMAN

und

CARY CHERNISS

5Inhalt

Einleitung Ihre optimale Zone

TEIL I Der Weg zu optimaler Leistung durch emotionale Intelligenz

Kapitel 1 Ihr optimales Selbst

Kapitel 2 Emotionale Intelligenz und ihr Einfluss in Organisationen

TEIL II Emotionale Intelligenz im Fokus

Kapitel 3 Emotionale Intelligenz kompakt

Kapitel 4 Selbstbewusstsein als Tor zu unserem ­optimalen Zustand

Kapitel 5 Selbstmanagement

Kapitel 6 Vom Burn-out zur Resilienz

Kapitel 7 Empathie

Kapitel 8 Ihre Beziehungen gedeihen lassen

TEIL III Emotionale Intelligenz @ Work

Kapitel 9 Die vielen Namen für emotionale ­Intelligenz

Kapitel 10 Emotional intelligent führen

Kapitel 11 Emotional intelligente Teams

6Kapitel 12 EI-Training, das funktioniert

Kapitel 13 Eine emotional intelligente Kultur ­entwickeln

TEIL IV Die Zukunft emotionaler Intelligenz

Kapitel 14 Der entscheidende Mix

Kapitel 15 Innovation und Systeme

Danksagungen

Quellenverzeichnis

Index

7Einleitung

Ihre optimale Zone

Stellen Sie sich vor, wie Sie sich fühlen würden, wenn Sie in der vierten Runde der U.S. Open Tennis Championships 2022 an der Seite von Ajla Tomljanović stünden. Sie war diejenige, die Serena Williams in ihrem letzten Spiel besiegte. Williams war eine Legende: Sie hatte dreiundzwanzigmal ein Grand-Slam-Turnier gewonnen und war an diesem Tag in Bestform. Außerdem war sie die klare Favoritin der 24.000 Fans, die sich im größten Tennisstadion der Welt drängten.1

Fast alle Fans »schrien nach einem Sieg von Williams«, und Millionen weitere verfolgten das Geschehen online. Stellen Sie sich »den ganzen Lärm, die Jubelschreie für Williams, die nicht so schönen Jubelrufe, als Tomljanović einen Aufschlag verpasste, all die Prominenten auf der Tribüne, die Video-Hommagen an Williams« vor.

Aber Tomljanović hatte eine Geheimwaffe. Ihr Vater, ein ehemaliger Profi-Handballer und ihr erster Trainer, hatte ihr beigebracht, wie sie ihre Nerven durch Konzentration beruhigen konnte. »Er zeigte ihr, was der Pitcher in dem Film Aus Liebe zum Spiel, gespielt von Kevin Costner, inmitten eines perfekten Spiels tat. Er konzentrierte sich ausdrücklich auf den Handschuh des Fängers und ignorierte alles andere im Stadion.« 8Tomljanović befolgte den Rat ihres Vaters und behielt während des Spiels einen fokussierten Blick.

Nach ihrem Match sagte sie: »Vom ersten Moment an, als ich den Platz betrat, habe ich mich nicht wirklich umgesehen. Ich war ganz in meiner eigenen kleinen Blase.« Tomljanović behielt diese Konzentration mehr als drei Stunden lang bei, spielte anschließend das beste Tennis ihrer Karriere und besiegte Serena Williams in drei Sätzen.

Ihr bemerkenswertes Tennisspiel ist ein Beispiel für den Zustand des »Flow«, das völlige Eintauchen in eine Tätigkeit, in der man seine beste Leistung erbringt. Solch ein konzentriertes Eintauchen hilft jedem, sein Bestes zu geben, wie wir noch im Detail untersuchen werden.

Auch der emotionale Zustand ist von großer Bedeutung, da störende Gedanken ein völliges Konzentrieren erschweren. Aus diesem Grund sprechen Weltklasse-Athleten so viel über das »mentale Spiel«: Sie orientieren sich an anderen Sportlern, die ihren Sport auf höchstem Niveau gemeistert haben. Deren innerer Zustand und Fokussierung erweisen sich als Schlüssel zum Sieg.

Da sich der »Flow« jedoch meist auf besondere und nur schwer erfassbare Ereignisse in unserem Leben bezieht, verfolgen wir ein realistischeres, erreichbareres Ziel: das zufriedene Gefühl, einen guten Tag gehabt zu haben, produktiv zu sein, ganz gleich, welcher Maßstab für Sie persönlich gilt. Das ist es, was wir mit »optimal« meinen.

Wenn wir unseren persönlichen Maßstab zu hoch ansetzen – was auch immer unser persönliches Äquivalent zu Tomljanovićs perfektem Tennisruhm sein mag –, so ist zu befürchten, dass wir zu einem Perfektionismus neigen, der leicht zu Erschöpfung und Burn-out führen kann. Wir können nicht immer und in jedem Moment in Höchstform sein, aber wir können immer danach streben, unser Bestes zu geben. Das hartnäckige Streben nach dem Flow kann uns zu Extremen verleiten, während einfach unser Bestes zu geben ein realistischeres Ziel ist.

Unser optimales Modell ist das Leistungsäquivalent zu der Vorstellung, dass wir in der Kindererziehung auch nicht in jedem Moment die perfekte Mutter oder der perfekte Vater sein müssen, sondern einfach nur unser gerade Bestes geben sollten. Während uns das Ideal vom Flow an einen zu hohen Standard hält, an die Sichtweise des Perfektionisten, lässt uns der optimale Standard entspannen und genießen, was wir tun, ohne uns ständig selbst zu beurteilen. Bringen Sie einfach die kritische 9Stimme in Ihrem Kopf zum Schweigen und konzentrieren Sie sich auf die anstehende Aufgabe.

Im ersten Teil dieses Buches skizzieren wir, wie sich ein optimaler Zustand anfühlt. Wir stützen uns dabei auf die Tagebücher von Hunderten von Menschen, die die innere Architektur eines guten Tages skizzieren.

Dann setzen wir dieses »private Gebäude« und ihre optimalen Zustände in einen beruflichen Kontext. Da wir beide Psychologen sind, orientieren wir uns bei unseren Überlegungen an konkreten Forschungsergebnissen. Wenn wir der Forschung folgen, sehen wir eine entscheidende Komponente eines optimalen Zustands darin, intelligent mit unseren Emotionen umzugehen – mit anderen Worten: emotionale Intelligenz.

Für uns war es eine Offenbarung zu sehen, wie die Kennzahlen für Spitzenleistungen am Arbeitsplatz von außen abbilden, was die Menschen in ihrem Inneren erleben, und wie die emotionale Intelligenz einen Weg zu Spitzenleistungen eröffnet. Obwohl die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz mittlerweile unter vielen Namen bekannt sind, kommen wir zu dem weiteren Schluss, dass die Wirkstoffe für eine optimale Leistung von der emotionalen Intelligenz abhängen.

