Inteligencia emocional en el trabajo E-Book

Daniel Goleman

• Herausgeber: Editorial Kairós
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

¿Qué es la inteligencia emocional? ¿En qué influye? ¿Cuál es la mejor manera de propiciarla en el entorno laboral? Dos líderes en este campo, Cary Cherniss y Daniel Goleman, junto con un selecto grupo de colaboradores, ofrecen sus puntos de vista sobre cómo medir la inteligencia emocional, cómo utilizarla como base de selección y cómo mejorarla a nivel individual, grupal y organizativo. Cary Cherniss y Daniel Goleman -autor del best-seller mundial Inteligencia emocional- enseñan a los directivos, ejecutivos, consultores y psicólogos del área de recursos humanos (RR.HH.) cómo ir más allá trabajando con los individuos para aumentar el rendimiento de toda la organización. Inteligencia emocional en el trabajo incluye quince modelos a seguir que han sido probados y validados empíricamente en organizaciones reales. Los autores demuestran así la manera en que dichas organizaciones aumentaron las competencias sociales y emocionales de los trabajadores, utilizando una o más de las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional: autoobservación, autogestión, conciencia social y habilidades sociales. Identifican un total de veintidós líneas maestras -basándose en una exhaustiva revisión de los estudios e investigaciones publicados respecto a formación y desarrollo, asesoramiento y cambios conductales- que directores y ejecutivos pueden utilizar en sus organizaciones y empresas a fin de promover la inteligencia emocional. Inteligencia emocional en el trabajo es, en suma, un libro indispensable que debería estar en las estanterías de todo profesional de recursos humanos, un libro revolucionario que mejora la inteligencia emocional de las empresas y, con ello, su eficacia organizativa.

Leseprobe

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Cómo seleccionar y mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones

Edición a cargo de Cary Cherniss y Daniel Goleman

Prólogo de Warren Bennis

Traducción del inglés de Miguel Portillo

Título original:THE EMOTIONALLY INTELLIGENT WORKPLACE

© 2001 by Cary Cherniss & Daniel Goleman

All Rights Reserved. Authorized translation from the English language edition published by Jossey-Bass, Inc. a John Wiley & Sons, Inc. company

© de la edición en castellano:

2005 by Editorial Kairós, S.A.

Numancia 117-121, 08029 Barcelona, España

www.editorialkairos.com

Primera edición en papel: Febrero 2005

Primera edición digital: Julio 2013

ISBN-10 84-7254-583-1

ISBN-13 en papel: 978-84-7254-583-2

ISBN-13 epub: 978-84-9988-320-5

ISBN-13 Kindle: 978-84-9988-321-2

ISBN-13 Google: 978-84-9988-322-9

Depósito legal: B 16.595-2013

Composición: Pablo Barrio

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita algún fragmento de esta obra.

SUMARIO

Tablas, figuras y exposiciones

PrólogoWarren Bennis

Prefacio

Colaboradores

PARTE I: DEFINIR Y EVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. La inteligencia emocional y la eficacia organizativaCary Cherniss

2. Inteligencia emocional: temas en la creación de paradigmasDaniel Goleman

3. Una teoría del rendimiento basada en la inteligencia emocionalDaniel Goleman

4. El valor económico de las competencias de la inteligencia emocional y los programas de recursos humanos basados en la CIELyle M. Spencer

5. Medición de la competencia emocional individualMarilyn K. Gowing

6. Inteligencia emocional grupal y su influencia en la efectividad del grupoVanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff

PARTE II: APLICACIONES DE RECURSOS HUMANOS E INTELIGENCIA EMOCIONAL

7. Utilizar funciones de recursos humanos para aumentar la inteligencia emocionalRuth L. Jacobs

8. El desafío de contratar ejecutivos de alta direcciónClaudio Fernández-Aráoz

PARTE III: APRENDIZAJE SOCIAL Y EMOCIONAL EFECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

9. Un modelo de formación en inteligencia emocionalCary Cherniss, Daniel Goleman

10. Cómo y por qué los individuos son capaces de desarrollar inteligencia emocionalRichard E. Boyatzis

11. Desarrollar competencia emocional a través de las relaciones en el trabajoKathy E. Kram, Cary Cherniss

12. Puesta en práctica de programas de inteligencia emocional en organizacionesCary Cherniss, Robert D. Caplan

Bibliografía

TABLAS, FIGURAS Y EXPOSICIONES

Tablas

[3.1] Estilo de liderazgo, IE y efectividad organizativa[4.1] Diccionarios de CIE[4.2] Metaanálisis de los efectos de ocho sistemas de selección basados en las ocho competencias[4.3] Cambios en el tamaño del efecto y RCI en una cartera de programas de formación[4.4] Criterio de ejemplo: variación “estrella” media (+ 1 DS) y valor económico añadido[4.5] Ejemplo de necesidad de formación en una empresa[4.6] Análisis de sensibilidad y de probabilidad de éxito[4.7] Rendimiento del grupo formado frente al del grupo de control a lo largo de un año, tras la formación[5.1] Comparación entre el inventario de competencia emocional y el marco referencial de competencia emocional de Goleman[5.2] Estimaciones de fiabilidad del ICE mediante el cociente alfa de Cronbach[5.3] Marco referencial de la inteligencia emocional de Mayer y Salovey[5.4] Comparación entre la escala multifactorial de inteligencia y el marco referencial de competencia emocional de Goleman[5.5] Intercorrelaciones de las tareas de la EMIE puntuadas por consenso, con fiabilidades (cociente alfa) en diagonal[5.6] Soluciones de tres factores para el test de inteligencia emocional puntuado según consenso y de acuerdo al criterio de los expertos, con soluciones no rotadas y rotadas: los principales componentes aparecen descompuestos[5.7] Correlaciones entre tareas individuales en la EMIE y variables del criterio seleccionado[5.8] Los cinco metafactores y quince factores de la inteligencia emocional y social medidos por el i-CE de Bar-On[5.9] Comparación entre el inventario del cociente emocional y el marco referencial de competencia emocional de Goleman[5.10] Coeficientes de consistencia interna para subescalas de i-CE examinadas con alfas de Cronbach en muestras estadounidenses y en muestras argentinas, alemanas, sudafricanas, nigerianas, israelíes, e indias[5.11] La estructura factorial de los componentes clave de la inteligencia emocional[5.12] Puntuación media en I-CE de reclutadores satisfactorios e infructuosos en la Fuerza Aérea de EE.UU.[5.13] El marco referencial del mapa I del CE[5.14] Comparación entre el mapa I del CE y el marco referencial de competencia emocional de Goleman[5.15] Análisis factorial del mapa I del CE. Método de extracción: análisis de los componentes principales[5.16] Fiabilidad interna y fiabilidad test-retest del mapa I del CE[5.17] Correlaciones entre escalas del mapa I del CE, dimensiones del IMDP y dimensiones del IBS[7.1] Competencias de trabajadores sobresalientes y normales[7.2] Resultados al utilizar un algoritmo más complejo[7.3] Integración de la inteligencia emocional en la gestión del rendimiento[10.1] Mejora de IE entre los estudiantes a tiempo completo del programa antiguo y en el moderno[10.2] Mejora de IE entre los estudiantes a tiempo parcial del programa antiguo y en el moderno[10.3] Comparación de modelos de cambio individual[11.1] Tipo de relaciones en organizaciones[12.1] Cronología del desarrollo y aplicación del programa