Wir stützen uns auf jahrzehntelange wissenschaftliche Erkenntnisse zur emotionalen Intelligenz, die direkte Auswirkungen auf diesen optimalen Zustand haben – und darauf, was uns von einem zufriedenstellenden Tag abhält, während wir durch ein überwältigendes Gipfelerlebnis im Flow sind. Hier liegt der Schlüssel zu Leistung und Erfüllung – und zur Vermeidung von Burn-out.

Wir sehen viele Möglichkeiten, wie emotionale Intelligenz jedem von uns die inneren Ressourcen schafft, um diesen optimalen Zustand entspannter zu erreichen. In diesem Buch finden Sie praktische Methoden, um leichter dorthin zu gelangen, anstatt auf die schwer fassbaren Elemente warten zu müssen, die Sie in einen Flow-Moment versetzen werden.

Warum gerade jetzt?

Für Dan ist dieses Buch der Höhepunkt und die Bestätigung einer Vermutung, die er vor fast drei Jahrzehnten hatte: dass emotionale Intelligenz eine Landkarte bietet, um unser Bestes zu geben. Dieses, sein 10fünftes Buch zu diesem Thema, enthält eine reiche Fülle von Forschungsergebnissen, die seine ursprüngliche Vermutung bestätigen.

Cary und Dan waren Mitbegründer des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Konsortium für die Erforschung emotionaler Intelligenz in Organisationen), wenige Jahre nachdem 1990 der erste wissenschaftliche Artikel zu diesem Thema erschienen, und sie waren während der ersten fünfundzwanzig Jahre des Konsortiums dessen Vorsitzende. Die Aufgabe des Konsortiums besteht darin, fundierte Forschung zu fördern, die die Standards der Wissenschaft mit den praktischen Erfordernissen von Organisationen verbindet.2

Das Konsortium sollte Praktiker, die Anwendungen der emotionalen Intelligenz in Organisationen wie Unternehmen und Schulen erproben, mit akademischen Forschern zusammenbringen, die ihre methodischen Fähigkeiten auf solche Studien anwenden können.

Jetzt, mehr als ein Vierteljahrhundert später, gibt es solche Studien in Hülle und Fülle. Während in den Anfangsjahren des Konzepts mehrere Kritiker (zu recht) bemängelten, dass es kaum Belege für die Bedeutung der emotionalen Intelligenz beispielsweise für die Leistung im Beruf oder für die Führungsqualitäten gibt, kann man inzwischen überzeugend darlegen, wie wichtig sie für die Effektivität aller Arten von Arbeit ist – vor allem, wenn es um Selbstbeherrschung und Einfühlungsvermögen, soziale Fähigkeiten oder Stressresistenz geht, die nur allzu oft eine Rolle spielen.

Wir haben uns zusammengetan, um diesen reichen Forschungsschatz zu heben. Im ersten Teil dieses Buches untersuchen wir, was passiert, wenn wir glänzen und wie emotionale Intelligenz uns dabei helfen kann, dies zu erreichen.

Im zweiten Teil werden wir unser Verständnis der Kompetenzen aktualisieren, die emotionale Intelligenz in effektives Handeln umsetzen. Wir werden die grundlegenden Bestandteile der emotionalen Intelligenz in unserer Selbstwahrnehmung, in der Art und Weise, wie wir mit uns selbst umgehen, in der Einstimmung auf andere Menschen und dem Führen effektiver Beziehungen enthüllen.

Im dritten Teil werden wir uns mit einem besonders wichtigen Aspekt unseres Lebens befassen: der optimalen Arbeitsleistung. Wir werden uns ansehen, wie emotionale Intelligenz uns hilft, optimale Leistungen 11zu erbringen – als Führungskraft oder als Teammitglied. In all diesen Fällen steigert die emotionale Intelligenz die Effektivität, wobei eine bemerkenswerte Ähnlichkeit zwischen dem optimalen Zustand und der Art und Weise besteht, wie die Forschung zeigt, dass die emotionale Intelligenz unsere individuelle Leistung am Arbeitsplatz steigert. Wir werden detailliert aufzeigen, wie jede und jeder diese Fähigkeiten verbessern kann. Und wir werden uns ansehen, was es bedeutet, eine emotional intelligente Organisation zu entwickeln – eine Organisation, in der emotionale Intelligenz in die DNA der Unternehmenskultur eingebettet ist.

In Teil IV schließlich untersuchen wir die Zukunft der emotionalen Intelligenz und schlagen vor, wie uns diese Kompetenzen – in Kombination mit anderen mentalen und emotionalen Fähigkeiten –besser auf die ungewisse Zukunft vorbereiten können, die uns allen bevorsteht.

Diese Erkundung hat eine neue Dringlichkeit. Unhöflichkeit scheint sich in den letzten Jahren wie ein Virus ausgebreitet zu haben; man denke nur an die Berichte über widerspenstige Flugpassagiere, die bei der Landung verhaftet wurden. Stimmen des Hasses sind in den sozialen Medien kaum noch zu überhören. Bei Kindern und Jugendlichen in Schulen steigt die Zahl der Streitigkeiten, des Mobbings, der Depressionen und der Angstzustände.3 Und wie wir in Teil III sehen werden, bietet die emotionale Intelligenz einen entscheidenden Vorteil im heutigen rauen Geschäftsklima. Der Bedarf an emotionaler Intelligenz scheint nicht nur in unserem individuellen Leben, sondern in der Gesellschaft insgesamt größer denn je zu sein.

13

15Kapitel 1

Ihr optimales Selbst

Betrachten Sie sich von Ihrer besten Seite. Wie ist Ihr innerer Zustand auf dem Höhepunkt der Effektivität, wenn Ihre Talente gleich welche mit voller Kraft zum Tragen kommen?

Dieser Zustand der Spitzenleistungen geht über die Grenzen der viel zu seltenen Momente wie »Flow« hinaus, bis hin zu der allgemeineren Erfahrung, einen sehr befriedigenden Tag zu haben, einem, an dem wir das Gefühl haben, in den für uns wichtigen Bereichen gut gearbeitet zu haben, in einer Stimmung zu sein, die das, was wir getan haben, erleichtert, und uns das Gefühl gibt, alle anstehenden Herausforderungen anzunehmen. Es ist unser optimaler Zustand.1

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um festzustellen, ob Sie sich in einem solchen optimalen Zustand befinden. Menschen, die sich in diesem Bereich befinden, sind kreativer und in der Lage, neue und nützliche Lösungen zu finden.2 Ihre Produktivität bei der Erbringung qualitativ hochwertiger Arbeit bleibt hoch. Sie fühlen sich ihrer Arbeit verpflichtet, trotz aller Schwierigkeiten. Und ihr innerer Zustand offenbart sich darin, wie sie mit den Menschen in ihrer Umgebung umgehen: Sie sind positiv, unterstützend, lustig.

16Wir können uns diesen Zustand als einen Zustand »maximaler kognitiver Effizienz« vorstellen, in dem unser Geist auf allen Zylindern arbeitet. Diese persönliche kognitive Bestleistung in unserem Geistesleben hängt wiederum von unserem emotionalen Zustand ab. Die Gehirnbereiche, die es uns ermöglichen, unsere Talente optimal zu nutzen, blühen auf, wenn wir unsere störenden Emotionen unter Kontrolle und unser Engagement hochhalten können.

Unsere kognitiven Stärken arbeiten mit voller Kraft, wenn die Alarmsysteme des Gehirns ruhig bleiben und die positiven Motivationsschaltungen aktiv sind. Wenn wir ruhiger werden, wird unser Denken schärfer und klarer. Wir können alle Talente, die wir haben, voll zur Geltung bringen.

Gute Laune ist die Grundlage für hohe Leistung und verbessert sowohl die Aufmerksamkeit als auch die Absicht – zum Beispiel ist man besser in der Lage, das große Ganze zu sehen, anstatt sich in Details zu verlieren, und man fühlt sich energiegeladen, um eine größere Bandbreite an Projekten und Aufgaben zu übernehmen.3

Eine von McKinsey durchgeführte Umfrage unter mehr als 5.000 Managern und Führungskräften ergab, dass einige von ihnen angaben, sich in 50 Prozent der Zeit in ihrem besten Geisteszustand zu befinden, während andere von nur 10 Prozent sprachen.4 Noch aufschlussreicher ist, dass in derselben Umfrage Führungskräfte und Manager angaben, dass ihre Produktivität fünfmal höher war, wenn sie sich in dieser besten Verfassung befanden, als wenn sie nur in einem »durchschnittlichen« oder neutralen Zustand arbeiteten. Auch wenn diese Daten nicht als wissenschaftlicher Beweis gelten können, so zeigen sie doch, wie hoch effektiv wir uns in unserem optimalen Zustand fühlen.5

Einen wirklich guten Tag haben

Viele spezifische Bestandteile der persönlichen Erfahrungen, die eine wirklich gute Zeit ausmachen, wurden deutlich, als Forscher der Harvard Business School mehrere hundert Männer und Frauen baten, ein Tagebuch über die Ereignisse ihres Arbeitstages, ihre Gefühle während dieser Ereignisse und ihre Leistungen zu führen.6 Diese Erfolge waren allesamt Zeichen kognitiver Effektivität – geistige Herausforderungen wie das 17Lösen eines kniffligen Problems bei der Computerprogrammierung, das Erfinden neuer und nützlicher Küchengeräte oder die Verwaltung der Herstellung und Verteilung von Werkzeugen.

Am Ende ihres Arbeitstages füllte jede Person einen Fragebogen aus, in dem sie die Ereignisse des vergangenen Tages Revue passieren ließ – insgesamt fast 12.000 Berichte über ihr Innenleben. Aus dieser Fülle von Daten ergaben sich die Bestandteile für höchst befriedigenden Tage.

Für alle zahlte sich die gute Verfassung in einer guten Arbeit aus.7 Natürlich gibt es kein einheitliches Maß für Produktivität; jeder von uns muss seinen eigenen Maßstab finden, je nachdem, welche Ergebnisse für uns wichtig sind. Denken Sie zum Beispiel an »kleine Erfolge«, die Sie einem größeren Ziel näherbringen. Für einen Softwareentwickler bedeutete ein kleiner Erfolg, dass er einen Weg fand, einen alten Code zu klonen, wodurch er viele Stunden Zeit einsparen konnte, um sie für die Fertigstellung eines Gruppenprojekts zu nutzen.8 Oder Shannon Watts, die eine gemeinnützige Organisation gegründet hat und von der Art kleiner Erfolge erzählt, die für sie wichtig sind. »Ich möchte jeden Tag einen Gewinn auf den Tisch legen«, sagt sie. »Das kann jeden Tag anders aussehen, und in den Augen mancher mag es klein erscheinen. Es könnte zum Beispiel ein guter Leitartikel sein oder ein effektives Gespräch.«9 Sie fügt hinzu: »Ein Sieg sieht vielleicht nicht immer wie ein großer Triumph aus, aber was zählt, ist, dass man wirklich mit dem Herzen dabei ist.«

Natürlich müssen Ihre Erfolge nicht auf ein großes Ziel ausgerichtet sein, sondern eher auf das, was Ihnen wichtig ist. Wenn Sie fünf Kinder haben und sich hauptsächlich um sie kümmern, kann es einfach nur darum gehen, die Wäsche zusammenzulegen, ein Kostüm für ein Theaterstück zu besorgen, in dem eines der Kinder mitspielt, oder dafür zu sorgen, dass alle ihre Hausaufgaben erledigen. Wenn Sie eine Führungskraft sind, kann Ihnen das Erledigen einer Aufgabe, das Übertreffen eines Key Performance Indicator oder ein kleiner Schritt in Richtung eines Unternehmensziels das Gefühl geben, gewonnen zu haben. An ihren guten Tagen hatten die Mitarbeitenden ein positiveres Gefühl gegenüber ihren Mitmenschen, ihrer Organisation und der Art ihrer Arbeit und waren engagierter bei der Sache. An diesen Tagen fühlten sie sich zum Beispiel am kreativsten, wenn es darum ging, die Probleme des Tages zu lösen. Ganz gleich, ob ein Softwareentwickler endlich einen »Fehler« beseitigt oder ein Elternteil, das zu Hause bleibt, eine Gruppe 18von Eltern dazu bringt, eine Fahrgemeinschaft zu bilden – kognitive Schärfe erhöht die Wahrscheinlichkeit solcher kleinen Erfolge, die sich wie ein Sieg bei einer bestimmten Aufgabe anfühlen.

Die Befragten gaben häufig an, dass sie sich durch solche Erfolge ermutigt fühlten – diese kleinen Siege sorgten für gute Laune. In den Berichten darüber, was sie als guten Tag empfanden, wurden in etwa drei Vierteln der Fälle kleine Siege verzeichnet, während Rückschläge an guten Tagen selten waren (und ein »gutes Gefühl« kann einen Rückschlag leichter verkraften lassen). Die Menschen fühlten sich vor allem dann gut, wenn sie von Menschen oder Ereignissen unterstützt wurden – zum Beispiel, wenn sie sich von den Menschen in ihrem Umfeld respektiert und ermutigt fühlten.

Wenn wir die Probleme und Herausforderungen, die auf uns zukommen, leicht lösen können, fühlen wir uns selbstverständlich gut gelaunt; unsere Wahrnehmung nimmt einen positiven Farbton an, sodass wir »Probleme« als belebende Herausforderungen sehen, und die Menschen um uns herum scheinen freundlicher zu sein – und wir sind es zu ihnen.