Figuras

[1.1] Modelo de inteligencia emocional y eficacia organizativa[3.1] Marco referencial de las competencias emocionales[4.1] VEA añadido por el rendimiento superior[4.2] Distribución del rendimiento entre programadores informáticos[4.3] Distribución del rendimiento entre vendedores de firmas estadounidenses[4.4] Distribución del rendimiento entre ingenieros[4.5] Distribución del rendimiento entre jefes de contabilidad[4.6] Distribución de la producción de libras de fibra de poliéster a cargo de grupos de trabajo autogestionados[4.7] Las CIE que predicen un rendimiento económico superior en una desviación estándar entre los directores de sucursal de firmas estadounidenses de control industrial[4.8] Las CIE que predicen + 1 DS de rendimiento económico superior entre los directivos de empresas europeas de alimentación y bebidas[4.9] Cambios del tamaño del efecto producidos por selección y mediante formación y gestión del rendimiento[4.10] Algoritmo para calcular el VEA a partir de los datos sobre la distribución del rendimiento y del cambio del tamaño del efecto[4.11] Valor de acortar la curva de tiempo de aprendizaje para empleados con unos costes laborales de 100.000 dólares anuales[4.12] Clasificación realizada por los jefes intermedios acerca de la productividad de los empleados en prácticas en ciertas tareas antes y después de la formación[4.13] Efectos de la formación en motivación de logro en pequeñas empresas[4.14] Distribución de programas de formación por tamaño del efecto y RCI[4.15] Diseño de evaluación para intervenciones de CIE[5.1] El enfoque de Q-Metrics[5.2] Comparación entre medidas de IE[6.1] El proceso emocional[6.2] La inteligencia emocional y el proceso emocional[6.3] Relación entre el proceso emocional y las creencias colectivas[6.4] Dimensiones de la inteligencia emocional grupal[6.5] Regular la disonancia cognitiva de miembros del grupo[6.6] Cómo la IEG influye en la cooperación y la colaboración[7.1] Algoritmo del modelo de competencias de inteligencia emocional[7.2] Modelo de competencias de inteligencia emocional para directivos[7.3] Modelo de competencias de inteligencia emocional para colaboradores individuales[7.4] Modelo de competencia emocional para vendedores[7.5] Modelo de competencias de inteligencia emocional para los trabajadores de los servicios sociales[8.1] El riesgo cada vez mayor implícito en la contratación de ejecutivos de alta dirección[8.2] Perfiles de éxito y fracaso[8.3] Experiencia y CI frente a competencias de IE como pronosticadores de rendimiento[8.4] Candidatos en relación al rendimiento[8.5] Selección tradicional[8.6] Descubrir a los individuos de rendimiento superior[8.7] Utilizar la inteligencia emocional para predecir el rendimiento[8.8] Dejando fuera algunos de los mejores[8.9] Equilibrios entre experiencia, IE y CI en relación a éxito o fracaso[9.1] El proceso óptimo para fomentar la IE en las organizaciones empresariales[10.1] Teoría contingente de la acción y del rendimiento laboral[10.2] Proceso de cambio y aprendizaje autodirigido[11.1] Factores que conforman el ASE a través de las relaciones

Exposiciones

[4.1] Apéndice: valor económico de un cuestionario de competencia[11.1] Programa para futuras investigaciones

PRÓLOGO

Sí, el intelecto sigue teniendo importancia, desde luego. Por lo general se necesita un cierto nivel de cociente intelectual (CI) para no quedarse atrás. Pero la gran contribución de Daniel Goleman ha sido dejar claro hasta qué punto, una vez que se entra a formar parte del juego y uno no se queda atrás, el hecho de convertirse en una estrella depende sobre todo de factores que están más allá del intelecto; se trata de factores como madurez, salud emocional y adultez. Se trata, en definitiva, de carácter. Al demostrarlo con claridad y apoyándose en datos convincentes, Goleman ha probado, más allá de toda duda, algo que puede que supiésemos en lo más profundo de nosotros mismos, pero que ha sido totalmente ignorado en la vida organizativa y empresarial norteamericana durante las últimas décadas.

La esencia de este descubrimiento puede resumirse de manera bastante simple: la inteligencia emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el CI o la pericia técnica. Y cuanto más elevada es la posición de alguien en una organización, más importante es la IE; la IE es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.

Cualquiera que hubiese seguido las elecciones presidenciales estadounidenses de 2000 recordaría el minidrama que rodeó la programación de los debates. Al Gore quería tantos debates como fuese posible, con una audiencia lo más amplia posible; por su parte, George W. Bush parecía bastante renuente a entrar al trapo. Los expertos sostenían que la mente aguda de Gore le daba ventaja sobre Bush para alzarse con el triunfo en los debates. Y no obstante, al final, Bush obtuvo más beneficios de los debates que Gore. ¿Por qué? Porque desplegó más inteligencia emocional.

Tanto la prensa como los profesionales de la campaña hablaron largo y tendido de la habilidad mágica de la cámara televisiva para desnudar a un político y mostrar los puntos fuertes y los débiles que subyacen a los argumentos inteligentes y a las palabras bien escogidas. Quienes no estén familiarizados con las investigaciones de Goleman pueden tomarlo como la demostración de que, desafortunadamente, el estilo triunfa sobre la sustancia. Pero, para los iniciados, se trata de un claro recordatorio acerca de la importancia de la IE.

Goleman y su cocompilador, Cary Cherniss, han realizado grandes avances en el estudio de la IE, que aparecen reflejados en este volumen de ensayos que contribuirá enormemente a la buena marcha de todo tipo de organizaciones. Inteligencia emocional en el trabajo permite que personas que ocupan puestos de trabajo en empresas, en el mundo académico y en la Administración pública, apliquen las lecciones aprendidas acerca de la IE en instituciones reales y con los hombres y mujeres que las ocupan. Además de resultar riguroso y exhaustivo, se trata de un libro maravillosamente práctico, repleto de ideas acerca de cómo alimentar las competencias emocionales, tanto de individuos como de grupos, y cómo utilizar la IE para aumentar de forma espectacular el filtrado y la contratación de ejecutivos de alta dirección.

Hace poco tuve el privilegio de dirigir un programa de desarrollo de liderazgo que permitió que un equipo de expertos y ejecutivos internacionales pasase una semana tutelando y enseñando a cientos de líderes emergentes procedentes de grandes empresas de todo el mundo. La influencia de la obra de Daniel Goleman resultaba patente en muchos de los temas y mensajes ofrecidos durante la semana. No obstante, el último día mi talante se vio perturbado por un momento de tristeza, cuando reflexioné sobre lo que sucede demasiado a menudo tras esas conferencias: personas que han cambiado regresan a organizaciones que no lo han hecho; descienden de una cumbre majestuosa al árido valle de la Muerte, un lugar que rezuma hostilidad hacia cualquier enfoque novedoso. Esas personas suelen prosperar en sus carreras, pero sus organizaciones siguen siendo lo que eran antes de que los empleados participasen en la conferencia.

El problema radica en que un cambio real implica conseguir que sea toda una organización, y no sólo unos pocos directivos, la que comprenda la importancia de crear competencias emocionales, además de las intelectuales. Sigue siendo lo habitual que el grueso de los cursos de formación y desarrollo de ejecutivos esté dedicado a unas tareas que emplean la zona cognitiva del cerebro, el neocórtex. Esos cursos se parecen mucho a aquellos por los que todos pasamos en la universidad, los que favorecían el “cerebro pensante”. Y es cierto, encajar nuevas ideas y datos en el circuito neurológico de las personas puede ser de gran ayuda en muchos trabajos técnicos. No obstante, lo que Goleman denomina «el error de los mil millones de dólares», se da en demasiadas organizaciones: descuidan utilizar el circuito emocional de las personas. De hecho, la penalización por ello es superior al enunciado: un error de 250 mil millones de dólares, que es la suma que el mundo empresarial se gasta anualmente (según Linkage Inc., una firma de consultoría administrativa) en formación de ejecutivos. Ahora pienso en este error como en el “Gran asalto a la formación”.

Mi primer atisbo acerca del descuido de la vida emocional de los líderes de las organizaciones me sobrevino hace tiempo, cuando se me pidió que evaluase al ejecutivo número dos de una gran multinacional para el puesto superior de la firma. A este ejecutivo le llamaremos Ed. Parecía ideal para el trabajo: enérgico, ambicioso y súper inteligente. Me hicieron falta seis meses hasta llegar a la conclusión de que, aunque Ed parecía perfecto, carecía de un ingrediente crucial del liderazgo: integridad. Nadie confiaba en él, y no pude ayudarle. Pero el consejo de administración ignoró mis razones, y cuando el director general titular sufrió un ataque al corazón, el consejo, lleno de pánico, ascendió a Ed, que fue despedido sin contemplaciones al cabo de doce meses. Una estimación cautelosa del coste que toda la operación supuso para la empresa superaba los 5 millones de dólares.

Incluí esta anécdota en uno de mis libros y en la actualidad sigo recibiendo cartas que me cuentan: «Ed es mi jefe». Si Inteligencia emocional en el trabajo hubiera estado disponible por entonces, podría haberle ahorrado 5 millones de dólares a esa empresa. Y tal vez también podría haber salvado a Ed. Ahora recomiendo este libro a cualquiera que conozca a un Ed y a cualquiera interesado en liderazgo y en la salud de las instituciones humanas. Se lo recomiendo especialmente a todos aquellos que deseen ver el nombre de su organización en el listín telefónico del año 2010.

WARREN BENNIS

Profesor de Administración de Empresas y presidente fundador del Leadership Institute, University of Southern California

Abril de 2001

Los Ángeles, California

PREFACIO

¿Qué es la inteligencia emocional? ¿En qué influye? ¿Y cuál es la mejor manera de fomentarla en el lugar de trabajo? Inteligencia emocional en el trabajo explora esas tres preguntas. Presenta unas perspectivas meditadas y prácticas sobre cómo medir la inteligencia emocional, utilizarla como base para la selección de personal y mejorarla en el individuo, el grupo, y la organización. Aunque no se trata de un manual, hay algunos capítulos que ofrecen líneas maestras concretas a los profesionales. Al mismo tiempo, este libro está diseñado para colmar la creciente necesidad que existe entre investigadores, graduados y profesionales, de un análisis sofisticado pero legible acerca de este concepto de inteligencia emocional. Proporciona una comprensión mucho más profunda sobre las bases teóricas y empíricas de este concepto de la que puede hallarse en la mayoría de los libros que tocan este tema. Este libro será especialmente valioso para los directivos y ejecutivos de recursos humanos, los directivos y ejecutivos en general, los consultores, los académicos, tanto en psicología como en administración de empresas, y los estudiantes de dirección, así como en los cursos de psicología aplicada.

Nuestro objetivo primordial en este libro es fomentar la comprensión de la inteligencia emocional y de su papel a la hora de auspiciar un rendimiento superior en el trabajo. La publicación de los éxitos de ventas de Daniel Goleman, Inteligencia emocional y La práctica de la inteligencia emocional, ha suscitado un vivo interés por aumentar la inteligencia emocional en el puesto de trabajo. La inteligencia emocional (IE) está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral. Las investigaciones realizadas en los últimos veinticinco años apuntan de manera clara hacia un conjunto de aptitudes o competencias, como confianza en uno mismo, iniciativa y trabajo en equipo, por ejemplo, que influyen de manera significativa en el rendimiento de los individuos y las organizaciones. Unas cuantas de estas competencias son puramente intelectivas, pero la mayoría son emocionales. Este libro explora la vinculación de esas competencias con la IE y cómo contribuyen a un rendimiento superior en los individuos y las organizaciones.

Otro de los objetivos de este libro es considerar la inteligencia emocional como un fenómeno grupal u organizativo, además de individual. La mayoría de escritores e investigadores han concebido la inteligencia emocional como una característica de los individuos. Los colaboradores de este volumen demuestran la manera análoga en que se producen las cualidades y procesos de la IE en el grupo. Algunos de ellos también describen lo vital que resulta para la eficacia organizativa la IE individual y grupal. Además, el capítulo escrito por los compiladores explora el modo en que la competencia emocional en una organización depende de la interrelación de factores como la forma en que son seleccionados los miembros de dicha organización, cómo se les forma, y de cómo dicha organización estructura sus subsistemas.

Orígenes de este libro

Inteligencia emocional en el trabajo se basa principalmente en los trabajos del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Consorcio para la investigación sobre la inteligencia emocional en organizaciones). Este grupo, en principio subvencionado por el Fetzer Institute, consta ahora de treinta miembros que representan a cuatro universidades, dos grandes empresas, dos agencias federales y dos importantes firmas de consultoría. Algunos de los miembros individuales son expertos reconocidos internacionalmente que han desarrollado extensas carreras tanto en el campo de la investigación como de la práctica. Desde 1996 se han reunido al menos en un par de ocasiones al año para intercambiar ideas, compartir información y coordinar las tareas del equipo de investigación del consorcio.

Daniel Goleman creó el consorcio en 1996 tras descubrir que muchos directivos de empresa y consultores querían aplicar las ideas relativas a la inteligencia emocional, pero observó que necesitaban una guía a fin de tomar buenas decisiones acerca de cómo hacerlo. La misión del consorcio es evaluar todo lo que se sabe acerca de fomentar las competencias de la inteligencia emocional en el puesto de trabajo y desarrollar líneas maestras para su práctica. Además, el consorcio identificó modelos buenos y empíricamente fiables de práctica en este terreno.

Los miembros del consorcio pasaron los tres primeros años estudiando el amplio número de programas y organizaciones que deseaban aumentar las competencias sociales y emocionales de los trabajadores. Todo ello incluyó cualquier esfuerzo que tuviese como objeto uno o más de los cuatro campos de la inteligencia emocional descritos por Goleman en sus libros: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. Como resultado de estos trabajos, el consorcio ha identificado los quince mejores modelos de práctica, probados y validados empíricamente en incontables organizaciones.

El consorcio también desarrolló un importante segundo proyecto, con veintidós directrices, para fomentar la inteligencia emocional en las organizaciones. Estas directrices se basan en una revisión exhaustiva de los estudios empíricos relativos a la formación y el desarrollo, la consultoría y el cambio conductual. Otro de los proyectos llevados a cabo por el grupo implicaba una revisión de diversas medidas y estrategias de medición para evaluar la competencia emocional y social en las organizaciones. La U.S. Office of Personnel Management (Oficina de gestión del personal de EE.UU.), miembro del consorcio, encabezó el proyecto.

La mayoría de los colaboradores de este volumen son miembros del consorcio. Muchas de las ideas que aquí se exponen vieron la luz durante las reuniones semestrales del grupo, de un día de duración. Además, al menos dos miembros del consorcio leyeron un primer borrador de cada capítulo a fin de ayudar a sus autores a refinar su pensamiento.

Finalmente, Inteligencia emocional en el trabajo es el primer volumen de una serie titulada Advances in Emotional Intelligence: Research and Practice. Algunos de los libros futuros explorarán diversas facetas de la inteligencia emocional en entornos distintos (en escuelas, familias, universidades, entornos laborales), y entre poblaciones diversas (niños, adolescentes, adultos). Otros estarán dedicados a temas específicos, como pueden ser la evaluación y mediciones. Y otros se centrarán en aplicaciones particulares de la IE, en el campo de la salud, por ejemplo. Cary Cherniss, de la Rutgers University, Richard E. Boyatzis, de la Case Western Reserve University, y Maurice Elias, también de la Universidad de Rutgers, son los encargados de compilar esas series. Les ayuda en la labor un distinguido consejo editorial compuesto por eruditos y profesionales.