Umgekehrt berichten die Menschen, dass sie sich an schwierigen Tagen, wenn alles noch schwieriger erscheint, frustriert und ängstlich, ja sogar traurig fühlen. Die Menschen, auf die sie sich bei der Erledigung ihrer Aufgaben verlassen, scheinen weniger unterstützend zu sein, und die zur Verfügung stehenden Ressourcen scheinen unzureichend. Aus Gehirnstudien wissen wir, dass zu hohe Werte der unter Stress ausgeschütteten Neurochemikalien unsere kognitiven Fähigkeiten torpedieren können – unkontrollierbarer Stress beeinträchtigt zum Beispiel unsere Aufmerksamkeit und unsere Fähigkeit, unangemessene Reaktionen zu unterdrücken.10

Und natürlich gibt es hier eine Rückkopplungsschleife. Während positive Gefühle die Wahrscheinlichkeit eines guten Tages erhöhen, kann das Lösen von Problemen und Ähnlichem uns wiederum ein gutes Gefühl vermitteln. Das Gefühl, etwas geschafft zu haben, kann nicht nur Zufriedenheit, sondern sogar Hochgefühl bedeuten.

Umgekehrt kann eine schlechte Stimmung das Lösen von Problemen erschweren, und die Unfähigkeit, Probleme zu lösen, kann zu Frustration, sogar Selbstmitleid und Abscheu führen. An ihren schlimmsten Tagen gaben die Menschen an, dass sie sich zum Beispiel durch fehlende 19emotionale Unterstützung von anderen Menschen oder durch völlig entmutigende Ereignisse ausgebremst fühlten – beides hatte toxische Auswirkungen auf ihre Stimmung. Wenn Sie am Ende keine Freude mehr empfinden, stehen die Chancen nicht schlecht, dass Sie an diesem Tag einen ärgerlichen Rückschlag erlitten haben; Rückschläge führen zu Gefühlen von Traurigkeit, Angst oder einfach nur Frustration.

»Flow« neu denken

Wählen Sie aus all Ihren guten Tagen den allerbesten aus, der durch eine besonders spektakuläre Leistung hervorsticht. Was ist Ihr persönliches Äquivalent zu dem spektakulären Tennismatch, in dem Ajla Tomljanović Serena Williams besiegte?

So erzählte ein Neurochirurg von einer sehr schwierigen Operation, bei der er sich zu Beginn nicht sicher war, ob er sie durchführen kann. Doch trotz seiner anfänglichen Unsicherheit gelang es ihm. Nach Abschluss der Operation bemerkte der Neurochirurg einige Trümmer in der Ecke des Operationssaals.

»Was ist passiert?«, fragte er eine Krankenschwester.

»Während Sie operierten«, sie, »stürzte die Decke ein – aber Sie waren so konzentriert, dass Sie es nicht bemerkten.«

Diese Geschichte ist ein Beispiel für die Tausenden, die von einer Forschungsgruppe der Universität Chicago gesammelt wurden, die als erste dieses flüchtige Ereignis, den Flow-Zustand, erfasst hat, bei dem wir unser absolutes Bestes geben.11 Ein Moment des Flow zeigt unsere Spitzenleistung in einem bestimmten Bereich – Chirurgie, Basketball, Ballett, was auch immer.

In der ursprünglichen Untersuchung zum Thema »Flow« befragten die Forscher ein breites Spektrum von Menschen nach Momenten, in denen sie sich selbst übertroffen hatten – und selbst überrascht davon waren, wie gut sie waren. Die Fachgebiete der befragten Personen waren sehr unterschiedlich: Schachmeister, Chirurgen, Basketballspieler und Balletttänzer waren zum Beispiel dabei.

Unabhängig von den Besonderheiten dieser bemerkenswerten Leistung war die innere Erfahrung für die Ausführenden dieselbe. Diesen inneren Zustand nennen die Forscher »Flow«.

20Im allgemeinen Sprachgebrauch ist »Flow« zu einem Synonym für die Zeit geworden, in der wir uns in Höchstform befinden. Unternehmen werden ermutigt, den Menschen, die dort arbeiten, zu helfen, einen Flow-Zustand zu erreichen.12 Aber hier ist das Problem mit dem Flow: Er ist per Definition ein seltenes Ereignis, dieser eine Zeitpunkt, an dem wir unser absolutes Bestes geben.

Flow-Erfahrungen sind wundervoll, geradezu wunderbar. Aber man kann sich nicht auf sie verlassen. Sie kommen scheinbar aus heiterem Himmel, wenn entscheidende Elemente – wie der Superfokus des Chirurgen – zusammentreffen. Deshalb bevorzugen wir einen optimalen Zustand, der durch unsere eigenen Anstrengungen erreicht werden kann, und zwar viel häufiger als solche Peak-Flow-Ereignisse.

Diese Ausweitung des Ziels hilft uns, indem unsere Erwartungen an uns selbst realistischer werden. Wir müssen nicht an jedem beliebigen Tag unsere allerbeste Leistung erbringen. Stattdessen können wir uns gut fühlen, wenn wir uns stetig auf ein größeres Ziel zubewegen.

Ein guter Tag bedeutet, dass wir gut genug gearbeitet haben, um uns im Stillen zu gratulieren. Im Gegensatz zu einem Flow-Moment ist ein guter Tag zwar nichts, womit man prahlen könnte, aber er kann dennoch äußerst zufriedenstellend sein.

Flow vs. optimaler Zustand

Die umfangreiche Forschung zum Thema »Flow« zeigt mehrere entscheidende Dimensionen auf, die uns in unserem besten Zustand ausmachen. Diese auf den Flow fokussierte Sichtweise bedeutete jedoch, dass nur die wichtigsten Ereignisse erfasst wurden (obwohl natürlich einige Forschungsergebnisse über den Flow auf das, was wir als optimalen Zustand ansehen, hinweisen). Aber hier ist der entscheidende Unterschied, den wir zwischen Flow und optimaler Leistung ausmachen: Wir sehen die Bestandteile der Spitzenleistung nicht als ein einzelnes Ereignis, sondern eher als Punkte auf einem breiteren Spektrum. Und dieses Spektrum selbst bietet Schlüsselelemente eines Rezepts für einen Tag, an dem wir ein wohlverdientes Gefühl der Zufriedenheit empfinden. Die Flow-Forschung benennt diese spezifischen Elemente:

21Ein Gleichgewicht zwischen der Herausforderung und unseren Fähigkeiten.Fehlen eines Ich-Bewusstseins.Die Zeit ist schwer einschätzbar, sie wird länger oder kürzer in unserer Erfahrung.Fühlt sich toll an.Scheint mühelos zu sein.

Aber bedenken Sie, dass diese Elemente nicht auf dieses seltene »Flow«-Ereignis beschränkt sein müssen, sondern dass jedes Element auf eine Dimension hinweist, die Teil unserer bevorzugten optimalen Zeiten sein kann.

Nehmen wir zum Beispiel das Fehlen eines Ich-Bewusstseins darüber, wie gut es uns geht, mit wenig oder gar keinen Selbstzweifeln oder Gedanken darüber, wie andere uns sehen könnten. Ein solches Fehlen von Ich-Bewusstsein ist ein Zeichen dafür, dass wir unsere übliche Konzentration auf unser Selbst – ich, ich und meins – aufgegeben haben. Die Abwesenheit von besorgten Urteilen über unsere Leistungen signalisiert, dass das Selbstgefühl, auf das wir normalerweise so viel Energie verwenden, um es zu schützen, aufzublähen und zu verteidigen, abnimmt.