Esquema general del contenido

Este libro está dividido en tres partes. La primera parte (capítulos 1-6) trata de la inteligencia emocional como concepto, donde se exploran temas relacionados con la definición y medición de la IE. El primer capítulo, a cargo de Cary Cherniss, empieza hablando de cómo y por qué se ha tornado tan importante para el bienestar de nuestra sociedad fomentar la inteligencia emocional en el puesto de trabajo. ¿Cuáles son los desafíos actuales a los que se enfrentan las organizaciones y empresas tanto del sector público como del privado? ¿De qué manera tratan esas organizaciones de lidiar con los desafíos? ¿Y qué papel desempeña en todo ello la inteligencia emocional? Éstas son las preguntas básicas de las que trata el capítulo 1. Cherniss también presenta un modelo que muestra de qué manera influye la inteligencia emocional en la eficacia organizativa. Ilustra la forma en que la expresión de la competencia individual y de grupo depende de la interrelación entre selección de personal, formación del personal y estructura de los subsistemas organizativos (recompensa y valoración, toma de decisiones, comunicación y retroalimentación, y demás). El capítulo concluye con un repaso de algunos temas no resueltos y dilemas a los que se enfrenta actualmente el terreno de la IE, incluyendo las inquietudes acerca de cómo definir y medir mejor el concepto de inteligencia emocional y cuestiones relativas a su importancia como pronosticador de rendimiento.

El segundo capítulo, de Daniel Goleman, un pensador y autor puntero en el campo de la IE, vuelve a ocuparse de la cuestión de la definición. Goleman empieza retrocediendo a la primera parte del siglo XX a fin de repasar las raíces históricas de la teoría e investigación de la IE. A continuación describe la diferencia de su concepción de IE con respecto a la de Reuven Bar-On, John Mayer y Peter Salovey, los otros teóricos principales de la IE, que afirman que se trata de una teoría del rendimiento. Goleman concluye este capítulo analizando la influencia relativa de la IE y el CI a la hora de predecir el éxito profesional. Ofrece una visión más matizada que la de quienes afirman que la IE es todo lo que importa, y resume la documentación que sugiere que la IE es un importante pronosticador acerca del rendimiento de los individuos en esa categoría laboral particular en la que tienen la posibilidad de ascender hasta la cumbre.

En el capítulo 3, Goleman presenta con todo detalle su teoría del rendimiento basada en la IE. Empieza distinguiendo entre inteligencia emocional y las competencias específicas que se basan en ella. Luego presenta, en primer lugar, una visión más detallada de los substratos neurológicos de su teoría, utilizando los avances más recientes en neurociencia, y, a continuación, un ejemplo de empresa con el que concentrarse en las competencias basadas en la IE que comprende su modelo, detallando información que vincula las competencias de la IE con la eficacia organizativa. Goleman concluye este capítulo analizando algunas de las implicaciones para la educación. Señala que los programas de aprendizaje social y emocional se ofrecen cada vez más en los primeros años de escolarización pero no durante la educación superior. Son pocos los cursos universitarios o a nivel profesional que enseñan las competencias asociadas con la IE y el rendimiento superior en el puesto de trabajo.

Lyle Spencer empieza el capítulo 4 argumentando que tanto investigadores como profesionales deben basar sus prácticas en información científica veraz. A continuación pasa a demostrar las herramientas analíticas que pueden utilizarse para estimar el valor económico añadido en la práctica de los recursos humanos (RR.HH.). Presenta datos que demuestran la utilidad económica de la selección, la formación y el desarrollo basados en las competencias de inteligencia emocional (CIE). De hecho, demuestra que una formación en competencias emocionales cuidadosamente diseñada y ejecutada puede producir una variación del tamaño del efecto 1,7 veces mayor, y 8 veces el rendimiento del capital invertido de formaciones no basadas en CIE. Finalmente, Spencer introduce un protocolo de siete pasos para desarrollar casos de empresas con intervenciones de RR.HH. basadas en CIE, y para evaluar dichas intervenciones presenta un ejemplo reciente a fin de ilustrar la utilización de ese protocolo.

Marilyn Gowing se concentra en el capítulo 5 en la evaluación y medida de la inteligencia emocional. Proporciona una actualización de las últimas mediciones de inteligencia emocional y describe los objetivos deseados. También resume la bibliografía científica que apoya estos instrumentos y clarifica las distinciones conceptuales entre los diversos modelos de IE que se han hecho populares entre los directivos y profesionales de RR.HH. Acaba su capítulo realizando una previsión de algunas nuevas modalidades de medición de la inteligencia emocional, incluyendo el uso de simulaciones informatizadas para evaluar las competencias en IE.

El capítulo 6 pasa de interesarse por los individuos a hacerlo por los grupos. Si uno puede imaginarse individuos emocionalmente inteligentes, ¿sería también posible imaginar grupos emocionalmente inteligentes? ¿Es la competencia emocional de un grupo tan sólo la suma de la competencia emocional de sus miembros individuales? Vanessa Druskat y Steven Wolff plantean que se puede pensar en la competencia emocional en el grupo y que la inteligencia emocional de un grupo es algo más que la suma de la IE de sus miembros. Los autores presentan un modelo que define los componentes de la competencia emocional grupal, que integra diversas corrientes de investigación sobre las emociones y sobre eficacia grupal, y describe el proceso a través del que la inteligencia emocional del equipo influye en la eficacia de éste.

La segunda parte de este volumen (capítulos 7 y 8) examina en profundidad las aplicaciones en el ámbito de los recursos humanos. En el capítulo 7, Ruth Jacobs presenta medios con los que las organizaciones pueden aumentar su IE al realizar funciones normales de RR.HH., como son contratar, formación y desarrollo y gestión del rendimiento. Empieza mostrando cómo los profesionales de RR.HH. pueden utilizar la teoría de Goleman del rendimiento basada en la IE con el fin de mejorar la precisión con la que seleccionan personal para ocupar puestos importantes en una organización. A continuación presenta informes que demuestran que, aunque los trabajadores “estrella” no necesitan destacar en todas las competencias de IE, el hecho de puntuar por encima de un nivel determinado en al menos algunas competencias en cada uno de los cuatro grupos principales, aumenta enormemente la probabilidad de que un individuo triunfe. También demuestra cómo una herramienta de selección en particular –la entrevista de incidentes críticos– puede utilizarse para seleccionar individuos que posean competencias de IE. Y también presenta directrices para quienes deseen aumentar la IE mediante acciones de formación y desarrollo. En la última parte, Jacobs pasa a describir la manera en que los directivos pueden aumentar la IE de sus empleados a través de la gestión de la actuación profesional normal.

El capítulo 8, a cargo de Claudio Fernández-Aráoz, se concentra en la relevancia de la IE en las contrataciones para los puestos más altos de las organizaciones. Tras señalar el enorme impacto que las decisiones a la hora de contratar tienen en una organización, sobre todo cuando dichas decisiones implican puestos del más alto nivel, Fernández-Aráoz analiza la forma en que la dinámica del proceso de selección convierte dichas decisiones en algo especialmente difícil. A continuación describe el proceso usual que se sigue al seleccionar a ejecutivos de alta dirección, que hace hincapié en las aptitudes técnicas y que mide la habilidad intelectiva, y demuestra su deficiencia. Utilizando información procedente de tres continentes distintos que refleja más de quinientas contrataciones de ejecutivos del más alto nivel, Fernández-Aráoz demuestra que las competencias emocionales son unos pronosticadores de éxito mejores que otros indicadores que se usan comúnmente. Concluye haciendo unas recomendaciones específicas acerca de cómo mejorar las contrataciones de ejecutivos de categoría superior.