Diese Selbstbeschäftigung löst sich auf, wenn wir in unsere Handlungen vertieft sind. Es lässt uns unser emotionales Gepäck ablegen – die volle Konzentration verlangt, dass wir dieses Gepäck vor der Tür lassen. In solchen konzentrierten Momenten wird unser gewöhnlicher Gedankenstrom zu einer Ablenkung. Wir müssen Gedanken an die Zukunft, wie Sorgen über das, was passieren wird, sowie Erinnerungen an die Vergangenheit, insbesondere Bedauern, loslassen und unseren Geist wieder auf die gegenwärtige Aufgabe lenken.

Ein Kletterer erzählte uns zum Beispiel, dass er das Klettern deshalb so liebt, weil es ihn dazu zwingt, jeder seiner Bewegungen seine volle Aufmerksamkeit zu schenken; er vergisst seine Sorgen. In dem Maße, in dem wir uns selbst vergessen – unsere To-do-Listen, die Sorgen des Tages, persönliche Hoffnungen und Ängste –, wird unsere Aufmerksamkeit frei, um sich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren.

Das vielleicht aussagekräftigste Zeichen für diesen optimalen Zustand ist: Wir fühlen uns großartig. »Autotelic« ist der englischsprachige Fachjargon, den die Forscher für diese Art von Vergnügen verwendeten.1322Wir sind so positiv gestimmt, dass wir die Tätigkeit selbst lieben, mit der wir uns beschäftigen (die Bezahlung beispielsweise scheint in diesen Momenten als Motivator weniger wichtig zu sein).

Denken Sie weiter an das Gefühl der Mühelosigkeit. Was von außen wie eine enorme Anstrengung aussieht, ist für diejenigen, die im Flow sind, relativ mühelos. Dies lässt vermuten, dass wir während dieses optimalen Zustands eine gut erlernte Fähigkeit anwenden.14 Eine verblüffende Erkenntnis über das Gehirn von jemandem, der eine Fähigkeit gemeistert hat: Während der Ausführung dieser Sequenz, sei es als Schachmeister oder Basketballspieler, verbraucht das Gehirn dieser Person während dieser Aktivität weniger Energie als das Gehirn von jemandem, der gerade erst das Damengambit im Schach erlernt oder zum ersten Mal von der Strafraumlinie aus Körbe wirft. Die mühelosen Handlungen von Meistern eines Fachgebiets bedeuten, dass ihr Gehirn eine gewohnheitsmäßige Abfolge geschaffen hat, der sie folgen.

Die Wissenschaft der Gewohnheitsbildung besagt, dass diese Mühelosigkeit eine neuronale Verschiebung markiert, bei der die betreffende Handlungsabfolge zur Gewohnheit geworden ist, die automatisch und unbewusst abläuft. Solche gewohnheitsmäßigen Abläufe werden in den Basalganglien aktiviert, einem der primitiveren Bereiche im unteren Teil des Gehirns. Sobald die Basalganglien eine erlernte Sequenz übernehmen, können wir diese neue Gewohnheit mühelos ausführen, ohne darüber nachdenken zu müssen. Klingt nach Flow, oder? Aber in Wirklichkeit handelt es sich um eine gut ausgeprägte Fähigkeit.

Dann gibt es die volle Konzentration. Wir sind völlig in die anstehende Aufgabe vertieft, sind nicht ablenkbar. Wir verlieren die Zeit aus den Augen – sie beschleunigt oder verlangsamt sich –, so sehr verlieren wir uns in dem, was wir tun. Praktisch nichts kann uns von dieser vollständigen Absorption ablenken. Wie wir noch näher ausführen werden, sehen wir diese »Einpunktigkeit« als einen Weg zur optimalen Zone und nicht als Nebeneffekt, im Gegensatz zu dem, was die ursprüngliche Flow-Theorie vorgeschlagen hat.

23Jenseits von Flow

Bei der Kartierung der inneren Landschaft unserer optimalen Zone stellen wir die Notwendigkeit infrage, jede einzelne Dimension einzubeziehen, die die Chicagoer Gruppe als Elemente des Flow identifiziert hat. Außerdem sehen wir das Rezept für »optimal«0 nicht als ein Entweder-oder (man hat es oder man hat es nicht), sondern eher als ein Spektrum, das sich in den größeren Bereich unserer inneren Zustände einfügt. An unseren guten Tagen fühlen wir uns beispielsweise gut, können Dilemmas, die sich uns stellen, geschickt lösen und sind voll und ganz auf das konzentriert, was wir gerade tun. Das bedeutet nicht, dass wir uns in einem »Flow«-Zustand befinden. Es bedeutet nur, dass alles gut läuft. Der optimale Zustand kann in einem größeren Bereich unseres Lebens auftauchen als der Flow.

Außerdem stellen wir einige der grundlegenden Prämissen des Flow-Paradigmas infrage. Der Schlüssel zum Flow, so postulierten die Forscher, liegt darin, dass eine Person auf dem Höhepunkt ihrer Fähigkeiten herausgefordert wird und daher ihre besten Fähigkeiten abrufen muss (was auch immer das für die jeweilige Herausforderung sein mag). Die Person, die sich im Flow befinde, sei auch in der Lage, mit der Herausforderung umzugehen, unabhängig davon, wie sich die Anforderungen von Moment zu Moment veränderten. Als Faustregel gilt: Passen Sie die Fähigkeiten einer Person an die Herausforderung an. Im Geschäftsleben oder in der Schule könnte dies bedeuten, einer Person eine Aufgabe zu geben, die ihre Fähigkeiten stark beansprucht – aber nicht überfordert.

Aber wir sehen das anders. Während andere argumentiert haben, dass die Chancen, in den Flow zu kommen, am größten sind, wenn die Anforderungen einer Herausforderung unsere besten Fähigkeiten in Anspruch nehmen, sind wir der Meinung, dass diese Übereinstimmung von Herausforderung und Fähigkeiten nicht ausreicht, um in einen optimalen Zustand zu gelangen. Unserer Ansicht nach hängt die Entfaltung Ihrer besten Talente nicht nur davon ab, ob die Situation diese hervorlockt und wie gut Sie sie geschärft haben, sondern auch von Ihrem inneren Zustand. Wenn Sie sich in der falschen Gemütsverfassung befinden – beispielsweise uninteressiert an der Herausforderung oder hochgradig 24gestresst sind –, werden Sie wahrscheinlich nicht Ihr Bestes geben, ganz gleich, wie groß Ihr Potenzial auch sein mag.

Als beispielsweise Studierende einer Architekturschule jeden Tag Tagebuch über ihre Stimmung und Leistung führten, zeigte sich, dass eine positive Stimmung und das Gefühl, frei entscheiden zu können, wie sie ihre Arbeit erledigen, eher mit der Vertiefung der Arbeit in Verbindung gebracht wurde als ein bestimmtes Verhältnis zwischen Fähigkeiten und Herausforderung.15 Eine andere Untersuchung von Flow-Studien ergab, dass dies weniger mit dem Verhältnis zwischen Fähigkeiten und Herausforderung zu tun hat, sondern vielmehr damit, wie wichtig die Aufgabe für die eigenen Ziele zu sein scheint.16 Unserer Ansicht nach ist eine volle Konzentration, die vielleicht durch ein Gefühl der Bedeutung dessen, was man tut, und durch das Gefühl, eine gewisse Kontrolle darüber zu haben, wie man es tut, gefördert wird, für unseren optimalen Zustand entscheidender als die Abstimmung unserer Fähigkeiten auf eine bestimmte Herausforderung.

Während die ursprüngliche Flow-Forschung eine solche Absorption als eine Auswirkung des Flows ansah, betrachten wir die Konzentration – das Nicht-abgelenkt-Sein – selbst als eine Eintrittskarte in unseren optimalen Zustand. Mit anderen Worten: Konzentration führt zu einem guten Arbeitstag, nicht umgekehrt. Die anderen Elemente, wie das Fehlen von Ich-Bewusstsein, sind Nebeneffekte einer solchen vollständigen Absorption in die anstehende Aufgabe. Diese Neudefinition von Flow, die durch unsere Konzentrationsfähigkeit erreicht werden kann, offenbart einen Weg in unsere optimale Zone, der nicht vom Zufall oder einem einmaligen Moment abhängt.

Hier ist eine Liste der subjektiven Faktoren eines optimalen Zustands, eines wirklich guten Tages:

Kreativer sein, Hindernisse als Herausforderungen sehen.Produktiver sein und qualitativ hochwertige Arbeit leisten.Sich gut fühlen, gute Laune haben.Geistige Schärfe, kleine Erfolge auf dem Weg zu einem größeren Ziel.Eine positive Einstellung und Engagement für Ihre Bemühungen.Unterstützung in Beziehungen geben und erhalten.

25Diese Aspekte unserer subjektiven Erfahrung des optimalen Zustands offenbaren eine Sicht von innen. Aber wie wir im nächsten Kapitel sehen werden, zeigt die Betrachtung von außen auf unser Agieren in diesem Zustand in einem überraschenden Ausmaß die Vorteile der emotionalen Intelligenz.

26Kapitel 2

Emotionale Intelligenz und ihr Einfluss in Organisationen

Inwieweit trägt emotionale Intelligenz dazu bei, dass jemand bei der Arbeit erfolgreich ist? Als Dans erstes Buch über emotionale Intelligenz (oder EI, die Kurzform, die wir hier verwenden) vor mehr als fünfundzwanzig Jahren erschien, konnten wir diese Frage nicht beantworten. Es gab nur sehr wenige Untersuchungen über den direkten Zusammenhang zwischen EI und aussagekräftigen Ergebnissen wie Arbeitsleistung und Engagement. Außerdem herrschte sowohl unter Unternehmensleitern als auch unter Forschern eine große Skepsis. Doch in der Wissenschaft wie auch in der Wirtschaft kann Skepsis nützlich sein. Sie kann uns anspornen, harte Arbeit zu leisten, zu beweisen, was wir für richtig halten.1

Viele populäre Themen, die sich mit dem Erfolg im Geschäftsleben befassen, werden von Forschern nicht näher untersucht. Sie sind nur eine Modeerscheinung, der »Geschmack des Monats«, der bald wieder verschwindet, wenn eine neue Modeerscheinung auftaucht. Glücklicherweise ist das bei der emotionalen Intelligenz nicht der Fall. Dank der Bemühungen des Konsortiums für die Erforschung der emotionalen 27Intelligenz in Organisationen (CREIO) und vieler anderer Universitäten und Unternehmen gibt es seit Mitte der 1990er-Jahre einen stetigen Strom an Forschungsergebnissen. Sie zeigen, dass die EI einen großen Einfluss auf die Leistung von Menschen auf allen Ebenen einer Organisation haben kann.

Eine der aussagekräftigsten Studien befasste sich mit einer großen Gruppe von College-Studierenden einer Universität im mittleren Westen der Vereinigten Staaten.2 Die Studierenden absolvierten vor ihrem Abschluss einen Test zur EI und nahmen dann zehn bis zwölf Jahre später erneut an einer Umfrage teil. Die Studie ergab, dass die Ergebnisse des Tests zur EI während des Studiums ihre Gehälter bei der Nachuntersuchung vorhersagten, und zwar noch vor ihrem IQ, ihrer Persönlichkeit, ihren Noten und ihrem Geschlecht.

In einer akademischen Laufbahn wird der Einfluss z. B. an der Zahl der anderen Wissenschaftler gemessen, die Ihre begutachteten Artikel zitieren. Ihre Intelligenz spielt hier eine große Rolle.

In der akademischen Welt brauchen Sie einen Master oder Doktortitel, also bilden Sie sich zum Professor aus. Sie finden das Thema, auf das Sie sich konzentrieren wollen, und arbeiten unabhängig daran – dafür werden Sie belohnt.

Die Grundregeln in der Wissenschaft unterscheiden sich stark von denen in der Wirtschaft. Wenn Sie in ein Unternehmen eintreten, müssen Sie sich auf das konzentrieren, was dieses Unternehmen für seine Strategie als wesentlich erachtet, und Sie müssen als Teil eines Teams arbeiten, also nicht unabhängig. Anders als in der akademischen Welt ist Ihr Platz in der Geschäftswelt nur so sicher, wie es Ihre Leistung – und die finanzielle Gesundheit Ihres Unternehmens – erlauben. Es gibt eine ganze Branche, die Promovierte »resozialisiert«, damit sie besser in die Unternehmensrealität passen.

Das Gehalt ist natürlich eher ein Gradmesser für den Erfolg beim Aufstieg im Unternehmen als für die Leistung. Menschen, die ein hohes Gehalt beziehen, sind nicht immer die effektivsten bei der Ausübung ihrer Arbeit. (Ihnen fallen sicher einige gute Beispiele ein!) Aber viele Untersuchungen befassen sich inzwischen direkt mit dem Zusammenhang zwischen Intelligenz und Leistung.

Vertriebsmitarbeiter eignen sich besonders gut für eine Untersuchung, nicht nur, weil ihre Verkaufsergebnisse einen harten Maßstab für ihre 28Leistung darstellen, sondern auch, weil das Verkaufen selbst EI-Fähigkeiten erfordert. Bei einem großen nationalen Immobilienunternehmen beispielsweise erzielten Vertreter, die eine hohe emotionale Intelligenz aufwiesen, mehr Umsatz als diejenigen, die eine niedrige Bewertung hatten.3 Dasselbe gilt für Versicherungsvertreter: Eine höhere EI bedeutete höhere Verkaufserlöse und eine höhere Kundenbindung.

Im Verkauf, so die Forscher, kann die EI in mehrfacher Hinsicht hilfreich sein. Zum Beispiel half die EI ihnen, bei der Interaktion mit ängstlichen oder frustrierten Kunden die Fassung zu bewahren. EI half den Verkäufern auch zu verstehen, warum Kunden sich so fühlen könnten, wie sie es taten, was ihnen ermöglichte, ihre Verkaufsbotschaften entsprechend auszurichten und alle zugrunde liegenden Gefühle anzusprechen, die im Weg stehen könnten. Die Aufrechterhaltung des emotionalen Gleichgewichts in Kombination mit Empathie – zwei EI-Fähigkeiten – machte den Unterschied.

Die Auswirkungen dieser Untersuchung gehen weit über den Immobilien- und Versicherungsvertrieb hinaus. Es gibt viele Berufe, in denen man etwas »verkaufen« muss. Nehmen wir Martha, die Leiterin eines Programms für Menschen, die einen geliebten Menschen verloren haben. In ihrer Rolle als Geschäftsführerin war das wichtigste »Verkaufen« das Treffen mit potenziellen Spendern.

Zu Beginn ihrer Karriere erzählte sie bei einem dieser Treffen ihre eigene Geschichte, wie sie ihren Vater an Krebs verloren hatte, als sie acht Jahre alt war. Während Martha die Geschichte erzählte, bemerkte sie, dass sich die Atmosphäre im Raum veränderte. Ihre Zuhörer wurden plötzlich aufmerksamer. Ein oder zwei Personen begannen zu weinen. Martha bemerkte auch, dass sie mit mehr Leidenschaft über das Programm zu sprechen begann. Sie erkannte, dass das Erzählen ihrer persönlichen Geschichte ein wirkungsvolles Mittel war, um mit potenziellen Geldgebern in Kontakt zu treten. Marthas EI – ihre Fähigkeit, ihre eigenen Emotionen und die anderer wahrzunehmen, zu verstehen und zu steuern – steigerte ihre Effektivität bei der Gewinnung von Spendern für ihr Programm.

29Emotionale Intelligenz in MINT-Berufen

Es ist nicht schwer zu erkennen, wie emotionale Intelligenz zu einer optimalen Leistung bei einer Arbeit beitragen kann, die in irgendeiner Form mit Verkaufen zu tun hat. Aber was ist mit den vielen Bereichen, in denen das nicht der Fall ist, wie im Maschinenbau? Richard Boyatzis und einige seiner Studierenden an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University befragten Ingenieure, die in der Forschungsabteilung eines großen Automobilunternehmens arbeiten.4 Die Ingenieure bewerteten sich gegenseitig nach ihrer Effektivität als Ingenieure. Das Ergebnis: Die emotionale Intelligenz der Ingenieure war ein signifikanter Prädiktor für ihre Effektivität, aber weder ihr IQ, gemessen an den allgemeinen intellektuellen Fähigkeiten, noch irgendwelche Persönlichkeitsmerkmale waren es.

Emotionale Intelligenz hat in den letzten Jahren für Ingenieure und andere in MINT-Fächern Arbeitende (Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik) an Bedeutung gewonnen, weil Ingenieure zunehmend in Teams arbeiten, deren Leistung zu einem großen Teil davon abhängt, wie gut sie diese Beziehungen bewältigen. Die Arbeit in Teams kann eine Herausforderung sein, wenn Menschen aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeiten, kultureller Hintergründe und Fachgebiete mit unterschiedlichen Vorstellungen über die Vorgehensweise zusammenkommen. Emotionale und soziale Kompetenzen wie emotionale Ausgeglichenheit, Anpassungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Teamarbeit können dazu beitragen, Schwierigkeiten so zu bewältigen, dass innovative Lösungen für schwierige Probleme gefunden werden.

Kognitive Intelligenz ist nach wie vor wichtig. Allein um für eine Stelle im Ingenieursbereich eingestellt zu werden, braucht jemand ein relativ hohes Maß an Intelligenz. Ist man aber erst einmal durch die Tür, haben Unterschiede im IQ keinen großen Einfluss mehr auf die Leistung. Kognitive Intelligenz ist also notwendig, aber nicht ausreichend; EI wird besonders wichtig.

Nehmen Sie einen anderen MINT-Beruf, die Informationstechnologie (IT). Fast jedes mittelgroße oder große Unternehmen beschäftigt heute mindestens einen IT-Mitarbeiter, dessen einzige Aufgabe es ist, Computer, 30Telefone und andere elektronische Systeme am Laufen zu halten. Inwiefern ist EI also wichtig für sie?

Vor einigen Jahren arbeitete Cary in einer Universitätsabteilung, die zwei IT-Mitarbeiter beschäftigte. Beide waren qualifiziert. Einer von ihnen hatte einen stärkeren technischen Hintergrund, aber immer wenn etwas mit einem Computer nicht in Ordnung war, riefen die Mitarbeiter in der Regel die andere Person an. Und warum? Weil er freundlicher war. Und er wirkte beruhigender, wenn sich ängstliche Benutzer sorgten, ob ihr Gerät »kaputt« sei. Wenn der emotional intelligentere IT-Mitarbeiter nicht verfügbar war, verzichteten die Mitarbeitenden darauf, den anderen IT-Kollegen hinzuzuziehen, und versuchten, das Problem selbst zu beheben.

Es mag überraschen, dass die Finanzberatung ein weiterer Bereich ist, in dem die emotionale Intelligenz eine große Rolle spielt. Eine Umfrage der Harris-Organisation ergab, dass die Menschen bei der Auswahl eines Finanzberaters die emotionale Intelligenz des Beraters für wichtiger halten als seine digitale Kompetenz.5 Die Umfrage wurde vom Million Dollar Round Table in Auftrag gegeben, einer Vereinigung von Versicherungsvertretern und Finanzberatern mit einem Jahresumsatz von mehr als einer Million Dollar.

Mehr als 2.000 Personen wurden befragt, und mehr als die Hälfte gab an, dass sie »eher den Ratschlägen von Beratern vertrauen würden, die ›den Bedürfnissen ihrer Kunden zuhören und sie anerkennen, auf leicht verständliche Weise kommunizieren, ihr Wort einhalten und zeigen, dass sie sich um ihre Kunden als Menschen kümmern.‹«6

Im Gegensatz dazu gaben nur 30 Prozent der Befragten an, dass sie eher dem Rat von Beratern mit aktuellen Websites vertrauen würden; nur ein Viertel sagte dasselbe über Berater, die regelmäßig relevante Inhalte empfehlen. Es ist nicht so, dass die fachliche Kompetenz eines Beraters unwichtig wäre. Aber wenn es um das Vertrauen geht, das für die Wahl eines Finanzberaters ausschlaggebend ist, legen die Menschen mehr Wert auf EI. In dem Bericht heißt es: »Digitale Kompetenz macht die Geschäftsabläufe zwar effizienter und hilft, Kunden zu gewinnen, aber sie allein vermittelt noch keine Vertrauenswürdigkeit.«