La tercera y última parte del libro (capítulos 9-12) se centra en las acciones de formación y desarrollo. ¿Es posible ayudar a las personas que trabajan en organizaciones a mejorar las competencias asociadas con la IE, tan cruciales para triunfar? Los capítulos finales sugieren que así es, y los autores pasan revista a algunos de los temas que hay que examinar para lograr dicha mejora. El capítulo 9, de Cherniss y Goleman, inicia el debate al describir tres actividades de formación y desarrollo llevadas a cabo en diversas organizaciones, que han sido rigurosamente evaluadas, y replicadas. Las investigaciones realizadas a propósito de dichas acciones apoyan la noción de que es posible ayudar a las personas en su lugar de trabajo para que se tornen más competentes y eficaces emocionalmente. Este capítulo también presenta técnicas concretas utilizadas a la hora de ayudar a las personas a desarrollar competencias en cada uno de los campos de la IE identificados inicialmente por Goleman: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. La última parte del capítulo muestra un modelo para el diseño de programas eficaces, que deriva de la investigación sobre aprendizaje social y emocional (ASE) en diversos contextos.

El capítulo 10 ofrece una manera distinta de pensar acerca de las actividades de formación y desarrollo de la IE. Richard Boyatzis expone un modelo de cambio individual basado en años de investigaciones. Una parte de estas investigaciones está conformada por una serie de estudios longitudinales que se llevan a cabo actualmente en la Weatherread School of Management, en la Case Western Reserve University. Como dice Boyatzis, aunque todavía se hallan en su fase preliminar, estos estudios demuestran que las personas pueden cambiar a través de las competencias asociadas con la IE. El modelo que presenta Boyatzis también está basado en una premisa fundamental acerca del comportamiento humano: los cambios significativos y perdurables en adultos sólo se producen cuando estos quieren cambiar. Así pues, únicamente el saber que se trata de un cambio autodirigido puede conducir a una mejora duradera. El resto del capítulo analiza las implicaciones de este modelo de aprendizaje autodirigido en los esfuerzos en formación y desarrollo de la IE.

En el capítulo 11, a cargo de Kathy Kram y Cary Cherniss, aparece una perspectiva distinta del desarrollo de la IE en el puesto de trabajo. Los autores del capítulo demuestran que las relaciones en el ámbito laboral proporcionan un entorno natural para el fomento de la inteligencia emocional. Como el tiempo y los presupuestos destinados a formación son recursos cada vez más escasos, es de vital importancia que aprendamos a utilizar esas relaciones para ayudar a las personas a ser más competentes emocionalmente. No todas las relaciones resultan igualmente productivas en cuanto a competencia emocional. Algunas incluso resultan destructoras. Kram y Cherniss pasan revista a los factores que influyen en la capacidad de las relaciones de fomentar el aprendizaje social y emocional. Entre dichos factores están el nivel de competencia emocional y el desarrollo psicológico que cada persona aporta a la relación, así como su pertenencia a un grupo particular (racial, étnico, y de género). También son importantes las pautas rutinarias de comportamiento que pudieran facilitar el aprendizaje a través de la interacción social. Finalmente, hay dos factores organizativos que pueden influir de manera significativa: los sistemas normales de recursos humanos y el liderazgo.

El capítulo final, obra de Cary Cherniss y Robert Caplan, describe cómo una gran empresa estadounidense, American Express Financial Advisors, aplicó muchas de las pautas revisadas anteriormente en el exitoso desarrollo de un programa de formación en “competencia emocional”. Lo más desconcertante de dicho caso es que el programa fue concebido, desarrollado y ejecutado varios años antes de que se publicase por primera vez Inteligencia Emocional de Goleman. Los autores sugieren que el éxito del programa se debió sobre todo a dos factores. El primero de ellos sería que los planificadores del programa realizaron un buen trabajo al superar con éxito las tres etapas críticas para una correcta aplicación de cualquier innovación: exploración, adaptación mutua e institucionalización. El segundo factor es el elevado nivel de inteligencia emocional de quienes pusieron en práctica el programa. Este capítulo concluye con una serie de lecciones y pautas específicas dirigidas a quienes deseen desarrollar programas de inteligencia emocional en sus propias organizaciones o en otras.

En suma, este libro muestra los diversos modos con los que la IE contribuye a una mayor eficacia individual y organizativa. También presenta los últimos planteamientos e investigaciones sobre la manera en que los líderes de las organizaciones pueden utilizar la IE a fin de mejorar resultados. Finalmente, señala nuevas direcciones para la investigación, la teoría y la práctica futura de la IE.

CARY CHERNISS

Piscataway, Nueva Jersey

DANIEL GOLEMAN

Williamsburg, Massachusetts

Abril de 2001

COLABORADORES

CARY CHERNISS es profesor de Psicología Aplicada en la Universidad de Rutgers. Es licenciado en Psicología por la Universidad de California, Berkeley (1969), y doctor en Psicología por la Universidad de Yale (1972). A continuación inició una carrera docente en la Universidad de Michigan en Ann Arbor, en la Universidad de Illinois en Chicago, en la Facultad de Medicina de Chicago y en el Instituto de Tecnología de Illinois. En 1983 llegó a Rutgers para crear el programa de Psicología Organizativa en la Graduate School of Applied and Professional Psychology.

Cherniss es especialista en las áreas de inteligencia emocional, estrés y desgaste profesional, gestión de formación y desarrollo planificación de cambio organizativo y desarrollo profesional. Ha publicado más de cuarenta artículos académicos sobre esos temas, así como cinco libros: Promoting Emotional Intelligence in Organizations: Guidelines for Practitioners (2000, con Mitchel Adler), The Human Side of Corporate Competitiveness (1990, con Daniel Fishman), Professional Burnout in Human Service Organizations (1980), Staff Burnout (1980) y Beyond Burnout: Helping Teachers, Nurses, Therapists, and Lawyers Recover from Stress and Disillusionment (1995).

Cherniss ha asesorado a muchas organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas, como American Express Financial Advisors, Johnson & Johnsons, AT&T, Colgate Palmolive, la U.S. Office of Personnel Management y Marriott. Es director y copresidente (junto con Daniel Goleman) del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Es colaborador de la American Psychological Association, miembro de la Academy of Management y presidente de la Society for Community Research and Action (División 27 de la American Psychological Association).

DANIEL GOLEMAN es un reconocido asesor internacional y es un habitual del circuito de conferencias para audiencias financieras, profesionales y universitarias. Psicólogo, durante muchos años escribió artículos sobre el cerebro y las ciencias del comportamiento para el New York Times; Goleman también fue profesor académico invitado en Harvard. Recibió su licenciatura en el Amherst College, donde fue becario de la Fundación Alfred P. Sloan y se licenció magna cum laude. Luego estuvo en Harvard, donde obtuvo un doctorado en Psicología Clínica y Desarrollo de la Personalidad (1974).

Goleman es cofundador de la Collaborative for Social and Emotional Learning (Colectivo para el Aprendizaje Social y Emocional, anteriormente en el Child Studies Center de la Universidad de Yale, y ahora en la Universidad de Illinois, en Chicago), cuya misión es ayudar a las escuelas a introducir cursos de aprendizaje emocional. Son miles las escuelas de todo el mundo que han empezado a incluir dichos programas. También copreside el Corsortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (en la Graduate School of Applied and Professional Psychology de la Universidad de Rutgers), cuya labor consiste en recomendar los mejores modelos que hay que seguir para desarrollar competencia emocional.

Su libro Inteligencia emocional (1995) permaneció en la lista de éxitos del New York Times durante un año y medio. Con más de cinco millones de ejemplares vendidos en todo el mundo, ha sido un éxito en Europa, Asia y Latinoamérica, con traducciones a treinta y tres idiomas. La práctica de la inteligencia emocional (1998) también apareció en la lista de éxitos del New York Times, a las tres semanas de haberse publicado. Goleman ha recibido numerosos premios por sus escritos, incluyendo dos nominaciones para el premio Pulitzer por sus artículos en el Times y un premio en reconocimiento a toda su carrera periodística por parte de la American Psychological Association. Fue elegido miembro de la American Association for the Advancement of Science en reconocimiento a sus esfuerzos en comunicar los trabajos de las ciencias de la conducta al público.

RICHARD E. BOYATZIS es profesor de Comportamiento Organizativo y director del departamento de Comportamiento Organizativo en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University (CWRU). Sus principales áreas de investigación son el desarrollo adulto y el liderazgo. Antes de formar parte del profesorado de la CWRU, fue presidente y director general de McBer Company. También fue ejecutivo en Yankelovich, Skelly and White, y ocupado un sitio en el consejo de administración de esa empresa, así como en los de Reliance Consulting Group y Hay Group. Ha realizado tareas de asesoramiento en muchas de las empresas que aparecen en el índice Fortune 500, departamentos de la Administración pública y empresas europeas, en las áreas de selección de ejecutivos y directivos, evaluación y desarrollo; estructura organizativa; cambio cultural; productividad en investigación y desarrollo; y desarrollo, económico. Es autor de numerosos artículos sobre temas como motivación, cambio conductual autodirigido, liderazgo y competencias de gestión, y de los libros The Competent Manager: A Model for Effective Performance y Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. Boyatzis es cocompilador de Innovations in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (con Scott S. Cowen y David A. Kolb). Cuenta con una licenciatura en Aeronáutica y Astronáutica del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y un doctorado (1973) en Psicología Social por la Universidad de Harvard.

ROBERT D. CAPLAN es director de programas de investigación del Beach Cities Health Disctrict, una institución estatal que fomenta el bienestar social, físico y emocional de las comunidades en las que presta sus servicios. Con anterioridad dirigió el programa de doctorado en Psicología Social y Organizativa Aplicada del Michigan’s Survey Research Center del Institute for Social Research. Sus intereses en materia de investigación incluyen la exploración de modelos sobre el modo en que las organizaciones de servicios sociales y su personal obtienen y mantienen las competencias sociales y emocionales que se requieren para ser organizaciones de aprendizaje continuo basado en la interacción con el público. También está interesado en los métodos prácticos de evaluación de programas que contienen elementos de autocorrección para producir mejoras inmediatas en los servicios. Caplan ha sido becario de la National Science Foundation y de la Fullbright Senior Research Fellowship en la India, y su equipo de investigación ganó el premio Lela Rowland Prevention Award, otorgado por la National Mental Health Association, por sus experimentos sobre el terreno en el campo de las intervenciones preventivas para desempleados. Es coautor de Job Demands and Worker Health (con John R.P. French Jr., Sidney Cobb, Samuel R. Pinneau y R. van Harrison) y de The Mechanisms of Stress and Strain (con John R.P. French Jr. y R. van Harrison), y cuenta con una licenciatura (1971) en Psicología Organizativa por la Universidad de Michigan.

VANESSA URCH DRUSKAT es profesora titular interina en el departamento de Comportamiento Organizativo de la Weatherhead School of Management, en la Case Western Reserve University. Sus investigaciones se concentran en los factores que influyen en la eficacia de los equipos de trabajo habilitados y autónomos o autogestionados. Sus escritos sobre las competencias requeridas en los equipos de trabajo autogestionados, los antecedentes organizativos de las competencias de grupo, el liderazgo formal e informal de equipos autogestionados y el papel de las emociones en la dinámica y la eficacia de grupos, han aparecido en publicaciones como Journal of Applied Psychology, Leadership Quarterly y Small Group Research. Es autora de los libros Research on Managing Groups and Teams (editado por D.H. Gruenfeld, B. Mannix y M. Neale) y The Academy of Management Best Paper Proceedings. En 1999 recibió, junto con su colega Jane V. Wheeler, el premio Walter F. Ulmer de Investigaciones Aplicadas del Center for Creative Leadership por su ponencia sobre liderazgo en los equipos autogestionados, y en 1992 recibió el Kenneth E. Clark Research Award del Center for Creative Leadership por su ponencia sobre el papel de los sexos y el estilo de liderazgo. Cuenta con una licenciatura en Psicología por la Universidad de Indiana, y un máster en Psicología Organizativa por el Teachers College de la Universidad de Columbia, y es licenciada (1995) en Psicología Social y Organizativa por la Universidad de Boston.

CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ es socio de la firma de reclutamiento y selección de ejecutivos Egon Zehnder International, miembro del comité ejecutivo de la misma firma y líder de la sección interna de desarrollo profesional de la empresa para sus cincuenta y ocho oficinas repartidas por todo el mundo. Desde 1986 se ha concentrado en la búsqueda de ejecutivos de alta dirección. También ha realizado investigaciones acerca de la importancia de la inteligencia emocional y de las diversas competencias asociadas con los puestos de máximo liderazgo y gestión; y es autor del artículo «Hiring Without Firing», aparecido en Harvard Business Review (1999). Antes de asociarse con Egon Zehnder International, Fernández-Aráoz ocupó el puesto de director de contratación para McKinsey and Company, en España e Italia. Nació y vive en Argentina. Fue el primero de su clase en la Universidad Católica de Argentina y obtuvo una licenciatura en Ingeniería Industrial en esa institución. Tras una temporada trabajando en Argentina en operaciones y logística, obtuvo un máster en Administración de Empresas por la Universidad de Stanford en 1983, donde se licenció con matrícula como becario de la fundación Arhay Miller, financiando sus estudios con una beca de ITT International.

MARILYN K. GOWING es vicepresidenta de los servicios de asesoría para el sector público de Assessment Solutions Incorporated. Anteriormente fue directora del departamento de Psicología Industrial-Organizativa del Gobierno federal, dirigió el Personnel Resources and Development Center, un importante centro de investigación en psicología, que realiza investigaciones básicas, aplicadas e innovadoras en todas las áreas de la gestión de recursos humanos. Ha escrito numerosos artículos y capítulos de libros y es coautora del libro Taxonomies of Human Performance: The Description of Human Tasks (con Edwin A. Fleishman). Su libro más reciente es The New Organizational Reality: Downsizing, Restructuring and Revitalization (con John Kraft y James Campbell Quick). Ha ocupado puestos en el consejo editorial de varios periódicos. Gowing también ha trabajado en organizaciones de investigación psicológica, en una asociación profesional y en varias firmas de asesoría organizativa, así como para el Gobierno federal. Ha ganado numerosos premios por sus colaboraciones para el desarrollo de potencial de los departamentos federales de recursos humanos, incluyendo los premios del U.S. Department of Housing and Urban Development, la Office of Personnel Management y el Department of Veteran’s Affairs de la Secretaría de Estado. Fue nombrada psicóloga distinguida en Dirección de Empresas en el año 2000 por la Society for Psychologists in Management. Obtuvo una diplomatura en Psicología del College of William and Mary y la licenciatura y doctorado (1982) summa cum laude en Psicología Industrial y Organizativa de la Universidad George Washington.

RUTH JACOBS es asesora y científica de investigación en Hay/McBer. Obtuvo su licenciatura en Psicología (1992) en la Universidad de Boston, donde fue estudiante de David McClelland. Ha realizado investigaciones en los campos de la mujer y el liderazgo. Ha participado en numerosos estudios sobre competencias durante la última década y ha asesorado a muchas de las empresas más importantes del mundo, como PepsiCo, Compaq, IBM, State Farm, L’Oréal, Unilever y Toyota.