Studien wie diese können überzeugend sein, aber das Ergebnis einer einzelnen Studie könnte auch eine Anomalie darstellen. Um die Beziehung zwischen sozialer Intelligenz und optimaler Leistung in einer Vielzahl 31von Rollen und Berufen besser beurteilen zu können, können wir uns einer Metaanalyse zuwenden, einer Technik, die die Ergebnisse vieler verschiedener Einzelstudien kombiniert. Diese Methode berücksichtigt die Tatsache, dass eine Studie positive Ergebnisse liefern kann, während die meisten anderen negativ ausfallen – ein Unterschied, der z. B. auf unterschiedliche Methoden zur Messung der Ergebnisse, auf ein besonderes Merkmal der gemessenen Personen oder darauf zurückzuführen sein könnte, wie gut eine Intervention durchgeführt wird – oder auf eine endlose Liste solcher Faktoren. Selbst die Tageszeit oder das Jahr, in dem eine Studie durchgeführt wurde, kann einen Unterschied ausmachen. Wenn jedoch in einer Meta-Analyse die Ergebnisse einer großen Anzahl von Studien kombiniert werden, die jeweils eine andere Gruppe untersuchen und sogar unterschiedliche Messmethoden verwenden, werden die Auswirkungen von ein oder zwei anomalen Ergebnissen aufgehoben.

In einer solchen Analyse von 99 Studien mit insgesamt über 17.000 Teilnehmenden war die Intelligenz ein signifikanter Prädiktor für die Leistung.7 Die zur Leistungsmessung in diesen Studien verwendeten Messgrößen waren sehr unterschiedlich. In einigen wurde die Leistung anhand der Bewertungen der Vorgesetzten beurteilt, in anderen wurden finanzielle Ergebnisse oder direkte Messungen der Arbeitsleistung herangezogen. Der Zusammenhang zwischen EI und Leistung variierte auch von einem Beruf bzw. einer Branche zur nächsten. So war EI beispielsweise ein besonders starker Prädiktor für hervorragende Leistungen bei Bankern und Polizisten.

Mindestens fünf weitere Meta-Analysen haben zu ähnlichen Ergebnissen geführt: Die EI erweist sich durchweg als signifikanter Prädiktor für die Arbeitsleistung von Menschen.8 Als die Forscher die Daten genauer untersuchten, fanden sie heraus, dass EI besonders wichtig bei Arbeitsplätzen war, bei denen die Mitarbeiter ihre Gefühle regulieren mussten oder die eine hohe Frequenz sozialer Interaktionen beinhalteten.9 Aber auch bei Arbeitsplätzen, die weniger emotionales Selbstmanagement und Beziehungsfähigkeiten erforderten, war eine höhere EI mit einer besseren Leistung verbunden.

32Der engagierte Arbeitnehmer

Stellen Sie sich einen persönlichen Assistenten vor, der an einem Computer sitzt und die von seinem Chef verfassten E-Mails tippt. Als geschickter Tastendrücker kann er seine Arbeit auch dann gut erledigen, wenn er über andere Dinge nachdenkt, zum Beispiel darüber, was für ein Idiot sein Chef ist. Der Assistent ist nicht mit seiner Arbeit beschäftigt, aber seine Leistung ist zufriedenstellend.

Es gibt nur allzu viele Situationen wie diese, in denen unsere Leistung zwar angemessen ist, unsere Einstellung und unsere Gefühle aber nicht. Zu einer optimalen Leistung gehört mehr als nur, wie gut wir unsere Arbeit machen. Stellen Sie sich vor, wie viel besser dieser Assistent sein könnte, wenn er nicht nur technisch versiert, sondern auch engagiert genug wäre, um sein Bestes zu geben. Ein Experte beschrieb Arbeitsengagement als »einen positiven, erfüllenden arbeitsbezogenen Geisteszustand, der durch Elan, Hingabe und Aufnahmefähigkeit gekennzeichnet ist«.10 Diese Definition beschreibt einen Arbeitnehmer, der sich in einem optimalen Zustand befindet.

Denken Sie an die Erfahrung der Gymnasiallehrerin Eugenia Barton. Es machte ihr Spaß, ihre Berufsschulklassen zu unterrichten, aber nach ein paar Jahren fühlte sie sich ein wenig gelangweilt und suchte nach etwas, das sie mehr beschäftigen würde. So kam sie auf die Idee eines Schülerladens. Die Schüler sollten den Laden unter ihrer Aufsicht führen und dabei etwas über die Welt der Wirtschaft lernen. Der Laden erwies sich als sehr erfolgreich, und die Stunden, in denen sie mit ihren Schülern daran arbeitete, waren der Höhepunkt ihres Tages. Sie beschrieb es als »die wunderbarste Sache, die ich mir je ausgedacht habe«.

Engagement trägt nicht nur zu unserer Arbeitszufriedenheit bei, sondern steigert auch unsere Leistung. Eine Meta-Analyse ergab, dass das Engagement der Mitarbeitenden mit der Kundenzufriedenheit, der Produktivität und sogar dem Unternehmensgewinn sowie mit einer geringeren Fluktuation und weniger Unfällen zusammenhängt.11

Leider ist das Engagement der Mitarbeitenden in den letzten Jahren stetig gesunken. Gallup meldete 2016, dass es bei nur 32 Prozent lag. Bis 2022 war das Engagement der Mitarbeitenden weiter auf nur 21 Prozent gesunken.12

33Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer mit höherer emotionaler Intelligenz bei ihrer Arbeit engagierter sind, z. B. Untersuchungen an über 2100 Krankenschwestern.13 Auch die emotionale Intelligenz von Lehrerinnen und Lehrern steht in Zusammenhang mit ihrem Engagement, was wiederum zu besseren Leistungen ihrer Schüler führt.14 Und bei Polizeibeamten waren diejenigen mit höherer emotionaler Intelligenz engagierter bei ihrer Arbeit und gaben seltener auf.15

Ein Grund dafür, dass die emotionale Intelligenz zu größerem Engagement und größerer Arbeitszufriedenheit führen kann, ist, dass sie uns hilft, Situationen zu finden, die gut zu uns passen. Menschen mit einem hohen Maß an emotionaler Selbstwahrnehmung sind besser in der Lage zu erkennen, wann eine bestimmte Arbeitsmöglichkeit befriedigend und sinnvoll ist, oder Wege zu finden, um ihre Arbeit interessanter zu gestalten.

Nehmen wir Maggie, eine Anwältin, die in der Rechtsabteilung einer großen Stadt arbeitet.16 Ihre Arbeit war langweilig und wenig befriedigend – bis zu dem Tag, an dem sie einen Stapel alter Konkursfälle entdeckte, die niemand im Büro bearbeitete. Als sie sich die Fälle genauer ansah, entdeckte sie, dass die Stadt Anspruch auf Hunderttausende von Dollar hatte. Maggie konzentrierte sich auf diese Fälle und wurde zu einem Star, der Millionen von Dollar in die Stadtkasse brachte.