KATHY E. KRAM es profesora del departamento de Comportamiento Organizativo, da cursos en dirección y liderazgo global, de dinámica de equipos y de cambio organizativo, y anteriormente fue directora del Executive MBA Program de la Boston University School of Management. Sus principales áreas de interés son el desarrollo adulto, la tutoría y el aprendizaje relacional, la diversidad en el desarrollo y liderazgo entre ejecutivos y los procesos de cambio organizativo. Actualmente estudia la naturaleza de la transición de la madurez en mujeres de elevado rendimiento, e investiga las condiciones individuales y organizativas que fomentan la competencia emocional en entornos laborales. Además de su libro, Mentoring at Work, Kram ha visto sus trabajos publicados en numerosas revistas, como Organizational Dynamics, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Business Horizons, Qualitative Sociology, Mentoring International, Journal of Management Development, Journal of Management Education, Journal of Management, Organizational Behavior and Human Performance y en Psychology of Women Quarterly. También asesora a organizaciones y empresas del sector público y privado en diversas materias de la gestión de recursos humanos. Obtuvo su licenciatura y maestría de la Sloan School of Management del MIT, y su doctorado de la Universidad de Yale (1980).

LYLE M. SPENCER es presidente de Spencer Research and Technology e investigador invitado en Competency International, Cybertronics, Hay Group y LdrGroup. De 1990 a 1994, y como presidente y director general de McBer Company, filial de Hay Group, creó sucursales de Hay/McBer en veinticuatro países. En los veinticinco años pasados con McBer, desarrolló modelos de competencia y dirigió estudios sobre la relación costes-beneficios para clientes como AT&T, General Electric, General Motors, IBM, Merck, Mobil, Nortel y el Ejército y la Marina estadounidenses, así como para la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (UNIDO). Ha formado a más de un millar de profesionales de recursos humanos en creación de modelos de competencia, evaluación de costes-beneficios y métodos de reestructuración. Entre los libros escritos por Spencer están Reengineering Human Resources, Competence at Work (con S.M. Spencer) y Calculating Human Resource Costs and Benefits. Ha publicado más de cincuenta capítulos y artículos sobre dichos temas para los manuales de la American Management Association sobre contratación y selección, formación y desarrollo, compensación y cambio de gestión. También ha desarrollado el programa informático de recursos humanos Cost Benefit Analyst and Hay/McBer Xcel. Graduado por el Harvard College, Spencer tiene un máster en Administración de Empresas de la Harvard Business School y una licenciatura (1970) en Recursos Humanos por la Universidad de Chicago.

STEVEN B. WOLFF es profesor titular interino de Gestión Empresarial en el Marist College de Poughkeepsie, Nueva York. Cuenta con más de quince años de experiencia en la industria de alta tecnología como ingeniero y director. Wolff ha realizado investigaciones en las áreas de gestión del rendimiento y equipos autogestionados, sobre el papel del comportamiento afectuoso en la creación de efectividad de grupo, retroalimentación entre compañeros, aprendizaje organizativo y colaboración entre empresas y escuelas públicas. También es coautor de OB in Action: Cases and Exercises (con Janet Wohlberg). Es miembro de la Academy of Management y de las sociedades honorarias de gestión empresarial e ingeniería, Beta Gamma Sigma y Tau Beta Pi, respectivamente. Ha trabajado con la Boston Public Schools proporcionando formación y asesoría a los consejos escolares, un tipo de equipo autogestionado, y proporcionado formación en liderazgo a los directores. Una escuela con la que trabajó ganó el National Blue Ribbon Award. Wolff posee una maestría en Ingeniería Industrial por la Northeastern University y un máster en Administración de Empresas por el Babson College. Recibió su doctorado en Administración de Empresas (1988) de la Universidad de Boston, especializándose en el campo del Comportamiento Organizativo y en Aprendizaje y Desarrollo Adulto.

PARTE I:DEFINIR Y EVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA EFICACIA ORGANIZATIVA

CARY CHERNISS

James Dozier descubrió el poder de la inteligencia emocional en 1981. Eso le salvó la vida. Dozier era un general de brigada del Ejército estadounidense que había sido secuestrado por las Brigadas Rojas, el grupo terrorista italiano. Pasó dos meses en cautividad antes de ser rescatado. Durante sus primeros días de cautiverio, sus secuestradores parecieron enloquecer a causa de la excitación que rodeó al suceso. Al verlos empuñar sus armas, cada vez más agitados y dando muestras de un comportamiento irracional, se dio cuenta de que su vida corría peligro. Entonces recordó algo que había aprendido acerca de la emoción en un programa de desarrollo para ejecutivos en el Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte. Las emociones son contagiosas, y una sola persona puede influir en el tono emocional de un grupo creando un modelo.

La primera tarea de Dozier fue conseguir mantener bajo control sus propias emociones, una tarea nada fácil dadas las circunstancias. Pero con esfuerzo consiguió calmarse. A continuación trató de expresar dicha tranquilidad de manera clara y convincente a través de sus acciones. No tardó en percatarse de que sus captores parecían estar “asimilando” su calma. Empezaron a tranquilizarse y a ser más racionales. Más tarde, cuando Dozier recordó ese episodio, se convenció de que su habilidad para manejar sus propias reacciones emocionales y las de sus captores le había literalmente salvado la vida (Campbell, 1990).

El término inteligencia emocional (IE) no fue acuñado en 1981, pero Dozier proporcionó un lúcido ejemplo de lo que era: «La capacidad de percibir y expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los demás» (Mayer, Salovey y Caruso, 2000, p. 396; para un análisis en profundidad acerca de las diversas definiciones de la inteligencia emocional, véase capítulo 2). La experiencia de Dozier ilustra la inteligencia emocional en acción. Percibió adecuadamente las reacciones emocionales de sus captores y comprendió el peligro que esas reacciones implicaban para él. Primero fue capaz de regular sus propias emociones y, al expresarlas de manera eficaz, pudo regular las de sus captores.

La experiencia de Dozier no sólo aclara lo que los colaboradores de este libro quieren decir con “inteligencia emocional”, sino que también demuestra la manera en que la inteligencia emocional puede ayudar a las personas a ser más eficaces en su trabajo. No obstante, la situación de Dozier era extrema e inusual. ¿Hasta qué punto es importante la inteligencia emocional en los trabajos y situaciones laborales típicas en las que se desenvuelven las personas? ¿Cuál es la relación entre inteligencia emocional y eficacia organizativa? Y finalmente, ¿puede enseñarse la inteligencia emocional? Y si fuese así, ¿cómo?

El impacto de la IE en la eficacia organizativa

Si nos fijamos con atención en cualquier factor que influye en la eficacia organizativa, descubriremos que la inteligencia emocional desempeña un papel. Por ejemplo, mientras acabamos este libro, Estados Unidos continuaba inmerso en un período de prosperidad y crecimiento económico sin precedente. El inconveniente de esta afortunada circunstancia para muchas organizaciones es que cada vez les resulta más difícil retener a los buenos empleados, en particular a aquellos con las habilidades que importan en una economía de alta tecnología. Así pues, ¿cuáles son los aspectos más importantes de una organización para seguir contando con los mejores empleados? Un estudio de la Gallup Organization sobre 2 millones de empleados en 700 empresas reveló que el tiempo que un empleado permanece en una empresa y su productividad estarán determinados por su relación con su supervisor inmediato (Zipkin, 2000). Otro estudio cuantificó este efecto con mayor profundidad. Spherion, una firma de recursos humanos y asesoría de Fort Lauderdale, Florida y Lou Harris Associates, descubrió que sólo el 11% de los empleados que calificaban a sus jefes de excelentes afirmó que probablemente buscarían otro empleo durante el año siguiente. No obstante, el 40% de los que calificaron a sus jefes a la baja afirmó que probablemente se despedirían. En otras palabras, los trabajadores con buenos jefes se muestran cuatro veces menos inclinados a despedirse que aquellos que padecen malos jefes (Zipkin, 2000).

¿Qué es lo que tienen los jefes que tanto importa en su relación con los empleados? ¿De qué habilidades deben hacer gala para evitar que sus empleados se despidan? Los más eficaces son aquellos que cuentan con la habilidad de darse cuenta de cómo se sienten sus empleados en su situación laboral y de intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o insatisfechos. Los jefes eficaces también son capaces de manejar sus propias emociones, con el resultado de que los empleados confían en ellos y se sienten bien al trabajar a su lado. En pocas palabras, los jefes cuyos empleados se quedan son aquellos que dirigen con inteligencia emocional.

Cuando les pido a los empleados y a sus jefes que identifiquen los mayores desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones, suelen mencionar los siguientes:

Las personas deben afrontar grandes y rápidos cambios.Las personas deben ser más creativas a fin de impulsar la innovación.Las personas deben manejar enormes cantidades de información.La organización necesita aumentar la fidelidad de los clientes.Las personas deben estar más motivadas y comprometidas.Las personas deben trabajar mejor juntas.La organización debe utilizar mejor los talentos especiales disponibles en una fuerza laboral diversa.La organización debe identificar líderes potenciales entre sus filas y prepararlos para ascender.La organización debe identificar y reclutar a los más dotados.La organización debe tomar buenas decisiones acerca de nuevos mercados, productos y alianzas estratégicas.La organización debe preparar a las personas para desempeñar puestos en el extranjero.

Ésas son las necesidades más acuciantes a las que deben enfrentarse todas las organizaciones hoy en día, tanto del sector público como del privado. Y prácticamente en todos los casos, la inteligencia emocional tiene que desempeñar un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades. Por ejemplo, afrontar a los grandes cambios requiere, entre otras cosas, de la habilidad de percibir y comprender el impacto emocional del cambio en nosotros mismos y en los demás. Para ser eficaces a la hora de ayudar a las organizaciones con los cambios, los líderes deben, en primer lugar, ser conscientes y manejar sus propias sensaciones de ansiedad e incerteza (Bunker, 1997). A continuación deben ser conscientes de las reacciones emocionales de otros miembros de la organización y actuar para ayudar a la gente a que lidie con dichas reacciones. Al mismo tiempo, en este proceso de afrontar con eficacia los grandes cambios, otros miembros de la organización deben implicarse de manera activa en el seguimiento y manejo de sus reacciones emocionales y las de los demás.

Consideremos otro desafío que pudiera parecer menos emocional que muchos de los que aparecen en la lista. ¿Qué papel desarrollaría la inteligencia emocional a la hora de ayudar a los líderes de una organización para que adopten decisiones adecuadas acerca de nuevos productos, mercados y alianzas estratégicas? Realizar dichas decisiones requiere de algo más que inteligencia emocional. Es necesario contar con buena información, que debe ser analizada utilizando las herramientas más sofisticadas posibles. No obstante, a fin de cuentas, la información y los datos casi nunca proporcionan una respuesta clara. Pueden cuantificarse muchas e importantes variables pero no todas. Las herramientas analíticas pueden organizar gran parte de la información necesaria obtener una imagen clara y coherente, pero casi siempre queda cierta ambigüedad, que requiere de conjeturas. Llega un momento en que los líderes de la organización deben confiar en su intuición o visceralidad, que a veces señalarán en la dirección correcta y otras en la equivocada. Los líderes que suelen manifestar sensaciones que apuntan en la dirección correcta son los que cuentan con el conocimiento de por qué reaccionan como lo están haciendo. Son los que han aprendido a discriminar entre las sensaciones que son irrelevantes y confusas y las que dan en la diana. Dicho de otro modo, la inteligencia emocional les permite afinar las intuiciones más acertadas y útiles a la hora de tomar decisiones difíciles.

La inteligencia emocional influye en la eficacia organizativa en varias áreas:

Contratación y conservación del empleadoDesarrollo de talentoTrabajo en equipoCompromiso, estado de ánimo y salud del empleadoInnovaciónProductividadEficaciaVentasIngresosCalidad de serviciosClientela fielCliente o estudiante resultante

La influencia de la IE empieza a percibirse en la conservación y la contratación del talento. Por ejemplo, como señala Claudio Fernández-Aráoz en el capítulo 8, la medida en la que se tiene en cuenta la inteligencia emocional de los candidatos a la hora de realizar las contrataciones de altos ejecutivos tiene un impacto muy significativo en el éxito o fracaso final de esos ejecutivos. La inteligencia emocional del tutor, jefe, o de un compañero, influye en el potencial de una relación con esa persona para ayudar a los miembros de la organización en el desarrollo y uso del talento crucial a fin de lograr eficacia organizativa (véase capítulo 10 para un análisis más amplio sobre la inteligencia emocional y el desarrollo del talento).

Hasta el momento hemos hablado de la inteligencia emocional individual. Sin embargo, también es posible pensar en la inteligencia emocional como un fenómeno grupal. Como explican Vanessa Druskat y Steven Wolff en el capítulo 6, existen grupos emocionalmente inteligentes de la misma manera que existen individuos emocionalmente inteligentes. Druskat y Wolff sugieren que los equipos emocionalmente inteligentes muestran el tipo de cooperación, compromiso y creatividad que resultan cada vez más importantes para la eficacia organizativa. Además, demuestran que aunque la inteligencia emocional de los miembros individuales contribuye al nivel de inteligencia emocional del grupo, también éste cuenta con otras fuentes de IE. Asimismo, al igual que el individuo emocionalmente inteligente contribuye a la IE del grupo, la IE del grupo contribuye a la IE de sus integrantes. Las personas que forman parte de grupos emocionalmente inteligentes se convierten en individuos más inteligentes emocionalmente.

Muchas de las maneras con los que la IE influye en la eficacia organizativa son sutiles y difíciles de cuantificar. Sin embargo, como Lyle Spencer demuestra en el capítulo 4, ahora podemos estimar con mayor precisión que antes la utilidad económica de la IE en las organizaciones y empresas. Y los resultados de estos análisis concuerdan con nociones de sentido común: las competencias asociadas con la IE desempeñan un importante papel a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones y empresas.

Fuentes de IE en las organizaciones

Si la inteligencia emocional individual y grupal contribuye a la eficacia organizativa, ¿en qué contribuye la organización a la inteligencia emocional individual y grupal? Se trata de una pregunta especialmente importante para cualquiera que desee utilizar el poder de la inteligencia emocional en la mejora organizativa. La Figura 1.1 presenta un modelo que apunta algunos factores generales que existen en las organizaciones y que contribuyen a la inteligencia emocional. Quienes deseen ayudar a los individuos y grupos a ser más inteligentes emocionalmente pueden utilizar este modelo como punto de partida.

La inteligencia emocional, como señaló Goleman (1995) en su primer libro sobre el tema, emerge sobre todo a través de las relaciones. Al mismo tiempo, la inteligencia emocional afecta a la calidad de esas relaciones. Kram y yo mismo (capítulo 11) señalamos que tanto las relaciones formales como las que se producen de manera natural en las organizaciones, contribuyen a la inteligencia emocional. Las relaciones pueden ayudar a las personas a ser más inteligentes emocionalmente aunque no estén preparadas para ello. El modelo sugiere que en última instancia cualquier intento de mejorar la inteligencia emocional en organizaciones y empresas dependerá de las relaciones. La formación organizada o las políticas de recursos humanos también pueden afectar a la inteligencia emocional a través de su efecto en las relaciones entre individuos y grupos en la organización.

Figura 1.1: